Tipuri de strategii de marketing. Strategia de cucerire a noilor piețe de vânzare pe exemplul „plantelor kvp”

Trăim vremuri interesante. Pe de o parte, piața bunurilor și serviciilor de consum scade din ce în ce mai mult în fiecare zi. Pe de altă parte, concurența crește în fiecare zi, ceea ce, de fapt, reduce și mai mult piața pentru majoritatea participanților săi. Personal, acest lucru mă surprinde în special în industria alimentară. S-ar părea că veniturile reale ale populației au scăzut cu aproximativ jumătate, ceea ce, în mod firesc, a avut un impact asupra cheltuielilor oamenilor și asupra pachetului de mărci alimentare pe care le cumpără. Și, cu toate acestea, nu trece o zi prin care nu primesc o ofertă comercială cu o noutate în poștă. De ce există mailurile mele, expoziții alimentare Mâncare mondială și "Prodexpo"deși au devenit mai modeste (frumusețile pe jumătate dezbrăcate au dispărut de pe standurile companiilor alcoolice și a gustărilor), expunerile continuă să „izbucnească” cu o varietate de produse. Și toți producătorii lor visează să își muște plăcinta într-o piață decolorată.

Și străinul este neînțelegerea totală a elementelor de bază ale intrării pe piață produs noupe care mulți producători o demonstrează. Acest articol evidențiază punctele cheie care sunt importante pentru îndeplinirea acestei sarcini. Recomandările mele se bazează pe treisprezece ani de experiență în vânzări pe piețele locale și regionale, zece ani de experiență în managementul vânzărilor și trei ani de practică de consultanță pentru companiile comerciale.

1. Câmpul de luptă

Primul lucru de înțeles la intrarea pe piață este piața în sine. Este necesar să înțelegem cum este organizat, cine este prezent la acesta și cum este distribuit între participanți. Este necesar să se identifice dimensiunea pieței, potențialul și cererea acesteia. Înțelegeți tipurile de consumatori prezenți pe piața dată și determinați-le stereotipurile de comportament. În general, să faci ceea ce ar trebui să facă orice departament de marketing și care, din păcate, nu face întotdeauna ... chiar aproape niciodată. De regulă, multe departamente de marketing se comportă ca și cum ar încerca să implementeze formula grandioasă exprimată de ofițerul de garanție Kozakov în filmul nemuritor „DMB”: „Armata nu este doar un cuvânt amabil, ci o faptă foarte rapidă. Așa am câștigat toate războaiele. În timp ce inamicul desenează hărți ale ofensivei, schimbăm peisajele și manual. Când vine momentul atacului, inamicul se pierde pe un teren necunoscut și ajunge la o deplină nedispoziție. Acesta este ideea, aceasta este strategia noastră. "

2. Cine și de ce?

Al doilea lucru la care trebuie să acordați atenție atunci când vă lansați pe piață produs nou - acestea sunt două întrebări fundamentale strategie de marketing și planificare. Prima întrebare: cine îmi va cumpăra produsul? Cine este grupul meu țintă, pe ce consumator mă interesează, pe cine vizez în general? Fără să înțelegeți cine este consumatorul dvs. țintă, este imposibil să înțelegeți ce trebuie să faceți și cum trebuie să îl vindeți mai târziu. A doua întrebare: de ce l-ar cumpăra?

Și aici este important să scăpați de repetatele, precum o mantră, cuvinte despre o calitate bună, despre un gust mai bun, orientare către clienți și prostii similare pe care marketerii le scriu adesea pe scurt. Dacă aveți probleme de calitate, atunci nu sunteți un om de afaceri producător, ci un escroc. Dacă nu sunteți orientat către piață și consumator, atunci sunteți un autist arogant. Iar gustul este în general o chestiune subiectivă: așa cum a scris clasicul, „unuia îi place pepene verde, iar celuilalt îi place cartilajul de porc”. Nu puteți fi considerat motivul achiziției că nu sunteți mai rău decât alții. Adică poți conta ceva. Dar numai atunci nimeni nu va cumpăra nimic de la tine și va trebui să concurezi cu prețul. După cum se spune, dacă nu aveți nimic de adăugat la valoarea unui produs, va trebui să-i micșorați prețul.

3. Cum numiți barca, așa va pluti

Să ne amintim cântecul gloriosului căpitan al iahtului „Trouble”. Numele produsului tău ar trebui să spună ceva despre tine și produsul tău. Ar trebui să sune eufon și interesant și, cu siguranță, nu ar trebui să provoace asociații nefavorabile. Ei bine, este în regulă când străinii confundă ceva și dau unui produs decent un nume similar unui „cuvânt indecent”. Dar cei care consideră limba rusă ca limba lor maternă păcătuiesc și cu astfel de lucruri.

Merită să conștientizezi pe cât posibil să te îndepărtezi de posibile interpretări și asociații negative: de exemplu, Medea, al cărei nume de cafenele, magazine alimentare și saloane de înfrumusețare sunt atât de îndrăgite să apeleze la un motiv oarecare, este o eroină a mitologiei grecești antice, renumită pentru faptul că, după apariția unui rival, a ucis-o și împreună cu doi copii dintr-un iubitor trădător. Aș avea grijă să nu o las pe soția mea să meargă la un astfel de salon de înfrumusețare: nu este clar ce o pot învăța acolo.

4. Ce beneficii aveți pentru partenerii dvs.?

În esență, este din nou o întrebare despre „de ce”, doar în legătură cu companiile intermediare care vă vor reprezenta pe piață. De ce să te alegem? - această sintagmă afectează atât majoritatea candidaților pentru vacanțe, cât și majoritatea producătorilor care oferă cooperare. Încetează să vezi totul numai din poziția propriului beneficiu, ia locul persoanei cu care negociezi. Imaginează-ți ce dificultăți se confruntă în prezent și pe care dintre ele le poți elimina cu produsul tău. Dacă nu, gândiți-vă din nou, merită să-l aduceți pe piață așa?

5. Oferta comercială

Deci, s-ar părea că pot să scriu despre oferte comerciale, astfel încât să fie util să citesc? Se pare că s-au spus deja multe lucruri ... Dar, nu ... După cum arată practica mea, o ofertă comercială este punctul cel mai slab. Este exact locul în care tot ceea ce este subtil, despre care am vorbit mai devreme, se rupe.

O ofertă comercială tipică care vine pe mail este un catalog de produse în PDF și o listă de prețuri în Excel. Periodic, acesta este însoțit de un document care descrie o lungă perioadă de timp și fascinant de ce compania N este cea mai bună din lume, iar produsele sale sunt cele mai delicioase și de înaltă calitate. Iar latura comercială a cooperării este raportată pe scurt doar în 50% din cazuri. De fapt, o propunere de afaceri nu trebuie să vorbească doar despre cine sunteți. Acesta ar trebui să acopere în detaliu aspectele comerciale și tehnice ale cooperării, inclusiv volumul potențial al vânzărilor, profitabilitatea pe canalul de distribuție, resursele și instrumentele disponibile pentru promovarea produsului, precum și procedura de interacțiune și primirea produselor (cum, de unde, când, etc.).

6. Întâlnire personală

Descurajați echipa de vânzări de la ideea că puteți semna contracte prin telefon. Termenul „vânzări de telefonie” a fost inventat de antrenorii de afaceri necinstiți. Există „apeluri telefonice” și „comandă telefonică”, dar cu siguranță nu „vânzări de telefon”. Trebuie să vă întâlniți cu clienții pentru a privi unii pe alții, pentru a înțelege dacă vă imaginați dezvoltarea produsului în același mod. Am tăcut deja despre faptul că o întâlnire personală cu un client în biroul său este cea mai bună modalitate de a înțelege securitatea financiară a acestuia.

7. Participă la vânzări

Există trei niveluri de participare a producătorului la vânzarea produsului său. Vânzarea către un partener, pe care se stabilesc mulți, este doar primul nivel de participare și cel mai puțin eficient și pe termen lung. Aceasta este o situație în care sarcina și obiectivul nostru principal este să vindem produsul nostru minunat unui client intermediar, iar ceea ce va face cu el este problema lui, dacă doar el plătește.

La cel de-al doilea nivel, trecem la gestionarea „vânzărilor la raft”, adică modul în care partenerul nostru vinde (dacă există o legătură en-gros în lanțul nostru de distribuție) produsele noastre către clienții lor, care la rândul lor vând clientului final. Problema este că al doilea nivel de participare la vânzarea produselor lor este rar, iar foarte puțini oameni trec la nivelul al treilea - gestionarea „vânzărilor la raft”. Aici nu vorbim despre scurte informații de marketing, prezente nominal în aproape fiecare companie, ci despre acțiuni specifice care vizează creșterea cifrei de afaceri a produselor în comerț cu amănuntul și crearea unei imagini favorabile și stimulative ale produsului pentru consumatorul final.

Puteți continua mai mult timp și puteți scrie mai multe cărți pe fiecare punct. De fapt, aceasta este exact ceea ce au făcut deja mulți autori. Prin urmare, nu mă prefac că este nou. Mi se pare doar că în ultima perioadă este mai util să amintim de abordări vechi, încercate și testate, care le-au dovedit eficiența și eficiența, de care companiile uită.

Toate exemplele urmează același tipar, indiferent de tipul industriei sau de epoca istorică. Primul exemplu este din anii 1950; al doilea este un proces care a început în anii 1980 și continuă până în zilele noastre.

În cele din urmă, a treia strategie „subversivă” se află acum la început. În toate cele trei cazuri, ca în multe altele studiate, greșelile noastre din trecut sunt clar vizibile, repetate în mod regulat de noile generații de lideri și manageri. Și astăzi, zeci de companii fac aceleași greșeli previzibile, iar inovatorii de succes își creează capitalul datorită acestui lucru.

Tehnologia de tranzistor semiconductor perturbator

Tranzistorul semiconductor a fost inventat în laboratoarele Bell din AT&T în 1947. A fost o tehnologie „perturbatoare” în raport cu tehnologia tubului anterior. Primii tranzistori nu au corespuns cu puterea necesară pentru produsele electronice în anii '50: radiouri de birou, televizoare pe podea, computere electronice timpurii, dispozitive de telecomunicații militare și comerciale. Așa cum se vede în diagrama rețelei valorice originale (a se vedea figura 4.1), producătorii de lămpi, cum ar fi tranzistoarele autorizate RCA de la Laboratoarele Bell și au provocat cercetătorii să îmbunătățească semiconductorii. Au investit activ sute de milioane de dolari în crearea de tehnologii cu semiconductor în stare solidă care ar putea fi utilizate în produsele pieței comerciale.

Dar, în timp ce laboratoarele au lucrat numai pentru a crea tehnologii cu semiconductor care ar putea fi utilizate în produse comerciale concepute pentru piețele existente, primele aplicații comerciale ale tehnologiei au apărut într-o nouă rețea de valori (cea din diagrama noastră de proces „perturbatoare”, situată la a treia axă). A fost primul aparat auditiv cu tranzistor Ermanium, conceput pentru consum redus de energie. Dar tocmai din cauza puterii reduse, tehnologiile cu semiconductor nu au fost utilizate în producția de bunuri pentru principalele sectoare ale pieței electronice. Apoi, în 1955, Sony a introdus pe piață primele radiouri de tranzistor cu dimensiuni de buzunar. Și aici tocmai proprietățile care nu erau necesare pe principalele piețe au venit la îndemână: consum redus de energie, simplitate și compactitate.

Rețele de valoare pentru dispozitive cu tub și tranzistor

Comparativ cu radiourile desktop RCA, primele radiouri de buzunar Sony au o calitate inferioară: sunet metalic, multă interferență în aer. Însă Sony mergea bine, concurează fără consum pe noul lanț de valori. Compania nu și-a oferit radio-urile proprietarilor de desktop, ci s-a bazat în schimb pe un public țintă diferit - adolescenți, dintre care puțini puteau cumpăra radiouri cu lămpi mari (Sony a acționat exact în același mod ca mini-fabricile de oțel, care și-au început promovarea în top. sector de piață cu fier de armare). Adolescenții apreciau tranzistorii radio portabili: acum își puteau asculta rock and roll-ul preferat oriunde și, cel mai important - departe de părinți. Au cumpărat de bună voie un produs nou, pentru că alternativa pentru ei a fost pur și simplu fără radio.

Următoarea inovație a venit în 1959: era un televizor portabil alb și alb de 12 inci. Încă o dată, strategia Sony a fost să concureze cu lipsa consumului: televizorul său a devenit disponibil pentru persoanele care nu-l mai puteau cumpăra: locuiau în apartamente mici, unde nu exista spațiu pentru unități masive cu podea. Acești consumatori au fost dornici să cumpere noul produs, deși era de calitate inferioară televizoarelor mari: alternativa era să nu aibă deloc un televizor.

Deoarece produsele inovatoare perturbatoare - dispozitive tranzistorii - au cucerit noi piețe, producătorii tradiționali de electronice pentru tuburi nu s-au îngrijorat: compania Yaopu nu își revendica clienții. Mai mult, producătorii de lămpi din laboratoarele lor au dezvoltat ei înșiși electronice cu semiconductor în stare solidă: acest lucru le-a dat senzația că iau măsurile necesare pentru viitor.

Când tehnologia semiconductorului s-a îmbunătățit în cele din urmă și a fost deja capabilă să sprijine puterea necesară pentru receptoarele mari de televiziune și radio, Aeolu cu rețelele sale de vânzare cu amănuntul a atras pur și simplu toți consumatorii din rețeaua de valori inițială (acest lucru este arătat în figura 4.1). De câțiva ani, producătorii de electronice pentru tuburi au dispărut pur și simplu, inclusiv YSA.

Pariul non-consumator a avut un succes deosebit pentru $ op în două aspecte. În primul rând, întrucât alternativa pentru astfel de consumatori era pur și simplu absența unui televizor sau a unui radio, aceștia au fost destul de mulțumiți de aceste produse simple: SUA au depășit cu succes un astfel de obstacol pentru piață, precum calitatea scăzută a produsului. Producătorii de lămpi au fost nevoiți să cheltuiască o mulțime de eforturi de cercetare și dezvoltare pentru a aplica semiconductori pe produsele lor comerciale; Dintr-un punct de vedere comun, bunurile Sony au consumat mult mai puțin. Piața electronică stabilită a cerut cea mai înaltă calitate de la producătorii de lămpi: consumatorii din acest sector ar cumpăra dispozitive semiconductoare numai dacă acestea depășeau caracteristicile celor cu lămpi2.

În al doilea rând, vânzările lui Bopu au crescut vizibil chiar înainte ca YYYS și alți concurenți să simtă chiar cea mai mică amenințare. Atacul imperceptibil al lui Lony a continuat: produsele companiei s-au îmbunătățit și ar putea deja să concureze cu lămpile din sectoarele inferioare ale pieței. Când Bolu a început să atragă consumatorii din sectoarele inferioare ale rețelei de valori inițiale în noua, a fost o mare ușurare pentru producătorii de lămpi, deoarece cumpărătorii celor mai puțin profitabile produse pentru companii plecau. Producătorii de electronice pentru tuburi își promovau televiziunile color în sectoarele pieței superioare în acest moment. Acestea erau mașini complexe mari, vândute la prețuri foarte competitive în rețeaua lor originală de valori. Ca urmare, atunci când procesul de perturbare a început deja, veniturile producătorilor de electronice pentru tuburi au crescut chiar și. Nu au existat factori de criză care ar fi obligat producătorii de lămpi să contra-inunde imediat Bopu.

Dar, când criza a devenit clară, producătorii de electronice pentru tuburi nu mai puteau trece cu ușurință la noile tehnologii pentru a-și readuce vechii clienți: structura prețurilor și canalele de distribuție nu mai erau competitive. Nu a existat decât un singur mod de a-și putea păstra sau readuce consumatorii - altfel își puteau poziționa companiile în noua rețea de valori. În special, printre alte măsuri de restructurare, aceasta ar însemna pentru ei o tranziție către canale de distribuție complet noi.

Corpurile de lămpi au fost vândute în feronerie, iar aceste magazine au obținut o parte semnificativă din profiturile lor prin înlocuirea lămpilor arse în articolele pe care le-au cumpărat de la ei. Aceste magazine nu erau interesate de televizoare și radio cu semiconductor - la urma urmei, aceste dispozitive nu aveau lămpi care să se aprindă. Prin urmare, Sony și alți producători de semiconductori au fost nevoiți să creeze noi canale de distribuție în rețeaua lor de creare a valorii. Produsele lor au început să fie vândute la comercianți cu amănuntul, precum F.W. Woolworth și la magazine cu reduceri precum Korvette și Kmart. Înainte de apariția electronicelor cu semiconductor, aceste magazine nu vindeau aparate cu lampă și nici nu asigurau servicii de înlocuire a lămpilor. Când RCA, și după aceasta întreaga cohortă de producători de lămpi, au început să producă dispozitive cu semiconductor și s-au îndreptat către magazine cu discount în căutarea canalelor de vânzare, s-a dovedit că toate rafturile lor erau deja ocupate.

Aceasta a fost consecința unei greșeli făcute de RCA și colegii săi, iar greșeala nu a fost deloc aceea că companiile nu au investit suficienți bani în noile tehnologii. Aceștia au încercat să aducă o tehnologie inovatoare „perturbatoare” pe cele mai mari piețe consacrate, unde consumatorii nu puteau fi câștigați doar prin vânzarea lor de produse, proprietăți sau prețuri care nu erau inferioare celor pe care le foloseau deja. Aceasta a fost o gafă majoră.

Angioplastia: un exemplu de strategie perturbatoare la scară largă

Angioplastia bilă este un exemplu de strategie „perturbatoare” care a fost stabilită în anii 1980 și care se dezvoltă și în prezent. Până la începutul anilor 1980, intervențiile chirurgicale cardiace au fost efectuate numai pentru acei pacienți a căror viață era deja în pericol imediat. În același timp, a existat o piață imensă pentru „non-consumatorii”: multe persoane cu boli de inimă pur și simplu nu au avut posibilitatea să fie tratate. În aceste condiții, a apărut angioplastia - tratamentul stenozei coronariene: un tub special este introdus într-o arteră care a devenit impasibilă, iar artera este suflată prin ea. Cu ajutorul angioplastiei, a devenit posibilă tratarea bolii coronariene la pacienții care anterior nu au putut conta pe o intervenție chirurgicală. Acum nu mai era nevoie să mergi chiar la un chirurg cardiac - un cardiolog special instruit ar putea de asemenea să efectueze această procedură. La început, tratamentul nu a fost cel mai eficient: în termen de un an de la operație, artera a fost din nou înfundată, iar pacientul a trebuit să meargă din nou la medic. Dar procedura era simplă și ieftină și tot mai mulți pacienți cu artere parțial blocate primeau tratamentul de care aveau nevoie. Acest lucru s-a dovedit a fi benefic și pentru cardiologi - veniturile lor au crescut și, în același timp, nu au avut nevoie de educație chirurgicală. Mai puțini și mai puțini pacienți au mers la cei mai scumpi chirurgi cardiaci. Astfel, angioplastia a creat o nouă piață în creștere în domeniul cardiologiei.

Dacă inventatorii angioplastiei ar fi prezentat-o \u200b\u200bca o tehnologie de susținere, ca o alternativă la chirurgia cardiacă și chirurgia de by-pass, acestea ar fi eșuat. La începutul existenței sale, angioplastia nu a putut rezolva o dată pentru totdeauna problema arterelor înfundate. Orice încercare de a îmbunătăți procedura într-o asemenea măsură încât chirurgii cardiaci ar prefera-o prin chirurgie bypass ar necesita o investiție uriașă de timp și bani.

Ar putea inventatorii procedurii să fi poziționat angioplastia ca o tehnologie „perturbatoare” care vizează sectoarele de pe piața inferioară, adică ca o operație mai puțin costisitoare, care să permită tratarea pacienților cei mai puțin severi? Nu.

Pacienții și chirurgii nu au căutat apoi o alternativă ieftină la chirurgia de bypass.

Creatorii tehnologiei au luat o abordare excelentă și au lovit chiar pe țintă: au oferit pacienților mai puțin severe o terapie mai bună decât alternativa - fără tratament. Cardiologii au reușit să primească în mod profitabil pacienți care altfel ar trebui să aștepte până când boala devine atât de severă încât vor trebui să fie supuse unei intervenții chirurgicale costisitoare. În aceste condiții a apărut o nouă piață în plină expansiune.

Figura 4.2 prezintă o diagramă a procesului perturbator și a creșterii pieței angioplastiei. Interesant este că, după apariția angioplastiei, a crescut chirurgia de bypass, chiar și atunci când angioplastia a început să o atace, îmbunătățindu-se și deplasându-se în sectoarele superioare ale noii rețele de creare a valorilor. S-a dovedit că există un număr mare de pacienți cu artere înfundate, ale căror boli nici măcar nu au fost diagnosticate și ar putea fi bine tratate cu angioplastie. Prin urmare, chirurgii cardiaci nici nu au simțit amenințarea; în plus, s-au simțit destul de încrezători pentru o lungă perioadă de timp - la fel de încrezători ca și administrarea fabricilor de oțel și a companiilor producătoare de lămpi electrice odată resimțite3.

Deoarece chirurgii cardiaci și furnizorii de echipamente de chirurgie cardiacă au căutat profituri mari de la servicii scumpe și echipamente sofisticate, a existat un progres în angioplastie: stenting a făcut posibilă deschiderea chiar și a arterelor practic impasibile. decolarea bruscă a angioplastiei). Clienții care ar avea nevoie de o intervenție chirurgicală de bypass se mutau acum în noua rețea de valori unul câte unul, iar cardiologii făceau mai mulți bani fără o pregătire chirurgicală suplimentară. Acest proces perturbator de aglomerare se desfășoară de două decenii, însă chirurgii au luat cunoștință de amenințare abia de curând numărul chirurgilor cu inima deschisă a început să scadă. În cazurile cele mai dificile, cererea de bypass și chirurgia inimii deschise va continua.

120 SOLUIREA PROBLEMULUI DE INOVARE ÎN SCHEMA DE AFACERI 4.2

Diagrama comparativă a numărului de proceduri de angioplastie și grefe de ocolire

Notă: au fost luate în considerare numai procedurile efectuate în spitale (datele privind angioplastia, prin urmare, diferă de cele reale în direcția scăderii)

Sursa Centrului Național al Asociației Americane a Inimii

Dar această piață se va micsora. Acum că procesul de aglomerare a devenit evident, chirurgii cardiaci nu pot face aproape nimic.

La fel ca în cazul radiourilor de buzunar și a televizoarelor portabile, canalele de distribuție - spitale care efectuează operații cardiace - sunt de asemenea eliminate din piață. Operația de bypass se efectuează numai în spitale special echipate - din cauza riscului cu care se asociază procedura. Dar treptat, pe măsură ce angioplastia se îmbunătățește, cardiologii pot diagnostica mai bine și preveni complicațiile și, prin urmare, tot mai multe proceduri de angioplastie sunt efectuate în clinicile de cardiologie, unde serviciile sunt mult mai ieftine decât în \u200b\u200bspitalele cardiace. Adică, procesul de deplasare se desfășoară și la acest nivel.

Energie solară și electricitate

Ca al treilea exemplu, luați în considerare utilizarea energiei solare. În ciuda miliardelor de dolari investiți, tehnologia nu a devenit încă viabilă. Este într-adevăr dificil să concurezi cu sursele de energie convenționale din țările dezvoltate. Două treimi din populația lumii

au acces la electricitatea generată de centralele electrice. În țările dezvoltate, energie electrică ieftină este disponibilă non-stop, indiferent de vreme și în mod eficient „primește” orice „loc de muncă”. În astfel de condiții, energia solară este pur și simplu necompetitivă în comparație cu energia electrică.

Dar dacă producătorii de tehnologie s-ar orienta către non-consumatori - cele două miliarde de persoane care locuiesc în Asia de Sud și Africa și nu au acces la electricitatea convențională - perspectivele pentru energia solară ar fi diferite. Alternativa pentru acești potențiali consumatori este deloc electricitate. Nu au multe aparate electrice acasă, așa că dacă ar putea stoca suficientă energie solară în timpul zilei pentru a aprinde lămpile electrice seara, acesta ar fi un avans mare. Energia solară ar fi mult mai ieftină și nu ar oferi dezvoltatorilor de tehnologie toate dificultățile și inconveniențele care vin cu obținerea aprobării guvernului pentru centralele electrice convenționale și pentru instalațiile de infrastructură de distribuție.

Mulți ar susține că dispozitivele de la solar la electricitate sunt prea scumpe și, prin urmare, nu sunt profitabile pentru cei mai săraci să producă. Poate. Dar tehnologia actuală de conversie a fasciculului de lumină a fost dezvoltată în principal ca o inovație de susținere. Ei au încercat să-l îmbunătățească, astfel încât să-l aducă pe cele mai înalte sectoare ale pieței, unde ar concura cu consumul de energie electrică din America de Nord și Europa. Direcționarea noilor piețe descoperite ar simplifica în mod semnificativ tehnologia, multe caracteristici tehnice ar deveni inutile, iar dispozitivele în sine ar deveni vizibil mai ieftine. De exemplu, în loc să construiți compartimentele pe plăci subțiri de siliciu, puteți rula pur și simplu materialele necesare pe foi de plastic.

Dacă istoria învață ceva, doar inovația energetică ecologică viabilă din comerț nu provine din laboratoarele în care cercetătorii susținuți de guvern își dau seama cum să transforme energia solară în principala sursă de electricitate pentru piețele dezvoltate. Cel mai probabil, companiile perturbatoare vor avea inovații de succes, iar acestea, concentrându-se pe piețe imense „ne-consumatoare” neexploatate, încep cu ceva simplu și mic, se stabilesc pe aceste piețe și apoi încep să se deplaseze în sus, îmbunătățindu-și tehnologia.

Fără consum ca bază pentru creștere: o schemă generală

Deci, „linia de jos” a exemplelor considerate sunt patru componente cheie ale strategiei „perturbatoare” de cucerire a noilor piețe. Un executiv poate utiliza acest cadru pentru a identifica clienții ideali și aplicațiile de pe piață pentru inovații perturbatoare. Schema poate ajuta și la traducerea ideii într-un plan de afaceri pentru creșterea noilor piețe. 1.

Consumatorii vizați au un „mandat” pentru un anumit produs, dar o soluție ieftină și simplă nu este încă disponibilă. 2.

Alternativa la un produs pentru acești consumatori nu este un produs. Produsele din această categorie de pe piață aparțin unui lanț de valori diferit: sunt destinate consumatorilor care au mijloacele sau abilitățile necesare pentru a utiliza produsul. Prin urmare, consumatorii țintă din noua rețea de valori vor fi încântați să achiziționeze produsul, chiar dacă acesta este inferior produsului din rețeaua de valori existentă. Astfel, nu este necesară depășirea unei bariere de înaltă calitate pentru a obține sprijinul consumatorilor pe o nouă piață. 3.

Tehnologia din spatele unui produs perturbator poate fi foarte complexă în sine, dar compania îl folosește pentru a face produsul mai simplu și mai ușor de utilizat. Dependența de simplitate este cea care deschide noi oportunități de creștere: oamenii pot începe să folosească un produs fără a depune prea multe eforturi pentru a-l stăpâni. 4.

Inovația perturbatoare creează o rețea cu totul nouă de creare de valori. Produsele noi sunt vândute prin noi canale de distribuție și aplicate în situații noi.

Black & Decker și Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle și Cisco, Toyota și Southwest Airlines, serviciul QuickBooks al Intuit, Salesforce.com - toate inovațiile perturbatoare ale acestor companii (prezentate în figura 2.4) se încadrează în acest tipar pe măsură ce au intrat pe noi piețe. