Unitățile de producție din oțel rusesc se îndreaptă către un sistem de motivație bazat pe indicatori slabi. Fabricare Lean și Deșeuri. Defecte Ftt calculul indicatorului este acceptat de la prima prezentare

Dorim să mulțumim departamentului de comunicare internă și media corporativă al Severstal pentru furnizarea acestui material.

Începând cu 1 ianuarie 2015, cuptorul cu cocs și explozie, fabricarea oțelului și producția de produse tubulare și plate (cu excepția secțiunii în formă de rulouri și a lui Sheksna TPZ - vor fi schimbate începând cu luna martie), producția de produse tubulare va începe să funcționeze într-un nou sistem de stimulare.

Aceasta înseamnă că principalele fluxuri de producție vor fi concentrate în principal pe nevoile clienților și îndeplinirea comenzilor, mai degrabă decât pe volum.

Distribuitorii secțiunii au lucrat deja la sistemul de indicatori slabi timp de un an, care prezintă rezultate bune

Piața clienților

Concurența pe piața oțelului se intensifică în mod constant și trece la oferta de produse ”, explică Yegor Rybin, senior manager al Centrului de Dezvoltare a Sistemului de Afaceri. - Un producător care produce metal de înaltă calitate și îl livrează la timp are toate șansele să câștige lupta pentru un client.

Acum, o parte din subdiviziunile Russian Steel funcționează în continuare conform unui sistem bazat pe principiile „push”. Fiecare atelier are un plan de producție și, adesea, clientul este nemulțumit, deoarece accentul se concentrează mai mult pe volume decât pe îndeplinirea comenzii.

Salariile angajaților vor depinde direct de punerea în aplicare a țintelor slabe. Cu cât sunt mai buni, cu atât este mai mare salariul. În același timp, colegii din redistribuire vor îndeplini obiective convenite, ceea ce va face ca munca să fie cu adevărat bazată pe echipă.

Noul sistem de stabilire a obiectivelor presupune un accent clar pe îndeplinirea comenzilor pentru client. Pe parcursul activității echipei, vor fi evaluați indicatori precum OTIF (livrare la timp), timp de plumb (timp mediu de la acceptarea comenzii până la transferul acestuia către client) și FTT (prima dată bună).

Mai multe divizii au finalizat deja un an pe sistemul de indicatori slabi. Pionier în acest proiect a fost producția de produse lungi, care au dat rezultate bune în 2014. De exemplu, FTT a variat de la 93 la 95 la sută.

Lanț eficient

În același timp, este foarte important să se stabilească producția fără pierderi - să se construiască un lanț, astfel încât să nu fie pierdut timp și resurse la niciuna dintre legături. Doar în acest caz costul de producție la fiecare redistribuire va fi minim, ceea ce înseamnă că profitul din vânzarea sa va crește. În acest caz, indicatorul FTT va ajuta la controlul abaterilor.

Este important să implementăm controlul fluxului de la capăt la capăt, astfel încât legăturile din lanț să funcționeze în ansamblu - explică Yegor Nikolaevici. - Acest lucru va satisface cerințele clienților.

De exemplu, dacă o companie promite unui client o dată de livrare specifică pentru produse, aceasta va deveni un avantaj competitiv pe piața internă. Timpul scurtat va face posibilă procesarea cererilor suplimentare, ceea ce înseamnă extinderea geografiei vânzărilor.

Anastasia Chikisheva

În fabricația slabă, există un termen care se numește. Acestea sunt pierderi.

Fondatorul producției lean, Taiichi Ohno, a spus cândva: „Tot ce facem este să analizăm perioada de timp, din momentul în care clientul ne-a dat comanda până la punctul în care primim bani. Și scurtăm acest interval de timp eliminând deșeurile fără valoare adăugată. ”

În general, putem spune că aceasta este definiția cea mai clară a ceea ce se întâmplă atunci când aplicăm toate numeroasele metode și tehnologii de fabricație slabă. Singurul scop al cererii lor este de a reduce perioada de timp de la primirea unei comenzi la primirea banilor.

În diferite domenii de activitate, o astfel de perioadă de timp poate începe și se încheie în diferite momente, de exemplu, în fabricarea contractelor, uneori clientul dă imediat banii și apoi așteaptă mult timp și, nefericit, să fie gata comanda, apoi este necesar să se analizeze perioada „inversă” - de la primire bani înainte de transferul produsului finit către client, în alte cazuri, această perioadă include reînnoirea stocului redus de depozit, pe care clientul l-a preluat și l-a plătit imediat, etc.

Dar, indiferent de lanțul de acțiuni care duce la obținerea clientului de ceea ce are nevoie, există întotdeauna o pierdere în el.

Nivelul „normal” al pierderilor pentru producția modernă este astfel încât, prin comparație, eficiența unui motor cu ardere internă arată ca un rezultat ideal.

Pentru industriile tradiționale, proporția de timp în care este prelucrat un produs este o fracțiune de la sută din timpul total. Poate fi 0,5% sau 0,003%. Uneori, în timpul evaluărilor primare, valorile sunt obținute în intervalul 15-40%%, dar în analiză se dovedește aproape întotdeauna că acesta este un alt caz de autoamăgire.

Ce se întâmplă în restul timpului?

Taiichi Ohno a întocmit o listă cu 7 tipuri de pierderi, despre care vom discuta mai jos. Există și alte tipuri de pierderi, dar cu siguranță nu le veți vedea așa cum a descris Ohno - în procesul „de la ordonarea la primirea banilor”.

Deci ce este această pierdere?

  1. Defecte
  2. Stocuri
  3. Mișcarea oamenilor
  4. Materiale în mișcare
  5. Așteptări
  6. Supraprocesare
  7. Supraproducţie

Fiecare tip de deșeuri se împletesc cu celelalte - inventarul duce adesea la așteptări, mișcarea materialelor este însoțită de mișcarea oamenilor ș.a. Diferite industrii au propriile lor „machete” - care pierderi sunt mai mari și care sunt mai mici.

Cel mai interesant este că unele pierderi în afara logicii de fabricație slabă sunt considerate „utile” și chiar uneori apar consumatorului ca un avantaj competitiv. Să încercăm să ne dăm seama dacă acest lucru este chiar așa.

Defecte

De mult timp folosesc această definiție:

"Producția de produse de calitate scăzută, prezența defectelor, informații incorecte, modificări ale produsului în stadiul de producție, inspecția defectelor."

Este important să înțelegem că, atunci când vine vorba de căsătorie sau defecte, vorbim de obicei despre două tipuri de defecte - corectabile și ireparabile. Al doilea tip de imperfecțiuni după descoperire duce la faptul că aruncați pur și simplu partea, componentul, materialul sau produsul defect. Ori eliminați sau trimiteți pentru reciclarea materiilor prime. Primul tip de deficiențe duce la faptul că este lansat un ciclu întreg de „revizuire” - lucrare suplimentară care vă permite să eliminați sau să reduceți deficiențele la un „minim acceptabil”.

