O rețea extinsă de sucursale. „Tesem” rețelele de filiale. Pozițiile bugetare cheie

Chiar dacă ați deschis unele sucursale, în primul rând, pentru a oferi clienților un anumit nivel de servicii, iar aceste filiale specifice nu aduc profit, profitul total al companiei ar trebui să crească. Dacă profitul dvs. nu crește, atunci aveți cheltuieli complet inutile de efort, timp, bani și alte resurse.

Munca filialei trebuie controlatăDoar atunci când aveți tehnologia pentru a controla activitatea companiei dvs. centrale (principale), atunci vă puteți gândi la scalare cu ajutorul rețelelor federale. Dacă lucrați manual, sucursala nu vă va aduce profit, plăcere sau un avantaj competitiv. El va strica cel mai probabil imaginea companiei dvs. în persoana clienților dvs. și vă va lua banii.

Rețeaua de sucursale nu ar trebui să fie singurul canal de distribuție.

Dacă credeți că este suficient să construiți o rețea de filiale și orice altceva nu va conta, vă înșelați. Există teritorii în care nu este profitabil să construiți sucursale.

Pierdeți venituri dacă nu utilizați alte canale.
Dacă obiectivul tău nu este să experimentezi stima de sine din faptul că ai 50 de sucursale deschise, dacă vrei să câștigi bani din ele, atunci are sens să contezi pentru fiecare teritoriu și să alegi metoda care aduce o eficiență mai mare.

Tehnologia de construire a rețelei sucursale

Pregătirea pentru deschiderea sucursalelor este aceeași cu începerea unei francize. Singurul lucru este că tu însuți ești beneficiarul acestei francize.
Trebuie să aveți în mod necesar procese reglementate de afaceri ale sediului central, acestea sunt procese precum: producția și furnizarea de servicii, vânzări, marketing, achiziții și logistică, managementul personalului, management operațional al întreprinderii, control și raportare. Aceasta este principala condiție de scalare.
Dacă nu înțelegeți modul în care construiți procesele de afaceri în timp ce compania dvs. principală este sub control manual și, în același timp, deschideți sucursale, atunci aceasta este o moarte rapidă și dureroasă pentru sucursală și compania dvs. în ansamblu.

Vânzări, managementul vânzărilor

Dacă nu aveți un proces automat de gestionare și de urmărire a vânzărilor, de exemplu, ca parte a creșterii sau scăderii unei baze de clienți, a cifrei de afaceri și a profitului în contextul categoriilor de produse, canalelor de vânzare, furnizorilor, etc., adică. Cu siguranță nu veți putea controla vânzările pe teritorii terțe, iar sucursalele nu vor fi profitabile.
Mai mult, instrumentul de gestionare a vânzărilor nu este la fel de important ca un sistem de control clar. De exemplu, o mare companie federală cu 60 de sucursale a gestionat cu succes vânzări, analize financiare folosind doar Excel !. Și datorită reglementării activităților, acesta era prezent pe piață timp de 20 de ani în acel moment. Desigur, aceștia au suportat costuri suplimentare din cauza faptului că aveau aproximativ 10-15 persoane care prelucrau această analiză.
Așadar, automatizarea este un mare avantaj, dar fără reglementare, nu contează cu ce instrument îl automatizați.

Implementarea bugetului în întreaga structură a companiei

Este cel mai important element al managementului structurii și controlul vânzărilor și cheltuielilor. Dacă nu aveți buget, atunci există două opțiuni - fie petreceți o parte semnificativă a timpului dvs. gestionând manual cheltuielile sucursalei (încercați să analizați și să confirmați fiecare acțiune cu privire la fiecare cumpărare a tuturor, inclusiv papetărie), fie să lăsați aceste decizii către administratorii de sucursale, provocându-le dacă nu pentru furt, apoi pentru cumpărături necontrolate care sunt excesive în ceea ce privește cantitatea și / sau calitatea, crescând în mod deliberat cota din costul bunurilor sau serviciilor dvs. Prin urmare, bugetarea ar trebui să fie obligatorie.

Managementul structurii filialei

Pentru a face acest lucru, este creată o unitate care monitorizează execuția bugetului și a altor indicatori, filtrează pentru sine și rezolvă problemele de rutină și doar o mică parte dintre aceștia, pe care nu are autoritatea de a o rezolva, sunt transmise la nivelul dvs.
Această structură se ocupă de planificarea și dezvoltarea ramurilor. Vă oferă analiza activităților ramurilor la o frecvență dată și, odată cu aceasta, propuneri pentru dezvoltarea rețelei de sucursale. Este numirea unității care gestionează structura sucursală.

Lansarea unei noi filiale

Un proces foarte complicat. De la selecția spațiilor până la căutarea personalului. Trebuie să echipați angajații cu o listă complet clară, o listă de verificare care descrie fiecare pas în deschiderea unei sucursale într-o secvență specifică, cu un program de lansare pentru fiecare unitate, fără a eșua - cu persoane responsabile și termene.
În general, deschiderea unei sucursale este o sarcină clasică de management de proiect. Vă prescrieți sarcini, conexiuni și dependențe, repere.
Analiza pieței pe teritoriul selectat, evaluarea fezabilității economice a deschiderii unei sucursale, selectarea conducerii sucursalei și a altui personal, dacă este necesar, alegerea locației, lansarea unei campanii de marketing, instruirea managementului sucursalei în standardele principalelor procese pe care le aveți deja, achiziționarea de echipamente pentru birou și spații de vânzare cu amănuntul. Începutul muncii. Acestea sunt etapele majore ale proiectului de deschidere a unei noi filiale.
După aceea, specialiștii acestui departament vor putea deschide sucursale, cum să sculpteze plăcintele.

Controlul asupra activităților curente ale sucursalelor

Ar trebui să fie regulat, realizat în funcție de mulți parametri, dar nu ar trebui să fii angajat în aceste control! Trebuie să vă conectați doar atunci când punctele de referință sunt în afara alinierii. Nu evaluați niciodată o afacere în medie. Ar trebui să fie evaluat pe bază de ramură. Fiecare divizie sau magazin trebuie să colecteze și ei proprii indicatori financiari. trebuie să aveți puncte de control pentru valori.

Pozițiile bugetare cheie

Pentru a putea estima în avans rentabilitatea sau neprofitabilitatea unei diviziuni, se folosește bugetarea. Le stabiliți un plan de vânzări pentru anul următor, colectați un buget de la ei. Și investiți cerințele maxime.

Costuri fixe:

• Chirie, comunicare, papetărie, comunicare, consumabile și mai mult de 50 de articole!
• Reparații
• Cheltuieli variabile (bonusuri). Vânzătorii dvs. primesc bonusuri.
• Bugetul de marketing
• Plan de cumpărături. Achiziționarea de articole ieftine (mai puțin de 20 de mii de ruble), care nu necesită controlul și aprobarea fiecăruia.
• Planul de investiții. Achiziționarea de articole scumpe (peste 20 de mii de ruble). De exemplu - efectuarea de reparații, reechipare, construcție, achiziționarea de vehicule.
• Fiecare poziție este în mod necesar coordonată cu diviziunile de profil ale sediului central.
• Un plan de investiții se caracterizează printr-un randament al calculului investițiilor.

Atunci când planificați un buget de investiții pentru deschiderea unei sucursale, ar trebui să separați cheltuielile de investiții și operare. Pe parcursul activității sucursalei, aceasta nu ar trebui să-și asigure numai cheltuielile și să aducă profitul planificat, dar veniturile sale ar trebui să fie un element separat pentru a recupera investiția pentru perioada de returnare a investiției planificate.

Setul minim de indicatori pentru monitorizarea activităților unei sucursale:

• Cifrele de vânzări:
  • în termeni valorici, în contextul perioadelor și domeniilor de activitate
• Indicatori de bază pentru clienți:
  • numărul de clienți noi
  • numărul total de clienți
  • cotă de piață
  • etc.
• Indicatori de producție
• Indicatori economici și financiari.

Schema de interacțiune cu compania-mamă

Există două principii opuse aici. Fiecare dintre ei are propriile pro și contra.

Sucursala este un subiect independent de activitate economică

• Șeful filialei are atribuțiile directorului general:
• Cont de verificare separat
• Acordurile cu clienții și contrapartidele sunt încheiate de șeful sucursalei
• Raportarea impozitelor pentru autoservire
• Personal independent

Totul este în regulă, funcționează grozav, dar suportați riscurile ca un regizor deosebit de deștept și talentat să arate și să spună: „De ce lucrez, de fapt, pentru unchiul altcuiva?”. și va copia această activitate, va crea propria companie, preluând complet tehnologia și procesul de producție, implicându-vă în activități similare.

Subdiviziunea separată de ramură:

• Managerul nu are competențele directorului general, de fapt, el este responsabil pentru implementarea planului de vânzări. În esență, este un negociator la distanță. Un caz extrem când nu are dreptul să semneze contracte.
• Fără cont de verificare separat
• Contractele cu clienții și contrapărțile se încheie prin procură
• Raportarea fiscală este realizată de compania-mamă

Dar în această schemă, totul este mult mai rău. Vă suportați pierderi cauzate de încetinirea și încetinirea acestei scheme de management.

Capcanele de gestionare a filialelor

Pierderea controlului... Dacă nu ați construit BP și mai ales procese de control, atunci sucursalele dvs. vor funcționa cu o eficiență foarte scăzută. Cel mai probabil, ei vor imita pur și simplu activitatea și vor cere un salariu pentru acest lucru. Duplicarea execuției BP a unei ramuri.
Trebuie să crești capacitatea sediului central de a efectua procesele care trebuie efectuate de filiale. Să se ocupe de întreținerea documentației suplimentare, corespondența cu clienții și o serie de alte procese. Se pune întrebarea: de ce ai nevoie deloc de o astfel de ramură?

Alternativ, duplicarea ascunsă a proceselor. Angajații sediului nu fac doar munca pentru angajații sucursalei, ci verifică fiecare proces pe care l-au efectuat angajații filialei.

Dublu, triplu etc. Control.

Dacă compania este serios birocratică (am întâlnit companii care aveau 7 niveluri de conducere. De la CEO la un angajat obișnuit al filialei, au existat 7 niveluri de management!). Acest lucru se potrivea proprietarilor de afaceri - au primit profitul planificat. Fluxul documentațiilor de management pur și simplu nu a lăsat timp pentru câștigarea de bani efectivă de către angajații filialelor.
Așa se întâmplă de obicei: CEO-ul adună directorii de direcție și stabilește sarcini. Ei se întorc la birourile lor, adună șefii departamentelor din subordinea lor și transmit această sarcină. Ei procedează la fel cu șefii de departamente din departamentele lor. Se dovedește că sarcinile pe același subiect sunt trimise unui director de filială sau angajatului său din 10 puncte ale sediului central, dar transformate în domeniile de responsabilitate ale directorilor acestor sarcini. Și întreaga filială, după ce a renunțat la activitatea curentă, este obligată să finalizeze toate aceste 10 sarcini.
Uneori, proprietarii companiei încep intenționat să-și împingă capul împotriva diviziunilor. Vânzători cu lucrători de producție, lucrători de producție cu marketeri, marketeri cu logisticieni, iar acest lucru este distractiv pentru regizor. Există stiluri de management.
Drept urmare, nu există vânzări. Inclusiv în ramuri.

Riscuri de introducere a unui sistem de scalare prin deschiderea ramurilor

• Cost ridicat al investiției.

Deschiderea unei sucursale, chiar ținând cont de implementarea tuturor nuanțelor enumerate anterior, este un lucru scump. Și în absența a cel puțin unuia dintre punctele cheie, costurile pot crește de mai multe ori

• Este obligatoriu să existe o cultură organizațională ridicată în sediul central.

Procese de afaceri, indicatori, control - toate acestea trebuie implementate inițial. Acesta este un lucru dificil de pus în aplicare, deoarece necesită o schimbare în atitudinea tuturor persoanelor companiei, inclusiv proprietarilor, conducerii de vârf, față de aceste acțiuni.

• Lăsați activitățile ramurilor la gravitație.

Dacă nu există un sistem de control, atunci puteți evalua ceea ce se întâmplă în sucursală numai prin indicatorii financiari finali. Mai mult, administratorii de filiale vor găsi întotdeauna o mulțime de motive serioase pentru care au fost obținuți astfel de indicatori și de ce este imposibil să obții un rezultat mai bun.

• Eficiență scăzută a lucrării unităților la distanță.

Dacă nu există reglementări pentru procesele și controlul afacerilor, performanța în muncă va fi mai slabă decât niciuna! Oamenilor nu le place să lucreze. Nu este un secret pentru niciun proprietar de afaceri că angajații angajați nu vor să lucreze. Dacă există cea mai mică oportunitate de a nu lucra, ei o vor folosi și nici o motivație pozitivă nu îi va obliga să cheltuiască mai multă energie personală decât este necesar.
Dacă te pricepi să conduci un singur magazin sau o divizie, asta nu înseamnă că vei fi bun să conduci un lanț de magazine. O diferență mare este modul în care lucrează personalul cu și fără prezența ta.

• Furtul șefilor diviziunilor îndepărtate.

Cei care au dreptul la activitate economică independentă pot găsi multe modalități de a-și include veniturile în costuri. Dacă există costuri de combustibil, atunci acesta este un subiect de aur. De asemenea, la orice alt serviciu pe care compania îl folosește, puteți câștiga propriul ban. Puteți chiar să vă creați propria companie de servicii și să furnizați servicii filialei dvs. Întrucât există mai multe servicii, există o creștere semnificativă a salariilor.

• Problema cu angajarea de personal calificat în filiale.

Atunci când angajăm angajați pentru o sucursală, întâlnim mai ales astfel de oameni care stau în furtună. Astfel de angajați nu au propriul lor punct de vedere asupra dezvoltării sucursalei și sunt întotdeauna de acord cu ceea ce le spuneți.
Chiar dacă ai reușit să găsești un angajat proactiv, de regulă, calificările sale lasă mult de dorit. Dacă, în același timp, nu aveți un program de formare, nu există proceduri pentru procesele conform cărora personalul ar trebui să lucreze și nu există un program de dezvoltare a personalului, nu vă veți putea asigura că acest angajat ar beneficia rapid de compania dvs. Cu excepția cazului în care puteți compensa într-o oarecare măsură acest lucru cu ajutorul îndrumării.
Dar dacă aveți aceste trei lucruri, atunci luați orice angajat adecvat și după 2 săptămâni începe să aducă rezultatul pe care îl așteptați.

Probleme la utilizarea ramurilor dependente:

• Viteză mică de luare a deciziilor

Înainte de a semna contractul, trebuie să explicați cum este benefic, pentru a-l convinge pe șeful biroului central că aceasta este o stare bună. Desigur, șeful tău se va gândi la această propunere de ceva timp, deoarece șeful oamenilor ca tine mai are încă 10. Și după ceva timp va lua o decizie. Este bine dacă este pozitiv. Iar clientul tău se poate răzgândi de zece ori în acest timp. Dacă semnează contractul pe o lună, atunci cât timp va fi efectuată livrarea?

• Impactul relațiilor personale cu angajații sediului asupra vitezei și componenței deciziilor

Dacă contabilul șef nu vă place, atunci plățile dvs., pe care le confirmă, vor dura foarte mult.

Beneficiile utilizării scalării afacerilor:

• Acces la consumatorii finali
• Control complet asupra procesului de vânzare și a bazei de clienți
• Marja maximă printre alte scheme
• Posibilitatea de a selecta cei mai buni angajați pentru sediul central.

Îi poți motiva și duce la tine. Companiile din Moscova folosesc acest lucru în mod constant. Ascensoarele de afaceri lucrează în companii mari, pentru că este mai ieftin să angajezi o persoană din regiune, iar el va lucra de fapt pentru ideea, pentru mâncare, decât să găsești pe cineva dintre muscovenii care va arăta de 120 de ori mai mult ceea ce le-ai oferit acolo.

Exemple de practici de implementare:

Aș dori să dau exemple de companii care au rezolvat cu succes problemele formării unei rețele sucursale.

• Livrare rapidă (servicii B2B). Compania este pe piață de 25 de ani, are 60 de sucursale. Compania, din anumite motive, a refuzat să automatizeze vânzările și timp de 25 de ani a crescut odată cu piața.
• Comerț cu materiale de finisare (B2B și B2S). Compania este pe piață de peste 15 ani. Avea 18 sucursale la acea vreme. Dezvoltat cu succes, cu excepția ultimilor 3 ani. 18 sucursale nu are 60.
• Comerț cu telefoane mobile și gadgeturi

Cum să evitați riscurile utilizării unei structuri de ramură:

• Reglementarea proceselor cheie de afaceri ale sediului central înainte de începerea creării structurii
• Implementarea bugetului în întreaga structură a companiei
• Crearea unei unități de administrare a structurii de ramură în același timp înainte de deschiderea primului fiol
• Studiul de fezabilitate și calculul planului de afaceri pentru deschiderea unei sucursale noi
• Dezvoltarea unui set complet de reglementări detaliate pentru fiecare etapă de deschidere a unei noi sucursale
• Dezvoltarea unui sistem de raportare pentru activitățile sucursalei, folosind în mod necesar indicatori proactivi și indicatori de calitate ai execuției procesului
• Sistemul de remunerare este direct legat de îndeplinirea standardelor de performanță
• Planificarea și controlul execuției bugetare pentru fiecare sucursală
• Implementarea sistemelor de automatizare a managementului vânzărilor (CRM) și gestionarea proiectelor, sarcinilor și comenzilor
• Reglarea subordonării și a fluxului de lucru

Priveste filmarea…

Victor Anisimov.
Expert vânzări și dezvoltare de afaceri,
Partener de conducere, agenție de rentabilitate și gestionare a afacerilor

Ediție: rețea filială: dezvoltare și management

Capitolul 1. Tehnologii de management și marketing în management
retea de sucursale

De ce sunt necesare ramuri sau strategie de dezvoltare

Pentru început, să definim ce valoare pun de obicei companiile în conceptul de rețea filială. În conformitate cu legislația rusă, o sucursală este o subdiviziune separată, deschisă fără a forma o entitate juridică, dar are propriul cont curent la o bancă. Articolul 55 din Codul civil al Federației Ruse oferă următoarea definiție reprezentărilor și sucursalelor.

yo Un birou de reprezentare este o subdiviziune separată a unei persoane juridice situată în afara locației sale, care reprezintă interesele unei persoane juridice și le protejează.

yo O sucursală este o subdiviziune separată a unei persoane juridice situată în afara locației sale și care îndeplinește toate funcțiile sau o parte din acestea, inclusiv funcțiile unui birou de reprezentare.

Birourile reprezentative și sucursalele nu sunt persoane juridice. Acestea sunt înzestrate cu proprietatea persoanelor juridice care le-au creat și acționează pe baza prevederilor aprobate de acestea.

Multe companii consideră că filialele lor sunt filiale, a căror miză de control aparține companiei-mamă. În urma lor, ne vom referi și la aceste diviziuni regionale ca sucursale, deși din punct de vedere legal acest lucru nu este în întregime adevărat. În plus, vom clasifica ca sucursale diviziile lor îndepărtate geografic care efectuează vânzări, precum și servicii pre-vânzare și post-vânzare, indiferent de forma de organizare, adică fără a deschide o entitate juridică separată sau a-i conferi statutul de entitate juridică separată.

Există multe situații reale în care o companie nu își va putea îndeplini obiectivele fără a deschide sucursale. Și în acest caz, este necesară o rețea de filiale. Poate că există și mai multe opțiuni de dezvoltare regională, alegând care, compania poate atinge cifrele de vânzări planificate, fără costurile propriilor diviziuni de la distanță. L. Stern, unul dintre cei mai importanți specialiști în distribuție internațională, observă că este necesar să se ia în considerare alternative la unitățile proprii de vânzare: organizarea vânzărilor prin intermediul dealerilor sau distribuitorilor. În primul rând, deoarece deschiderea și dezvoltarea sucursalelor este întotdeauna asociată cu investiții majore de capital și, în al doilea rând, diviziunile regionale se pot dovedi a fi necompetitive în ceea ce privește gama de bunuri sau servicii.

Care sunt motivele care determină cel mai adesea necesitatea dezvoltării unei rețele de filiale?

Lipsa sau numărul insuficient de revânzători din regiune

Adesea, satisfacția furnizorului de activitatea partenerilor comerciali regionali contribuie la deschiderea propriilor birouri în regiuni. Uneori, calitatea muncii dealerilor nu poate fi satisfăcută (nu sunt îndeplinite cerințele privind depozitarea depozitului, condițiile de livrare, serviciile necesare etc.). În anumite regiuni, nu există deloc distribuitori calificați în anumite domenii de activitate.

O astfel de situație s-a dezvoltat în urmă cu câțiva ani în sistemul de vânzări al CSI Unilever. Inițial, nouă centre de distribuție ale rețelei de sucursale regionale au fost deschise în cele mai mari orașe din Rusia, prin care mărfurile au fost furnizate distribuitorilor regionali. Cu ajutorul acestei rețele, CSI Unilever a îndeplinit două sarcini: a redus riscul unei „găuri de marfă” și s-a asigurat că nu a durat mai mult de 48 de ore pentru a finaliza o comandă de la orice distribuitor pentru fiecare grup de mărfuri. Rețeaua deschisă de depozite a permis companiei să economisească doar costurile depozitului, ci și să crească semnificativ vânzările.

Centrele au fost deschise în orașele care sunt situate la intersecția mai multor rute de transport. În plus, au fost analizate datele privind vânzările de produse din regiune, deoarece încărcătura planificată a centrului ar fi de cel puțin 20 de distribuitori. Compania a încheiat contracte de închiriere cu firme care dețin terminale de depozitare și a investit doar în instalarea echipamentelor de depozitare a alimentelor și a telecomunicațiilor.

În țările europene și Statele Unite, Unilever, ca și alte companii multinaționale FMCG, nu se ocupă de logistică și distribuție. Compania fie lucrează direct cu departamentele de achiziții ale celor mai mari comercianți, fie cu firme specializate în depozitare și furnizarea en-gros de bunuri de larg consum. Pentru Unilever, crearea unei rețele de centre de distribuție în Rusia a devenit o inovație în cadrul întregii corporații. În condițiile specifice rusești, în care cele mai mari firme de distribuție erau concentrate la Moscova și Sankt Petersburg, CSI Unilever a trebuit să creeze un sistem de logistică și vânzări, care să fie atipic pentru companie. După ce a rezolvat problema calității serviciilor de logistică pentru clienți, compania a reușit să acopere și cele mai semnificative și promițătoare regiuni ale întregii piețe rusești.

În urma clienților

Această strategie este aleasă de obicei de către companiile care au clienți în rețea cu volume mari de vânzări în portofoliul de clienți. De exemplu, companiile de curățenie care deservesc clienții naționali îi urmează în regiunile alese de partenerii lor. Desigur, această opțiune are pro și contra. Avantajele includ o predictibilitate excelentă a volumelor de vânzări în etapa inițială a dezvoltării sucursalei. Printre minusuri sunt toate riscurile pe care o companie care se concentrează asupra clienților mari. Este foarte dificil să obții fidelitatea unui astfel de client și există întotdeauna riscul de a rupe relația, ceea ce duce la pierderea unei părți semnificative din cifra de afaceri.

Al doilea aspect al acestei strategii este legat de particularitățile planificării viitorului companiei ca aderare pasivă la schimbările din afaceri (de exemplu, mișcarea clienților). Desigur, această orientare este tot mai pierdută în comparație cu formarea și cucerirea activă a noilor piețe, inclusiv a celor regionale. Compania reacționează la un fapt accompli, ceea ce înseamnă că deja pierde timpul pentru a crea un model, o structură și o regiune de dezvoltare promițătoare. Probabil, cu o intrare pregătită în prealabil pe o anumită piață regională, compania ar putea să atragă clienți interesanți, oferind noi oportunități.

Politica regională agresivă

Politica regională agresivă este tipică pentru companii care eclozează planuri ambițioase de construire a structurilor de vânzări la nivel național. Crearea unei rețele de sucursale cu un sistem de depozit asigură umplerea rapidă a canalelor de vânzare și livrarea eficientă a mărfurilor în orice localitate din țară. Furnizorii, cu ajutorul rețelelor de sucursale proprii, obțin cea mai completă distribuție și o gamă largă de produse nu numai în regiunea lor, ci și în principalele regiuni ale Rusiei. Un argument puternic pentru o rețea regională la nivel național pentru angrosiști \u200b\u200bși companii producătoare este fixarea prețurilor uniforme.

Depozitele regionale realizează adesea servicii de depozitare și livrare cu amănuntul, precum și coordonează activitățile de cumpărare ale distribuitorilor, interacțiunea lor cu departamentele de tranzacționare și producție ale companiei-mamă și dezvoltarea de soluții logistice care să țină cont de specificul unei anumite contrapartide. Acest lucru permite clienților regionali să gestioneze mai eficient resursele umane și financiare din timp. Posibilitatea de a comanda mărfuri dintr-un depozit regional local își mărește frecvența și reduce volumul achizițiilor unice. Potrivit unui număr de companii de pe piața de consum, dimensiunea unei achiziții unice este redusă la 50%, iar frecvența comenzilor este crescută de 2-3 ori. Și acest lucru este doar pentru baza de clienți deja existentă.

Pentru clienții regionali, această formă de muncă aduce beneficii directe: volumul fondurilor investite anterior în soldurile de inventar și capitalul de lucru este redus. Și pe lângă cele „vechi”, deservite de la sediul central, clienții noi sunt atrași cu ajutorul sucursalei, în principal cei mici și cei mici. De asemenea, cresc vânzările furnizorului în regiune.

Organizatorul de rețea are acces la noi informații de marketing. Dacă un distribuitor regional face achiziții dintr-un depozit central în cantități mari, cu stoc, mărfurile dispar de fapt din câmpul vizual al furnizorului. Informațiile despre vânzări sunt pierdute: mărfurile ar putea fi în depozit, revândute către alte companii și astfel pot călători în regiuni. Când lucrează printr-un depozit regional, un distribuitor cumpără exact cât poate vinde pentru o anumită perioadă și, pe baza datelor de vânzări, se poate judeca preferințele consumatorilor dintr-o anumită regiune. Și acestea sunt informații extrem de importante pentru companiile care intenționează să „capteze” principalele piețe rusești.

Există numeroase exemple de companii care încearcă să capteze total, cu ajutorul propriilor diviziuni din diverse domenii de afaceri. Aceștia sunt, de regulă, solicitanții pentru funcții de conducere. Poate că este dificil să ne imaginăm o companie distribuitoare la nivel național care operează eficient, care nu are o rețea extinsă de sucursale. Aceasta este calea parcursă de distribuitorii de bunuri de larg consum, cum ar fi compania Gradient, care operează pe piața produselor cosmetice și a produselor chimice de uz casnic. SB Patushin oferă numeroase argumente în favoarea rețelei sale regionale de distribuitori farmaceutici în cartea sa „Distribuție eficientă”. Cel mai important, el menționează excelentă gestionabilitate a propriilor sale ramuri. Autorul remarcă faptul că rețeaua regională este un avantaj competitiv incontestabil: „... în general, este foarte dificil să se opună dictării unui distribuitor interregional cu o resursă financiară incomparabil de mare, cu capacitățile competitive relativ modeste ale unui angrosist local. Acesta este motivul pentru care distribuitorii regionali naționali și mari au reușit mai mult decât alții să realizeze construcții regionale. Acest proces a devenit unul dintre factorii principali în dezvoltarea extinsă a pieței - noi filiale, care intră în concurență mai întâi cu companiile locale, apoi cu structurile regionale emergente ale altor actori mari, au reînviat vizibil piețele. [...] Astăzi, care acoperă aproape simultan orașe milionare (șase distribuitori naționali se intersectează în aproape 90 % din centrele regionale), distribuitorii sunt angajați într-o dezvoltare regională vizată. "

Banca Menatep SPb și Alfabank, care au mai mult de o duzină de sucursale, urmează o politică regională activă. Sarcina de a deveni un operator federal de servicii logistice este inseparabilă de strategia de dezvoltare a unei rețele extinse de filiale. Prin urmare, companii precum Armadillo, MIS CIS, Pony Express, care au acoperit principalele regiuni ale Rusiei cu o rețea de filiale, acordă o mare atenție acestei probleme.

Planificarea selectivă a regiunilor de prezență

Chiar și fără planuri ambițioase de „captare” a întregii piețe rusești, multe companii mizează pe dezvoltarea regională a rețelei lor de filiale în cele mai promițătoare regiuni. Aceste companii au de obicei resurse financiare și umane limitate și nu pot acoperi întreaga piață. Alegerea regiunilor de prezență este un pas complet justificat dacă este făcută pe baza unei metodologii bine gândite. Abordarea de bază a modelării unui sistem de selecție este prezentată mai târziu în acest capitol. Prin utilizarea sa, este posibil să proiectăm un model de distribuție optimă din punctul de vedere al dezvoltării regionale. Să spunem că compania dvs. nu are resurse suficiente pentru a deschide 5-7 sucursale pe an. Sarcina principală în acest caz este distribuirea corectă a regiunilor între intermediarii angro și structurile proprii ale ramurilor. Este necesar să înțelegeți în ce regiuni este posibilă rentabilitatea maximă a sucursalelor și în care cea mai bună opțiune ar fi vânzările prin intermediul dealerului și a legăturii de distribuție. Probabil există și regiuni „moarte”, întoarcerea de la care în viitorul apropiat nu poate fi de așteptat.

Promovare de brand sau modele promițătoare ale rețelelor proprii de distribuție

În practică, există multe cazuri în care o companie intenționează să-și deschidă diviziunile pentru a promova o marcă. Această strategie este urmată în principal de companiile producătoare care deschid diviziile de retail. În practica rusă, există o mulțime de exemple de dezvoltare a magazinelor proprii de către furnizori, dar până în prezent nu toate aceste lanțuri au avut succes.

De exemplu, o mare exploatație alcoolică „Ladoga” dezvoltă un lanț de magazine de marcă din Sankt Petersburg și Moscova, iar în Capitală lanțul nu a fost profitabil de foarte mult timp. Într-un interviu acordat revistei Sekret Firmy, directorul general al companiei Ladoga, Veniamin Grabar, spune: „La Moscova, aceste magazine sunt într-adevăr neprofitabile. În Sankt Petersburg, ei plătesc. În același timp, intenționăm să continuăm activitatea în Capitală. Le considerăm ca fiind componenta de imagine a afacerii noastre. Cu ajutorul lor, consumatorul poate fi introdus la produsul nostru la o scară mai mare și se pot desfășura activități de marketing. Din punct de vedere comercial, această rețea nu este, desigur, un proiect profitabil. Noi cheltuim aproximativ 1 milion de dolari pe an în aceste magazine, iar această sumă nu este critică pentru noi. La urma urmei, funcțiile reprezentative sunt îndeplinite în schimb. În plus, acum suntem extrem de limitați în oportunitățile de publicitate. Alcoolul puternic este aproape imposibil de făcut publicitate astăzi. Este doar cu ajutorul diferitelor trucuri, cum ar fi eliberarea de apă minerală sub un brand de vodka ". (Jurnalul „Secretul firmei”, nr. 8 (95), 28.02.2005.)

În câteva luni, exploatația de anvelope Amtel-Vredestein a reușit să devină cel mai mare vânzător de anvelope de pe piața de vânzare cu amănuntul prin achiziționarea de mari retaileri din Sankt Petersburg - lanțurile Khoroshie koles și Nordshina, în urma cărora numărul de puncte de vânzare Amtel a depășit o sută. Până la sfârșitul anului 2007, compania intenționează să extindă rețeaua de vânzare cu amănuntul a centrelor comerciale și de servicii la 200.

Gloria Jeans a depus o mulțime de eforturi pentru dezvoltarea lanțului de magazine de marcă și nu își reduce planurile pentru deschiderea anuală de noi magazine. Producătorul a început prin deschiderea propriilor sale magazine, după care a lansat un proiect de franciză. Magazinele Gee Jay servesc ca funcție de imagine și, în același timp, sunt un canal important de distribuție.

Există multe astfel de exemple. Cu toate acestea, avantajele maxime ale propriilor retailuri au fost realizate de companii străine, a căror activitate se dezvoltă de zeci de ani. În ultimii 20 de ani, mulți producători deschid așa-numitele flagship-uri (magazine de teatru, magazine de divertisment). În ele, marca este susținută în toate modurile posibile și apare în orice: în peisaje, în echipamente comerciale și în popi, în actorie. Să ne bazăm pe regulile pentru crearea de magazine emblematice ale producătorilor într-un detaliu puțin mai mare, deoarece pentru mulți acesta este un avantaj viitor care poate asigura creșterea și dezvoltarea companiilor într-un mediu concurențial dur.

Magazinul emblematic nu numai că oferă oportunități excepționale de vânzare cu amănuntul prin imersarea cumpărătorilor în lumea brandului. Pentru angajații firmei, el este un exemplu despre modul în care identitatea mărcii și implementarea acesteia merg mână în mână. Identitatea mărcii este complexul asociațiilor de branduri care creează o propunere de valoare care include beneficii funcționale, emoționale și de exprimare de sine și care insufle încredere consumatorului în marcă.

Unul dintre primele flagship store a fost deschis în 1986 de către NIKE. A fost numit NikeTown (orașul NIKE). Acest eveniment a fost unul dintre cei trei piloni ai unui program de succes de promovare a companiei care a oferit vânzări și profituri incredibile. La crearea magazinului au fost stabilite următoarele principii de organizare și design.

Ё 6503 m 2 zone de pe trei etaje, în 18 pavilioane, au demonstrat întreaga gamă de NIKE.

yo În săli suna muzică în stilul MTV.

yo Erau ecrane uriașe peste tot, cu replici de jocuri importante.

yo Există un afiș uriaș cu Michael Jordan pe tavan.

yo Arhitectura, macheta, angajații, standurile de expoziție - totul a transmis esența NIKE, întruchipând energia și filozofia sa „doar la timp”.

Proiectul MAGGI din Frankfurt este considerat un succes economic. Compania a luat calea de a informa clienții potențiali și de a construi loialitatea clienților prin dezvoltarea conceptului de centru MAGGI.

yo Magazinul emblematic din Frankfurt este de 2.000 m 2 cu sloganul „Bucătărie distractivă pentru familie și prieteni”.

yo Magazinul are un departament în care sunt oferite produse MAGGI și produse conexe: semifabricate, saci de condiment, șorțuri, cărți de bucate etc.

yo Magazinul are două bucătării. În bucătăria de eșantionare situată în partea din față a magazinului, vizitatorii pot urmări gătitul, gusta gustul și primesc o carte de rețetă. Bucătăria experimentală găzduiește zilnic emisiuni radio și concursuri speciale, care sunt transmise online pe site-ul companiei.

Parcul tematic CADBURY

Producătorul de cofetărie Cadbury a creat „Cadbury World” la începutul anului 1990. Vizitatorii unei foste fabrici din Birmingham, transformate în muzeu, parc tematic și magazin de ciocolată, sunt întâmpinați de un preot indian armat cu cuțit din pădurile sălbatice din Yucatan. Apoi, timp de 2,5 ore, fac o călătorie prin istoria ciocolatei, fac cunoștință cu astfel de legende precum „Hernando Cortez și regele aztecilor Montezuma”. Vizitatorul află despre originile cacao și ciocolată, cum a început compania Cadbury în 1824 ca magazin alimentar și apoi a început să extindă legăturile comerciale în întregul Imperiu Britanic. Iar când istoria ciocolatei și istoria companiei se contopesc, Cadbury este poziționat ca o autoritate a ciocolatei fine. Mai important, puteți proba gratuit sute de mărci de ciocolată Cadbury: acest lucru promovează expunerea directă la ciocolatele Cadbury și susține sloganul companiei „Chocolate is Guste”.

Lumea Cadbury este ca și alte mărci europene care au deschis ușile companiilor lor publicului larg. Aceasta, de exemplu, o vizită la fabrica Nestle din Elveția, numeroase excursii în podgorii și bere. Principala diferență între Cadbury World este că face într-adevăr un profit, deoarece există o taxă de vizitat și există aproximativ o jumătate de milion de vizitatori pe an. (Bazat pe cartea lui D. A. Aaker și E. Jochimstayler „Brand Leadership: A New Concept of Branding”.)

După deschiderea NikeTown, mulți au început să construiască magazine emblematice: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI, etc. În afară de magazine, companiile găsesc cele mai favorabile locuri de contact cu consumatorul, conduc programe de fidelizare extinse și angajamentul față de marca și produsele companiei. Pe piețele extrem de competitive, propriile lanțuri „non-core” de magazine, cafenele, centre specializate sunt avantajul care ajută la un pas înainte. Există exemple foarte interesante despre cum un producător de înghețată premium a creat un lanț de cafenele cu o atmosferă de exclusivitate, care întruchipează sloganul „Înghețata este o slăbiciune senzuală și sofisticată”. A devenit deja un exemplu de manual pentru dezvoltarea de către Nestle a unei rețele de puncte pentru mamele cu copii mici în parcările din Franța.

Strategia rețelei sucursale: beneficii pe termen lung

Așadar, aceasta este o listă generală a motivelor pentru care companiile dezvoltă divizii regionale. Nu toate opțiunile propuse pot fi denumite linii directoare strategice pentru companie, ar fi mai corect să vorbim despre motivele dezvoltării regionale. Dacă o companie își deschide primele sucursale, desigur, nu este întotdeauna posibil să își formuleze clar obiectivele strategice. Cu toate acestea, atunci când sunt deschise mai mult de 10 sucursale, programul de dezvoltare a rețelei trebuie să fie subordonat principalelor obiective strategice ale companiei. Prima întrebare care trebuie elaborată este definirea rolului rețelei de sucursale în dezvoltarea companiei. Rețeaua presupune întotdeauna investiții mari pe termen lung, datorită cărora se formează avantaje competitive pe piețele regionale, dar este posibil și un rol mai modest. De exemplu, o companie rusă de gros cu care am lucrat acordă o importanță secundară sucursalelor. În special, aceștia vizează clienții mijlocii și mici din regiune. Toți clienții mari sunt transferați la sediul central pentru service. Rolul secundar al sucursalelor în acest caz împiedică dezvoltarea activă în regiune și oferă beneficii tangibile numai pe termen scurt.

La elaborarea unei strategii de dezvoltare regională, este necesar să se stabilească obiectivele principale pentru blocuri:

yo concept de retea de sucursale;

yo gestionarea portofoliului de produse-brand;

yo de stabilire a prețurilor;

yo distribuție și logistică;

yo sistem de promovare pe piața regională.

Aceste blocuri formează strategia oricărei companii. Cu toate acestea, atunci când se lucrează cu divizii la distanță, este necesar să se decidă cât de centralizată va fi performanța fiecăreia dintre sarcinile referitoare la stabilirea prețurilor, gestionarea sortimentelor, etc. companii. De exemplu, dacă funcția de marketing nu este transferată către afiliați, atunci este ilegal să se aștepte responsabilitatea și eficiența crescută a muncii lor.

Analiza pregătirii companiei pentru deschiderea sucursalelor

Directorii generali ai unei companii decid de obicei să deschidă o rețea regională, deoarece se tem să nu lipsească oportunitățile prezentate de piețele regionale în creștere rapidă. Logica este aproximativ următoarea: dacă piața este gata, atunci este urgent să se deschidă.

Cu toate acestea, din punctul de vedere al consultanților, disponibilitatea internă a companiei pentru un astfel de pas are o importanță deosebită în luarea deciziei de a deschide divizii la distanță. De ce unele companii reușesc să se reproducă și să își dezvolte cu succes afacerea indiferent de regiune, în timp ce altele au aproape o treime din sucursale neprofitabile? Se dovedește că dezvoltarea afacerii unei companii situate într-un birou este mult mai ușoară decât clonarea acesteia prin divizii la distanță. Metodele și tehnologiile eficiente pentru „mono-business” nu funcționează pe structurile de rețea.

Disponibilitatea companiei de a deschide diviziuni regionale se manifestă de obicei la următoarele niveluri:

yo managerial;

Ё financiar;

Ё marketing;

Procesul Yo.

Factorii cheie de succes în managementul rețelei sucursale

Să identificăm beneficiile cheie pentru construirea de rețele regionale bine gestionate. După cum arată practica, majoritatea companiilor cu o strategie regională de succes folosesc mai multe instrumente. În primul rând, este structura optimă - flexibilă și în conformitate cu cerințele pieței. În al doilea rând, un model ales corect de management al sucursalelor, care determină gradul de independență a acestora. În al treilea rând, instrucțiuni detaliate, reglementări și documente care determină funcționarea rețelei sucursale.

Dezvoltarea afacerii și alegerea structurii de management

Probabil, nu există o astfel de companie care să nu fie nevoită să-și schimbe structura măcar o dată în timpul existenței sale. De-a lungul timpului, este nevoie de noi diviziuni, este necesar să se schimbe funcțiile și compoziția vechilor diviziuni. În mod obișnuit, aceste modificări însoțesc dezvoltarea companiei și schimbări în mediul de afaceri extern. Unul dintre cercetătorii celebri ai sistemelor de afaceri L. Greiner a identificat etapele tipice prin care trece orice întreprindere în dezvoltarea sa. Trebuie menționat că, de la publicarea sa, „teoria transformării” nu s-a confruntat cu o refutare serioasă, iar mulți consultanți autohtoni folosesc această abordare pentru a planifica un model de companie promițătoare. Teoria lui Greiner prezintă un interes deosebit din punct de vedere al dezvoltării rețelelor de filiale. Conform Grainer, orice companie trece printr-o serie de faze sau etape (figura 1.1).

Prima etapă a dezvoltării afacerilor este numită faza ideilor de afaceri ... În acest moment, părinții fondatori ai companiei, după ce au dezvoltat, au dezvoltat sau au luat cumva o idee despre afaceri, încep să o dezvolte. Echipa unei companii tinere are adesea legături informale strânse: toată lumea se cunoaște bine, comunică nu numai la locul de muncă. Nu există o diviziune clară a rolurilor sau responsabilităților: toată lumea face totul. Cu toate acestea, în timp, este nevoie de specialiști care își cunosc temeinic domeniul. Greiner susține că, în urma dezvoltării companiei, apare o criză de competență. Se dovedește că este necesar să „reconstruiți” o structură funcțională clară. Dacă compania face față cu succes, trece la a doua etapă de dezvoltare - stadiul funcției .

Fondatorii afacerii nu au cunoștințe proprii, de aceea, managerii angajați cu înaltă calificare sunt invitați la companie, a căror experiență este necesară pentru dezvoltarea ulterioară. Într-una din etapele incipiente (a doua), companiile construiesc structuri liniare-funcționale. Inițial, noile oportunități ale acestei structuri sunt utilizate în mod activ, dar după un anumit timp, cadrul său rigid se dovedește a fi strâns pentru afacerile în curs de dezvoltare. Apar o mulțime de probleme. Dezvoltarea unei afaceri și subdiviziunile acesteia necesită atragerea de noi competențe, ceea ce duce la creșterea fizică a structurilor funcționale, în același timp rămân cele vechi, care pot fi deja inutile, dar obișnuite. „Sonde” de putere funcționale încep să semene cu „turnuri de fildeș”, liderii lor se transformă în „experți” sau „consilieri” înconjurați de numeroși asistenți. Șefii departamentelor funcționale au informații, experiență, cunoștințe și „sfătuiesc” funcționarii de top ai companiei să ia o anumită decizie. În majoritatea companiilor, deciziile sunt luate de oficiali de top, ceea ce amenință cu întârzieri semnificative în cazul întrebărilor despre sucursale. Conexiunile orizontale dintre „turnuri” se prăbușesc, fluxurile de informații sunt schimbate direct către asistent, care le transformă într-un lider superior. Fluxul de informații către lider crește ca o avalanșă; în cele mai nefavorabile cazuri, apare paralizia de putere. Angajații sunt ghidați de executarea deciziilor „expertului”, care nu sunt interesați de impactul muncii lor asupra succesului general al companiei. Eficiența sa începe să scadă brusc. Greiner numește aceasta o criză de coordonare.

Astfel de probleme sunt foarte tipice pentru companiile care folosesc structuri funcționale în managementul sucursalelor. Calea de ieșire din criză este formarea sistemelor de gestionare a proceselor care vizează obținerea unui rezultat (diversificarea, delegarea autorității și managementul prin rezultate sau obiective) și nu doar îndeplinirea funcțiilor prescrise de un expert.

Odată cu dezvoltarea favorabilă, compania trece la următoarea stadiul de gestionare a proceselor (etapa de delegare și diversificare) ... Esența sistemelor de management în această etapă este unificarea personalului pe baza rezultatului activităților. Un exemplu tipic de gestionare a proceselor este alocarea și organizarea unităților de afaceri. Nu cu mult timp în urmă, compania „Pervomayskaya Zarya”, producător de îmbrăcăminte, și-a reconstruit sistemul de management, separând unitățile de afaceri și atribuind anumite mărci și linii pentru fiecare dintre ele. În fiecare unitate de afaceri, au fost integrate proiectarea colecției, producția și vânzarea produselor. Drept urmare, au apărut simultan mai multe așa-numite departamente de marcă, fiecare incluzând un personal de designeri, manageri de achiziții și vânzări. Unitatea de afaceri își propune să obțină același rezultat pentru toți și controlează integral întregul proces de la achiziționarea țesăturilor până la vânzarea produselor finite. Liderii lor monitorizează mișcarea colecției în toate etapele: formează conceptul, bugetul mărcii, planifică termenele, acordă sarcini proiectanților, artiștilor, etc. Fiecare este responsabil pentru site-ul (delegația) lor, managementul este distribuit pe tipuri de lucrări, în totalitatea acestora apare unele rezultate generale (diversificare). Un astfel de management a fost teoretic descris în 1952 de Peter Drucker sub forma conceptului de „management după obiective”. Așa cum se aplică companiilor cu o rețea de sucursale, trecerea la faza de delegare și diversificare înseamnă separarea sucursalelor ca unități de afaceri independente cu transferul de competențe către acestea pentru rezolvarea problemelor operaționale. Organizațional, un astfel de model de management este foarte des fixat într-o structură matricială sau divizională.

Dezvoltarea ulterioară a sistemului de afaceri duce la complicația fluxurilor de informații, inclusiv a celor utilizate pentru control. Pentru a simplifica gestionarea unui sistem extins, este necesar să treceți la „managementul rețelei”, delegând numărul copleșitor al puterilor manageriale în localități, dar păstrând controlul asupra inventarului sistemului și a fluxurilor de numerar pentru centrul corporativ. Conform viziunii lui Greiner, companiile trebuie să depășească o criză de control.

Dacă companiile o depășesc, atunci trec la etapa de gestionare a rețelei ... Adică companiile se transformă în structuri de rețea cu filiale, majoritatea aparținând societății-mamă. De fapt, acesta este același management al proceselor ca în etapa anterioară, doar la un nivel superior. Mulți experți consideră că Gazprom este un exemplu tipic al unei astfel de structuri, care controlează fluxurile de mărfuri și materiale ale filialelor sale, dar nu interferează cu tehnologiile și sistemele locale de gestionare. Printre companiile care dezvoltă rețele de sucursale, există multe care intenționează să transforme sucursalele în companii independente din punct de vedere juridic și financiar după o anumită perioadă de timp. De exemplu, în cartea Effective Distribution, S. Patushin recomandă ca o companie de distribuție farmaceutică să înceapă să organizeze o rețea prin deschiderea sucursalelor ca divizii separate, fără să formeze o entitate juridică separată și să se înregistreze cu succes sucursale în filiale din al doilea an al proiectului. În opinia sa, această formă furnizează ramurilor nivelul necesar de autonomie în procesul de luare a deciziilor. În majoritatea companiilor, controlul asupra fluxurilor financiare și materiale rămâne în compania mamă.

Dezvoltarea ulterioară a afacerilor în cadrul structurilor de rețea generează, potrivit Grainer, o criză de birocrație. Este cauzată de o creștere semnificativă a mecanismului neproductiv care controlează structura rețelei și determină direcția activității investiționale a centrului corporativ. Ca și în cazul structurilor funcționale, aparatul birocratic începe să existe în scopuri proprii, diferit de obiectivele sistemului de afaceri. Administrarea centralizată suplimentară a unui volum imens de active devine aproape imposibilă. Proprietarii trebuie să decidă optimizarea portofoliului de active gestionate de centrul corporativ.

Dacă decizia corectă este luată, atunci afacerea începe faza de gestionare a cunoștințelor ... Experții ruși îl numesc adesea faza imobilizării necorporale (a se vedea articolul lui Dmitri Khlebnikov „Probleme de creștere”)... Această etapă se caracterizează prin crearea de alianțe, participații și gestionarea imobilizărilor necorporale (în engleză - goodwill), adică a proprietății intelectuale. Dacă sistemul continuă să existe cu succes și în dezvoltarea sa a ajuns în acest stadiu, atunci aceasta înseamnă că ideea de afaceri, imaginea, marca și know-how-ul acumulat sunt extrem de eficiente. În această etapă, este necesar să selectați acele active care sunt cel mai convenabil de gestionat și stabile din punct de vedere comercial. Companiile multinaționale mari sau gigantice, precum McDonald's și Beneton, s-au dezvoltat până la această etapă. Au la dispoziție cunoștințele și tehnologiile brevetate ale restaurantelor de fast-food, magazinelor de îmbrăcăminte, precum și a unor mărci cunoscute. Structurile de rețea ale unei astfel de afaceri nu mai sunt construite pe baza departamentelor proprii, ci cu ajutorul unui sistem de francizare și externalizare. De asemenea, este interesant faptul că la a patra și a cincea etapă a dezvoltării companiei, se repartizează diviziunile geografice. De exemplu, la intrarea pe noi piețe în Europa de Est, se deschide o divizie care gestionează strategia din această regiune. De regulă, corporațiile internaționale deschid divizii care gestionează dezvoltarea afacerilor în mai multe țări simultan.

Se știe că nici o singură companie nu a reușit să treacă toate cele cinci etape de dezvoltare în doi sau trei ani. Totuși, acest lucru nu înseamnă că este inutil să încercați să construiți un sistem de francizare în paralel cu rețeaua proprie de filiale: multe companii pun bazele avantajelor competitive pe termen lung. Potrivit experților din domeniul dezvoltării organizaționale, majoritatea companiilor interne de talie medie se află în a doua etapă de dezvoltare sau într-o stare de tranziție la a treia. De aceea, abordarea procesului la sistemul de control este atât de populară acum. Multe companii lucrează la modalități de a delega autoritatea în rețeaua sucursală și folosesc metode pentru a face structurile funcționale mai flexibile și ușor de gestionat, de exemplu, formularele de management de proiect. O altă concluzie importantă pentru companiile autohtone din teoria transformării este că este practic imposibil să dezvolți o afacere fără a schimba structura.

Dezvoltarea de afaceri este foarte adesea asociată cu deschiderea și dezvoltarea unei rețele de sucursale. Fiecare al doilea proprietar al unei companii cu sucursale observă că, indiferent de gradul de dezvoltare al acestora, există momente dificile, a căror soluție folosind bunul simț nu duce la rezultate pozitive.

80% dintre antreprenori spun: „Dacă vrei să ai succes, dezvoltă-ți rețeaua!” Pentru a evita, pe de o parte, evitarea greșelilor tipice și fatale și, pe de altă parte, pentru a eficientiza dezvoltarea acestei afaceri, autorii au rezumat experiența lor practică și de consultanță în această problemă și au prezentat-o \u200b\u200bla un seminar despre managementul sucursalelor.

Programul se desfășoară în formatul unei clase de master. La începutul seminarului, autorii colectează problemele practice și nevoile greu câștigate de ascultători, apoi își organizează discuțiile și dezvoltarea soluțiilor. Acest proces este similar cu consultanța practică, deoarece cursanții primesc răspunsuri la întrebările lor și sfaturi practice despre cum să creați și să gestionați o rețea de filiale.

Școala de afaceri SRC este alegerea potrivită!

Bonus pentru fiecare participant!
Consultare de 1,5 ore cu Mikhail Serov și Eduard Ivanchenko. Te poți înregistra la managerul tău.

La seminar vei învăța

• Cum să faci un proiect pentru dezvoltarea unei rețele sucursale mai echilibrat și mai profitabil;
• Cum să evitați greșelile comune;
• Care este strategia unei organizații cu o rețea de filiale;
• Modul de organizare simplă și corectă a activităților financiare ale sucursalelor;
• Cum să mențină un echilibru dinamic între autonomia financiară a sucursalelor și centralizarea managementului financiar în ansamblul companiei.

Programul este proiectat pentru manageri ai companiilor cu o rețea de filiale care deja operează sau a celor care intenționează să o creeze: directorii generali și executivi, directorii de dezvoltare, șefii departamentelor de vânzări, directorii financiari sau adjuncții acestora, directorii de resurse umane, managerii și specialiștii serviciilor de control.

Program de atelier

1. Crearea sucursalelor ca mod de dezvoltare a afacerii, evaluarea corectitudinii deciziei

   • Analiza succesului proiectului de a deschide o rețea de filiale. Crearea unei rețele sucursale pe harta principalelor oportunități de dezvoltare a afacerilor.
   • Analiza cantității și calității resurselor disponibile pentru companie. Analiza oportunităților concurențiale.
   • Reprezentantul vânzărilor din regiune - o sucursală cu expedieri din centru - o sucursală cu un depozit - funcționalitate completă. Când o sucursală devine filială. Modele de centru corporativ.
   • Mecanisme de replicare a activității ramurilor.
   • Ținând cont de regulile luptei de afaceri la deschiderea unei rețele de sucursale. Regulile strategiei chineze.



2. Tehnologii cheie pentru administrarea unei societăți comerciale

   • Formarea unei structuri organizaționale eficiente.
   • Metode de transfer a culturii corporative a sediului central în rețeaua regională.
   • Rolul directorului sucursalei, atribuțiile și puterile sale.
   • Greșeli tipice atunci când creați filiale sau identificați o „legătură slabă” atunci când analizați nivelul de dezvoltare a managementului.



3. Managementul personalului sucursalelor

   • Specificul interacțiunii dintre rețeaua sucursală și compania de management: distribuția zonelor de responsabilitate și rolul directorului de resurse umane și al directorului sucursalei.
   • Formarea personalului sucursalelor în conformitate cu metoda aleasă de lansare a sucursalei: prin forțele „debarcării” de la sediul central, de către directorul sucursalelor, de către serviciul de personal al companiei-mamă.
   • Caracteristici ale construirii unui sistem de compensare, ținând cont de caracteristicile sucursalelor.
   • Instruirea angajaților filialei: când este profitabil.



4. Tehnologii organizaționale ale rețelei de sucursale

   • Dezvoltarea reglementărilor de bază pentru gestionarea activității ramurilor.
   • Managementul centralizat și descentralizat al sucursalelor.
   • Probleme tipice de interacțiune „Filiala - centru” și modalități de rezolvare a acestora.



5. Managementul financiar al rețelei de sucursale

   • Diferențe cheie în managementul financiar într-o rețea de sucursale de la o organizație obișnuită.
   • Legarea managementului financiar al sucursalelor cu strategia generală a companiei.
   • Caracteristici ale strategiei financiare într-o companie cu o rețea de sucursale.
   • Gestionarea resurselor financiare limitate la deschiderea de noi filiale. Cum să acorde prioritate corect.
   • Potențialul financiar și rezervele financiare ale organizației.
   • Caracteristici ale organizării contabilității financiare în rețeaua sucursală.
   • Situații financiare cheie, puncte de control financiar, comunicare cu sistemul de automatizare.
   • Sistemul KPI (indicatori) pentru monitorizarea și evaluarea performanței financiare a sucursalei. Panouri financiare informaționale (tablou de bord).
   • Construirea unui rating al sucursalelor în funcție de indicatorii financiari.
   • Caracteristici ale gestionării bugetului într-o organizație cu o rețea de filiale: găsiți 10 diferențe.
   • Organizarea corectă a controlului financiar în rețeaua sucursală: control în cadrul sucursalei și control de la biroul central.
   • Evaluarea riscurilor și gestionarea riscurilor într-o companie cu structură de sucursală.



6. Managementul vânzărilor organizației distribuite geografic

   • Analiza și formarea canalelor de vânzare.
   • Structura organizațională: cine vinde, departamentul de vânzări sau departamentul de administrare a rețelei sucursale. Cum să combinați vânzările sucursalelor cu managementul general.
   • Etapele schimbării structurii organizaționale în funcție de gradul de dezvoltare a rețelei de filiale.
   • Rolul sistemului CPM pentru gestionarea vânzărilor în rețeaua sucursală (CRM, Customer Relationship Management).
   • Un raport eficient privind implementarea planului de vânzări într-o organizație cu o rețea sucursală.
   • Tehnologii logistice în managementul sucursalelor.



7. Control asupra activității unei organizații comerciale cu o rețea de filiale dezvoltată

   • Mai multe ramuri - un sistem de control mai avansat!
   • Două abordări ale organizării controlului.
   • Subdiviziuni ale sistemului de control intern.
   • Un schiț complet al unităților de control la trei niveluri organizaționale.
   • Distribuția sarcinilor între unitățile de control.



8. Probleme de bază ale automatizării unei societăți comerciale cu o rețea de filiale

   • Soluție tipică 1C în fiecare ramură.
   • Lucrați pe o bază situată pe un server din biroul central.
   • Probleme tipice cu automatizarea la deschiderea și operarea unei rețele de sucursale.

09:30 - 10:00 - ÎNREGISTRARE
10:00 - 11:20 - Primul bloc al programului
11:20 - 11:35 - Pauză de cafea
11:35 - 13:00 - Al doilea bloc al programului
13:00 - 14:00 - Prânz
14:00 - 15:45 - Al treilea bloc al programului
15:45 - 16:00 - Pauză de cafea
16:00 - 17:30 - Al patrulea bloc al programului

Feedback Seminar

Mokrov Alexey Alekseevich, Image Game LLC, Fondator, Moscova

Mi-a plăcut interactivul la seminar. Voi aplica contabilitatea de management, munca HR, organigrama.

Sergey Anipko, Yugprom LLC, director general adjunct, Essentuki

Mi-a plăcut foarte mult antrenamentul. Am primit informațiile de care aveam nevoie. Acum știu cum să-mi reglez administrarea filialei.

Kokurin Andrey Vladimirovich, Volya LLC, șeful departamentului de formare a categoriilor, Vladimir

Sunt explicate instrumentele de analiză și previziune disponibile, sistemul și structura sucursalelor.

Dorofeeva Olga Anatolyevna, magazin Stalker, Director Sucursală, Tver

Predare foarte competentă cu exemple și răspunsuri la întrebări pentru o înțelegere completă (structura veniturilor / cheltuielilor, dinamica indicatorilor, factori de promovare ...).

Yuriev Alexander Nikolaevich, Moltrade LLC, director de dezvoltare a diviziilor separate, Moscova

Mulțumesc foarte mult. Multe informații utile într-un limbaj accesibil. Acesta este cel mai bun atelier!

Andrey Bogdanov, "Europa" LLC, director adjunct, Kursk

Subiectul seminarului este foarte interesant, mai ales în prezent. Organizarea evenimentului la cel mai înalt nivel. În activitatea mea, aș dori să aplic cunoștințe despre planificarea și analiza activităților înainte de deschiderea sucursalelor, precum și să analizez în mod competent stabilitatea financiară a organizației.

Alferova Irina Nikolaevna, "BiK" LLC, director general, Irkutsk

Organizarea instruirii, serviciilor și activității managerului SRC Business School este, ca întotdeauna, la cel mai înalt nivel. Mi-a plăcut amploarea și profunzimea abordării construirii unei rețele de filiale. Am identificat puncte de schimbare în activitatea mea și intenționez să folosesc o abordare financiară (modelare, gestionarea riscurilor etc.)

Dergunov Alexey Aleksandrovich, Stroy City Retail LLC, directorul rețelei de retail, Tuymazy

Instruirea este utilă prin faptul că sistematizează cunoștințele existente și vă permite să învățați o mulțime de lucruri noi cu privire la optimizarea costurilor. Au fost obținute cunoștințe cu privire la formarea rapoartelor de ramură.

Ivanov Valery Nikolaevich, "ElekCom Logistic" LLC, Director Management de proiect, Cheboksary

Atelier grozav!
Îmi propun să împărțiți materialul în 2 blocuri și să dau fiecărui bloc pentru studiu într-o zi separată. Cred că două zile nu sunt suficiente pentru un seminar atât de util.

Alexey Novikov, Merida Plus LLC, șeful departamentului de dezvoltare a rețelei filiale, Moscova

Bagadzhiyan Roman Surenovich, Bizon Yug LLC, director general adjunct pentru probleme generale, Rostov-on-Don

O pregătire bună pentru administratorii de filiale. Pacat ca nu toti au reusit sa treaca, dar caseta de distributie contine materialul complet. Probabil, ar fi mai bine să prelungiți seminarul cu 3 zile.

Oksana Maseykina, economist bugetar, Asociația Kyshtym pentru construcții de mașini Societate pe acțiuni închise Filiala Kirovsk, Apatity

Mulțumesc foarte mult! Este foarte informativ, aș dori să văd un program similar introdus pentru companiile de transport de stat.

Stepanov Evgeniy Vladimirovich, LLC "B1 Electronics", director general, Moscova

Confirm nivelul ridicat al profesorilor, în raport cu nivelul antrenorilor altor școli din Moscova, la care am participat.

Smirnov Aleksey Aleksandrovich, Bizon Yug LLC, șeful departamentului de dezvoltare regională, Rostov-on-Don

Seminar frumos, util, lucrurile dificile sunt conturate pur și simplu.

Krutyakova Tatyana Aleksandrovna, CJSC "KMO", Kyshtym,

Antrenamentul a fost util, mi-am structurat gândurile și cunoștințele, am găsit răspunsuri la întrebările mele.

Pentru a face managementul sucursalelor mai durabil și mai eficient, este necesar să se formeze o structură optimă a companiei și să se selecteze cel mai eficient model pentru gestionarea diviziilor la distanță. Fără îndoială, în cadrul managementului, au fost dezvoltate multe tehnologii și direcții diferite, dar fără a stabili principiile de bază, este destul de dificil să creezi un sistem de administrare a filialelor care să demonstreze eficiență suficientă indiferent de distanța unității față de centru.

Cum se organizează managementul sucursalelor: instrucțiuni pas cu pas

Pasul 1.În căutarea unui lider regional

Cei mai buni muncitori sunt oamenii întreprinzători. Sunt copleșiți de idei noi, sunt pregătiți să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cele mai periculoase - mai devreme sau mai târziu, decid să lucreze singuri. În cel mai bun caz, ei vor pleca pur și simplu și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, vor acoperi informațiile tale, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă sunteți deja un abonat al revistei „Director General”, citiți articolul

Selecția personalului de conducere dintr-o zonă îndepărtată de oraș poate fi atribuită unui manager de resurse umane, unei agenții de recrutare regională sau prin postarea unui post vacant în mass-media și internet.

Ar trebui să cauți persoane cu cunoștințele și abilitățile specifice necesare pentru poziție. Acest lucru vă va permite să configurați rapid un management eficient al activităților ramurilor. Dar nu ar trebui să vă bazați pe cunoștințele acestui domeniu de activitate, în cadrul căruia există compania.

O agenție de recrutare sau un manager de resurse umane poate efectua o selecție inițială de candidați prin analizarea experienței de muncă și verificarea recomandărilor. CEO-ul a rămas cu decizia finală privind candidatura, pe care o ia pe baza datelor furnizate și a interviului.

Pasul 2.Aducem șeful filialei la zi

Datorită depărtării sucursalei de la biroul central, care își lasă amprenta asupra caracteristicilor de management, este necesar ca șeful reprezentanței să aibă un set complet de informații despre companie: date despre produse, procese de afaceri acceptate și personalul biroului central.

În plus, există 2 scheme de actualizare a administratorului sucursalelor.

1. Organizarea unui birou reprezentativ aproape de biroul central (noul șef al diviziei vizitează sediul central).

2. Organizarea unui birou reprezentativ într-o regiune îndepărtată.

Pasul 3.Gestionăm sucursalele și controlăm activitatea șefilor de birouri regionale

În faza inițială de lucru (câteva luni), este necesar să se monitorizeze îndeaproape conducerea sucursalelor companiei. În plus, este posibil să se utilizeze scheme de lucru stabilite, cu o frecvență mai mică, dar și monitorizarea atentă.

Reprezentantul regional are o anumită autonomie și nu poate fi monitorizat constant. În această privință, poate apărea o situație prin care el arată pur și simplu indicatori planificați, neîncercând să obțină mai mult. Astfel, pe lângă controlul extern, este de dorit să se aplice stimulente suplimentare pentru creșterea interesului pentru muncă.

Pasul 4Organizăm managementul informațiilor al sucursalelor

Una dintre sarcinile conducătorului companiei în administrarea sucursalei întreprinderii este formarea unui canal de transfer complet de informații de la biroul central către regiuni.

Tipuri de management al sucursalelor

Sucursala unei companii poate fi împărțită în două tipuri: centralizată și descentralizată. Această diviziune este oarecum arbitrară, deoarece în mare parte, deciziile sunt luate de centru și doar o parte din decizii sunt luate de către filială. Este necesar să se decidă ce proporție de decizii este atribuită centrului și ce se transferă în regiuni.

Cel mai adesea, centralizarea este dată în deciziile pentru care reprezentanța nu are suficient timp, date, resurse umane, profesionalism. De asemenea, pur și simplu nu există motivație sau nu este suficient.

Toate soluțiile nespecificate anterior sunt supuse descentralizării. Printre altele, soluțiile care contribuie la economii de costuri (de exemplu, achiziții centralizate) sunt supuse centralizării. Cu toate acestea, în cazul achizițiilor centralizate, trebuie să se țină cont de flexibilitatea redusă și rapiditatea luării deciziilor.

O tehnică simplă poate fi utilizată pentru a determina potențialul descentralizării unei decizii, adică pentru a determina dacă luarea deciziilor poate fi descentralizată. Pentru a face acest lucru, calculați gradul de conformitate cu enunțurile de mai jos (pe o scară de la 0 la 100%):

1. Departamentul dispune de informații fiabile și cuprinzătoare pentru luarea unei decizii (sarcini, indicatori pentru evaluarea calității unei decizii, date de intrare necesare pentru luarea unei decizii).

2. Decidentul sucursalei are cunoștințele, abilitățile, abilitățile și experiența profesională necesare.

3. Consecințele preconizate ale deciziei sunt de o valoare egală atât pentru șeful de filială, cât și pentru șeful centrului (activitatea lor este evaluată în funcție de parametri similari, sistemul de stimulare este similar).

4. Directorul sucursalei are timpul necesar pentru a lua o decizie (decizii urgente pot veni de la sediul central).

Cu cât este mai mare procentul de conformitate, cu atât sunt mai mari șansele de a transfera aceste soluții sau funcții în regiuni, fără a pierde eficiența managementului. În plus, cifra potențialului pentru cele patru puncte indicate demonstrează în ce direcție să trecem pentru a descentraliza o soluție sau o funcție.

Inițial, toate aspectele care au impact asupra luării deciziilor descentralizate, cum ar fi misiunea, strategia, viziunea, politica de marketing, poziția sucursalei, scorul echilibrat pentru planificarea și monitorizarea dezvoltării, obiectivele generale și obiectivele sucursalei, poziția și, bineînțeles, planul anual și buget, ar trebui să fie creat și aprobat cu participarea directă a șefului și angajaților filialei.

Structura de administrare a filialelor

O structură bine formată este cheia succesului companiilor cu o rețea de divizii la distanță. Uneori, companiile sunt obligate să își schimbe modelul de management sub influența pieței interne în curs de dezvoltare dinamică. Este important să se stabilească cea mai potrivită structură pentru un anumit timp și domeniu de activitate, ceea ce va maximiza dezvoltarea. De asemenea, este important să urmărim necesitatea reformei guvernanței.

În cadrul managementului, se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri de structuri organizaționale:

• liniar funcțional;
• divizionare;
• matrice.

Fiecare specie are propriile avantaje și dezavantaje și arată rezultate bune atunci când se potrivește caracteristicilor afacerii și strategiei întreprinderii. Să aruncăm o privire mai atentă la modele.

Liniar-funcțional

Structura liniar-funcțională a unei companii cu o rețea dezvoltată de sucursale este de obicei prezentată sub forma următoare (Fig. 1). În biroul central există un departament care gestionează activitățile sucursalelor. Orice manager este responsabil pentru munca și performanța financiară a unuia sau mai multor departamente.

Șefilor de filiale regionale (Fig. 2) nu li se acordă de obicei prea multă autoritate: colectează propunerile departamentelor subordonate și le pun în aplicare prin alte departamente ale biroului central. O astfel de structură organizațională este cea mai acceptabilă în faza inițială a extinderii companiei în regiuni, când apar doar primele sucursale. Odată cu creșterea numărului de ramuri, eficiența structurii liniar-funcționale scade: viteza de reacție la solicitările ramurilor scade, inovațiile nu sunt aproape utilizate, mobilitatea ramurilor se pierde, ceea ce este de o importanță deosebită pentru o piață extrem de competitivă.

Mai mult, acest model de management este potrivit pentru companiile cu un sortiment mic de bunuri. În acest caz, lista de probleme rezolvate de afiliați și sistemul de vânzări prezintă unele asemănări și nu trebuie să utilizeze abordări diferite. Structura de management liniar-funcțional se va încadra cel mai bine într-o companie cu o etapă inițială de dezvoltare a rețelei regionale.

Această schemă de administrare a filialelor este utilizată mai mult de organizații care respectă o strategie de conducere care este asigurată de un cost redus. Cea mai bună structură liniar-funcțională se bazează pe principiile raționalității și economiei; caracterizat prin autoritate puternică, centralizată, sistem formal de raportare, control puternic și prioritate a legăturilor verticale.

Structură divizională

O structură divizională (Fig. 3) este de preferat atunci când o organizație intră pe piețe fundamental noi. Aceasta nu înseamnă expansiune geografică, ci alte piețe de mărfuri și produse alimentare. Recent, un operator principal de telefonie mobilă intern a adoptat o formă similară de management. Principiul principal de selecție a fost specificul piețelor. Pentru piața stabilită din Moscova, obiectivul a fost creșterea loialității clienților și creșterea vânzărilor (prin creșterea traficului vocal și prin introducerea de noi servicii). Activitățile din regiuni au avut ca scop creșterea rețelei de abonați sau pătrunderea pe piață. Conform direcțiilor declarate, au fost create 2 divizii: Moscova și regională.

Dacă se aplică o astfel de structură, se formează un birou „mini-șef” în divizii, care, în consecință, crește costurile personalului de conducere și poate crește costurile duplicării programelor regionale. În același timp, un astfel de sistem de administrare a filialelor presupune o anumită autonomie a directorilor de divizie și o delegație corespunzătoare de luare a deciziilor în multe aspecte. Restrângerea spectrului puterilor delegate este o greșeală tipică în formarea acestei structuri.

Multe întreprinderi Fortune 500 au o structură de management divizional. Mulți jucători serioși de pe piață folosesc această schemă de management atunci când dezvoltă sucursale regionale. În plus, este perfect pentru organizațiile care oferă o gamă semnificativă de produse. Principalul avantaj al structurii divizionale este descentralizarea managementului, rezultând o flexibilitate crescută. Dezavantajul schemei este reducerea economiilor de scară inerente structurii funcționale: fiecare birou divizional își creează propriul aparat de management și propriile sale programe de promovare. Cel mai adesea, diviziunile se bazează pe cele mai fiabile filiale, cu un bun leadership și indicatori de dezvoltare excelenți.

Structură matricială

Câteva organizații folosesc o structură matricială pentru gestionarea sucursalelor regionale (Fig. 4). Această formă de organizare nu este tipică pentru companiile autohtone care își formează propria rețea de sucursale.

Motivul principal al popularității scăzute a acestei scheme este puterea dublă inerentă structurii matricei. Puterea dublă afectează negativ personalul companiei și, având în vedere particularitățile istorice ale Rusiei, este dificil să se înrădăcineze în țara noastră.

În această structură, fiecare angajat al sucursalei este subordonat nu numai superiorului său imediat, ci și șefului unei anumite unități funcționale a biroului central. Eficiența unei astfel de scheme este posibilă dacă nivelurile de interacțiune ale fiecărui angajat sunt clar stabilite în reglementări în procesul de soluționare a problemelor de muncă. Biroul central ar trebui să monitorizeze îmbunătățirea abilităților de comunicare și de soluționare a conflictelor și să organizeze programe de team building prin formare pentru tot personalul, inclusiv pentru filiale.

Avantajul structurii matricei este capacitatea de a controla volumul de muncă al specialiștilor și o flexibilitate semnificativă în reacția la fluctuațiile pieței locale. Cel mai adesea, responsabilitatea pentru rezultatele activității filialei este atribuită managerului care este capabil să ia decizii în sucursala din subordinea sa. Pe baza experienței practice, putem spune că structura de gestionare a matricei este mai potrivită pentru sectorul serviciilor și pentru întreprinderile mijlocii.

Există un anumit tipar: liderii organizațiilor care utilizează acest model de management sunt, de obicei, persoane carismatice și alocă multă energie pentru menținerea echilibrului de putere în cadrul întreprinderii. Acesta este un punct important în structura „legitimării conflictului”.

5 sfaturi despre cum să controlați munca lucrătorilor la distanță

Sfat 1: lăsați administrarea sucursală unui administrator de vânzători

Pentru dezvoltarea cu succes a unei sucursale, el are nevoie cu siguranță de un manager competent. După ce a ales pentru acest loc un specialist profesionist competent, care este capabil să se deplaseze în mod independent către obiectivele companiei, succesul nu va dura mult timp. Ce face un astfel de angajat diferit? Aceasta este o persoană care este capabilă să rezolve orice situație dificilă în vânzări și, în același timp, demonstrează managementul competent al companiei și al personalului.

Desigur, apare o contradicție, deoarece vânzătorii sunt de obicei manageri răi, neliniștiți, incapabili să planifice și să analizeze, adică. nu au calitățile unui lider de succes. În același timp, „administratorul pur”, care excelează în management și control, nu este în măsură să efectueze în mod eficient vânzări și negocieri.

Secretul constă în 2 componente ale unei persoane: personalitatea și abilitățile. Personalitatea este stabilă și este puțin supusă transformării, iar abilitățile pot fi influențate. Este mult mai ușor să modelați un agent de vânzări într-un lider de succes decât să creezi un agent de vânzări eficient de la un administrator birocrat. Cel mai bun șef al unei sucursale la distanță poate fi doar un agent de vânzări. O astfel de combinație de abilități într-o singură persoană va duce cu siguranță la succes.

Sfat 2: Controlul are cea mai mare importanță în sistemul de lucru cu sucursale

Numai ceea ce ești capabil să controlezi poate fi atribuit subordonaților. Ce este inclus în conceptul de „control al vânzărilor”?

Proprietarii monitorizează în mod constant valoarea veniturilor, a profitului brut și a altor indicatori. În plus, supravegherea include capacitatea de a face lucrurile astfel încât sucursala să îndeplinească în mod regulat obiectivele de vânzare. Această funcție este îndeplinită de dvs. Evitarea responsabilității pentru vânzări și acordarea „libertății” afiliatului - un astfel de management nu va duce la nimic bun.

Controlul vânzărilor este:

• numere;
• sistem de lucru (tehnologie);
• salesmanship.

Aceștia sunt cei 3 parametri principali care au nevoie de control obligatoriu, oricât de dificil se dovedește. Lista indicatorilor pentru monitorizare este determinată de specificul activității. Urmăriți volumul vânzărilor, marja brută, procentul de marcare, creanțele restante, numărul de întâlniri, apeluri etc. Utilizați toate posibilitățile CRM.

Sfat 3: Nu fiți dependent de angajații de la distanță

Analizând vânzările la distanță și sistemul de interacțiune cu sucursale, oferiți organizației de management o gamă largă de funcții. Existența unui birou central cu 3 sau mai multe sucursale este o necesitate importantă. Și chiar dacă sunt doar 3 angajați sub conducerea dvs., ar trebui să fie. În plus, ar trebui să creați o echipă sau un departament responsabil pentru strategia, controlul și operațiunile rețelei sucursale.

Încercați să efectuați numărul maxim de funcții de la distanță: trimiteți rapoarte, efectuați apeluri la cereri, planificați rutele de livrare, studiați satisfacția clienților. Acest lucru va elimina dependența de lucrătorii îndepărtați. Orice încălcare a acestora nu va duce la consecințe catastrofale.

Sfat 4: acționează ca auditor

Revizuirea este primul lucru din sistemul de lucru cu sucursale. De fapt, mulți angajați au o atitudine bună față de recenzii bune. Pentru a face acest lucru, este necesară organizarea revizuirii astfel încât să devină înțeleasă și de așteptat. Apoi teama de ea va dispărea, iar muncitorii își vor arăta realizările. Introduceți concurența între sucursale în ceea ce privește valorile auditului, iar apoi angajații din ramură vor dezvolta un spirit de concurență și o sete de victorie. Trebuie amintit că scopul unui astfel de audit nu este identificarea încălcărilor, ci stimularea realizării anumitor indicatori și respectarea standardelor.

În timpul auditului, pot fi verificați orice indicatori: documente, aspectul personalului, disciplină în numerar, prezența materialelor de marketing, indicatori ai contoarelor de transport, satisfacția clienților, numărul și calitatea întâlnirilor cu clienții etc. Dacă doriți să aveți succes pentru sucursală, dezvoltați liste de verificare în toate domeniile și efectuați verificări periodice.

Sfat 5: Mențineți un parteneriat într-o relație

Activitatea într-o companie mică are propriile sale caracteristici, când echipa este un singur întreg și deseori prieteni. Acest climat este confortabil pentru proprietar. Poate să apeleze la orice angajat, să vorbească cu el, să zâmbească, să bată pe umăr, iar munca se va fierbe.

Gestionarea filialelor și comunicarea cu angajații îndepărtați nu se poate baza pe prietenie. Pentru a gestiona angajații, este important să monitorizați clar starea și starea de spirit a personalului. Cu ghidarea de la distanță, acest lucru nu este posibil. Vedem lucrătorii o dată în 3 luni și nu le putem diferenția în mod clar de manifestările externe. În acest sens, pentru lucrătorii îndepărtați, ar trebui dezvoltat un anumit sistem de motivație care să ofere o remunerație mare pentru realizările semnificative. Un sistem clar de muncă și respectarea standardelor existente vor conduce angajatul la succes. Dar amintiți-vă că nu sunteți prieteni. Angajatul își face treaba în conformitate cu regulile - accepți, controlezi și plătești. Dacă acest echilibru este încălcat, puteți pierde controlul și, prin urmare, puteți pierde sucursala.

În situația de dezvoltare a vânzărilor la distanță, ar trebui să vă stabiliți propriile reguli de joc. În caz contrar, angajații vor forma singuri regulile și va trebui să le urmați.

Care sunt problemele managementului sucursalelor

Întreprinderile în curs de dezvoltare rapidă cu o rețea ramificată mare ramificată trebuie să întâmpine dificultăți în gestionarea diviziilor la distanță. Diviziunile dispersate geografic care nu sunt conectate între ele provoacă o gamă largă de probleme.

Aspecte care influențează eficiența managementului sucursalelor:

1. Lipsa de date privind situația unității de la distanță.
2. Independență ridicată în luarea deciziilor operaționale. Este rezultatul unei conștientizări slabe: este mai rapid să rezolvați o situație non-standard la fața locului decât să parcurgeți etapele schemei de interacțiune acceptată cu un management de la distanță.
3. Complexitatea controlului personalului și formarea proceselor de afaceri.

Metodele de influență ale managerilor diviziilor îndepărtate coincid practic cu metodele managerilor care au angajați „la îndemână”. Dar modalitățile de utilizare a acestor metode sunt diferite. Acest lucru se datorează parțial faptului că multe dificultăți sunt mai ușor de corectat cu un management cu normă întreagă. managerul de gestionare are un set complet de informații.

Îmbunătățirea managementului sucursalelor prin automatizare și centralizare

Evaluând activitatea diviziunilor la distanță, se realizează analiza structurii soldurilor sucursalelor și a indicatorilor lor financiari, se determină calitatea și compoziția bazei de clienți a sucursalelor și specificul dezvoltării acesteia. În procesul de luare a deciziilor de management, personalul sucursalei și calificările acesteia sunt luate în considerare. De obicei, aceste date sunt furnizate în raportarea de gestiune a sucursalei, formată în conformitate cu o formă prestabilită. În același timp, mulți manageri se găsesc într-o situație în care informații atât de importante pentru muncă ajung prea târziu sau cu o calitate și conținut inadecvate ale raportării de management. În plus, atunci când se generează rapoarte în sucursale, se fac deseori erori accidentale sau denaturarea deliberată a indicatorilor de raportare a managementului.

Pentru a depăși această problemă, biroul central ar trebui să analizeze atât datele referitoare la activitatea sucursalelor, cât și să le pregătească oferind sucursalelor exclusiv punerea în aplicare a deciziilor sediului central și transmiterea datelor primare cu privire la operațiunile efectuate.

Este posibilă creșterea eficienței luării deciziilor de management cu managementul centralizat al activității sucursale. Apoi, calitatea soluțiilor va fi mult mai mare, deoarece acestea se vor baza pe date reale despre activitatea sucursalelor.

Tehnologiile informaționale moderne permit obținerea calității maxime și a costului minim al muncii în cazul gestionării centralizate a sucursalelor. Astfel de tehnologii se bazează pe utilizarea unui depozit de date corporativ și a unui sistem pentru colectarea zilnică automatizată a datelor primare privind operațiunile finalizate de la sucursale. Acestea fac posibilă formarea unei singure „zile lucrătoare” a întreprinderii din „zile lucrătoare” separate ale sucursalelor și elimină metodele ineficiente inepuite de colectare a datelor: utilizarea rapoartelor de hârtie și a faxurilor, trimiterea de rapoarte gata cu ajutorul e-mailului.

Gestionarea centralizată a sucursalelor poate fi stabilită sub rezerva mai multor condiții:

1. Adoptați aceleași reguli de lucru pentru toate ramurile. În acest scop, ar trebui să se formeze o întreținere centralizată a informațiilor de reglementare și de referință la sediul central. În primul rând, ar trebui să creați și să țineți la curent graficul de conturi al tuturor sucursalelor (înregistrați regulile pentru deschiderea conturilor și efectuarea tranzacțiilor pentru sucursale). În continuare, definim regulile de clasificare a clienților, tipurile de împrumuturi, grupurile de risc etc. Toate acestea vor fi aplicate de sucursale la procesarea documentelor de tranzacție. De asemenea, va fi important să se mențină cărți de referință pentru tipuri de valute, valori mobiliare, rate și cotații care vor fi necesare pentru efectuarea tranzacțiilor. Informațiile alocate central specificate se duc mai departe la sucursale.

2. În fiecare zi pentru a acumula informații complete despre activitatea sucursalelor. Ramurile pe baza informațiilor normative și de referință create și furnizate de mai sus își desfășoară activitățile. Cu o anumită frecvență, cel puțin o dată pe zi, trimit informații primare despre operațiunile lor la oficiul central. Aceasta include: noi contracte, carduri de cont pentru clienți și persoane personale, documente de plată, tranzacții, etc. Ca urmare, sunt generate date despre activitatea sucursalelor. Un astfel de proces, similar transferului informațiilor de referință către sucursale, ar trebui efectuat automat.

3. Monitorizarea implementării regulilor de activitate în fiecare zi. Monitorizarea zilnică a respectării regulilor în prezența depozitului de date al unei organizații nu prezintă dificultăți speciale se efectuează controlul automat al conținutului și integrității informațiilor care provin din sucursale. De asemenea, deschide conturi, face tranzacții și analizează soldul, standardele și limitele. Dacă sunt detectate erori în activitățile sucursalelor, sistemul le indică prompt angajaților responsabili ai sediului central. În consecință, aceștia aduc informații despre încălcările existente la sucursală pentru a le corecta înainte de sfârșitul zilei de lucru. Acest proces de control de zi cu zi poate fi realizat cel mai eficient dacă se folosesc tehnici speciale și proceduri automate.

4. Evaluează constant activitatea ramurilor. Managerii întreprinderii care gestionează operațiunea sucursalelor ar trebui să compare datele din perioada curentă a activității sucursalelor cu cele anterioare, urmărind schimbările sucursalei într-o direcție pozitivă sau negativă pentru perioada specificată. De asemenea, puteți compara performanța ramurilor între ele, alocându-le locuri în funcție de indicatorii de performanță. Cu toate datele de care aveți nevoie, tehnici analitice și instrumente OLAP specializate, analiza sucursalelor poate fi efectuată la orice frecvență și pentru orice parametru, ceea ce îmbunătățește semnificativ eficiența managementului.

Utilizarea tehnologiei de gestionare centralizată a sucursalelor cu utilizarea depozitului de date al companiei crește nivelul tehnologic global de interacțiune între sediu și sucursale și reduce dependența companiei de angajați. Tehnologia de gestionare centralizată a sucursalelor vă permite să „vedeți ramurile ca la microscop”.

1. Eu (Clientul), îmi exprim acordul cu privire la prelucrarea datelor mele personale primite de la mine în cursul trimiterii unei cereri de primire a informațiilor și servicii de consultanță / admitere la instruire în programe educaționale.

2. Confirm că numărul de telefon mobil pe care l-am furnizat este numărul meu de telefon personal atribuit de operatorul de telefonie mobilă și sunt gata să fiu responsabil pentru orice consecințe negative cauzate de furnizarea unui număr de telefon mobil aparținând altei persoane.

Grupul de companii include:
1. LLC MBSh, adresa legală: 119334, Moscova, Leninsky prospect, 38 A.
2. ANO DPO "ȘCOALA DE AFACERI MOSCOW", adresa juridică: 119334, Moscova, Leninsky Prospect, 38 A.

3. În cadrul prezentului acord, „date cu caracter personal” înseamnă:
Date personale pe care Clientul le furnizează despre sine în mod conștient și independent atunci când completează o Aplicație pentru instruire / primire de informații și servicii de consultanță pe paginile Site-ului Grupului de companii
(și anume: nume, prenume, patronimic (dacă există), anul nașterii, nivelul de educație al Clientului, programul de pregătire ales, orașul de reședință, numărul de telefon mobil, adresa de e-mail).

4. Client - persoană fizică (persoană reprezentantă legală a unei persoane cu vârsta sub 18 ani, în conformitate cu legislația Federației Ruse) care a completat o cerere de instruire / pentru primirea de servicii de informare și consultanță pe site-ul Grupului de companii, exprimându-și astfel intenția de a utiliza servicii educaționale. / servicii de informare și consultanță ale Grupului de firme.

5. Grupul de companii nu verifică în general exactitatea datelor cu caracter personal furnizate de Client și nu exercită controlul asupra capacității sale legale. Cu toate acestea, Grupul de companii presupune că Clientul furnizează informații personale fiabile și suficiente cu privire la problemele propuse în formularul de înregistrare (Formular de cerere) și menține aceste informații la zi.

6. Grupul de firme colectează și stochează doar datele personale care sunt necesare pentru admiterea la instruire / primirea de informații și servicii de consultanță din Grupul de companii și organizarea furnizării de servicii educaționale / de informare și consultanță (executarea de acorduri și contracte cu Clientul).

7. Informațiile colectate vă permit să trimiteți informații sub formă de e-mailuri și mesaje SMS prin canale de comunicare (distribuție SMS) la adresa de e-mail și la numărul de telefon mobil specificat de Client în scopul de a primi servicii pentru Grupul de companii, organizarea procesului educațional, trimiterea anunțuri importante, cum ar fi modificări ale termenilor, condițiilor și politicilor Grupului de companii. Aceste informații sunt, de asemenea, necesare pentru a informa prompt Clientul cu privire la toate modificările condițiilor pentru furnizarea de informații și servicii de consultanță și organizarea procesului educațional și de admitere pentru formare în Grupul de companii, informând Clientul despre promoțiile viitoare, evenimentele viitoare și alte evenimente ale Grupului de companii, trimițându-i corespondențe și informații mesaje, precum și în scopul identificării părții în cadrul acordurilor și contractelor cu Grupul de companii, comunicarea cu Clientul, inclusiv trimiterea de notificări, cereri și informații cu privire la furnizarea de servicii, precum și procesarea cererilor și cererilor de la Client.

8. Când lucrează cu date cu caracter personal ale Clientului, Grupul de companii este ghidat de Legea Federală a Federației Ruse nr. 152-FZ din 27 iulie 2006. „Despre datele personale”.

9. Sunt informat că în orice moment pot refuza să primesc informații la adresa de e-mail, trimițând un e-mail la adresa:. De asemenea, este posibil să refuzați să primiți informații prin e-mail în orice moment, făcând clic pe linkul „Dezabonare” din partea de jos a scrisorii.

10. Am fost informat că, în orice moment, pot refuza să primesc un mesaj SMS la numărul meu de telefon mobil specificat, trimițând un e-mail la adresa:

11. Grupul de companii ia măsurile organizatorice și tehnice necesare și suficiente pentru a proteja datele personale ale Clientului de accesul neautorizat sau accidental, distrugerea, modificarea, blocarea, copierea, distribuirea, precum și de la alte acțiuni ilegale ale terților cu acesta.

12. Legea Federației Ruse se aplică prezentului acord și relației dintre Client și Grupul de companii care rezultă în legătură cu aplicarea acordului.

13. Prin acest acord, confirm că am peste 18 ani și accept condițiile indicate în textul acestui acord și, de asemenea, dau acordul meu voluntar complet pentru prelucrarea datelor mele personale.

14. Acest acord care reglementează relația dintre Client și Grupul de companii este valabil pe întreaga perioadă de furnizare a Serviciilor și accesul Clientului la serviciile personalizate ale site-ului Grupului de companii.

Adresa juridică LLC MBSH: 119334, Moscova, Leninsky prospect, 38 A.
Adresa juridică OOO MBSh Consulting: 119331, Moscova, Vernadsky prospect, 29, biroul 520.
CHUDPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL - SEMINARS", adresa juridică: 119334, Moscova, Leninsky Prospect, 38 A.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Prezentare „Electroliți puternici și slabi” Prezentare a unei lecții pentru o tablă albă interactivă în chimie (clasa a 9-a) pe tema Prezentare despre utilizarea electroliților în medicină;
• Prezentare pe această temă: „Acide - ca electroliți” Prezentare despre utilizarea electroliților în medicină;
• Prezentare vladimir dal prezentare pentru o lecție de lectură pe tema Prezentare literară pentru clasa a 4-a;
• Mai multe despre teleobiective;
• Creativitatea prezentării lui Korney Ivanovici Chukovski pentru o lecție de lectură (clasa a 2-a) pe această temă;
• Prezentare pe tema "Biografia lui Paustovsky. Prezentare pe tema biografiei lui Paustovsky;
• Prezentarea păsărilor migratoare și iernare Prezentarea păsărilor migratoare și iernare pentru copii;
• Leziune traumatică a creierului Prezentare pe tema leziunii cerebrale traumatice închise;