Sistem de planificare la întreprindere pe exemplul organizației. Elaborarea unui plan de dezvoltare economică a întreprinderii pe exemplul jsc mk „shatura. Formarea planului financiar al SRL „DTS”

Ultima lună a anului se apropie de sfârșit, ceea ce înseamnă că angajații departamentelor economice ale întreprinderilor au mult de lucru. Este necesar să se rezume lucrările pentru luna decembrie, al patrulea trimestru și anul, pentru a calcula costurile forței de muncă și materiale, pentru a dezvolta planuri pentru indicatori volumetrici, tehnici, economici și financiari pentru anul următor. Întrebări referitoare la elaborarea planurilor și exemple de planificare a diferiților indicatori vor fi luate în considerare în acest articol.

PLANIFICARE: ESENȚĂ, METODE ȘI TIPURI

Planificare- Aceasta este dezvoltarea și stabilirea de către conducerea întreprinderii a unui sistem de indicatori cantitativi și calitativi ai dezvoltării sale, care determină ritmul, proporția și tendința de dezvoltare atât în \u200b\u200bperioada curentă, cât și în viitor.

Există mai multe metode de planificare de bază:

echilibru;
decontare și analiză;
economic și matematic;
graphoanalytic;
software-ul țintă.

Metoda echilibruluiasigură stabilirea de legături între cerințele de resurse și sursele de acoperire a acestora, precum și între secțiunile planului.

Calcul și metodă analitică utilizate pentru a calcula indicatorii planului, pentru a analiza dinamica și factorii care asigură nivelul cantitativ necesar. În cadrul acestei metode, se determină nivelul de bază al indicatorilor principali ai planului, modificările acestora în perioada de planificare datorită influenței cantitative a factorilor principali, indicii modificărilor indicatorilor planificați sunt calculați în comparație cu nivelul de bază.

Metode economice și matematice acestea vă permit să dezvoltați modele economice ale dependenței indicatorilor pe baza identificării modificărilor parametrilor cantitativi în comparație cu factorii principali, pregătiți mai multe opțiuni pentru plan și alegeți cele mai bune.

Metoda analitică grafică face posibilă prezentarea rezultatelor analizei economice folosind instrumente grafice. Cu ajutorul graficelor, puteți identifica o relație cantitativă între indicatorii asociați.

Metode orientate către program vă permit să întocmiți un plan sub forma unui program, adică un set de sarcini și activități, unite de un singur obiectiv și cronometrate la o anumită dată. O caracteristică caracteristică a programului este concentrarea sa pe obținerea de rezultate finale.

În timp, se disting următoarele tipuri de planificare.:

promițător (strategic);
curent (anual);
producție operațională.

viitor(strategica) planificare pe baza prognozei. Cu ajutorul său, se prevede cererea potențială de noi tipuri de produse, strategia de vânzare a produselor și a întreprinderii pentru diverse piețe de vânzare, etc., planificarea strategică este împărțită pe termen lung (10-15 ani) și pe termen mediu (3-5 ani).

NOTĂ

Prognoza se bazează pe previziune, bazată pe analize economico-matematice, probabilistice și, în același timp, științific, solide ale perspectivelor de dezvoltare ale întreprinderii în viitorul previzibil.

Actual(anuala) planificare clarifică indicatorii planului pe termen mediu. Structura și indicatorii planificării anuale variază în funcție de instalație și sunt împărțiți în fabrică, atelier și echipă.

Planificare operationala clarifică sarcinile planului anual actual pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, schimb, oră) și pentru unitățile de producție individuale (atelier, șantier, echipă, loc de muncă). Există trei tipuri producție operaționalăplanificare:

podeaua magazinului;
magazin interior;
dispecerizarea.

Ultima etapă a planificării operaționale și a producției este planificarea zilnică a schimburilor.

INDICATORI DE PLANIFICARE A MUNCII ÎNTREPRINDERII

Pentru a face planuri pentru indicatori economici și financiari, economistul trebuie mai întâi să calculeze forța de muncă, materialele și alte costuri ale întreprinderii pentru anul următor. Pentru a face acest lucru, trebuie să:

să rezume rezultatele preconizate ale lucrărilor pentru perioada de raportare trecută;
întocmește un program de producție de lucru pentru perioada de planificare;
analizați prețurile din perioada de raportare pentru toate tipurile de materiale, combustibili, energie electrică și previzionați creșterea prețurilor în perioada de planificare, ținând cont de inflație;
ia în considerare primirea și eliminarea mijloacelor fixe în perioada de planificare;
aflați după ce sumă este planificată indexarea salariilor angajaților întreprinderii (după elaborarea unui plan, această sumă poate fi redusă sau crescută în funcție de rezultatul financiar al lucrării);
ia în considerare modificările ratelor de impozitare etc.

Luați în considerare câteva exemple despre cum să dezvoltați planuri curente (anuale) pentru principalii indicatori volumetrici, tehnici, economici și financiari ai întreprinderii.

EXEMPLUL 1

Pe baza datelor disponibile privind numărul de materiale consumate de întreprindere pentru 11 luni din 2016, prețurile medii pentru materialele pe anul, costurile în numerar pentru materiale pentru 11 luni din 2016 (tabelul 1), este necesar să se determine cantitatea planificată de costuri materiale pentru 2017.

Creșterea prognozată a materialelor prognozate în 2017 - 10 % , din 2015-2016. prețurile lor au crescut cu 10% în fiecare an.

Volumul planificat de activitate al întreprinderii, numărul de clădiri și structuri deservite în perioada de planificare nu se modifică față de 2016.

Cantitate planificată pentru fiecare tip de material pentru 2017. calculați astfel:

împărți cantitatea de materiale cheltuite pentru 11 luni din 2016 cu 11;
înmulțiți rezultatul cu 12.

De exemplu, timp de 11 luni din 2016, au fost utilizate 15 mașini automate. De aici numărul de utilaje care sunt planificate să fie cheltuite în 2017:

15 buc. / 11 luni × 12 luni \u003d 16 buc.

PENTRU INFORMAȚIA DUMNEAVOASTRĂ

Pentru a calcula mai exact cantitatea planificată de materiale, este necesar să se țină seama de care dintre ele sunt consumate tocmai în decembrie (perioada de iarnă), deoarece la întocmirea planului, datele pentru decembrie nu sunt disponibile.

Prețul materialelor în 2017. determinată ținând cont de creșterea planificată a prețului.

Prețul mașinilor automate în 2016 (media anului) este de 108,67 ruble.

Preț planificat în 2017:

108,67 USD × 1.1 \u003d 119,54 USD.

NOTĂ

Dacă analiza creșterii prețurilor la materiale nu este realizată, putem lua în considerare creșterea acestora pentru perioada de planificare, în conformitate cu rata de inflație prevăzută pentru această perioadă. Cu toate acestea, un rezultat mai precis atunci când planificarea costurilor materialelor poate fi obținut prin luarea în considerare a modificărilor prețurilor reale pe parcursul anului, nu în medie pentru toate materialele consumate de întreprindere, ca în acest exemplu, ci pentru fiecare tip de material separat.

Costuri planificate pentru 2017 pentru fiecare tip de materialcalculați prin înmulțirea cantității planificate de materiale cu prețul planificat.

Cheltuieli pentru utilaje în 2017:

16 buc. × 119,54 USD \u003d 1913 freca.

În mod similar, calculăm costurile altor materiale. Rezultatele calculului sunt prezentate în tabel. 1. Costuri planificate ale materialelor în 2017 - 218 428 freca.

Tabelul 1. Planul de costuri pentru materiale pentru 2017
Material	Suma pentru 11 luni. (fapt)	pret, freca.	Costuri pentru 11 luni (fapt), freca.	Cantitatea (planul) pentru anul	pret, freca.	Cheltuieli planificate pentru anul, frecați.



Armatura
Baterie

Alimentare electrică

Șurub de ancorare

Hârtie pentru imprimantă
Hârtie igienica


Gaz de acetilenă
Gaz propan

Nut Vilo

Nivelarea podelei grosiere
Sol universal
Grund


senzor de temperatura
Unghia de dibl
Ciot
Nit
Lacăt
Semn de avertizare

Banda izolatoare
K / piuliță d / 15
K / piuliță d / 20
K / piuliță d / 25
K / piuliță d / 32

Papetărie
Cutie ax


Lămpi electrice
Lampă cu halogen
Total

Dacă aveți nevoie urgentă de a obține suma totală planificată a cheltuielilor pentru materiale în 2017 și nu este necesară furnizarea unei defalcări în funcție de tipul materialului, atunci puteți împărți suma totală cheltuită pe materiale pentru 11 luni din 2016 cu 11, înmulțiți cu 12 și 1,1 . Acest calcul va fi mai puțin precis, dar va dura mai puțin timp.

184 348 rub. / 11 luni × 12 luni × 1.1 \u003d 221.218 ruble.

EXEMPLUL 2

Compania transportă cărbuni pentru clienți și le oferă și alte servicii.

În tabel sunt prezentați indicatorii volumetrici, tehnici și operaționali ai întreprinderii, precum și principalii indicatori ai planului de muncă (numărul de angajați, fondul de salarii și salariul mediu lunar pentru 2016). 2.

Este necesar să se determine indicatorii volumetrici, tehnici și operaționali planificați ai întreprinderii, să se planifice numărul de angajați, fondul de salarii și salariul mediu lunar pentru 2017, defalcat pe trimestre.

Indicarea salariilor planificate din ianuarie 2017 - 10 % .

Pregătirea oricărui plan începe cu planificarea indicatorilor volumetrici și tehnici și operaționali.

Pentru a planifica volumul lucrărilor la încărcarea și descărcarea cărbunelui, este necesară colectarea cererilor de la clienți pentru 2017, cu o defalcare pe trimestre.

Volumul planificat al traficului pentru fiecare perioadă calculăm prin însumarea încărcării și descărcării.

Numărul de mașini procesate determinat prin calcul pe baza volumului de trafic și a capacității vagonelor, cifra de afaceri a marfurilor - pe baza volumului de transport de marfă și a gamei de transport.

Toți acești indicatori ar trebui să fie planificați pe an și pe zi. Valorile indicatorilor de volum pe zi calculăm divizând valorile lor pentru anul (trimestrul) l la numărul de zile din perioada de planificare.

Datorită reducerii volumului de muncă planificat pentru transportul de mărfuri în 2017, comparativ cu planul din 2016 cu 13% și comparativ cu faptul din 2016 cu 16%, cifra de afaceri planificată a mărfurilor și numărul planificat de mașini procesate au scăzut.

Flota de inventar a locomotivelor diesel în stare de evitare este posibil să planificați mai puțin decât în \u200b\u200b2016, din cauza scăderii volumului de muncă sau îl puteți lăsa la nivelul anului 2016 prin reducerea numărului de schimburi în activitatea locomotivelor diesel. Alegem a doua opțiune.

Indicatori precum operaționalși lungimea căii extinse, numărul de participări, planificăm la nivelul anului 2016, deoarece acestea vor fi utilizate pentru transportul de mărfuri.

După întocmirea unui plan de indicatori volumetrici, tehnici și operaționali, vom trece la planificare indicatori ai planului de muncă. Deoarece volumul de transport în perioada de planificare va scădea, puteți alege una dintre opțiuni:

1) planifică reducerea personalului;

2) să părăsească personalul angajaților la nivelul faptic din 2016, reducerea personalului celor care se ocupă de transport și creșterea numărului de lucrători angajați în furnizarea altor servicii. Detalii importante: creștem volumul acestor servicii în perioada de planificare, pentru a nu pierde lucrători calificați în cazul în care volumele de trafic încep să crească.

Liderii de afaceri vizionați aleg a doua opțiune. De asemenea, planificăm lăsați numărul total de angajați la nivelul faptelor din 2016. (125 persoane).

Numărul planificat de lucrători angajați în transportul cărbunelui în 2016 este de 101 persoane.

Numărul planificat de angajați pentru transport în 2017, ținând cont de reducerea volumului de trafic:

101 × (100 - 13) / 100 \u003d 88 (persoane).

Numărul de angajați redus în transport este alocat aparatului de management și numărului de angajați angajați în furnizarea altor servicii.

Este mai bine să rupi numărul de angajați pe trimestre egal. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă gândiți în prealabil la oferirea angajaților mai multe vacanțe în cartiere cu mai puțin trafic.

Salariul mediu lunar planificăm pentru toți angajații care țin cont de indexare - 10 % din anul 2016. Deci, salariul lunar efectiv pentru 2016 pentru lucrătorii angajați în transport - 12 973 freca. Atunci salariul mediu planificat lunar în 2017 pentru acești angajați, ținând cont de indexarea din ianuarie, este 14 270 freca. (12 973 rub. × 1.1).

Salarizare planificată determinată prin înmulțirea salariului mediu lunar planificat cu numărul planificat de angajați.

Având în vedere scăderea traficului în 2017, comparativ cu planul 2016 cu 13% și comparativ cu 16 2016 cu 16%, ne-am propus să reducem numărul de angajați în transportul cărbunelui, dar nu a permis reducerea personalului total datorită transferul acestora către alte locuri de muncă, creșterea volumului altor servicii sucursale.

În ciuda reducerii volumelor de transport, am plănuit să indexăm salariile angajaților cu 10%, prin urmare, salariul pentru 2017 este cu 5% mai mult decât plata planificată a anului precedent și cu 10% mai mult decât salariul real în 2016. Toți principalii indicatori planificați ai planului de muncă defalcate pe sferturi sunt indicate în tabel. 2.

Tabelul 2. Planul principalilor indicatori volumetrici, tehnici și operaționali ai întreprinderii și indicatorii planului de muncă
Index	unitate de măsură	2016 an		Planul 2017
Index	unitate de măsură	plan	fapt
Se încarcă pe an
În medie pe zi
Descărcarea pe an
În medie pe zi
Volumul traficului pe an
În medie pe zi
Numărul de mașini procesate pe an
În medie pe zi
Cifra de afaceri pe an
În medie pe zi
Flota de inventar a locomotivelor de descarcare, total	locomotive diesel
Inclusiv seria:




Lungimea operațională
Lungime extinsă
Numărul de participări	kituri
Contingent, total
Inclusiv:
transport
servicii de filială
afaceri Generale


FOTO, total
Inclusiv:
transport
servicii de filială
afaceri Generale


Salariu mediu lunar, total
Inclusiv:
transport
servicii de filială
afaceri Generale

EXEMPLUL 3

Activitatea principală a întreprinderii este transportul cărbunelui pentru clienți.

Din exemplul 2 se preiau volumele planificate și efective ale transportului cărbunelui, fondul de salarii pentru 2016, volumele planificate de transport și salarizare pe trimestre pentru 2017.

Numărul clădirilor, echipamentelor, mecanismelor din perioada de planificare nu se va modifica. Creșterea prețurilor la energia electrică începând cu 01.01.2017 - 13.1%.

Este necesar să se întocmească un plan de venituri, cheltuieli și profituri ale întreprinderii pentru anul 2017, cu o defalcare pe sferturi din activitatea de transport.

Modul de planificare a unui fond de salarii, am examinat în exemplul 2. Deducțiile planificate din salarii vor determina calculul. Valoarea deducerilor pentru întreprindere luată în considerare este de 30%. Salarizare planificată pentru 2017 - 15.068 mii de ruble. De aici deducerile planificate pe an:

15 068 mii de ruble / 100% × 30% \u003d 4520 mii ruble.

Costurile materialelor pot fi planificate pe baza cererilor depuse de managerii magazinelor și a prețurilor reale pentru materiale, ținând cont de creșterea acestora în perioada de planificare.

Suma totală a cererii de materiale pentru conținutul curent:

piste - 1.332.000 de ruble. în an;
participări - 1.265.400 de ruble. în an;
mașini de cale și mecanisme - 235.200 de ruble. în an;
locomotive diesel - 386 500 ruble. în an;
instalații de energie și comunicații - 1.147.900 de ruble. în an.

Suma totală pentru cererea de materiale pentru repararea și întreținerea vehiculelor este de 332.000 de ruble. în an. De aici costul total planificat al materialelor în 2017:

1 332 000 + 1 265 400 + 235 200 + 386 500 + 1 147 900 + 332 000 \u003d 4 699 000 ruble sau 4699 mii ruble.

Pentru trimestre, calculăm costurile planificate în același mod.

Costurile de combustibil pentru exploatarea locomotivelor diesel sunt planificate pe baza volumului de trafic planificat și a prețurilor reale, ținând cont de creșterea acestora în perioada de planificare, pentru vehicule, mașini de cale și mecanisme - pe baza ratelor de consum de combustibil aprobate de companie, a kilometrajului sau a timpului de funcționare a mașinilor, mașinilor și mecanismelor, precum și prețurile reale, ținând cont de creșterea acestora în perioada de planificare.

Valoarea totală planificată a cheltuielilor pentru combustibili și lubrifianți în 2017 este de 11.332 mii de ruble.

Pentru sferturi, planificăm costurile combustibilului și lubrifianților în același mod.

Planificăm costurile de energie electrică pe baza consumului efectiv de kilowati ore pentru anul precedent, ținând cont de modificările prețurilor la energia electrică în perioada de planificare, deoarece numărul clădirilor, echipamentelor, mecanismelor din 2017 nu se va modifica.

Dacă costurile reale de energie în 2016 s-au ridicat la 165 mii de ruble, iar creșterea prețurilor la energia electrică din ianuarie 2017 - 13,1%, atunci valoarea planificată a costurilor de energie electrică pentru 2017 este de 187 mii ruble. (165 mii de ruble. × 1.131).

Pentru trimestre, calculăm costurile planificate în același mod.

Planificăm costurile de amortizare pe baza ratelor de depreciere, a valorii contabile a obiectelor și a perioadelor de amortizare. Valoarea totală planificată a cheltuielilor pentru depreciere în 2017 este de 3276 mii de ruble.

Pentru trimestre, planificăm în mod similar costurile deducerilor de depreciere.

De asemenea, trebuie să fie calculate costurile planificate ale cheltuielilor aeriene și generale. Acestea ar trebui reduse pe cât posibil, din cauza scăderii volumului de muncă. Valoarea totală planificată a altor cheltuieli generale și generale pentru afaceri în 2017 este de 6829 mii ruble.

Costul planificat de transport de 1 tonă este determinat prin împărțirea costului total de transport la volumul de trafic. Valoarea totală planificată a cheltuielilor pentru 2017 este de 45 911 mii de ruble. De aici costul planificat de transport de 1 tonă în 2017:

45 911 mii de ruble / 5185 mii tone \u003d 8,85 ruble / t.

În mod similar, calculăm costul de transport planificat de 1 tonă pe sferturi.

Costul planificat al transportului în 2017 este cu 14% mai mare decât costul real din 2016. Prin urmare, este necesară creșterea tarifelor pentru transportul de mărfuri pentru a preveni o reducere semnificativă a profitului întreprinderii în perioada de planificare.

Dacă intenționați să creșteți tariful cu 9% (9,6 ruble × 1,09 \u003d 10,5 ruble), atunci profitul va scădea cu 7% față de planul din 2016, iar în comparație cu cel din 2016, va deveni mai puțin cu 24%.

Compunând un tabel în Excel și notând formulele, într-o perioadă scurtă de timp, puteți lua în considerare diverse opțiuni pentru generarea de venituri și profit, pentru a alege cea mai optimă pentru întreprindere în perioada de planificare. Într-un astfel de tabel, prezentăm toate cifrele planificate pentru venituri, cheltuieli și profituri pentru exemplul considerat (tabelul 3).

Tabelul 3. Planul cheltuielilor, veniturilor și profiturilor companiei de transport
Index	2016 an		Planul 2017	Planificați 2017 pentru a planifica 2016,%	Planul anului 2017 către faptul anului 2016,%
Index	plan	fapt		Planificați 2017 pentru a planifica 2016,%	Planul anului 2017 către faptul anului 2016,%
Volumul traficului pe an, mii de tone
Cheltuieli de exploatare - total, mii de ruble
Inclusiv: stat de plată
deduceri din salarii
materiale

energie electrică
deduceri de amortizare
cheltuieli generale și alte cheltuieli
Venituri, mii de ruble
Profit, mii de ruble
Costul transportului 1 t, frecați.
Tariful tarifului de transport 1 tonă.

INSTEAD DE CONCLUZIE

În funcție de datele pe care le are economistul în momentul elaborării planurilor, el poate calcula cifrele planificate cu mai multă sau mai puțină precizie. Nu se poate da sfaturi fără ambiguitate despre cum să elaborezi un plan și ce trebuie să iei în considerare pentru următoarea perioadă. Într-adevăr, atunci când elaborează planuri, managerii și economiștii trebuie să ia decizii strategice importante cu privire la politica economică a întreprinderii.

O. V. Zholobova, expert

Elaborarea unui plan financiar este concepută pentru a acumula într-un singur document toți indicatorii financiari colectați din diverse forme și planuri de raportare. Este un fel de document final, care furnizează indicatorii care rezultă în termeni valorici.

Documente pentru un plan financiar

Pentru a întocmi un plan financiar, trebuie să utilizați următoarele tipuri de documente:

volumele prognozate de producție și vânzări de produse, bunuri sau servicii

Acest tip de raport este necesar pentru a avea o idee asupra volumelor de producție proiectate, precum și a cotei de piață care este planificată să fie acoperită de produsele sau serviciile furnizate. Se obișnuiește să se întocmească acest raport pe perioade: în primul an în luni, în al doilea an în trimestre și în al treilea an în ansamblu pentru perioada calendaristică. Această gradație se datorează faptului că la începutul termenului planificarea se bazează pe datele disponibile, iar pentru perioadele ulterioare este necesar să planificați luând în considerare posibilele riscuri economice;

bilanț privind încasările și cheltuielile în numerar planificate

Acest raport oferă informații despre cum vor fi primite fondurile și unde vor fi cheltuite, ceea ce vă permite să urmăriți sincronizarea veniturilor și cheltuielilor. Acest document vă permite să determinați care va fi lichiditatea companiei într-o anumită perioadă de timp, adică dacă își poate acoperi obligațiile financiare în detrimentul intrării în numerar;

grafic de afaceri sau grafic de profitabilitate

Raportul conține informații despre care sunt costurile de producție și costurile de producție, veniturile și, în consecință, profiturile obținute din vânzarea de produse sau servicii, costurile generale de producție, precum și profitul net din activitățile companiei. Scopul principal al raportului este de a determina profitul în condiții de afaceri specificate și planificate pentru un an calendaristic anume;

bilanț consolidat al organizației (indicarea activelor și pasivelor)

De regulă, acest raport este generat la începutul și sfârșitul anului calendaristic și conține informații despre activele pe care compania le va deține și din ce surse (pasive) este formată proprietatea sa.

Când aceste rapoarte sunt generate, puteți începe să puneți întrebări despre cum să calculați planul financiar.

Exemplu de calcul al unui plan financiar

Toate informațiile necesare pentru calcularea planului financiar pentru planificarea afacerilor sunt conținute în rapoartele generate prezentate anterior. Trebuie prezentat într-o perspectivă generală, în care indicatorii sunt măriți și, în cele din urmă, reduse la datele rezultate.

Un plan financiar este un fel de document generalizator, al cărui studiu ne va permite să concluzionăm dacă afacerea planificată va fi profitabilă și ce acțiuni pot fi întreprinse pentru a-l implementa eficient în mediul economic. În același timp, un plan financiar poate fi creat atât pentru o afacere nouă, cât și pentru una existentă, pentru a crește rentabilitatea și lichiditatea acesteia.

În general, un exemplu de plan financiar poate fi elaborat și prezentat în forma următoare. Ca exemplu, luați o întreprindere existentă în care planificarea strategică se bazează pe o creștere a ratelor de creștere a producției cu 20% anual.

În primul rând, calculăm valorile prognozate ale indicatorilor financiari pentru următorii trei ani:

tabelul 1 - Prognoza indicatorilor financiari pentru 2018-2020. (în mii de ruble)

Indicatori	Anul 2017	Anul 2018	Anul 2019	2020
Venituri din vânzări de produse	56620	67944	81533	97839
Costul producției	47381	56857	68228	81874
Profit brut	9239	11087	13304	15965
Cheltuieli de vanzare	7450	8940	10728	12874
Profit din vânzări	1789	2147	2576	3091
Procentul de plătit	61	61	61	61
Alt venit	223	268	321	385
alte cheltuieli	385	462	554	665
Profit înainte de impozitare	1566	1879	2255	2706
Alte	449	539	647	776
Profit net	1117	1340	1608	1930

La adoptarea unui plan financiar pentru creșterea producției cu 20%, valoarea prognozei profitului net va fi egală cu 1930 mii ruble, care este de 813 mii ruble. mai mult decât în \u200b\u200b2017. În același timp, principalele articole ale planului vor crește, inclusiv venituri din vânzări, costul producției, profit înainte de impozitare.

Cu această construcție a planului de afaceri, trebuie avut în vedere că va fi necesară creșterea unor articole de costuri specifice, inclusiv stocuri, bani pentru îndeplinirea obligațiilor financiare, salarii, active imobilizate (cu capacități de producție insuficiente), etc., deoarece volumul proprietății întreprinderii va crește în fiecare an, nivelul surselor de finanțare ar trebui, de asemenea, să crească. Pentru a determina activele și pasivele organizației, este necesar să se formeze un bilanț prognozat al companiei pentru perioada de planificare.

masa 2 - Soldul prognozei pentru perioada 2018-2020. (în mii de ruble)

Indicatori	Anul 2017	Anul 2018	Anul 2019	2020
ACTIVE
Mijloace fixe	10522	12626	15152	18182
Stocuri	3030	3636	4363	5236
Creanțelor	305	366	439	527
Bani lichizi	200	240	288	346
ACTIVE TOTALE	14057	16868	20242	24291
RĂSPUNDERE
Capital autorizat	1000	1000	1000	1000
venituri reținute	777	932	1119	1343
Acorduri cu furnizori	6324	7589	9107	10928
stat de plată	3583	4300	5160	6191
Impozite și contribuții	2373	2848	3417	4101
LIABILITATI TOTALE	14057	16669	19803	23563

După cum se poate observa din tabel, la introducerea unui nou plan financiar, valoarea activelor va fi mai mare decât valoarea pasivelor. Aceasta înseamnă că compania are resurse proprii pentru creșterea volumelor de producție, iar acest eveniment poate fi realizat fără a căuta surse suplimentare de finanțare.

După întocmirea acestor rapoarte, este necesar să se calculeze raporturile de lichiditate ale întreprinderii:

Tabelul 3 - Raporturi de lichiditate

* Raportul lichidității absolute \u003d

(den. fonduri + pe termen scurt. financiar. investiție) / pe termen scurt. creanţă

* Raport rapid \u003d

(den. fonduri + pe termen scurt. investiție financiară. + debit. datorie) / pe termen scurt. creanţă

* Raport curent \u003d

active circulante / pe termen scurt. creanţă

După cum se poate observa din tabel, raporturile de lichiditate calculate nu se modifică în timp cu implementarea acestui plan financiar. Acest lucru poate fi obținut prin reducerea sumei de conturi pe termen scurt care trebuie plătite, de exemplu, prin utilizarea numerarului gratuit sau a creanțelor primite pentru acoperirea obligațiilor dvs. financiare - plata salariilor, decontărilor cu furnizorii sau plata impozitelor.

Este posibil să ajustați soldul previzionat format prin efectuarea acestor acțiuni. Acest eveniment nu va crește doar raporturile de lichiditate ale întreprinderii, ci și solvabilitatea și rentabilitatea afacerii.

Documente similare

Sistem de planificare a organizației. Dezvoltarea misiunii și obiectivelor. Tipuri de planuri. Planificare strategică de sus în jos și de jos în sus. Analiza mediului extern. Alegerea unei strategii și evaluarea alternativelor. Planuri tactice în producție.

prezentare, adăugat 28.08.2016

termen de hârtie adăugat 14/11/2013

Caracteristici caracteristice ale planificării strategice (pe termen lung), precum și dezvoltarea detaliată a planurilor operaționale (actuale) pentru fiecare diviziune a întreprinderii. Sisteme sau tipuri de planificare a pieței: strategice, tactice și operaționale.

rezumat, adăugat 01/01/2011

Esența, obiectivele, obiectivele și etapele principale ale metodei de management pentru obiective (rezultate), avantajele și dezavantajele acesteia. Principiul descompunerii sarcinii de sus în jos și de jos în sus. Dezvoltarea de măsuri pentru introducerea unui sistem de management pentru obiective la întreprindere.

termen de hârtie, adăugat 02.10.2011

termen de hârtie adăugat 01/07/2014

Metode și mijloace de management strategic, analiză a mediului intern și extern. Principalele tipuri și direcții de dezvoltare a strategiilor și alegerea celei mai eficiente strategii de dezvoltare pentru organizație. Sistemul planurilor tactice și actuale, elaborarea prognozelor.

termen de hârtie, adăugat 10.01.2010

Planificarea ca o funcție importantă de management. Tipuri de planificare și caracteristicile acestora. Sarcini care planifică rezolvă în management. Caracteristici ale planificării strategice și tactice. Etapele procesului de planificare într-o organizație economică.

lucrare de control, adăugată la 14.01.2014

Conceptul de planificare, esența și caracteristicile, obiectivele și obiectivele sale, valorizează într-o organizație modernă. Sensul general al planificării și implementarea acesteia. Esența planificării strategice, principalele sale elemente și caracteristici, sarcini și metode.

termen de hârtie, adăugat 17.02.2009

Metodologie de planificare strategică. Diagnosticare de afaceri a întreprinderii (pe exemplul LLC Teploservis). Viziunea strategică, competențele de bază ale companiei. Aspirațiile, misiunea și viziunea strategică a companiei. Formarea unei strategii și alegerea acesteia.

termen de hârtie, adăugat 02.06.2014

Niveluri, proces și procedură de planificare strategică. Modalități de îmbunătățire a planificării strategice a organizației. Planificarea strategică a unei companii folosind exemplul Pyramid OJSC: SWOT - matrice de analiză, elaborarea strategiei, modificările necesare.

Planificarea, managementul administrativ și controlul asupra activităților unei întreprinderi de producție sunt indisolubil legate. În practica străină, ele sunt adesea unite de un singur concept - „management”. În literatura educațională pentru universități, managementul și planificarea sunt prezentate după cum urmează Figura 2.

O abordare similară a planificării și managementului producției este luată de specialiști din aproape toate țările. Potrivit omului de afaceri canadian D. Doyle, „un plan de afaceri antreprenorial este baza unui contract între un antreprenor și un finanțator pentru investitori. Aceasta este o tehnică de management general acceptată, care este folosită de corporații și instituții de toate dimensiunile pentru a stabili un obiectiv și a sugera modalități de realizare a acestuia. De regulă, este compilat câțiva ani - de obicei timp de 5 ani.

Figura 2 - Raportul dintre planificarea și gestionarea activităților de producție ale întreprinderii

Consiliul de administrație al unei companii în curs de dezvoltare se bazează pe un plan pe termen lung ca foaie de parcurs. " Un plan bun, potrivit Doyle, este una dintre principalele condiții pentru succesul oricărei companii. Intrarea pe piață cu produsele lor fără un plan de acțiune bine gândit și calculat cu exactitate este o garanție a eșecului companiei. Prin urmare, planificarea acoperă toate aspectele activității economice a întreprinderii Figura 3.

Presupunerea că piața exclude planificarea este nejustificată. Dimpotrivă, în condiții de concurență pentru consumatori, furnizorii de stocuri de mărfuri sunt nevoiți să-și planifice cu atenție activitățile. Livrarea târzie a produselor sau furnizarea de servicii respinge consumatorii, ceea ce amenință să distrugă furnizorii neglijenți. Mecanismul de piață funcționează mai strict decât distribuția centralizată a resurselor, unde factorul subiectiv joacă un rol important. Acest lucru este demonstrat în mod convingător prin practica firmelor occidentale.

Planul strategic, potrivit managerilor grupului, stabilește direcția de dezvoltare a companiei și rezultatele finale care ar trebui obținute în viitor. Managementul de vârf este responsabil de alegerea acestei direcții, care determină obiectivele și prioritățile companiei. Planificarea operațională curentă și organizarea activităților curente ale preocupării sunt responsabilitatea șefilor de unități structurale, care determină mijloacele și metodele de realizare a obiectivelor. Pe baza sarcinilor planului pe termen lung, managerii de nivel inferior prezintă în detaliu planul de activități al preocupărilor pentru fiecare interval de timp la fiecare loc de muncă și asigură implementarea acestuia.

1.2 Principiile planificării

Planificarea activităților este cea mai importantă funcție a managementului producției la fiecare întreprindere. Planurile reflectă toate deciziile manageriale luate, furnizează estimări rezonabile ale volumului producției și vânzărilor, efectuează o evaluare economică a costurilor și resurselor, precum și a rezultatelor finale ale producției. În timpul pregătirii planurilor, conducătorii tuturor unităților de management conturează programul general al acțiunilor lor, stabilesc obiectivul principal și rezultatul muncii comune. De asemenea, aceștia determină participarea fiecărui departament sau angajat la activități comune, combină părțile individuale ale planului într-un sistem economic unic, coordonează activitatea tuturor compilatorilor de planuri și dezvoltă o decizie pe o singură linie de comportament al forței de muncă în implementarea planurilor.

Pentru prima dată, principiile generale ale planificării au fost formulate de A. Fayolem. El a formulat cinci principii ca cerințe de bază pentru dezvoltarea unui program de acțiune sau a unor planuri pentru o întreprindere:

- principiul necesității planificării înseamnă aplicarea pe scară largă și obligatorie a planurilor în desfășurarea oricărui tip de activitate de muncă. Acest principiu este deosebit de important în condițiile relațiilor de piață liberă, întrucât respectarea acestuia respectă cerințele economice moderne pentru utilizarea rațională a resurselor limitate în toate întreprinderile;

- principiul unității planurilor prevede elaborarea unui plan general sau consolidat pentru dezvoltarea socio-economică a întreprinderii, adică toate secțiunile planului anual ar trebui să fie strâns legate într-un singur plan cuprinzător. Unitatea planurilor presupune o comunitate a obiectivelor economice și interacțiunea diferitelor departamente ale întreprinderii la niveluri orizontale și verticale de planificare și management;

- principiul continuității planurilor este că, la fiecare întreprindere, procesele de planificare, organizare și gestionare a producției, precum și activitatea de muncă, sunt interconectate și trebuie realizate continuu și fără întrerupere;

- principiul flexibilității planurilor este strâns legat de continuitatea planificării și sugerează posibilitatea ajustării indicatorilor stabiliți și coordonarea activităților de planificare și economice ale întreprinderii;

- Principiul exactității planurilor este determinat de mulți factori, atât externi cât și interni. Dar într-o economie de piață, exactitatea planurilor este dificil de menținut. Prin urmare, fiecare plan este elaborat cu exactitatea pe care întreprinderea însăși dorește să o atingă, ținând cont de starea sa financiară, poziția pe piață și alți factori.

În practică, se aplică planificarea strategică, pe termen lung, pe termen scurt și actuală. Fiecare dintre ele are propriile sale forme și metode de conectare a resurselor și modalități de realizare a obiectivelor și de calculare a indicatorilor. Ele sunt subiectul luării în considerare a uneia dintre cele mai importante ramuri ale cunoașterii științei economice - „Prognozarea și planificarea activității economice”. În cazul nostru, planificarea va fi luată în considerare doar din punctul de vedere al rolului și importanței sale în dezvoltarea economiei întreprinderii într-un mediu de piață, ca mijloc de a găsi cele mai eficiente modalități de a conecta și dezvolta capacitățile întreprinderii cu cererea și oferta de bunuri sau servicii produse de aceasta și implementarea strategiei adoptate .

Conceptul de „planificare strategică” în conținutul și funcțiile sale în multe lucrări nu are o definiție clară. Este adesea numită planificare pe termen lung, strategie de dezvoltare a întreprinderii. Acesta include: dezvoltarea unei strategii la nivel de companie; stabilirea principalelor obiective ale întreprinderii; gestionarea factorilor de activitate strategici importanți; definirea unei strategii de marketing pe piață pentru produse individuale; identificarea perspectivelor strategice de finanțare a investițiilor și multe altele.

Desigur, o astfel de interpretare extinsă duce la dificultăți în aplicarea sa practică. În opinia noastră, aici ar trebui să pornim, în primul rând, din esența sintagmei „planificare strategică”. Cuvântul de bază este „planificare”, care, de regulă, este înțeles ca totalitatea acțiunilor unei entități economice în vederea stabilirii indicatorilor planificați ai activității unei întreprinderi în domeniul producției și vânzărilor de produse și în legarea acestora cu resursele necesare, precum și determinarea modalităților și mijloacelor de realizare eficientă a acestora - dezvoltarea tehnologiei, a noilor tehnologii, organizarea producției și a forței de muncă.

Cuvântul „strategic” din această frază determină orientarea planificării în sine, modul în care este folosit.

În acest caz, vorbim despre forme și metode de îndeplinire a deciziilor strategice luate pe baza coordonării lor una cu cealaltă, a furnizării resurselor corespunzătoare și selectarea metodelor optime pentru implementarea lor, proiectate pentru o perioadă lungă de timp.

Din cele de mai sus rezultă că planificarea strategică este un sistem organizatoric de metode pentru implementarea deciziilor strategice într-o întreprindere.

Planificarea strategică este un produs al unui sistem de management de piață pur. Se datorează multor circumstanțe.

În primul rând, concurența inerentă sistemului de management al pieței necesită dezvoltarea unei orientări adecvate pentru dezvoltarea economiei întreprinderii. Acest lucru se realizează prin adoptarea obiectivelor strategice pentru dezvoltarea întreprinderii, iar planificarea strategică însăși are ca scop conectarea resurselor la obiectivele strategice și determinarea modalităților de implementare a acestora. Acesta din urmă permite companiei nu numai să evite riscurile sau să le diminueze cel puțin consecințele negative, dar și să asigure o creștere suplimentară.

În al doilea rând, dezvoltarea dinamică a progresului științific și tehnologic, care conduce la transformări fundamentale ale producției și contribuie la creșterea influenței sale asupra competitivității unei întreprinderi, necesită anticiparea rezultatelor acesteia și implementarea în timp util a măsurilor pentru utilizarea sau reorientarea întreprinderii. Aceste circumstanțe completează conceptul de „planificare” cu conținut nou. Acesta din urmă nu este doar stabilirea indicatorilor menționați mai sus, ci modul de implementare a strategiei adoptate de entitatea de afaceri.

Dacă strategia întreprinderii este un fel de viziune de către entitatea de afaceri cu privire la locul și rolul pe piața bunurilor vândute de aceasta, atunci planificarea strategică este o indicație concretă a modului de realizare a acestui stat. Planificarea strategică se bazează, pe de o parte, pe obiectivele și obiectivele stabilite pe parcursul dezvoltării strategiei, iar pe de altă parte, pe baza previziunilor în diferite domenii ale dezvoltării sociale (economie, știință, tehnologie și tehnologie etc.).

Astfel, putem spune că planificarea strategică este un mijloc de implementare a strategiei întreprinderii, are ca scop găsirea resurselor și a modalităților necesare pentru atingerea obiectivelor care decurg din strategia de dezvoltare adoptată. În esență, aceasta este legarea de obiective și resurse pentru atingerea lor.

Planificarea strategică este în întregime prerogativa conducerii de vârf a întreprinderii. Durata perioadei de planificare, care acoperă planificarea strategică, este de obicei de 10-15 ani. Alegerea unei astfel de durate este determinată de o serie de motive și, mai ales, de faptul că în această perioadă activele fixe sunt de obicei înlocuite, modificările cardinale în știință și tehnologie, gusturile populației se orientează către noi tipuri de produse și servicii etc.

Pe baza planificării strategice, planificarea pe termen lung este realizată pentru următorii 3-5 ani. În ea, instalațiile realizate în planificare strategică, așa cum au fost, își obțin justificarea și perfecționarea economică, ținând cont de tendințele de dezvoltare a situației economice pentru următorii 3-5 ani.

Pe baza acestor planuri, se face planificarea pe termen scurt. Expresia sa concretă este planurile de dezvoltare cu o perioadă cuprinsă între 1 și 3 ani. Particularitatea lor este că indicatorii anului următor sunt ajustați trimestrial, iar al doilea și al treilea an - la fiecare șase luni sau anual. Acest lucru se face astfel încât indicatorii planificați să reflecte mai mult schimbările în curs de desfășurare a mediului (economie, politică, tehnologie, concurență etc.) și, ca urmare, eficiența planurilor întocmite crește.

Datorită dinamismului proceselor care se desfășoară în activitățile întreprinderii și țării, este necesar să se efectueze planificarea continuă. Rezultatul său este planurile pe termen scurt (de obicei pentru un an), luând în considerare tendințele actuale ale ofertei și cererii. În aceștia, indicatorii sunt stabiliți pentru anul, defalcați pe trimestru. Aceste planuri se mișcă, adică. pentru primele trei luni, indicatorii sunt reglați, neschimbați, iar în următoarele 9 luni sunt reglați pe măsură ce situația se schimbă. În comparație cu planurile pe termen scurt, acestea sunt mai detaliate, în special în ceea ce privește mișcarea producției și a stocurilor de inventar, prețuri, costuri de producție etc. De fapt, acestea leagă sarcinile diferitelor servicii ale întreprinderii. Dar o coordonare mai strânsă a diferitelor servicii ale întreprinderii are loc în programare, a cărei perioadă de valabilitate este de obicei de 10 zile. Acesta este în esență un program de mișcare a produsului și toți factorii de producție cu date și servicii specifice care sunt responsabili pentru un anumit tip de activitate.

Diferențele în conținutul tipurilor de planificare de mai sus pot fi afișate pe una dintre secțiunile planului legate de planificare și managementul producției.

În condițiile pieței, cele mai importante secțiuni ale planului de dezvoltare a întreprinderii sunt următoarele: producție, furnizare, investiții, marketing, financiar și final.

Organizarea lucrărilor de planificare depinde de multe circumstanțe: mărimea întreprinderii, diversitatea produselor, tipul de planificare (strategic, pe termen lung, pe termen scurt, actual), tradiții și caracteristici ale dezvoltării întreprinderii etc.

La întreprinderile mari, planurile de dezvoltare sunt de obicei descentralizate, datorită scării producției și a diversității sale, care nu permit managerului să acopere toate nuanțele. Acest lucru poate fi realizat doar de acei specialiști care au mai multe informații și cunoștințe cu privire la problemele specifice dezvoltării unităților sau a anumitor tipuri de activități (în domeniul producției, achizițiilor, vânzărilor, dezvoltării tehnice etc.). Prin urmare, în aceste unități, sunt prezentate și dezvoltate propuneri cu privire la acțiunile care ar trebui întreprinse în viitor. Practica externă, de exemplu, a dezvoltat două scheme de organizare a lucrărilor la întocmirea de planuri pentru dezvoltarea unei întreprinderi: primul - conform schemei „de sus în jos” și al doilea - „de jos în sus”.

În prima schemă, managementul determină obiectivele și obiectivele întreprinderii, indicatorii estimati de dezvoltare și profit. Apoi acești indicatori sunt coborâți în serviciile întreprinderii, unde sunt detaliate și perfecționate, ținând cont de influența acestor servicii asupra lor. După clarificare, indicatorii sunt primiți de către conducerea întreprinderii pentru aprobare. Dar planul poate fi elaborat și în conformitate cu cea de-a doua schemă, când un număr de departamente (servicii) de conducere, pe baza determinării indicatorilor pentru vânzările de produse, stabilesc un sistem de indicatori pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii și îi trimit spre examinare și aprobare conducerii.

Astfel, planificarea, datorită interdependenței diferitelor secțiuni ale „planului de dezvoltare tehnică și economică a întreprinderii”, se realizează ca un proces interactiv la care participă de obicei toate serviciile întreprinderii. Punctul de pornire este de a stabili conformitatea capabilităților întreprinderii (sprijinirea resurselor sale, experiența personalului și tradițiile) în producția de produse sau în furnizarea de servicii pentru a furniza și a cere pe piață.

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚII ECONOMICE LLC IPP TECHNOSVET

2.1 Descrierea activităților companiei LLC IPP „Technosvet”

Numele complet al întreprinderii este Tekhnosvet Engineering and Production Enterprise Companie cu răspundere limitată, în continuare, pur și simplu Tekhnosvet LLC IPP

Enterprise Enterprise and Production Enterprise (IPP) Tekhnosvet a fost distinsă ca o întreprindere independentă în 2005 de LLC NPP Tekhnosvet, înființată în 2001. De 5 ani, compania furnizează o varietate de echipamente de iluminat de producție importată și internă. Compania calculează iluminatul și selectează echipamente de iluminat pentru organizațiile de construcții, precum și furnizarea acestora. Construiește proiecte de proiectare și execută iluminat arhitectural al clădirilor. Compania a evidențiat astfel de clădiri de top din orașul Chelyabinsk: Zh.D. Vokzal, Sinegorye, Uralsvyazinform, Cascade și altele. Peste 20 de clădiri sunt făcute în orașul Kurgan. În regiunea Tyumen: clădire de management Pokachevneftegaz.

Colaborează cu multe companii de instalare în domeniul lucrărilor de instalare și furnizarea de echipamente de iluminat. El are un brevet pentru producerea propriilor sale modele de producție a unei lumini de căutare. Toate produsele sunt certificate. De-a lungul anilor, compania a format un cerc extins de clienți obișnuiți.

IPP Tekhnosvet LLC a fost înregistrată pe 25 ianuarie 2006. Capitalul autorizat este de 10.000 de ruble.

La 8 iunie 2007, Anatoly Alexandrovich Zhorov a vândut întreprinderea lui Sulim lui Yuri Grigorievici. Documente completate la 18 iunie 2007

IPP Tekhnosvet LLC este înregistrată la Serviciul Fiscal Federal din districtul central Chelyabinsk la 8 octombrie 2009. OGRN 1057421582240 apendicele A

IPP Tekhnosvet LLC este înregistrată fiscal la Inspectoratul Federal al Serviciilor Fiscale din regiunea centrală Chelyabinsk cu un număr de identificare fiscală IUN - 2097453135382, certificat de înregistrare fiscală seria 74 numărul 005333029 emis la 8.10.2009. Apendicele B

În 2009, a avut loc o reînregistrare generală a Cartei IPP Tekhnosvet LLC la 30 septembrie 2009 și o reînregistrare a IPP Tekhnosvet LLC la 08/10/2009.

Adresa juridică a întreprinderii: Chelyabinsk st. 3 telefon internațional 90 266-09-50, 264-82-33

Tipul de proprietate: privat

IPP Tekhnosvet LLC este o persoană juridică, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și de proprietate personală în nume propriu, să fie reclamant și pârât în \u200b\u200binstanță.

Întreprinderea determină în mod independent fondul de salarii, dimensiunea minimă a lucrătorilor angajați, stabilește formele, sistemele și tipurile de salarii care să motiveze munca lucrătorilor săi.

Compania desfășoară în mod independent planificarea activității și își determină perspectivele de dezvoltare pe baza cererii de produse mai populare. Planurile organizației includ: contractele încheiate cu consumatorii, serviciile, munca, furnizorii etc.

De asemenea, compania oferă siguranța producției, standarde sanitare și cerințe pentru protejarea sănătății lucrătorilor, publicului și consumatorilor.

Singurul participant la companie este o persoană fizică - cetățean al Federației Ruse - Sulima Yuri Grigorievici

Scopul principal al companiei este de a face profit.

Domeniul de activitate al companiei este vânzarea de produse de iluminat: echipamente pentru casă și birou (lămpi incandescente, lămpi, candelabre, lumini de neon pentru clădiri, lămpi compacte pentru economisirea energiei etc.) echipamente pentru depozite și fabrici: (reflectoare, lămpi de producție, lămpi pentru stâlpi, clădiri etc.)

2.2 analiza structurii organizaționale

IPP Tekhnosvet LLC are o structură liniar-funcțională Figura 4. Ea implică divizarea organizației în elemente separate, fiecare având o sarcină și responsabilități clar definite, independență relativă în muncă. Crearea acestei structuri se bazează pe cercul responsabilităților pe care le îndeplinește acest grup.

Contabil: raportează direct directorului, efectuează lucrări la contabilitatea proprietății, efectuează recepția și controlul documentației primare pentru domeniile relevante de contabilitate, calculează salarizarea etc.

Director adjunct: raportează direct directorului, are dreptul de a semna contracte și alte documente. Responsabilitățile sale includ organizarea muncii și asigurarea interacțiunii efective între departamentele din zonele comerciale și de producție: departamentul de vânzări și departamentul de achiziții, este de asemenea angajat în comercializarea întreprinderii.

Director principal: responsabilitatea principală este controlul și asigurarea interacțiunii departamentului de vânzări și a departamentului de achiziții, de asemenea, participă activ la comercializarea întreprinderii.

Director vânzări: responsabilitățile includ găsirea clienților și încheierea contractelor. De asemenea, analizează piața și concurenții.

Manager, Departamentul Achiziții Materiale: Responsabilitățile includ monitorizarea pieței și găsirea celor mai profitabili furnizori pentru întreprindere, precum și încheierea de acorduri cu acestea.

Șeful departamentului de montaj: responsabilitatea principală este verificarea calității produselor furnizate, asamblarea și completarea comenzilor, raportarea către director.

Șeful depozitului de mărfuri finite: stocarea comenzii finite și expedierea conform documentelor, transferul documentelor finite către un contabil.

Figura 4 - Structura organizațională a IPP Tekhnosvet LLC

Această structură este liniar funcțională.

Aceasta înseamnă că structura a creat servicii în funcție de tipul de activitate. Principalii specialiști raportează direct șefului organizației. Conducerea este realizată de director. Acționează pe baza drepturilor care i-au fost acordate, emite ordine, preia și concediază angajații, le aplică stimulente și sancțiuni în conformitate cu reglementările interne ale muncii și cu legislația relevantă a muncii din Federația Rusă și îndeplinește, de asemenea, alte acțiuni necesare pentru atingerea obiectivelor și obiectivelor întreprinderii.

Structura întreprinderii și personalul sunt stabilite chiar de întreprindere. Numărul mediu de angajați în sucursală în 2010 a fost de 14 persoane. Organizația participă activ la expoziții naționale și internaționale. Compania are o serie de produse brevetate care o deosebesc de concurenți similari. Datorită acestui fapt, organizația își promovează activ produsele nu numai în Chelyabinsk, ci în toată regiunea Chelyabinsk.

2.3 analiza activităților de marketing ale IPP Tekhnosvet LLC

IPP Tekhnosvet LLC și-a început activitatea în 2006. De la bun început, conducerea organizației a ales o strategie de sortiment care se caracterizează printr-o varietate și o gamă largă de bunuri, compania se remarcă printre concurenții săi datorită produselor sale patentate, oferind o cerere suplimentară pentru produse unice. Activitatea de marketing a întreprinderii este realizată de managerul superior al întreprinderii, determină direcția și profunzimea diseminării informațiilor pentru populație.

În Chelyabinsk, există multe firme care vând mărfuri similare, astfel încât piața este destul de saturată de bunuri, iar concurența între firme este mare. Considerați cota de piață a mai multor firme Figura 5.

Figura 5 - Principalii concurenți pentru 2007-2009

Multe magazine se specializează, de regulă, doar într-o anumită piață de vânzări sau lucrează numai cu marca companiei cu care au încheiat un acord.

IPP Tekhnosvet LLC nu se limitează la domeniul de aplicare și lucrează simultan cu mai mulți furnizori de produse de diferite mărci, atât în \u200b\u200bRusia, cât și în străinătate, NOKAI este unul dintre cele mai cunoscute mărci străine pe care organizația le promovează activ, reprezentând aproximativ 5% din piață.

Nu este ușor pentru o întreprindere să se ocupe de firme mari, cum ar fi ETM, dar datorită sortimentului larg și promovării bunurilor străine, compania oferă o concurență demnă pe piață, iar bunurile sunt mereu la cerere.

Scopul principal al întreprinderii este de a cuceri piața cu noutate și calitate a mărfurilor. Compania este concentrată pe piață cu clienții angro. Conform estimărilor, 5% din cifra de afaceri sunt reprezentate de consumatorii corporativi și de birouri, 65% din ateliere și fabrici, 30% din iluminatul arhitectural al neonului în clădiri Figura 6.

În consecință, activitatea principală este comerțul cu ridicata.

Consumatorii nu sunt uniți în preferințele lor, prin urmare, atunci când planifică un sortiment, este necesar să știe anumiți factori pe care clienții preferă într-o măsură mai mare.

Următoarele sunt tabelele de date de cercetare 1 sortiment de bunuri care sunt adesea utilizate în producție

Tabelul 1- Mărfuri aflate pe stoc pentru 6 luni din 2009

Chiar și cu un stoc minim, o întreprindere nu are întotdeauna suficient pentru a finaliza o comandă, așa că trebuie să comandați un sortiment suplimentar. Cu toate acestea, acest lucru este suficient pentru a livra 30% din totalul comenzii, acest lucru asigură actualitatea și calitatea livrării, ceea ce crește reputația companiei.

Acum luați în considerare direct gama oferită de companie. Sortimentul bogat și divers include mai mult de 1.500 de articole din diferite lămpi și corpuri de iluminat. Întreaga gamă respectă standardele sanitare și are un certificat de calitate.

Mai jos este o listă a principalelor grupuri de produse pe care consumatorii le aleg.

IPP Tekhnosvet LLC oferă următoarele produse:

Lămpi cu incandescență CFL

Halură de metal

Sodiu

Lămpi cu consum de energie

Lămpi fluorescente cu scop general

Lămpile cu sodiu de înaltă presiune

Lămpi de diferite direcții

Reflectoare

Lămpile cu oglindă

Lumini mai rapide

Lămpi de joasă tensiune

Lămpi de descărcare

Lampa cu LED

Iluminat neon

Lămpi fluorescente speciale și surse UV

Și mult mai mult. Volumul vânzărilor și rentabilitatea produselor sunt prezentate în tabelul 2 și în figura 7.

Tabelul 2 - Principalele grupuri de bunuri oferite de IPP Tekhnosvet LLC din 2007 până în 2009

Articol Nr. Grup	numele produsului	Realizare Rub.	Profit Rub.	Markup%
	Spoturi pe clădire
	Spot de parcare
	spoturi
	Lumini de neon
	Tuburi fluorescente compacte (Cll)
	Lămpi fluorescente (LL)

Figura 7 - Volumul vânzărilor și profiturilor produselor pentru - 2009

Graficul arată că grupurile de produse 1,2 și 4 aduc cel mai mare profit, deoarece la cerere mare. Iar grupurile 3,5 și 6 sunt cele mai mici, ceea ce reprezintă un nivel scăzut de vânzări și cerere.

Publicitatea face parte integrantă din viața oricărei întreprinderi, prin publicitate oamenii învață despre noutăți, companiile își anunță descoperirea și multe altele. Este dificil să concurezi cu publicitatea când vine vorba de aducerea oricăror informații la multe mii de oameni. Publicitatea devine cea mai eficientă atunci când are o atenție restrânsă, în astfel de cazuri publicitatea este o investiție, nu o cheltuială.

Știm că complexul de comunicații de marketing (complex de stimulare) este format din cinci mijloace principale de influență: publicitate, promovarea vânzărilor, agenți de vânzări, relații publice, marketing direct.

Această companie folosește numai: publicitate și marketing direct. Publicitatea este oferită în directoare internaționale, cum ar fi Double GIS, precum și de 4 ori pe lună în reviste de specialitate, cum ar fi piața Ural sau Architecture. Această revistă este foarte populară în rândul profesiilor de construcție și finisare, prin urmare, publicitatea într-o astfel de revistă este concentrată pe un anumit segment de piață care atrage un anumit% dintre cumpărători.

În unele cazuri, mai ales atunci când cumpărătorul nu a decis încă alegerea produsului potrivit, cel mai eficient mijloc de influență este vânzarea personală, adică activitatea unui manager de vânzări. Managerul poate examina direct nevoile, nevoile și preferințele clientului, sfătui și direcționa asupra alegerii dorite. Vânzarea personală are o audiență foarte mică. Dar este cel mai bun mijloc de influență pentru mărfurile scumpe sau acele bunuri pe care compania trebuie să le vândă în primul rând. O astfel de vânzare aduce cel mai mare venit și este cel mai eficient mijloc de influență.

Astfel, întreprinderea LLC IPP Tekhnosvet folosește doar 2 tipuri de publicitate. Metoda de vânzare personală este eficientă, deoarece oferă participanților posibilitatea comunicării personale și a primirii feedback-ului, astfel încât probabilitatea ca cumpărătorul să cumpere mărfurile să crească până la 70%.

Canalele de comunicare personală pot fi împărțite în: explicativ, propagandistic, expertiză și socială.

Reprezentanții personalului de vânzări al companiei care intră în contact cu clienții participă la un canal de informare și propagandă (vânzare personală)

Canalul de evaluare a expertilor presupune că directorul de vânzări vizitează direct compania, cu care este necesar să încheie un contract și să efectueze o evaluare de expert a întreprinderii la fața locului, sfătuiește ce echipamente de iluminat pot fi instalate în locul necesar.

Canalul de comunicare public-gospodăresc este o varietate de comunicări: publicitate la TV, reclamă într-un ziar etc. Orice activitate care se concentrează pe impactul atragerii atenției publicului larg.

Deși comunicarea personală este adesea mai eficientă decât comunicarea în masă, utilizarea comunicării în masă poate fi principala metodă de stimulare a utilizatorului final. Publicitatea în masă va ajuta la discuția rapidă despre un produs nou pe piață sau despre o promoție specială, ceea ce va ajuta la atragerea unui procent suplimentar de cumpărători.

Pentru o imagine mai completă a comunicării, vom analiza principalii concurenți.

Principalii concurenți ai IPP Tekhnosvet LLC sunt mari firme Chelyabinsk, cum ar fi: ETM, ETK, care au o acoperire de teritoriu mare și vând mărfuri similare. Cu toate acestea, IPP Tekhnosvet LLC se compară favorabil cu concurenții săi în următoarele poziții:

Prezența unor produse brevetate unice, care depășește semnificativ calitatea modelelor similare ale concurenților.

Distribuția de produse NOKAI străine pe care concurenții nu le au

Compania nu se limitează la un singur furnizor de produse și lucrează cu mai multe mărci diferite simultan,

În același timp, IPP Tekhnosvet LLC are o serie de dezavantaje. Principala este acoperirea insuficientă a volumului de publicitate și practic nu există o promovare a vânzărilor.

Așadar, IPP Tekhnosvet LLC își promovează activ produsele pe piață prin intermediul comunicațiilor, dar are o serie de dezavantaje și, prin urmare, este necesar să o îmbunătățim.

2.4 Analiza activității financiar-economice

Rezultatele financiare ale companiei sunt caracterizate de valoarea profitului și de nivelul rentabilității. Profitul întreprinderii este obținut în principal din vânzarea de produse, precum și din alte activități. Realizează activitățile financiare ale contabilului întreprinderii. Ea efectuează transferul de fonduri, precum și monitorizează plățile la timp de la firmele clienți.

Profitul este o parte din venitul net primit direct de către entitățile de afaceri după vânzarea produselor.

Numai după vânzarea produselor, venitul net ia forma profitului. Cantitativ, anna reprezintă diferența dintre venitul net (după plata taxei pe valoarea adăugată, acciza și alte deduceri din venituri la fonduri bugetare și extrabugetare) și costul integral al bunurilor vândute. Prin urmare, cu cât compania vinde mai multe produse profitabile, cu atât va primi mai mult profit, cu atât starea sa financiară este mai bună.

Prin urmare, rezultatele financiare ale activităților ar trebui studiate în strânsă legătură cu utilizarea și vânzarea produselor.

Volumul vânzărilor și marja de profit, nivelul de rentabilitate depind de producția, furnizarea, comercializarea și activitățile financiare ale întreprinderii, acești indicatori caracterizează toate aspectele companiei. Principalele obiective ale analizei performanței financiare sunt:

Control sistematic asupra implementării planurilor de vânzare și a profitului

Definițiile impactului factorilor obiectivi și subiectivi asupra rezultatelor financiare.

Identificați rezervele și creșteți rentabilitatea și rentabilitatea

Evaluarea activității companiei cu privire la utilizarea oportunităților de creștere a profiturilor și a profitabilității.

Dezvoltarea de măsuri pentru utilizarea rezervelor identificate.

Principalele surse de informații din analiza rezultatelor financiare ale profitului sunt facturile pentru expedierea produselor, datele contabilității analitice din conturile rezultatelor financiare, situațiile financiare din formularul 2 „Situația de profit și pierdere”, precum și tabelul corespunzător al planului de afaceri al întreprinderii.

În conformitate cu formularul nr. 1 al bilanțului apendicele B, oferim o evaluare a rezultatului financiar pentru perioada analizată, tabelul 3

Tabelul 3 - structura activelor bilanțului 2007-2009

	Indicatori
	Mijloace fixe
	Active necorporale
	Active circulante

	Marfa expediata
	Creanțelor

Cea mai mare pondere în structura activelor totale reprezintă conturile activelor curente. Aceasta indică formarea unei structuri de active destul de mobile, contribuind la accelerarea cifrei de afaceri a fondurilor întreprinderii.

Tabelul 4 - structura pasivelor bilanțului 2007-2009

Indicatori	Modificări absolute pentru 2008-2007 (mii de ruble) (+/-)	Modificări absolute pentru 2009-2008 (mii de ruble) (+/-)
Capital și rezerve
Capital autorizat
Pasive pe termen scurt
Împrumuturi și împrumuturi
Creanțe

Analiza solvabilității și lichidității

Unul dintre indicatorii care caracterizează situația financiară a unei întreprinderi este solvabilitatea acesteia, adică. capacitatea de a încasa la timp pentru a-și rambursa obligațiile de plată.

Evaluarea solvabilității în bilanț se bazează pe caracteristicile lichidității activelor curente, care este determinată de timpul necesar pentru a le transforma în numerar. Cu cât este mai puțin timp pentru colectarea unui activ dat, cu atât este mai mare lichiditatea.

Lichiditatea bilanțului reprezintă capacitatea unei entități comerciale de a converti activele în numerar și de a achita obligațiile de plată sau, mai degrabă, acesta este gradul în care obligațiile datoriei întreprinderii sunt acoperite de activele sale, a căror perioadă de conversie a numerarului corespunde datei de scadență a obligațiilor de plată. Depinde de gradul de corespondență a valorii mijloacelor de plată disponibile cu valoarea obligațiilor pe termen scurt ale datoriilor.

Cu alte cuvinte, lichiditatea este o modalitate de menținere a solvabilității. Dar, în același timp, dacă o întreprindere are o imagine înaltă și este constant solventă, este mai ușor pentru ea să-și păstreze lichiditatea.

Luați în considerare gruparea activelor și pasivelor întreprinderii după urgența lor, comparați abaterea dintre ele, datele sunt rezumate în tabelul 4.

A1 - include active absolut lichide, cum ar fi numerar în numerar și investiții pe termen scurt.

A2 - se referă la activele vândute rapid: produse finite, mărfuri, expediate și creanțe.

Lichiditatea acestui grup de active curente depinde de livrarea modernă de produse, de pregătirea documentelor bancare, de rapiditatea documentelor de plată la bănci, de cererea produsului, de competitivitatea acestuia și de formele de decontări.

Figura 8 - Relația dintre solvabilitate și lichiditate

A3 - activele cel mai puțin vândute, vor avea nevoie de o perioadă mult mai lungă pentru transformarea stocurilor și a lucrărilor în curs în produse finite, apoi în numerar.

A4 este un activ cu mișcare lentă, care include active fixe, imobilizări necorporale, investiții financiare pe termen lung, construcții în curs.

În consecință, obligațiile întreprinderii sunt defalcate:

P1 - cele mai urgente pasive (conturi plătibile și împrumuturi bancare, ale căror condiții de rambursare au venit).

P2 - pasive pe termen mediu (împrumuturi bancare pe termen scurt)

P3 - împrumuturi și împrumuturi bancare pe termen lung

P4 - capitaluri proprii, care se află constant în întreprindere.

Conform tabelului 5, se poate observa că compania din 2007 nu putea fi responsabilă pentru obligațiile pe termen mediu.

În 2008, conducerea întreprinderii a luat măsuri pentru accelerarea cifrei de afaceri a creanțelor, iar în 2009 solvabilitatea întreprinderii a crescut.

Tabelul 5 - Analiza balanței de lichidități

Numele indicatorului	Suma de mii de ruble
Numele indicatorului
A1 - active absolut lichide
A2 - active de vânzare rapidă
A3 - activele cele mai puțin tranzacționate
A4 - active cu mișcare lentă
P1 - cele mai urgente obligații
P2 - obligații pe termen mediu
P3 - pasive pe termen lung
P4 - Pasive permanente
Excedent de facturare (+) lipsă (-)




((A1 + A2) - (P1-P2))

Pentru a analiza stabilitatea situației financiare a întreprinderii, calculăm indicatorii pentru evaluarea solvabilității și lichidității, rezumăm rezultatele din tabelul 6 și tragem concluzii.

deoarece întreprinderea nu are active fixe, lichiditatea întreprinderii este scăzută Figura 9. Dar, în același timp, întreprinderea are suficiente active pentru a-și acoperi obligațiile.

Solvabilitatea generală a întreprinderii este definită drept capacitatea de a acoperi toate obligațiile întreprinderii (pe termen scurt și pe termen lung) cu toate activele sale.

Figura 9 - Analiza lichidității bilanțului pentru 2007-2009

Tabelul 6 - Analiza solvabilității și lichidității

Analiza profitului și rentabilității

Indicatorii de profit și profitabilitate caracterizează performanța generală a întreprinderii, rentabilitatea diferitelor domenii de activitate (producție, comercial, investiții), recuperarea costurilor etc. Sunt mai complete decât profitul, reflectă rezultatele finale ale managementului, deoarece valoarea lor arată raportul efectului cu numerar sau cu resursele utilizate. Acestea sunt utilizate pentru a evalua activitățile întreprinderii și ca instrument pentru politica de investiții și prețuri.

Indicatorii de profit și profitabilitate pot fi combinați în grupuri:

Indicatori care caracterizează rentabilitatea costurilor de producție și a proiectelor de investiții.

Indicatori de rentabilitate

Indicatori care caracterizează rentabilitatea capitalului și părțile sale.

Toți indicatorii pot fi calculați pe baza profitului de carte, a profitului din vânzările produselor și a profitului net.

Rezultatele economice sunt evaluate folosind indicatorii de rentabilitate din tabelul 7

Tabelul 7 - Indicatori de rentabilitate IPP „Technosvet” al companiei LLC

Conform tabelului 7, realizăm figura 10 - indicatori de rentabilitate.

Eficiența utilizării resurselor în 2007 a fost ridicată, apoi în 2008, ca urmare a crizei, s-a înregistrat o scădere, în 2009 a avut loc o creștere lentă a rentabilității.

Rentabilitatea vânzărilor arată cât din veniturile obținute din vânzări sunt profit înainte de impozitare, analizate în dinamică și în comparație cu valorile medii ale acestui indicator.

Raportul de rentabilitate a activelor curente reflectă capacitatea întreprinderii de a oferi o cantitate suficientă de profit în raport cu capitalul de lucru utilizat al companiei. Cu cât este mai mare valoarea acestui coeficient, cu atât capitalul de lucru este utilizat mai eficient.

Figura 10 - Indicatori de rentabilitate pentru 2007-2009

Analiză financiară

Starea financiară a întreprinderii se caracterizează printr-un sistem de indicatori care reflectă starea capitalului în procesul de circulație și capacitatea unei entități de afaceri de a-și finanța activitățile la un moment fix în timp.

În procesul de furnizare, producție, comercializare și activități financiare, există un proces continuu de circulație a capitalului, structura mijloacelor surselor de formare a acestora, disponibilitatea și necesitatea resurselor financiare și, ca urmare, starea financiară a companiei, a cărei manifestare externă este solvabilitatea, se schimbă.

Starea financiară poate fi stabilă și instabilă. Capacitatea unei întreprinderi de a efectua plăți la timp, de a-și finanța activitățile în mod extins, de a suporta șocuri neprevăzute și de a-și menține solvabilitatea în circumstanțe adverse indică poziția sa financiară stabilă și invers. Dacă solvabilitatea este o manifestare externă a stării financiare a întreprinderii, atunci stabilitatea financiară este latura sa internă, reflectând soldul fluxurilor de numerar și de mărfuri, veniturilor și cheltuielilor, mijloacelor și surselor de formare a acestora.

Stabilitatea financiară a unei întreprinderi este capacitatea unei entități de a funcționa și dezvolta, de a menține echilibrul activelor și pasivelor sale într-un mediu în schimbare, garantând solvabilitatea constantă și atractivitatea investiției în cadrul nivelului de risc acceptabil.

Pentru a asigura stabilitatea financiară, IPP Tekhnosvet LLC ar trebui să aibă o structură de capital flexibilă, o calitate bună a activelor, un nivel suficient de rentabilitate, luând în considerare riscul operațional și financiar, adecvarea lichidității, venitul stabil și oportunitățile mari de împrumut. Mai jos este prezentat un tabel cu 8 indicatori de stabilitate financiară.

Tabelul 8 - Analiza indicatorilor de stabilitate financiară 2007-2009.

Figura 11 - Analiza indicatorilor de stabilitate financiară pentru 2007-2009

Conform tabelului 8, vom efectua figura 11 - analiza coeficientului indicatorilor pentru 2007, 2008 și 2009.

Cu cât este mai mare valoarea acestui coeficient de autonomie, cu atât întreprinderea este mai stabilă, mai stabilă și independentă de creditorii externi.

Nivelul capitalurilor proprii indică o marjă nesemnificativă de siguranță, precum și posibilitățile limitate de atragere de fonduri împrumutate suplimentare, fără riscul de pierdere a stabilității financiare.

Pe baza valorii coeficientului de dependență financiară a întreprinderii în 2009, aceasta a devenit mai puțin dependentă, există, de asemenea, o creștere treptată a capitalului.

Fiecare întreprindere, în funcție de sfera de activitate a sarcinilor stabilite în acest moment, trebuie să stabilească pentru ei valoarea normativă a coeficientului.

Cu cât raportul dintre fondurile împrumutate și cele proprii depășește 1, cu atât este mai mare dependența întreprinderii de fondurile împrumutate. Nivelul admis este deseori determinat de condițiile de muncă ale fiecărei întreprinderi, în primul rând, de viteza de rotație a capitalului de lucru.

În plus, este necesară determinarea ratei cifrei de afaceri a activelor circulante și a creanțelor (cifra de afaceri a creanțelor) pentru perioada analizată.

Conturile de primit sunt mai rapide decât activele curente. Aceasta înseamnă o intensitate destul de mare a intrărilor de numerar către întreprindere, adică, ca urmare, o creștere a fondurilor proprii. Prin urmare, cu o cifră de afaceri mare de active circulante materiale și o cifră de afaceri chiar mai mare a creanțelor, raportul dintre fondurile proprii și împrumutate poate fi mult mai mare decât 1.

2.5 Analiza SWOT

Pentru identificarea problemelor, compilăm un tabel de analiză SWOT 9, în care identificăm punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și amenințările la adresa afacerii.

Problemele politicii de sortiment ale unei întreprinderi ar trebui să fie întotdeauna în domeniul de vedere al conducătorului oricărei organizații. Foarte des alegerea corectă a sortimentului oferă companiei avantaje competitive serioase. Cu toate acestea, problema alegerii gamei potrivite de produse are multe capcane și datorită faptului că instrumentul pentru alegerea gamei de produse este intuiția umană și, prin urmare, greșelile se fac foarte mult. Lipsa unui marketer din personal duce la o povară mare pentru managerul principal, care la rândul său are o serie de probleme, cum ar fi: incapacitatea de a urmări în mod clar ultimele știri de la concurenți și de a răspunde la timp la schimbările pozițiilor pe piață.

Recent, livrările mari sunt efectuate tot mai mult prin licitații. Pregătirea ofertelor necesită mult efort. Elaborarea mai multor opțiuni pentru oferte și liste de prețuri pentru produse, pregătirea documentelor, coordonare. Toate acestea separă managerul de îndatoririle sale directe și de munca cu clienții, pregătirea cererilor pentru furnizori, controlul plăților, expedieri și, ca urmare, o creștere a timpului de livrare a mărfurilor. Acesta este un alt minus al organizației din cauza lipsei unui departament de marketing.

Tabelul 9 - SWOT - analiza IPP „Technosvet” a companiei LLC

Caracteristicile punctelor forte ale întreprinderii	Descrierea caracteristicii
De înaltă calitate și noutate a mărfurilor O gamă largă de produse Cooperare activă cu producători din alte țări Participarea activă la expoziții Fabricarea produselor brevetate	Introducerea unui marketer în stat Consolidarea pozițiilor pe piață și creșterea vânzărilor Accelerarea creșterii pieței Recunoașterea mărcii și creșterea cercului consumatorilor Prevalența concurenților pe acest segment de piață
Caracteristicile punctelor slabe ale întreprinderii	Caracterizarea amenințărilor
Nu există o politică de marketing, nici un specialist în marketing în stat. Comunicările de marketing sunt slab dezvoltate. Nu există o politică clară de transport O singură priză din oraș	Timpuri de livrare extinse Creșterea costurilor de transport Creșterea presiunii concurențiale Reducerea numărului de clienți Situația economică dificilă din țară

IPP Tekhnosvet LLC aproximativ 70% din livrări se efectuează la comandă. Foarte des, mărfurile sunt comandate de la furnizor în cantități mici. În acest sens, prețul de achiziție al mărfurilor crește. Ponderea costurilor de transport în costul mărfurilor crește brusc. Organizația are mulți furnizori diferiți, atât în \u200b\u200bRusia, cât și în străinătate. Uneori este avantajos să cumpărați mărfuri la un preț mai mare, dar de la un furnizor a cărui livrare este mai ieftină.

Organizația nu analizează costurile livrării de marfă de către diverse companii de transport. De asemenea, furnizorii trimit adesea mărfuri fără a fi de acord cu alegerea unei companii de transport și, de asemenea, nu coordonează termenii tarifelor de livrare. Motivul pentru aceasta este evident, plătitorul este IPP Tekhnosvet LLC, iar furnizorul alege cele mai convenabile condiții de livrare pentru el. Alegerea unei companii de transport poate fi specificată în contractul de furnizare a mărfurilor.

Dezvoltarea unei politici de transport ar permite organizației să reducă costurile de transport.

În ceea ce privește recomandarea privind îmbunătățirea comunicațiilor de marketing, mai întâi, începând cu IPP Tekhnosvet LLC, prin introducerea directorului de Marketing și Dezvoltare în personal, acest lucru va ușura activitatea managerului principal, care la rândul său va îmbunătăți calitatea muncii cu clienții.

De asemenea, compania ar trebui să extindă numărul de comunicații de marketing utilizate în următoarele domenii:

Dezvoltarea unei strategii de interacțiune pe termen lung cu partenerii și dealerii.

Relații cu investitorii și comunicații financiare

Dezvoltarea comunicațiilor de afaceri - colectarea informațiilor despre concurenți, crearea propriului site web și resurse de tranzacționare electronică care indică activitățile întreprinderii.

Stimulente active pentru creșterea influenței pieței.

Rezultatul financiar al întreprinderii în 2009 este, în general, pozitiv. IPP Tekhnosvet LLC a făcut față crizei, iar profitul acesteia în 2009 a început să crească comparativ cu căderea acestui indicator în 2008.

Odată cu eliminarea unor deficiențe și dezvoltarea departamentului de marketing, compania își va extinde cercul de clienți și își va consolida poziția pe piață.

Întreprinderea LLC IPP Tekhnosvet, la fel ca și alte organizații, se declară prin publicitate pentru a atrage un potențial cumpărător. Dar personalul întreprinderii nu are un specialist calificat care să poată analiza în mod competent piața, să dezvolte o strategie de publicitate, să analizeze eficacitatea publicității etc. Prin urmare, compania angajat în activități de publicitate adjunct. director al întreprinderii și senior manager, acești angajați nu au o pregătire profesională suficientă, de aceea campaniile publicitare desfășurate de companie sunt ineficiente.

Introducerea unei poziții de marketing va atrage o serie de schimbări în activitățile întreprinderii, atât structurale, cât și financiare. Pentru ca compania să nu sufere pierderi grele, calculăm eficiența economică a introducerii unui comerciant în întreprinderi și modificarea bugetului companiei.

În primul rând, luați în considerare structura întreprinderii și locul comerciantului în ea. pentru că marketerul trebuie să asigure promovarea companiei pe piață, apoi să se supună, va fi direct adjunct. Directorul companiei Figura 12, astfel încât autoritățile să poată monitoriza realizările rezultatelor și să ajusteze activitățile de marketing ale întreprinderii

Introducerea unui marketer în personal va necesita costuri lunare suplimentare. Salariul marketerului va fi de 15 mii de ruble pe lună. Acest lucru va afecta semnificativ bugetul întreprinderii, dar beneficiul economic va fi mult mai mare. Responsabilitățile de serviciu ale marketerului sunt prezentate în Anexa D

Figura 12 - Structura organizatorică a IPP Tekhnosvet LLC, luând în considerare introducerea unei poziții de marketing

Introducerea personalului de marketing va permite descărcarea managerului și a adjunctului. directorii întreprinderii, în urma cărora vor fi eliberați de munca inutilă și își vor îndeplini mai bine sarcinile directe, fără a fi distrași de sarcini suplimentare.

Un marketer va colecta toate informațiile despre promoțiile în curs și le va evalua eficiența și, pe baza nevoilor și cerințelor companiei, își va dezvolta politica de marketing mai eficientă.

3.2 Dezvoltarea politicilor de marketing

În primul rând, definim obiectivele și obiectivele întreprinderii. Scopul este înțeles ca starea viitoare de realitate dorită. Pentru a determina obiectivul, trebuie să acordați atenție formulării exacte pentru conținut, volum și timp. În plus, obiectivele nu trebuie luate în considerare în mod izolat, ci întotdeauna în conjuncție. Sunt identificate patru spații cheie în cadrul cărora ar trebui definite obiectivele de marketing.

Tabelul 10 - Obiectivele de marketing ale IPP „Technosvet” ale companiei LLC

Obiectivele de marketing de la primul nivel sunt împărțite în obiective ale celui de-al doilea, al treilea și cel inferior.

Imaginează-ți „arborele țintă” LLC IPP Technosvet în cifrele 13,14,15,16,17.

Figura 14 - Obiectivele și obiectivele de piață ale IPP Tekhnosvet LLC

Cota de piață crește până la 20%

Împărțiți piața cu OOO IPP Tekhnosvet concurent în cote egale. Acest lucru este posibil dacă sunt îndeplinite următoarele sarcini:

Pentru a aduce volumul de vânzări la cantitatea necesară.

Pentru a asigura atragerea noilor clienți prin publicitate activă, reduceri etc.

Orientați clienții să re-cumpere serviciul, pentru aceasta puteți utiliza condiții preferențiale pentru re-cumpărare și, de exemplu, plata în rate.

Consolidarea rolului și importanței serviciului.

Acest lucru este facilitat de publicitatea activă, promovarea serviciilor furnizate. Publicitatea, după cum știți motorul progresului, ea este cea care acționează ca o punte comunicativă între producători și consumatori. În sloganurile publicitare este necesar să subliniem că tehnologiile viitorului sunt deja disponibile, iar alăturarea acesteia este ușoară și accesibilă cu IPP Tekhnosvet LLC

Este necesar să se efectueze cercetări de piață pentru a obține informații privind nevoia și necesitatea serviciului furnizat.

Monitorizarea bazei de clienți vă va permite să aflați dacă clientul este mulțumit de serviciul furnizat, dacă echipamentul instalat este confortabil cu acesta, dacă este convenabil să îl utilizeze sau dacă există aspecte negative în furnizarea serviciului. De asemenea, monitorizarea bazei de clienți va ajuta la întocmirea unui adevărat portret al clientului, cu ajutorul căruia va fi mult mai ușor să desfășurați evenimente de marketing.

Asigurarea unui profit stabil în valoare de 5 milioane de ruble.

Pentru a obține un profit stabil de 5 milioane de ruble. necesar:

Creșteți vânzările la 100-110 proiecte pe an. Acest lucru este posibil dacă cererea pentru serviciul oferit crește și nivelul veniturilor întreprinderilor devine acceptabil.

Figura 15 - Obiective și obiective economice ale IPP Tekhnosvet LLC

Creșterea competitivității. Vorbind despre competitivitatea serviciului este destul de dificil, deoarece nu există metodologii specifice pentru calcularea acestuia pentru această situație. Cu toate acestea, cunoaștem principalii parametri care sunt de o importanță decisivă pentru consumator. Prin îmbunătățirea acestor parametri se poate crește competitivitatea companiei (de exemplu, parametrul preț - stabilirea prețului mai mic decât cel al concurenților, calitatea echipamentelor fiind introdusă - instalați echipamente exclusiv de înaltă calitate, etc.).

Ofera cerere. Puteți oferi cerere folosind serviciile unei agenții de publicitate a orașului. De asemenea, este posibilă scăderea prețurilor, ceea ce poate provoca și o creștere a cererii.

Reduce costul. Reducerea costurilor este o problemă importantă și posibil chiar necesară pentru continuarea funcționării cu succes a IPP Technopvet LLC. Pentru a reduce costul serviciilor este necesar să luați următoarele măsuri: găsiți un furnizor care să ofere cea mai bună valoare pentru bani pentru echipamentele introduse; este, de asemenea, necesar să achiziționați propriul dvs. transport pentru livrarea echipamentului, indiferent de plata în exces pentru transport.

Extinderea gamei de servicii oferite prin inovația în tehnologie.

Extinderea gamei de servicii oferite este un factor necesar pentru funcționarea reușită a companiei și îmbunătățirea acesteia.

Figura 17 - Obiective și obiective inovatoare ale IPP Tekhnosvet LLC

Pentru a extinde gama de servicii oferite prin inovație în tehnologie, este necesar să îndepliniți următoarele sarcini:

Monitorizarea continuă a inovației tehnologice. Dezvoltarea și îmbunătățirea utilizată în producția de servicii tehnologice este destul de dinamică. Prin urmare, este necesar să se monitorizeze ultimele modificări pentru a ține pasul cu progresul. Dar, de asemenea, trebuie luat în considerare faptul că nu toate tehnologiile inovatoare pot avea rădăcină pe piața regiunii Chelyabinsk. Îmbunătățirea nivelului de viață și a salariilor locuitorilor din oraș nu are loc într-un ritm atât de rapid ca dezvoltarea tehnologiei. Prin urmare, este necesară o evaluare bruscă a posibilității adoptării pe piață a inovației.

Îmbunătățirea calificărilor personalului. Compania implică o îmbunătățire continuă a tehnologiilor utilizate, respectiv personalul întreprinderii ar trebui să le înțeleagă. Pentru aceasta, se planifică creșterea nivelului de calificare a personalului o dată pe an. Ce va ajuta la implementarea serviciului, mai eficient.

Titlu

Subtitlu;

Textul principal;

Subtitrarea este direcționată către client: acum, după ce ați câștigat atenția, asta am dori să vă spunem. Subtitrare - o punte între titlul și textul corpului.

Textul principal îndeplinește promisiunile din titlu: în el, clientul găsește detalii care ar trebui să-l convingă să cumpere. Majoritatea consumatorilor nu ajung niciodată la textul principal - își pierd interesul pentru anunț după ce au citit titlul, iar unele chiar mai devreme.

Un slogan publicitar este echivalentul verbal al unui logo al companiei. Într-o reclamă tipărită, apare de obicei lângă graficul sau numele companiei imediat sub ele. Poziția companiei este reflectată și concentrată în sloganul publicitar, ceea ce o face atractivă pentru clienți. Sloganul este folosit în reclame de orice tip. Pentru ca publicitatea să aibă succes 100%, trebuie să știți cui este destinată, adică trebuie să cunoaștem caracteristicile clientului. Pe baza portretului dezvoltat al unui potențial client, vom încerca să formulăm sloganurile presupuse ale companiei.

Obiectivele clienților IPP Tekhnosvet LLC:

Ieșiți de rândul general, fiți în fața tuturor;

Simțiți-vă confortabil la locul de muncă.

În funcție de obiectivele de mai sus, formulăm sloganuri posibile:

- (Scopul clientului este să se simtă confortabil la locul de muncă)

- „Cu confort în viață!”

- "Cu noi fără griji, de încredere și economic!"

- „IPP Tekhnosvet LLC - Tehnologiile viitorului!”

Publicitatea serviciului propus ar trebui plasată în suporturile de imprimare pe care le preferă potențialul nostru client. Aceasta ar trebui să fie o publicație de afaceri sau o publicație informațională a orașului, care să acopere viața elitelor din Chelyabinsk. Pe această bază, următoarele publicații ale orașului au fost selectate în tabelul 11.

Tabelul 11 \u200b\u200b- Informații despre presa tipărită în care va fi plasată publicitatea LLC IPP Tekhnosvet

Aceste reviste au fost alese pentru publicitate, deoarece cititorul mediu al acestor reviste este o persoană care se află la cea mai activă vârstă, cu studii superioare, deține propria afacere sau ocupă funcții de conducere în întreprindere. Are un venit mare, care îi permite să cumpere lucruri și servicii scumpe. Publicitatea va fi plasată în aceste reviste de 2 ori pe an.

Întrucât clientul nostru este o persoană ocupată și activă, care nu are timp să se uite la televizor, compania a refuzat să facă reclamă la televizor. În acest caz, va fi mai eficient să faceți publicitate la radio, care funcționează peste tot și oriunde: la locul de muncă, în mașină, în magazine, etc.

Dă rezultate bune chiar și pentru o afacere relativ mică;

Vă permite să lucrați la un anumit tip de public;

radio este unul dintre cele mai intime mass-media. Acest lucru este valoros pentru calitatea agentului de publicitate;

Postul de radio „Europa +” nu a fost ales nici din întâmplare, din moment ce audiența acestui radio este compusă în principal din persoane active tinere și de vârstă mijlocie. Prin urmare, este planificat să plasați role cu o durată de 5 secunde (costul de fabricație este de 225 de ruble, costul de plasare este de 21 de ruble). Publicitatea radio este planificată să fie plasată de 3 ori pe zi (dimineața, după-amiaza și seara).

Pentru a crea o imagine pozitivă și a atrage atenția clienților, o companie poate acționa ca sponsor la diverse evenimente publice din oraș (50 mii de ruble o dată pe an sunt suficiente).

Există o mulțime de controverse în legătură cu publicitatea pe internet, dar rămâne faptul că funcționează. În zilele noastre, când un computer înlocuiește comunicarea obișnuită cu multe persoane, este doar necesar să plasezi site-ul tău pe Internet - este convenabil, clientul nu trebuie să-și facă pachetul, să meargă la birou, el poate doar stând acasă în condițiile sale confortabile să vadă gama și toate posibilitățile serviciilor oferite. Prin urmare, compania își va plasa cu siguranță site-ul pe internet, care va informa despre tot ce are legătură cu compania și serviciile oferite. (Costul dezvoltării site-ului este de 3 mii de ruble.)

Bugetul de marketing. Această secțiune oferă costurile de marketing pentru perioada de planificare (an). Până în prezent, nu a fost elaborată o metodologie unificată pentru bugetare; fiecare companie folosește propria abordare pentru determinarea articolelor bugetare pentru comercializare și întocmirea formelor de reflectare a informațiilor necesare în ele.

Cea mai preferată pentru acest studiu este o metodă bazată pe obiective și obiective, bazată pe calcularea costurilor care pot apărea în timpul activităților de marketing la companie pentru atingerea obiectivelor.

Așadar, după evaluarea bugetului campaniei de publicitate, marketerul trebuie să stabilească: câți bani trebuie alocați pentru formarea bugetului de publicitate al companiei, acesta trebuie să fie luat în considerare, astfel încât fondurile alocate să fie mai mult sau mai puțin gratuite și să nu afecteze în niciun fel activitățile întreprinderii.

Deoarece firmele concurente nu adorm și pot întreprinde acțiuni de represalii pentru a-și menține pozițiile. Drept urmare, efectul campaniei de publicitate va fi foarte scăzut.

În plus, trebuie să aveți capacitatea necesară pentru a răspunde cererii cauzate de publicitate.

Și cu cât sunt mai mulți clienți, cu atât eficiența publicității este mai mică.

Tabelul 13 - Buget consolidat de marketing pentru IPP 2011 „Technosvet”

În urma calculelor, putem concluziona: pentru a realiza o campanie publicitară, compania va avea nevoie de 183.250 de ruble.

Beneficiul economic al întreprinderii este calculat în tabelul 14.

Astăzi, imaginea este înțeleasă nu doar ca un sistem de atribute de identitate corporativă și tehnici formale care subliniază o particularitate a unei companii (îmbrăcăminte corporativă, atribute grafice etc.). Imaginea cu „creșterea numărului de persoane care doresc să devină unică” se transformă într-o comunicare totală, adică comunicare realizată în toate domeniile de activitate, și nu doar în aspectul extern al companiei.

Componentele imaginii ca o comunicare totală sunt:

1. Filozofia corporativă.

2. Istoria este legenda companiei.

3. Apariția companiei.

4. Cultura corporativă.

5. Dezvoltarea relațiilor cu societatea.

Imaginea companiei este un factor de încredere al clienților în companie și produsele sale, un factor de creștere a numărului de vânzări, împrumuturi și, prin urmare, un factor de prosperitate sau declin pentru companie, proprietarii și angajații săi. Mai mult, imaginea este un fenomen dinamic și, la fel ca impresia unei persoane, poate schimba sub influența circumstanțelor, informații noi, ca urmare a contactelor prelungite Figura 18.

Imaginea companiei depinde nu numai de calitatea produselor sale, ci și de responsabilitatea socială, acele forme de activitate pe care societatea le consideră pozitive, în concordanță cu interesele și preocupările publice presante.

Figura 18 - Principalele componente ale imaginii

Pentru a crea imaginea unei companii serioase de succes, este necesar să efectuați următoarele sarcini:

Satisfaceți dorințele clienților. Angajații companiei trebuie să aplice o abordare individuală fiecărui client pentru a identifica toate nevoile sale și pentru a efectua serviciul astfel încât să răspundă așteptărilor clientului și dorințelor acestuia. Trebuie amintit că comportamentul etic al unui singur angajat poate distruge imaginea companiei pentru totdeauna în ochii clientului. Prin urmare, personalul companiei trebuie să aibă abilități de comunicare.

Fiabilitatea și calitatea sistemelor implementate. Una dintre componentele imaginii companiei este calitatea serviciului furnizat. În consecință, compania ar trebui să introducă doar echipamente de înaltă calitate, care să funcționeze mult timp și care amintesc de o muncă bine făcută.

Susținerea imaginii prin mass-media, participare la diferite seri de caritate, expoziții. Suportul de imagine este un factor integrant în perspectivele de dezvoltare pe termen lung ale companiei. Este necesar să reamintim constant clienților existența companiei. Participarea la seri de caritate, pe lângă imagine, poate aduce și noi clienți, deoarece cei mai bogați oameni ai orașului participă adesea la ei.

Pentru a obține recunoașterea publicului.

Pentru a obține recunoașterea publică prin îndeplinirea următoarelor sarcini:

Stabilitatea companiei. Compania trebuie să funcționeze stabil, fără întreruperi în aprovizionare și lipsa de personal. Pentru a evita aceste probleme, este necesar să se monitorizeze constant furnizorii și personalul companiei.

Salarii mari pentru angajați. Prin creșterea salariilor, compania crește nu numai imaginea acesteia, ci și așa-numita imagine internă în rândul angajaților. Motivând astfel angajatul la o atitudine responsabilă și conștiincioasă pentru a munci.

Responsabilitate socială.

Oamenii care lucrează în întreprindere, abilitățile, cunoștințele, experiența și sănătatea lor sunt principalele resurse ale companiei pe care au succes

activități ale întregii companii.

Prin urmare, problemele dezvoltării personalului, creând cele mai confortabile condiții de muncă și oferind un pachet de compensații competitive sunt extrem de importante pentru companie.

Pentru acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1. Suport pentru personalul companiei. Sprijinul pentru personal contribuie, de asemenea, la formarea unei imagini interne pozitive a companiei. Include: asigurarea unei alimentații bune la ora prânzului și compensarea parțială a costului alimentelor; organizarea și finanțarea evenimentelor sportive pentru angajați și familiile acestora; organizarea și finanțarea evenimentelor culturale; compensație parțială pentru tratament în sanatorii, case de odihnă și tabere pentru copii; ajutor material.

2. Plata impozitelor necesare. Plata impozitelor necesare dezvoltării sferei sociale din țară.

3. Alocarea fondurilor pentru recalificarea personalului. Este necesar să se dezvolte și să se implementeze programe de dezvoltare permanentă a personalului în diverse domenii: instruire tehnică, protecție a muncii și instruire în domeniul siguranței, formare pentru îmbunătățirea abilităților manageriale pentru toate nivelurile de conducere. Dezvoltarea și implementarea programului „Rezerva de personal”, cu ajutorul căruia ar fi posibilă reînnoirea resursei de personal.

3.4 calculul eficienței economice

Poate fi reprezentat într-o formă liniară după cum urmează:

unde p este valoarea unei așa-numite unități de rating;

S este nivelul dorit de vânzări;

S max - nivelul maxim de vânzări (acoperirea condiționată 100% a publicului țintă).

Sa spunem S max\u003d 1.500.000 de milioane de ruble, n 0=2000, p\u003d 10 ruble Atunci, dacă compania își propune să atingă nivelul vânzărilor de 1.000.000 de milioane de ruble, trebuie să ajungă la 75% din publicul țintă cu publicitate (1.000.000 / 1.500.000), ceea ce va necesita plata a 1.320 de unități de rating (2.000 x 0.66).

Din aceasta putem concluziona: pentru a ne asigura că volumul de vânzări al companiei săptămânal a fost de 1.000.000 de milioane de ruble. 1320 de unități de rating sunt necesare pentru a ajunge la publicul țintă de 75%.

Tabelul 14. Valorile criteriilor pentru eficiența economică a campaniei publicitare

Criteriu de performanta	(cheltuieli 80 000 p., marja comercială 15%)		(cheltuieli 183.250 p. marja comercială 15%)
Criteriu de performanta		Schimbare (+/-)		Schimbare (+/-)
cifra de afaceri

Costuri de manipulare
Rata cifrei de afaceri a activelor curente
Cotă de piață

Conform datelor din calcule, introducerea unui marketer în personal și activitățile acestuia a dus la rezultate pozitive, ca urmare a măsurilor luate, compania a obținut profit semnificativ, procentul vânzărilor a crescut cu 1,71%, iar cota de piață a crescut la 17,1%.

CONCLUZIE

Scopul proiectului de absolvire prezentat a fost introducerea unei noi abordări a modelării activităților întreprinderii, bazată pe planificarea activităților acestei întreprinderi. Această abordare a făcut posibilă îmbunătățirea eficienței luării deciziilor manageriale și, ca urmare, creșterea semnificativă atât a eficienței manageriale, cât și a celei economice.

În proiectul de absolvire, sunt discutate în detaliu principalele direcții de creștere a eficienței economice și manageriale: reducerea costurilor directe, creșterea eficienței managementului operațional, optimizarea planului de producție, creșterea eficienței activităților de marketing, creșterea eficienței luării deciziilor manageriale, optimizarea structurilor organizaționale și interacțiunea eficientă a proceselor de afaceri și a diviziunilor structurale.
Sunt prezentate recomandări privind introducerea unei poziții de marketing. Principalele aspecte ale dezvoltării unei politici de marketing, sunt luate în considerare întreprinderile, sunt definite obiectivele și obiectivele, se elaborează o strategie, se elaborează un plan de marketing și se dau recomandări privind crearea imaginii companiei.

Rezultatul introducerii unui marketer în personal și punerii în acțiune a obiectivelor și obiectivelor de marketing va permite creșterea eficienței economice și manageriale în toate domeniile luate în considerare, prin optimizarea costurilor resurselor financiare și materiale, reducând timpul necesar pentru rezolvarea sarcinilor manageriale și asigurând o interconectare strânsă a proceselor de afaceri ale întreprinderii.

Sunt luate în considerare costurile introducerii unei poziții de marketing. Se calculează indicatorii cantitativi ai eficienței economice și manageriale a publicității de către un comerciant. Eficiența promoțiilor continue a fost calculată înainte de introducerea unui marketer în personalul organizației și după. Alți angajați au avut, de asemenea, mai mult timp pentru a-și rezolva propriile probleme, ca urmare a creșterii eficienței întregului departament.

Rezumând lucrarea de calificare finală, putem trage următoarele concluzii

În primul capitol al diplomei am examinat fundamentele teoretice ale planificării întreprinderii.

Am examinat esența planificării, ce cerințe trebuie îndeplinite pentru o planificare competentă și precisă a întreprinderii. A identificat cinci principii ale planificării activităților în organizație. De asemenea, am avut în vedere tipurile de planificare și rolul acesteia în activitățile întreprinderii.

Al doilea capitol al proiectului de teză analizează caracteristicile întreprinderii IPP Technosvet LLC.

IPP Tekhnosvet LLC este angajată în vânzarea de produse electrice. Obiectivul principal al organizației este profitul.

Structura organizațională a IPP Tekhnosvet LLC. - liniar-funcțional. Această structură are mai multe avantaje - este cea mai simplă: are un singur canal de comunicare (vertical), fiecare subordonat are un singur șef. Aceasta contribuie la un management clar și operațional, crescând responsabilitatea șefului pentru eficacitatea muncii unității conduse de acesta.

De asemenea, a fost făcută o analiză a stării financiare și economice a companiei din 2007-2009. Datele de analiză ne-au permis să vedem întreaga imagine a întreprinderii în ansamblu: profitul net până la sfârșitul anului 2009 a scăzut cu 33%

În ceea ce privește rentabilitatea întreprinderii la sfârșitul anului 2009 au fost, de asemenea, mai mici comparativ cu 2008, rentabilitatea companiei a scăzut cu 4%, iar rentabilitatea vânzărilor a crescut cu 2%. Scăderea profitabilității întreprinderii și scăderea profitului net sunt asociate cu criza economică globală, cu o scădere a clienților mari solventi și o scădere a volumelor de vânzări, raporturile de lichiditate sunt în limitele normative și există o ușoară creștere a acestora.

Astfel, putem concluziona că compania este solventă, lichidă, dar are o condiție financiară instabilă.

În analiza mediului extern și intern al organizației, s-a relevat că cea mai mare slăbiciune este lipsa unui marketer în personalul întreprinderii și ineficiența promoțiilor în curs.

Prin urmare, compania LLC IPP Tekhnosvet trebuie să își îmbunătățească activitățile și să crească eficiența economică.

Al treilea capitol oferă recomandări pentru îmbunătățirea întreprinderii pe baza punctelor slabe ale analizei SWOT. Pentru a îmbunătăți funcționarea structurii organizaționale a IPP Tekhnosvet LLC, au fost propuse următoarele metode:

Este necesară îmbunătățirea politicii de marketing, iar pentru aceasta este necesară introducerea poziției de marketer în biroul de vânzări din orașul Chelyabinsk, revizuirea metodelor de desfășurare a campaniilor publicitare de către companie și introducerea unui sistem flexibil de reduceri la produsele electrice. Toate aceste îmbunătățiri vor atrage clienți noi, vor crește vânzările și, în consecință, vor crește profiturile.

A fost elaborat un plan eficient de politică de marketing, structura de traiectorie a arborelui țintă. Acest plan implică îmbunătățirea metodică a poziției sale pe piață prin realizarea ierarhică a obiectivului propus.

Lista de referinte

1. Akimova T.A. Teoria organizației: un manual pentru licee. - M. UNITY - DANA, 2006.

2. Berzin I.E. Economia companiei. - M .: Institutul de Drept Internațional și Economie, 2007.

3. Bakanov M.I., Sheremet A.D. "Teoria analizei economice: o carte manuală." - M.: Finanțe și statistici, 2006

4. Bargolts S. B., Melnik M. V. Metodologia analizei economice a entității de afaceri. M., 2006

5. Belashpetskiy V. G. Finanțele companiei: Uch. Pos., - M: INFORA-M, 2009

6. Berdnikova T.B. Analiza și diagnosticul activităților financiare și economice ale întreprinderii: manual. - M .: Infra-M, 2009

7. Gruzinov V.P. Economia întreprinderii. - M.: Finanțe și statistici, 2006.

8. Volkov O.I., Sklyarenko V.K. Economie de afaceri: Curs de prelegeri. - M .: INFRA-M, 2006.

9. Galenko V.P. Planificarea afacerilor într-o economie deschisă: manual. indemnizație / Galenko V.P., Samarina G.P., Strakhova O.A. - M .: Academia, 2006.

10. Golubkov EP Marketing: strategie, planuri, structuri. Moscova: Caz, 2007.

11. Gradov A.P. Structura organizațională și funcțiile serviciului de marketing al întreprinderii. /Tutorial; SPb, 2006

8. Gruzinov V.P. și colab., Enterprise Enterprise Economics. Tutorial. M .: „Finanțe și statistici”, 2007.

9. Danilin V.I. Planificarea operațională și financiară într-o corporație: metode și modele. - M .: Nauka, 2006.

10. Doroshev V. I. Introducere în teoria marketingului. Moscova 2008

11. Zolotarev S.N. Principiile planificării financiare // Finanțe. - 2008.

12. Managementul inovării: manual, ed. prof. V.A. Shwandara, prof. Univ. V.Ya. Gorfinkel. - M: manuale universitare, 2008

13. Karpov V. Cercetări de piață de marketing // Marketing, nr. 2, 2008

14. Kasov M.V. Cercetări de piață de marketing // Marketing, nr. 2, 2008

15. Kondakova E.F. Formarea și utilizarea capitalului de lucru în organizație / Rezumat. insulta. Cand. ek. științe. Săratov, 2007

16. Colos B. Managementul activităților financiare ale întreprinderilor: TRANS. din engleza M .: Progres, 2007.

17. Kuzak B.N. Prognoză și planificare strategică a dezvoltării socio-economice: manual / Kuzyk BN, 2009

18. Kushlin V.I., Yakovets Yu.V. - M .: Economie, 2006.

19. Metodologie pentru analiza activității întreprinderii într-o economie de piață: manual. indemnizație / Ed. G.A. Krayukhina. - SPb .: anterior, 2006

20. Platonov V. N. Organizarea comerțului cu amănuntul .: manual. Mn .: BSEU, 2007

21. Rasulev A. Planificarea ca factor în reglementarea unei economii de piață / A. Rasulev, R. Rakhimov // Societate și economie. - 2007.

22. Ryzhov O. V. Evaluăm rentabilitatea activităților financiare și economice ale companiei. Contabil șef nr. 2, ianuarie 2007

23. Safronov N.A. Economia organizației (întreprinderii): manual. - M.: Economist, 2006.

24. Sergheev I.V. Economia întreprinderii. Ediția a II-a ext. și rescrie. M .: Finanțe și statistici, 2006

25. Sergheev I.V. Economie de afaceri: manual. indemnizație - ediția a II-a, revizuită. si adauga. - M.: Finanțe și statistici, 2008.

26. Tretyakova EP: manual / EP Tretyakova. M. KNORUS, 2009

27. Management financiar: teorie și practică: manual de manual / ed. E.S. Stoyanova. - ediția a 2-a, revizuită. si adauga. - M.: Perspectiva editurii, 2006

28. Hongren C.T., Foster J. Contabilitate: aspect de management. - M.: Finanțe și statistici, 2006

29. Khorin A.N. Analiză strategică: / A.N. Khorin, V.E. Kerimov. - M. Exmo, 2006

30. Sheremet A.D., Negashev E.V. Metode de analiză financiară a activităților organizațiilor comerciale. - M .: INFRA-M. 2008

31. Economie pentru întreprinderi: manual / Ed. V.M. Semenova. - M.: Centrul pentru economie și marketing, 2007.

32. Economia întreprinderii. Carte manuală pentru universități Ed. Prof. V.Ya. Gorfinkel și colab., Ediția a 3-a. Re-lucrător. si adauga. - M.: UNITY, 2006 ;.

33. Economia întreprinderii. F.K. Beah, E. Dichtl și alții.Cărți de text pentru universități. Traducere din limba germană. M .: INFRA. 2008

34. Economia întreprinderii (companiei): manuale / ed. prof. O.I. Volkova și Assoc. O.V. Devyatkina. - ediția a III-a. reslave. si adauga. - M .: INFRA - M, 2008

35. Economia întreprinderilor (firmelor): manuale / ed. prof. O.I. Volkova și Assoc. O.V. Devyatkina. - ediția a III-a, revizuită. si adauga. - M .: INFRA-M, 2006.

Anexa D

Descrierea postului de marketer

1. Dispoziții generale

1.1. Marketer aparține categoriei de specialiști.

1.2. O persoană cu studii superioare profesionale (economice sau inginerești-economice) și cu cel puțin un an de experiență în domeniul marketingului este numită în funcția de marketer.

1.3. Un marketer este numit și demis prin ordin al directorului general al organizației.

1.4. Un marketer trebuie să aibă abilități de analiză, comunicare și planificare.

1.5. Un comerciant ar trebui să știe:

reglementări legislative, materiale didactice privind organizarea de marketing, evaluarea stării financiare și economice și a capacității pieței;

metode de studiere a condițiilor pieței și de elaborare a previziunilor privind necesitatea vânzării serviciului;

metode de lucru cu mass-media;

caracteristicile tehnologice și de proiectare de bază și proprietățile consumatorilor ale serviciului vândut, avantajele și dezavantajele acestuia;

metode de studiu a motivației consumatorilor, atitudinea lor față de serviciul produs;

bazele dreptului muncii;

tehnologii informatice;

documente organizatorice și administrative ale conducătorilor organizației;

reglementările interne ale muncii;

reguli și norme de protecție a muncii;

etica comunicării de afaceri.

1.6. Marketerul din activitățile sale este ghidat de această fișă a postului.

1.7. Marketerul se raportează direct la directorul companiei.

2. Responsabilități

2.1. Studierea pieței pentru vânzarea de servicii.

2.2.1. El ia parte la dezvoltarea unei strategii de desfășurare a evenimentelor promoționale.

2.2.4. Pregătește propuneri pentru formarea identității corporative a companiei și designul corporativ al produselor promoționale.

Marketer are dreptul:

3.1. Să solicite managerilor, specialiștilor și altor angajați ai companiei informațiile și documentele necesare îndeplinirii atribuțiilor sale.

3.2. Pentru a face cunoștință cu proiectele de decizii ale conducerii întreprinderii legate de activitățile sale.

3.3. Depune propuneri conducerii pentru îmbunătățirea muncii legate de îndatoririle prevăzute de această fișă de post.

3.4. Informarea supraveghetorului imediat cu privire la toate deficiențele din activitățile întreprinderii identificate pe parcursul îndeplinirii atribuțiilor și formularea de propuneri pentru eliminarea acestora.

3.5. Solicitați conducerea întreprinderii să asiste la îndeplinirea drepturilor și îndatoririlor lor oficiale.

4. Responsabilitate

4.1. Comercializatorul răspunde de dreptul civil și al muncii:

pentru îndeplinirea necorespunzătoare sau neexecutarea atribuțiilor prevăzute de această fișă de post;

pentru că a provocat daune materiale și daune reputației de afaceri a organizației;

pentru dezvăluirea secretelor comerciale;

pentru nerespectarea comenzilor, instrucțiunilor și instrucțiunilor conducerii.

5. Condiții de muncă

5.1. Programul de lucru al managerului de marketing este determinat în conformitate cu reglementările interne de muncă stabilite de organizație. Familiarizat cu instrucțiunile: ______________ / ____________ (semnătura) (nume complet) "__" ___________ ____

APROBĂ ______________________ (numele complet) Directorul întreprinderii (instituției, organizației) IPP Tekhnosvet LLC

Profitul brut \u003d venitul - costul producției.
Profit financiar \u003d venit financiar - cheltuieli financiare.
Profitul operațional \u003d venitul operațional - cheltuieli de exploatare.

Veniturile păstrate se calculează după cum urmează:
Un indicator important este rentabilitatea, se calculează astfel:
Cel mai adesea este necesar să se determine rentabilitatea capitalului, activelor, produselor. Rentabilitatea este calculată ca raportul dintre profitul din vânzări și costuri.
Important: pentru anul de bază, la planificarea criteriilor de eficiență economică, se ia anul curent de elaborare a planului de afaceri.

Planificarea fluxurilor de numerar
Planificarea fluxurilor de numerar include o prognoză a încasărilor de numerar din toate sursele, aceasta poate fi nu numai venitul din vânzare, ci și dobânda din vânzarea de acțiuni sau din leasingul de terenuri.
La prognoza circulației fondurilor, se iau în considerare următoarele aspecte:
suma totală de bani investită în demararea unei afaceri;
activele și datoriile companiei;
prognoza de profit (venituri din vânzări și dobânzi din chirie) și pierderi (cheltuieli cu materiale și remunerarea forței de muncă ale lucrătorilor angajați, inflație, plata dobânzilor la împrumut);
evaluarea performanței financiare.

La planificarea eficienței, toate costurile și veniturile în numerar sunt actualizate și reduse la valoarea lor actuală.
Tabelul 1 - Exemplu de planificare a numerarului
Index Anul I an Anul III Anul 4 Anul 5
Bani lichizi X X X xx xxx
Sosirea banilor
Veniturile din vânzări X X xx xxx xxx
Venituri din vânzarea de acțiuni xx X
Venit total
Cheltuieli de bani
Costuri de operare
Plata salariului
Materie prima
Alte cheltuieli
Investiție de capital
Plata dobânzii la un împrumut X xx xx X
Rambursarea datoriilor X X X X X
Taxe pe venit xx
Cheltuieli totale
Numerar total
Atunci când se face o prognoză, este important să se țină seama de aspecte precum rata inflației (în acest caz sunt luate în considerare opțiunile optimiste și pesimiste) și riscurile.
Activitățile companiei pot depinde de:
risc comercial (include aspecte precum problemele legate de vânzarea de bunuri sau activitățile concurenților);
riscul financiar (include aspecte precum finanțarea insuficientă a proiectului, incapacitatea de a returna fonduri împrumutate);
riscul de producție (include aspecte precum echipamentele slabe, calitatea proastă a produsului) și care este o parte pentru investitori.

Soldul activelor și pasivelor este întocmit pe baza calculului profitului net și a fluxului de numerar.

Prognoza echilibrului întreprinderii
Bilanțul companiei conține indicatori specifici care reflectă succesul companiei. Prognoza se face la sfârșitul fiecărui an și sunt luate în considerare toate caracteristicile activităților companiei pentru anul care vine. Acesta poate fi un împrumut de fonduri sau atragerea de investitori.
După întocmirea bilanțului, puteți vedea rata de rentabilitate, rentabilitatea activelor și capitalului, raportul dintre fondurile proprii și împrumutate în viitor.
Bilanțul întreprinderii poate arăta după cum urmează.
Tabelul 2 și bilanțul întreprinderii
bunuri Anul I Anul II Pasive și capitaluri proprii Anul I Anul II
Capitalul de lucru: Pasive pe termen scurt:
bani lichizi datorie pe termen scurt
creanțe de încasat decontări cu creditori și furnizori
inventar Datoria pe termen lung
alte Datoriile fiscale
Capitalul principal echitate
Costul inițial: Profitul distribuției
depreciere
valoarea contabilă a capitalului fix
alte
Bani
Active necorporale
Total Total
Rezumând, se pregătesc rapoarte care conțin indicatorii financiari ai planului de afaceri. Anume, o situație a veniturilor și cheltuielilor, o situație a fluxurilor de numerar, o declarație a activelor și pasivelor.
Planul financiar, ca parte integrantă a planului de afaceri, presupune furnizarea tuturor calculelor până la 5 ani, datorită cărora puteți vedea principalii indicatori economici, precum și identifica lichiditatea modelului de proiect.

Caracteristici ale diferitelor modele financiare
Magazin de haine:
Pentru că aveți nevoie de un capital inițial de 900 de mii de dolari.
Planificarea costurilor pentru magazin va include costurile de închiriere, facturile la utilități, achiziția de bunuri și echipamente, precum și costurile forței de muncă. De asemenea, trebuie să investiți în publicitatea magazinelor.
Rentabilitatea unui magazin de haine va fi de aproximativ 50%.

Ferma de gâscă:
Modelul financiar al unei ferme de gâscă conține calcule pentru un număr mare de indicatori de eficiență economică, deoarece ferma va necesita fonduri împrumutate pentru achiziționarea de echipamente și dotarea unui habitat pentru păsări, închirierea sau achiziționarea de echipamente și vehicule agricole, echiparea unui iaz și plimbarea păsărilor, închirierea unui abator .
Deschiderea unei ferme de gâscă este un model al unui proiect pe scară largă, cu investiții mari, dar având o turmă de 1000 de animale (mai mult de 70% sunt femele) puteți obține un venit anual de 9 milioane de ruble.

Salonul de tatuaje:
Costul inițial al unui salon de tatuaj este de 800 de mii de ruble.
Suma medie lăsată de un vizitator este de 2500 de ruble.
Cheltuielile lunare ale unui salon de tatuaj sunt cuprinse între 85 de mii de ruble.
Profitul net este de 100 de mii de ruble.

Un exemplu de plan financiar pentru o cafenea
Atunci când planificați modelul financiar al unei cafenele, trebuie să luați în considerare ce va depinde de locație, preț, calitate a serviciului, precum și de serviciile furnizate.
Tabelul 3 - Indicatori ai eficienței financiare a casei de cafea pentru primul an
Luați în considerare un exemplu de model financiar atunci când există un milion de ruble pentru a deschide o cafenea. capitaluri proprii și 12 milioane împrumutate, care trebuie plătite în cursul anului cu dobândă în valoare de 18%. Realizăm prognoza pentru doi ani, deoarece proiectul ar trebui să plătească într-un an.
Indicatori Total
Profit net (mii de ruble) 2668
Fonduri proprii (mii de ruble) 1000
Rentabilitatea produsului (%)

Indicatori	Total
Profit net (mii de ruble)	2668
Fonduri proprii (mii de ruble)	1000
Rentabilitatea produsului (%)

Ar putea fi util să citiți:

Index	Anul I	an	Anul III	Anul 4	Anul 5
Bani lichizi	X	X	X	xx	xxx
Sosirea banilor
Veniturile din vânzări	X	X	xx	xxx	xxx
Venituri din vânzarea de acțiuni	xx	X
Venit total
Cheltuieli de bani
Costuri de operare
Plata salariului
Materie prima
Alte cheltuieli
Investiție de capital
Plata dobânzii la un împrumut	X	xx	xx	X
Rambursarea datoriilor	X	X	X	X	X
Taxe pe venit					xx
Cheltuieli totale
Numerar total

bunuri	Anul I	Anul II	Pasive și capitaluri proprii	Anul I	Anul II
Capitalul de lucru:			Pasive pe termen scurt:
bani lichizi			datorie pe termen scurt
creanțe de încasat			decontări cu creditori și furnizori
inventar			Datoria pe termen lung
alte			Datoriile fiscale
Capitalul principal			echitate
Costul inițial:			Profitul distribuției
depreciere
valoarea contabilă a capitalului fix
alte
Bani
Active necorporale
Total			Total