În ceea ce privește refacerea căsătoriei, există ceva în comun între „Defecte” și „Overhandling”, dar, deocamdată, voi omite acest subiect - importantul nu este la ce tip aparține această pierdere, ci o putem identifica ca o pierdere.

În acest sens, există un număr mare de acțiuni care sunt legate de defecte, dar adesea nu sunt percepute de participanții la proces ca pierderi, adică. ca acțiuni care nu creează valoare.

Voi începe cu unul simplu - procesarea materiilor prime de calitate scăzută.

De obicei, aceste procese necesită fie eforturi suplimentare din partea lucrătorilor (îndreptați îndoirea, sortați potrivirea și așa mai departe), sau resurse energetice suplimentare (curățare de la impurități, perfecționare suplimentară la o stare de înaltă calitate), sau o scădere a vitezei de procesare (scăderea vitezei strungului datorită calității slabe suprafetele pieselor).

În producție, oamenii ar putea să nu perceapă aceste acțiuni drept pierderi, deoarece le permit „să stoarcă maximul” din materiile prime disponibile, chiar dacă sunt rele și „fără valoare”. Dar dacă priviți fluxul valoric dintr-un punct din care puteți vedea nu doar producția care funcționează cu materiile prime pe care le-a obținut, ci și blocul de achiziții, puteți vedea că materiile prime de calitate scăzută nu au apărut exact așa, ci pentru că cineva nu a făcut o treabă bună. Acesta ar putea fi un manager de achiziții care nu a găsit materii prime de înaltă calitate sau un manager care a luat o decizie de a cumpăra materii prime, evident, de calitate inferioară, „vom prelucra în continuare” sau un furnizor evaluator care nu a evaluat pericolul de a cumpăra materii prime de la un furnizor neverificat (sau slab verificat).

În general, în orice caz, un proces a avut loc într-un eșec, care a dus în final la prelucrarea materiilor prime de calitate inferioară, care (prelucrarea) la un nivel inferior poate părea deloc o pierdere, ci o muncă foarte utilă.

Al doilea, mai confuz din punct de vedere al „punctului de vedere cotidian”, cazul - controlul calității.

Toate eforturile de control al calității sunt deșeuri.

Ni se spune că clientul nu dorește să primească produse defecte, așa că trebuie să verificăm totul cu atenție.

Neadevarat. Clientul nu „vrea să nu primească produse defecte”, nu vrea să le facem deloc.

Dar situația este fără speranță. Dacă compania, prin procesele sale, nu este capabilă să atingă nivelul de calitate necesar pentru client, este obligată să stabilească procese de control al calității pentru a se asigura că clientul nu primește produse care nu sunt satisfăcute de calitate.

„Dar ar fi mai bine dacă ai face totul bine prima dată și nu ar trebui să verifici calitatea”.

Problema este că acest punct de vedere „aruncă o umbră” tuturor angajaților implicați în controlul calității - de la controlori la directorul de calitate. Toți aceștia, din punct de vedere al producției slabe, fac lucrările inutile pentru client.

Nu, nu mă înțelegeți greșit: controlul calității este o muncă extrem de importantă pentru o companie producătoare. Dar este și o pierdere din punctul de vedere al clientului.

Fiecare controler este important pentru producător și inutil din punct de vedere al clientului.

Dar producătorul, care consideră că controlorii săi sunt participanți foarte importanți la proces, își schimbă adesea punctul de vedere către client și obișnuiește să creadă că controlorii și clientul sunt foarte necesari.

În acest caz, apare o reclamă în care este prezentat un produs alimentar și ca o „caracteristică suplimentară”, ei spun: „Realizăm controlul calității de cinci ori!”, De parcă ar fi atât de mișto încât ar trebui vorbit despre un avantaj competitiv - spun ei, niciun concurent nu are așa ceva!

Cred că primul concurent care ghicește să lanseze o reclamă de genul „nu avem un singur inspector de calitate și vom plăti un milion de ruble pentru orice defect pe care îl găsiți” se va sufoca din cauza cererii pentru produsele lor.

Există încă multe subtilități diferite în atribuirea anumitor procese unor defecte, dar aceste două - procesarea materiilor prime de calitate scăzută și controlul calității - în experiența mea, cel mai adesea se referă în mod incorect la „acțiuni care creează valoare”.

Cum se măsoară defectele

Pentru „căsătoria finală”, indicatorul este cunoscut - împărțiți numărul de produse bune la numărul total de produse făcute (atât bune, cât și rele) - și veți obține un indicator numit proporția de produse de calitate.

Dacă împărțiți numărul de produse defecte la numărul total de produse făcute, obțineți „cota de respingeri”.

Dar, dacă sistemul de control al întreprinderii este foarte „pompat” și majoritatea defectelor pot fi revizuite, atunci „ponderea defectelor” va fi neglijabilă, chiar dacă jumătate din întreprindere este angajată în procesarea defectelor. Prin urmare, „rata căsătoriei” nu reflectă întotdeauna starea reală cu defecte.

Un indicator mai obiectiv este ceea ce în literatura de limbă engleză se numește FTT - prima dată prin jgheab, iar în rusă se numește puțin stângaci „prima dată”, sau „prima dată” (care nu este, de asemenea, foarte fain, pentru că "Prezentare" ... Cui? Pentru inspectorul Departamentului de Control al Calității, desigur!). Acest indicator este calculat ca raportul dintre produsele recunoscute de înaltă calitate de la prima dată la numărul total de produse fabricate. Adică, de exemplu, un produs care a primit un defect corectabil este considerat nepotrivit pentru calcularea FTT, deși ulterior poate fi modificat și trimis clientului într-o formă adecvată.

Ce arată FTT? Ce proporție de produse este de fapt fabricată în conformitate cu tehnologia de înaltă calitate, fără abateri și, în consecință, la care este posibil să se aplice cumva metode tradiționale de calcul al prețului costului. Dacă rata de deșeuri este de 0,5% și FTT nu depășește 65%, aceasta înseamnă că fiecare al treilea produs a fost modificat într-un fel sau altul, adică. în timpul producției sale, au fost aplicate resurse suplimentare (pe lângă planificate) - materiale, timpul unei persoane sau echipamente, eforturi umane sau resurse suplimentare de energie. Adică, totul este rău. Deși în aparență - totul este destul de decent, doar o jumătate de procent din căsătorie.

Diferența dintre „ponderea produselor de calitate” și FTT arată doar amploarea „problemelor ascunse”, ceea ce înseamnă că dacă vizează îmbunătățirea calității procesului (și rezultatul acestuia, ca rezultat), atunci trebuie să treceți de la calcularea procentului de resturi la calcularea FTT. Este necesar să identificăm cauzele abaterilor corectate și să le eliminăm. Implicarea de inspectori suplimentari, desigur, va permite păstrarea cotei de defecte la un nivel scăzut, dar, în același timp, întreprinderea va mai cheltui o mulțime de resurse suplimentare pentru refacerea produselor.

Consecința eliminării defectelor

Deming a fost unul dintre primii care a descoperit că produsele de înaltă calitate pot costa mai puțin decât cele de calitate inferioară. Iar motivul acestui fenomen este că costul reelucrării și costul sistemului de control sunt incluse în prețul produselor de calitate scăzută. Dacă nu faceți o căsătorie, nu este necesar să păstrați inspectori suplimentari (sau niciun inspector în general) și nu este necesar să cheltuiți resurse suplimentare pentru refacerea produselor defecte. Aceasta înseamnă că costul produselor care sunt produse de înaltă calitate pentru prima dată și fără nicio excepție va fi, evident, mai mic decât costul produselor, în a cărui producție este permisă prezența „defectelor interne”.

Aceasta este o consecință interesantă a luptei pentru calitatea produselor sută la sută.

Mulți oameni cred că este imposibil să obținem o calitate sută la sută. E corect. Dar este destul de posibil să atingem un astfel de nivel de calitate care să fie acceptat de client la fel de bine în 100% din cazuri. Exemple în acest sens pot fi găsite.

In concluzie

Aș dori să aud și alte exemple de pierderi, cum ar fi „defecte”, care din diverse motive sunt considerate „utile”, dacă aveți așa ceva - lăsați un comentariu la notă.

Restul tipurilor de pierderi vor fi dedicate notelor lor.

Fig. 3. Schema paredto a revenirilor primare ale serpentinei.

Ca urmare a brainstorming-ului comun, s-a construit o diagramă Ishikawa pe problema „Returnarea pieselor pentru revizuire după operațiunile„ Finishing ”(Fig. 3) și o analiză a stării procesului de perfecționare, motive pentru revenirile revizuirii prin rugozitate și scheme de control.

A CINCI CITIRI CARNOVSKY. Colecția de lucrări

Fig. 4 Diagrama Ishikawa cu privire la problema "Întoarcerea pieselor pentru revizuire după operație" Finishing "

Diagrama Ishikawa (Fig. 4) arată clar că majoritatea problemelor au fost identificate în secțiunea „Personal”, și anume

- regulamentul privind remunerația lăcătușilor este întocmit astfel încât executantul să nu aibă motivații să predea piese din prima prezentare. Fiecare angajat se străduiește să completeze detaliile „la timp” și, după cum au arătat observațiile, se grăbește și transferă o parte din responsabilitatea controlului detaliilor personalului departamentului de control al calității. Ca urmare a analizei documentației din spate, s-a înregistrat că au existat 2 întoarceri din secțiunea de înfășurare a fibrei optice din cauza unei nepotriviri a rugozității și a 2 protocoale de cercetare, unde un defect de fabricație a fost recunoscut ca fiind cauza ruperii fibrelor din cauza nepotrivirii rugozității bobinei cu cerințele documentației de proiectare. Inclusiv din aceste condiții, angajații departamentului de control al calității, care simt o responsabilitate sporită, atunci când

________________________________________________________

A CINCI CITIRI CARNOVSKY. Colecția de lucrări

exercitând controlul, a încercat să fie reasigurat. Și cu cea mai mică îndoială că rugozitatea suprafeței nu a îndeplinit cerințele documentației de proiectare, bobina a fost returnată pentru revizuire. Datorită lipsei eșantioanelor de control și incapacității de a măsura suprafețele greu accesibile, utilizând profilograf, revenirile au avut loc la nivelul senzațiilor subiective precum „like - dislike”, și nu pe baza „corespunde CD - nu corespunde cu CD”, ceea ce a dat naștere unor dispute aprinse între interpreți și controlori.

4. Planificare și implementare

După analizarea cauzelor problemelor, au fost prezentate următoarele indicații pentru a elimina aceste inconsistențe:

1. Minimizarea evaluării subiective a rugozității de către personalul departamentului de control al calității.

2. Elaborarea de metode tehnologice alternative pentru formarea rugozității necesare.

3. Dezvoltarea și testarea de noi metode de motivare a performanților care vizează îmbunătățirea calității produselor.

Toate activitățile au fost planificate și a fost elaborat un plan

funcționează în graficul Gantt (Fig. 5).

Fig. 5 Planul de acțiune din graficul Gantt

4.1 Pentru a minimiza abordarea subiectivă a operațiunilor de control, în conformitate cu programul de lucru,

________________________________________________________

A CINCI CITIRI CARNOVSKY. Colecția de lucrări

împreună cu reprezentanții magazinului clienților, designeri, tehnologi și reprezentanți ai departamentului de control al calității. Rezultatul acestui eveniment a fost actul de atestare a eșantionului de control și ajustarea proiectării și a documentației tehnologice, deoarece în cursul proiectului au fost dezvăluite cerințe inutile pentru rugozitatea suprafețelor individuale ale bobinei din documentația de proiectare.

4.2 Următoarea direcție pentru optimizarea operației de „finisare” a fost căutarea unor metode tehnologice alternative pentru formarea rugozității suprafeței. Datorită inaccesibilității pentru lustruirea mașinilor, procesul tehnologic curent folosește lustruirea manuală, ceea ce necesită mai mult de 25% din timpul total de fabricație a bobinei. Pentru a optimiza această direcție de soluționare a problemei, tehnologii și-au propus să efectueze vibrarea mai multor probe de test în loc de lustruire manuală. Rezultatul acestor activități a fost o singură bobină, a cărei finisare a fost obținută prin vibrarea uscată prin vibrare. Verificarea conformității bobinei cu documentația de proiectare a dat o evaluare pozitivă și s-a decis includerea acestui echipament în planul de achiziții pentru anul următor și studierea implementării acestei operațiuni de cooperare, înainte de achiziționarea acestui echipament în conformitate cu planul de achiziții. Din punct de vedere al creșterii productivității, această metodă de formare a suprafeței, în comparație cu procesul tehnologic actual, este de mai mult de 5 ori profitabilă și va permite, atunci când această operațiune este introdusă în procesul tehnologic, reduce timpul de producție al unei bobine cu aproximativ 20%.

4.3 Pentru a motiva angajații, care vizează livrarea produselor de la prima prezentare, s-a decis legarea părții variabile a salariului cu

________________________________________________________

A CINCI CITIRI CARNOVSKY. Colecția de lucrări

indicatori de calitate, în cazul nostru, cu un indicator cheie individual „acceptare de la prima prezentare” sau „FTT”. Motivarea angajaților pe baza indicatorilor cheie, spre deosebire de salariul de bază, este axată pe realizarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale companiei, „motivând angajatul să își îndeplinească sarcinile de serviciu”. Și salariul este un salariu lunar fix.Sistemul de formare a părții variabile a monedei

remunerația bazată pe indicatorii cheie de performanță stimulează angajatul să obțină rezultate individuale ridicate, precum și să-și sporească contribuția la rezultatele și realizările colective, la realizarea obiectivelor strategice ale companiei. În același timp, indicatorii KPI din sistemul de formare a părții variabile a salariului bazat pe KPI ar trebui să fie destul de simple și de înțeles pentru angajați, iar dimensiunea părții variabile a pachetului de compensare ar trebui să fie justificată economic. Conform teoriei procedurale complexe a motivației lui Porter-Lawler, „nivelul efortului este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va implica într-adevăr un anumit nivel de recompensă”.

Pe baza cerințelor de mai sus pentru simplitatea și eficiența calculului, a fost determinat indicatorul - acceptarea de la prima prezentare. Scopul acestei metrici este de a monitoriza dacă un contractant produce articole corect prima dată. Unii oameni tind să considere acest indicator ca un indicator de calitate, întrucât urmărește deșeurile, respingerile, reelaborarea și reparațiile. Dar B. Muskell propune să îl considere ca un indicator al eficienței funcționării standardizate a celulelor: „FTT arată procentul de produse fabricate într-o celulă, fără a fi nevoie de refacere, reparare sau respingere. Dacă sunt respectate reglementările privind munca standardizată,

________________________________________________________

A CINCI CITIRI CARNOVSKY. Colecția de lucrări

produsul va fi fabricat corect prima dată, iar FTT va fi 100%. ” Reducând FTT, nu numai că îmbunătățim calitatea produselor, dar și reducem pierderile în acest proces.

FTT este calculat folosind următoarea formulă:

Datele necesare pentru calcularea FTT sunt colectate din mărcile din pașaportul de calitate al lucrătorului. Conform regulamentului „privind pașapoartele de calitate”, fiecare angajat, care prezintă un produs pentru o operațiune de inspecție împreună cu documentația însoțitoare, trebuie să furnizeze un pașaport de calitate. Dacă un angajat al departamentului de control al calității a găsit defecte, atunci se face o înregistrare corespunzătoare, iar partea este returnată, dacă partea corespunde documentației tehnice, se face o înregistrare "Livrată la prima prezentare" În fiecare lună, administratorul site-ului colectează aceste date și, pe baza acestora, calculează o remunerație monetară suplimentară, care este determinată de următoarea formulă:

Pe site-ul pilot pentru implementarea acestei inițiative, s-a decis ca acest bonus suplimentar să fie plătit pe deasupra tuturor celorlalte părți ale salariului, de fapt, aceasta a fost o creștere a salariului, dar cu o ușoară limitare - bonusul nu este plătit dacă TTF este mai mic de 70%.

5. Rezultatele implementării

Astfel, datorită măsurilor implementate în producția mecanică, a fost posibilă „îmbrăcarea” unei legături înguste (secțiunea de control): numărul pieselor care așteaptă inspecția a scăzut cu 90%, existând o tendință suplimentară de scădere, parametrul FTT pentru bobină prin

________________________________________________________

A CINCI CITIRI CARNOVSKY. Colecția de lucrări

suprafața lăcătușului a devenit egală cu 95%. Cheltuielile optime ale fondului timpului de lucru al personalului Departamentului de control al calității au dat o creștere a productivității muncii egală cu 31% (a se vedea Fig. 6) În primul rând, acest lucru a devenit posibil datorită fabricării unei bobine de control, care a redus la minimum subiectivitatea în timpul operațiunilor de control. S-a decis, de asemenea, să se facă probe de control pentru alte părți, unde s-a pus întrebarea despre imposibilitatea utilizării metodelor de control obiective pentru a evalua rugozitatea.

Fig. 6 Fotografie a timpului de lucru al unui angajat al Departamentului de calitate „După”

Dar cel mai important lucru în acest proiect este că unul dintre principalii indicatori ai contabilității Lean a fost testat și introdus în viața de zi cu zi - „evaluarea eficacității muncii standardizate”, sau FTT. Formula de calcul a acestui indicator a fost adaptată pentru caracteristici

________________________________________________________

A CINCI CITIRI CARNOVSKY. Colecția de lucrări

proces tehnologic asociat cu cicluri lungi de fabricație a pieselor. Piesa este prezentată operației de control și este contorizată în indicatorul FTT în funcție de operație și nu numai la sfârșitul ciclului de producție.

Fig. 7 Programul FTT cu luni după introducerea prevederilor privind bonusurile suplimentare.

Majoritatea companiilor încep să pună în aplicare producția slabă cu organizarea celulelor de producție slabă pilot. Acesta, potrivit practicantului american Lean Accounting B. Bagalli, este primul pas către producția slabă. Această etapă timpurie de slab necesită, în primul rând, o serie de schimbări în sistemele de contabilitate, control și contorizare. Acestea includ noi metrici de performanță pentru celulele Lean.

________________________________________________________

A CINCI CITIRI CARNOVSKY. Colecția de lucrări

În procesul proiectului implementat, este prea devreme să vorbim despre modificări cardinale ale indicatorilor într-un timp atât de scurt, dar așa cum arată statisticile din Fig. 7, a existat o tendință semnificativă de îmbunătățire a calității și de reducere a pierderilor precum costul căsătoriei sau costul corectării unei căsătorii. Pentru lucrătorii cu experiență, acest indicator a devenit o sursă de mândrie, iar pentru lucrătorii mai puțin calificați, a devenit o direcție de îmbunătățire în domeniul muncii.

Literatură

1. Elia M. Goldratt, Jeff Cox Scop. Proces de îmbunătățire continuă. Editura: "Popuri" 2009 500S.

2. Klochkov A.I. KPI și motivația personalului. O colecție completă de instrumente practice. [Resursă electronică]http://www.alldirector.ru/wp- conținut / încărcări / 2012/11 / KPI-% D0% B8- % D0% BC% D0% BE% D1% 82% D0% B8% D0% B2% D0% B0% D 1% 86% D0% B8% D1% 8F-% D0% BF% D0% B5% D1% 80 % D1% 81% D0% BE% D0% BD% D 0% B0% D0% BB% D0% B0.pdf(data tratamentului 10.30.2015)

3. Teoria motivației [Resursă electronicăhttp://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html

(data tratamentului 10.30.2015)

4. Maskell B., Baggali B. Practică contabilă slabă: management, contabilitate financiară și sistem de raportare în întreprinderile slabe. / Per. din engleza. - Moscova: Institutul pentru Studii Strategice Comprehensive, 2013 .-- 384 p.

5. Paretto V., Coursd`EconomiePolitique. Droz, Geneva, 1896

6. Al patrulea CITIRI CHARNOVSKY. Colecția de lucrări. Materialele celei de-a IV-a conferințe științifice internaționale privind organizarea producției. Moscova,5-6 decembrie 2014 - M .: „Asociația controlorilor” NP; Absolvent School of Engineering Business, 2014 .-- 460s

________________________________________________________

A CINCI CITIRI CARNOVSKY. Colecția de lucrări

COMPLEX DE SOFTWARE ȘI HARDWARE PENTRU ANALIZĂ NTRUSIVĂ A EFICIENȚEI ECHIPAMENTULUI ȘI A ANGAJATORILOR ÎNTREPRINDERII

K.S. Artemiev

Director general

Ltd „Bravo Motors”, Astrakhan[email protected]

ÎN articolul descrie metodele existente de control numeric și hardware ale eficienței echipamentelor și angajaților din întreprindere și propune o nouă metodă bazată pecontrol hardware-software și analiza ciclurilor de funcționare a echipamentelor, care nu necesită oprirea sau modificarea echipamentelor pentru implementarea acestuia.

Cuvinte cheie: fabricație slabă, sisteme software și hardware, controlul producției, controlul angajaților.

COMPLEXE DE ANALIZĂ NININTRUSIVĂ DE SOFTWARE-SOFTWARE PENTRU PERFORMANȚA GENERALĂ A ECHIPAMENTULUI ȘI A ANGAJATORILOR LA ÎNTREPRINDEREA

CEO al Bravo Motors, LLC

[email protected]

Sunt descrise modalitățile de control numeric și hardware ale echipamentelor și performanța generală a angajaților la întreprindere

________________________________________________________


Buclă de calitate 1 Conferință „Reglementări de calitate și reglementare tehnică” Bucle de calitate Autocontrolul lucrătorului pe poziții până la Porțile de calitate Domeniul de control: 100% -Acordați un camion de înaltă calitate (construiți în calitate) -Produceți un vehicul de înaltă calitate pentru prima dată Căsătorie \u003d NU acceptați NU trimiteți volum control: 100% Loop de calitate2 Control în zona Quality Gate Audit Scopul controlului depinde de dinamica calității produsului. Bucla de calitate3 Bucla de calitate4 Scop: 0 defecte găsite după Bucla 1 Audit cu tz. consumator - APA Controlul calității produsului (APA) - Verificați calitatea unității / unității înainte de a o trimite la următoarea. poziție - Verificați în mod regulat problemele / defectele de pe tabloul de urmărire a problemelor (pentru maiștri, maiștri) - Lucrări conforme cu ROC - Urmăriți toate problemele - Interacționați cu producția atunci când este detectată o problemă / defect - Urmați „Procedura de interacțiune între controler și personalul de producție (lanț de ajutor) »Domeniul de control la fiecare schimb 1 mașină octombrie / 2011


Conferința „Reglare de calitate și tehnică” Bucla de calitate 1 AUTO-CONTROL Buclă de calitate 2 PORTE DE CALITATE Operator Performanță calitativă a operației de asamblare Confirmare de calitate: ștampila în KKS despre operația efectuată Fiabilitatea calității declarate. NU transmiteți transmiterea! 1. Verificarea calității operației efectuate 2.Fixarea defectelor pe placa de calitate Defector Eliminarea defectului de pe VC Master Observații despre cauzele defectelor și măsuri pentru rezolvarea acestora Controler 1. Definiți defectele 2. Porniți semnalul, informați defectul 3. Scrieți defectul pe placa de calitate 4. Opriți transportorul (dacă este necesar) 5. Porniți transportorul după ce eliminați defectul sau după ce luați o decizie.Eliminați defectul: -Pe portul de calitate - Pe transportor -În pozițiile ulterioare ANALIZA CAUZELOR DEFECTULUI Octombrie / 2011


Fiecare control de calitate a schimbului de mașini în numele „Consumatorului” - indicator APA Indicator de calitate APA (post de audit asemly) este un indicator care evaluează raportul dintre numărul de neconformități (defecte) detectate de produse în timpul inspecției, ținând cont de critica lor față de cantitatea de produse testate. Sursa de informații pe indicatorul ARA este rezultatul inspecțiilor zilnice ale curentului continuu. Controlul independent al inspecției calității produselor finite o dată la Saptamana MON. Mon. VT. însura JOI. Vineri Controlul inspecției independente a calității produselor finite o dată SHIFT Nici o identificare a unor defecte Repetabilitatea problemelor Un număr mare de defecte Mașinile defecte merg la consumator Procese stabile și stabile de control al calității Număr redus de refacere Localizare a problemelor în uzină Număr redus de reclamații și costuri conexe Conferință „Calitate și reglementare tehnică »Octombrie / 2011


Dispunerea postului ARA Locul întâlnirii Zona de inspecție auto Locul de muncă al auditorului Conferința octombrie / 2011 Conferința „Reglementări de calitate și tehnică”


Auditul produselor finite (ARA) Efectuarea controlului de calitate al ansamblului și echipamentului vehiculului selectat Selectarea și transferul vehiculului pe site-ul ARA pentru controlul inspecției Plasarea unei liste de probleme (defecte) identificate cu fotografii pe serverul FTР de la AVZ ftp: // / Departamente / Departamentul de control al calității ASP / CAR AUDIT Octombrie / 2011 Conferința „Calitatea și reglementarea tehnică”


Auditul produselor finite (ARA) AUDITUL AUTO Data Data plecării de la GSK Defecte detectate curent ARA ARA Distribuție pe divizii Număr defecte / ARA AVZPRZKD Defecte detectate curent ARA ARAARA Defecte ale curentului ARA DEFECTE ACTUALE ARAARA ACTUALĂ ARAARAApr. 31 mar, 3 15,3 116, 3 73, 4 1,35,3 8, 98,9 15 6,46, 4 aprilie 15.895,8 73.9 1,77 8,88,8 0,50,5 2,52,5 6,36.3 Reprezentare grafică a indicatorului ARA la standul produsului finit „ARA” Mutarea mașinii pe site-ul de rezervare (pentru revizuire, analiza defectelor ARA - AVZ ARA - PRZ ARA - NTC Completarea și trimiterea unei „fișe de urmărire a problemelor” (defect) pentru o descriere detaliată a defectului Conferința „Reglementări privind calitatea și tehnica” octombrie / 2011


Efectuarea unui audit al produselor finite (ARA) Completarea și trimiterea unei „fișe de urmărire a problemelor” (defect) pentru o descriere detaliată a defectului Acțiuni AUDIT DE CARE Descrierea detaliată a problemei (defect) Locul inspecției Descrierea problemei Schiță / fotografie 1. AVZ Scurgeri de ulei de la șuruburile capacului de ulei Data inspecției Specialist DK Ivanov Ora de inspecție Conferința „Reglementări de calitate și tehnică” octombrie / 2011


Efectuarea unui audit al produselor finite (ARA) Dezvoltarea și adoptarea de măsuri operaționale pentru localizarea și conținerea problemei (defect) Acțiuni de AUDIT CARE Măsuri prompte pentru localizarea și conține Măsuri pentru eliminarea cauzelor problemei (defect) MăsuriTerm MăsuriTerm Completați! Sidorov Responsabil timp CRITIC, DEVIAȚII de la TU - în termen de 3 ore SEMNIFICATIV, INSIGNIFICAT - în termen de 24 de ore Verificarea autovehiculelor, (componente) situate în GSK1 / 2, pentru prezența acestui defect Revelarea cauzelor, dezvoltarea acțiunilor corective și completarea Fișă de urmărire a numărului Octombrie / 2011 Conferință privind reglementările tehnice și de calitate


Efectuarea unui audit al produselor finite (ARA) AUDITUL AUTO Urmărirea eficienței măsurilor operaționale și corective dezvoltate Luarea în considerare a măsurilor operaționale și corective luate pentru problemele identificate (defecte) Urmărirea eficienței măsurilor operaționale pentru probleme identificate (defecte) Urmărirea eficienței măsurilor corective pentru problemele identificate (defecte) Conferință Reglementări de calitate și tehnice "octombrie / 2011


Standul Conferinței ANDON „Reglementări de calitate și tehnică” octombrie / 2011


Efectuarea unui audit al produselor finite (ARA) AUDITUL AUTO Alocarea responsabilității pe baza rezultatelor muncii cu probleme (defecte) identificate în timpul controlului de inspecție "ARA" Revizuirea eficacității măsurilor operaționale și corective asupra problemelor identificate (defecte) Monitorizarea zilnică a indicatorilor de calitate Conform rezultatelor controlului inspecției, TOP5 a fost determinat ținând cont de critica defectelor. Conferința „Regulamentul tehnic și de calitate” octombrie / 2011


2. Indicatorul de calitate FTT (prima dată prin) - un indicator care evaluează nivelul de producție de la prima încercare (adică produse care nu au necesitat revizuire suplimentară în afara procesului tehnologic). Sursa de informații pe acest indicator este SAP AvZ. Indicatorul este calculat zilnic în funcție de date pe zi și de la începutul anului: Conferința „Regulamentul tehnic și de calitate” octombrie / 2011


Septembrie / 2011 Indicatorul de calitate DPV (defecte pe vehicul) este un indicator care evaluează raportul dintre numărul de neconcordanțe (defecte) de mașini detectate în timpul producției și numărul de mașini asamblate în perioada de raportare. Conferința „Reglementări tehnice și de calitate”


Controlul inspecției calității produselor finite Fabrica de motoare AVZ Instalația cu cadru de presă Conferința „Reglementarea calității și tehnică” octombrie / 2011


Site-uri pentru controlul inspecției carcaselor de cabină și cadru (PRZ) Conferința „Reglementarea calității și tehnice” Zona de inspecție a cadrului auto Locul de muncă al auditorului Zona de inspecție a cadrului octombrie / 2011


Secțiunea pentru inspecția motorului și a transmisiei Zonă de inspecție a motorului Cutie de viteze Zona de inspecție Conferința locului de muncă al auditorilor „Regulamentul tehnic și de calitate” octombrie / 2011


Site-uri ale controlului inspecției cabine, poduri Locul de muncă al auditorilor Conferința „Reglementări de calitate și tehnică” octombrie / 2011 Zona de inspecție a cabinelor Zona de inspecție a podului




2.8. Cum evaluezi cât de frugal ești?

Diomidov Ilya Georgievich, Șef departament sisteme de calitate, RusPromAvto LLC

Condițiile devastării postbelice din Japonia au stabilit sarcina de a restabili viața socială, politică și economică liderilor întreprinderilor. O sarcină similară se confruntă acum cu șefii întreprinderilor ruse. Rusia rămâne din ce în ce mai mult în restul lumii în ceea ce privește eficiența producției și productivitatea muncii, rămânând în urmă în capacitatea de a gestiona costurile și calitatea. Bunurile industriale rusești și întreprinderile rusești de construcții de mașini devin din ce în ce mai puțin competitive pe piețele externe și interne pe an. Puteți căuta (și găsi) motivele pentru acest lucru în influența condițiilor și factorilor externi nefavorabili asupra afacerii interne, de exemplu:

  • particularitățile caracterului național;
  • puterea de cumpărare scăzută a populației;
  • situație defavorabilă pe piața mondială;
  • etc.

Influența unor astfel de factori este semnificativă, dar majoritatea companiilor și liderii lor nu sunt capabili să schimbe aceste condiții și să influențeze acești factori - la fel cum nu putem influența vremea și schimbările climatice globale.

Să încercăm să privim „în interior” afacerea și să încercăm să găsim modalități de creștere a competitivității acesteia pe baza experienței globale. Abordarea tradițională se bazează pe convingerea că competitivitatea costă mulți bani. De obicei, liderii de afaceri consideră că, pentru a îmbunătăți calitatea și a crește eficiența producției, este necesar, în primul rând, să cheltuiți mulți bani pentru achiziționarea celor mai noi echipamente, tehnologii și sisteme informatice, iar toate aceste cheltuieli, într-un fel sau altul, vor conduce la o creștere a costului de producție. Dar clientul de astăzi își dorește o calitate mai bună la un preț mai mic. În urmă cu mai bine de 30 de ani, managerii japonezi au descoperit că o calitate mai bună și un cost mai mic sunt compatibile. Dacă am îmbunătăți calitate de muncă În fiecare etapă a ciclului de viață al produsului, de la dezvoltarea conceptului de produs, prin proiectare, preproducție, producție, vânzări, marketing și servicii post-vânzare, costurile pot fi reduse semnificativ, îmbunătățind calitatea. Îmbunătățirea productivității înseamnă o mai bună utilizare a resurselor și o mai bună eficiență.

Filozofia Lean Manufacturing poate oferi asistență neprețuită șefului întreprinderii pe calea îmbunătățirii eficienței producției. Lean Manufacturing este o filozofie de fabricație care scurtează timpul dintre un client care plasează o comandă și expedie produsul finit și elimină deșeurile din lanțul valoric. Filozofia și principiile producției Lean în literatura de limbă rusă sunt descrise cel mai pe deplin în lucrările lui I. A. Baranov în articol oferă cele mai tipice rezultate ale aplicării principiilor producției Lean în practică:

  • Creșterea productivității cu 35%
  • Creșterea eficienței echipamentelor cu 25%
  • Eliberarea suprafeței de producție cu 35%
  • Eliberarea forței de muncă manuale cu 25%
  • Reducerea muncii în derulare cu 50%
  • Reduceți deșeurile cu 45%
  • Reduce ciclul de producție cu 50%
  • Costuri de transport reduse cu 45%
  • Reducerea timpului de schimbare cu 70%
  • Costuri reduse de neproducție cu 35%

Principiile de bază ale producției Lean care formează strategia de dezvoltare a afacerii sunt:

  • Eliminarea deșeurilor
  • Îmbunătățire continuă (Kaizen)
  • Focus pe client (Customerfocus)

Pierderile (deșeuri, Muda) din producția de Lean sunt de obicei înțelese ca:

  • Supraproducție de produse,
  • Inventare (stocuri de materii prime, stocuri de mărfuri finite, lucrări în curs),
  • Costuri de producție defecte, eliminarea defectelor și corectarea erorilor,
  • Lucru în exces (inutil) (lucrare care nu adaugă valoare produsului),
  • Mișcarea inutilă a materialelor, personalului și vehiculelor,
  • Insuficiența operațiunilor de producție (de exemplu, deplasarea inutilă a lucrătorilor în timpul operațiunilor)
  • Timpul de oprire și așteptarea, întârzierile la livrare sau livrările premature.

Pierderile sunt consecința unei anumite organizări a muncii la întreprindere și „ajustarea” proceselor implementate la întreprindere. Oricare ar fi motivele pierderilor (neregularitatea proviziilor, schimbarea tipului de produs, defectarea echipamentelor etc.), acestea sunt întotdeauna rezultatul imperfecțiunii și instabilității (variabilității) proceselor. Variabilitatea semnificativă a procesului crește probabilitatea producerii de produse defecte. Pentru a elimina (sau a reduce, dacă este imposibil de eliminat) deșeurile, este necesar să îmbunătățiți procesele. Astfel, atunci când stăpânești metodele de fabricație slabă, întregul set de instrumente al metodelor moderne de gestionare a calității se află la cerere, bazat, așa cum se știe, pe abordarea procesului (ideologia TQM, ISO 9000: 2000) și pe dorința de a reduce variabilitatea procesului (conceptul 6 Sigma).

Dacă conducerea întreprinderii a decis să urmeze calea de transformare a întreprinderii pe baza principiilor producției Lean, atunci este interesată să asigure eficacitatea procesului de transformare la întreprinderea sa. Indicatorii folosiți de management în toate etapele transformării pentru a evalua starea actuală a întreprinderii, la stabilirea obiectivelor și la luarea deciziilor de management, pot ajuta la rezolvarea acestei probleme. Indicatorii pentru evaluarea eficienței schimbării trebuie să fie dezvoltați și implementați în practică înainte de începerea lucrărilor la scară largă pentru transformarea organizației. Aceste valori vor ajuta la asigurarea atenției și a suportului vizibil pentru schimbare și transformare din conducerea de vârf a întreprinderii, ceea ce este necesar pentru a consolida succesul în gestionarea procesului de transformare a întregii organizații de afaceri, prin indicatori și politici cheie. Anand Sharma (Anand Sharma)în carte recomandă dezvoltarea de la șapte la zece indicatori ușor de înțeles ai eficienței operațiunilor întreprinderii și să le implementeze sistematic, începând cu secțiunile (diviziunile) care sunt pionieri în transformarea organizației. Noile valori de măsurare completează și înlocuiesc valorile vechi care au fost folosite înainte de procesul de transformare pentru a măsura performanța departamentelor și conducătorilor individuali. Noii indicatori folosiți ca criterii de evaluare a performanței ar trebui să fie simpli și de înțeles atât pentru managerii inferiori, cât și cei mijlocii și pentru managerii financiari ai întreprinderii.

Indicatorii folosiți de întreprinderile occidentale pot fi împărțiți în 2 grupuri mari:

  • Integral (indicatori complexi), care permit evaluarea stării generale a sistemului de producție a întreprinderii și impactul transformărilor în curs asupra funcționării întreprinderii sau a companiei „în general”
  • Indicatori specializați pentru evaluarea impactului acțiunilor de îmbunătățire specifice asupra proceselor de producție specifice.

Indicatori integrați (complexi):

Indicatorii integrali pentru evaluarea eficacității transformărilor includ astfel de indicatori generalizați de eficiență a producției, cum ar fi cifra de afaceri a stocurilor, volumul lucrărilor în curs în termeni monetari, producția pe angajat sau productivitatea muncii. Deoarece acești indicatori sunt bine cunoscuți, să analizăm mai detaliat pe indicatori mai puțin cunoscuți:

Capacitatea de a produce produse corect prima dată (FTTPrimul-Timp-PrinCapacitatea).

Arată ce proporție din toate produsele fabricate a fost produsă imediat în conformitate cu cerințele consumatorului. Un consumator poate fi considerat atât un consumator extern (client, cumpărător) cât și consumator intern (următorul loc de producție, depozit).

N în. \u003d numărul de articole introduse pentru prelucrare pe linia de producție (puse în producție la locul de producție).

N br. \u003d numărul de articole respinse în cele din urmă

Reprezentant. \u003d numărul de produse reprocesate

Rerun \u003d numărul de teste testate (suplimentare)

Nrem \u003d numărul de produse reparate (din numărul celor puse în producție)

De obicei, o perioadă de observare este aleasă o schimbare de lucru sau o zi de muncă.

FTT țintă \u003d 100%

Eficiență deplină a echipamentelor de producție (OEE -Per totalechipamenteficacitate)

Arată cât de eficient este utilizat un anumit echipament (sau un grup de echipamente, de exemplu, o linie de producție) la producerea unui anumit tip de produs sau un grup de produse.

Tpol \u003d timpul total de operare al echipamentului (timpul total de funcționare al echipamentului pe schimb)

Tcm \u003d ore totale de lucru (durata schimbului)

Centrul comercial \u003d timpul estimat al ciclului de prelucrare (fabricație) al unui produs.

Nsp \u003d numărul de produse fabricate

Ndef \u003d numărul de produse defecte detectate

De obicei, un schimb de lucru este ales ca perioadă de observare.

Valoarea țintă a indicatorului OEE \u003d 100%

Timp total de livrare (DTD -Dock-la-docTimp).

Timp complet între descărcarea materialelor și componentelor către depozit și expedierea consumatorilor de produse finite. Indicatorul poate fi aplicat atât pentru evaluarea întreprinderii în ansamblu, cât și pentru liniile de producție individuale sau pentru grupuri de produse individuale. Folosit pentru a evalua eficiența și flexibilitatea unui sistem de producție.

T zap.mts - volumul stocurilor de materii prime și materiale și componente în depozitele de materiale și materiale tehnice în zile, care poate fi calculat ca:

Utilizarea indicatorilor naturali sau monetari pentru a determina stocul din depozit și cerința medie zilnică a unei linii de producție sau a unei întreprinderi.

T pr.ts \u003d timpul total al ciclului de producție, adică timpul dintre începutul primului și sfârșitul ultimei operații a procesului de producție asupra produsului, ținând cont de timpul schimbării echipamentului și de timp de mișcare interoperațională (depozitare) a produsului. În literatura de limba engleză, abrevierea MCT (ManufacturingCycleTime) este utilizată pentru a indica timpul total de producție.

T zap.prod - Stoc de produse finite în depozit în zile. Poate fi definit ca:

Utilizarea indicatorilor naturali sau monetari pentru a determina stocul de mărfuri finite și productivitatea medie zilnică a unei linii de producție sau a unei întreprinderi.

Valorile DTD specifice depind de tipul de produs și de procesele de fabricație utilizate.

Transformarea Lean își propune să reducă drastic DTD

Raportul de execuție al planului (TSBConstrui-la-Programa)

Prezintă capacitatea întreprinderii (procesul de producție) de a satisface cerințele consumatorilor în ceea ce privește volumul, nomenclatura și secvența producției.

BTS \u003d Ksht x Xort x K ultima x 100

К last \u003d

Perioada de observare depinde de durata ciclului de producție, dar de obicei este o schimbare, o zi de muncă sau o săptămână.

Valoarea țintă BTS \u003d 100%

Indicatori specializați.

Evident, mulți indicatori utilizați pe scară largă și cunoscuți pot fi folosiți pentru a evalua eficacitatea proceselor de transformare, de exemplu: timpul de întrerupere total, productivitatea muncii la fața locului, pierderi din resturi, procentul de rentabilitate al consumatorilor etc. Cu toate acestea, următorii indicatori par să merite atenția:

Suprafața ocupată de un șantier sau o linie de producție(zona celulei de producție).

Se calculează ca suma suprafețelor ocupate de echipamentele de producție, zonele de depozitare, suprafețele utilizate pentru întreținerea echipamentelor.

Scopul este de a reduce suprafața ocupată de locul de producție în timp ce creșteți (sau mențineți) nivelul productivității. Reducerea suprafeței ocupate de locul de producție duce la o scădere a pierderilor asociate cu mișcări inutile de lucrători, produse semifinite și produse.

Ruta de transport a produsului - Calea totală (în metri sau kilometri) pe care produsul parcurge de la începutul până la sfârșitul procesului de producție

Monitorizarea se face înainte și după implementarea activităților de îmbunătățire.

Scopul este de a scurta calea transportului de produse.

Timpul de oprire a echipamentului din cauza schimbărilor - timp din momentul opririi echipamentului pentru schimbare (lăsând ultimul produs adecvat înainte de începerea schimbării) până la lansarea primului produs adecvat (serial) după schimbare (în minute sau ore)

monitorizare - la fiecare schimbare.

Obiectivul este de a reduce timpul de oprire prin reducerea timpilor de așteptare, reducerea timpilor efectivi de schimbare și reducerea deșeurilor de materiale utilizate în timpul schimbărilor.

Lucrul în cifra de afaceri în curs (în zile) - cantitatea de materiale, materii prime și componente în mod constant în procesul de producție, referită la necesitatea medie zilnică a procesului de producție în materiale și componente.

Avantajul unui astfel de indicator pentru determinarea cifrei de afaceri a stocurilor este indiferent de modificările prețurilor la produsele și materialele utilizate în producția sa.

Monitorizarea se face înainte și după implementarea activităților de îmbunătățire.

Scopul este de a reduce perioada de afaceri a lucrărilor în curs.

Durata completă a ciclului de producție (MST - ManufacturingCycleTime) - Timpul total de la începutul primei operații până la sfârșitul ultimei operații a procesului de fabricație pentru a crea un produs. Include timp pentru prelucrare, mutare, schimbare echipament etc.

Monitorizarea se face înainte și după implementarea activităților de îmbunătățire.

Scopul este de a reduce timpul total al ciclului de producție (și, în consecință, de a reduce valoarea indicatorului DTD).

Sper că acest material îi va ajuta pe liderii întreprinderilor ruse să aleagă un instrument pentru utilizarea practică a principiilor de fabricație Lean în practică, deoarece condițiile actuale pentru existența afacerilor în Rusia nu sunt mai rele decât cele din Japonia postbelică. Compania Toyota a necesitat mai mult de 30 de ani pentru a trece la sistemul de producție slabă, cercetătorii moderni susțin că transformarea organizației și trecerea la principiile de producție slabă pot fi acum finalizate mai repede - în 4 ... 6 ani. Putem folosi experiența acumulată în ultimele decenii de cele mai bune companii din lume în domeniul stăpânirii principiilor producției Lean. Companiile japoneze au deschis calea pentru viitor, trebuie doar să fii capabil să mergi de-a lungul ei. Ideile și metodele slabe pot și trebuie să joace un rol decisiv în sporirea competitivității industriei ruse. Tranziția la principii de fabricație slabă nu necesită adesea investiții serioase. Adesea, puteți face fără achiziționarea de echipamente noi, scumpe, materiale și tehnologii scumpe - nu este nevoie să automatizați rapid producția și să introduceți sisteme informatice costisitoare, dar este necesar să schimbați cultura producției, să schimbați sistemul de relații între diverse niveluri și divizii ale întreprinderii, să schimbați sistemul de orientare valorică a managerilor și angajații obișnuiți ai întreprinderii, uneori este mai dificil decât cumpărarea, asamblarea și lansarea de noi echipamente scumpe ...

Literatură:

  1. Monden Y., Shibikawa R., Takayanagi S. Nagao T., Cum funcționează întreprinderile japoneze. - Abbr. pe. din engleza. - Ed. D.N. Bobrysheva - M.: Economie - 1989.
  2. Wumek James P., Jones Daniel T., Lean Manufacturing: Cum să scapi de deșeuri și să-ți prospere compania. din engleza. - M .: Alpina Business Books - 2004.
  3. A. V. Baranov, Principiile și practica Lean. Un sistem de soluții simple pentru a îmbunătăți competitivitatea și rentabilitatea întreprinderii. - www.acfor.ru/oper27.php
  4. Anand Sharma, Patricia E. Moody., Motorul perfect. Cum să câștigi în noua economie a cererii, construind la comandă cu mai puține resurse - Ney York, The Free Press - 2001.
  5. Michael H. McGivern și Alex Stiber, tehnici de fabricație slabă -

 

Ar putea fi util să citiți: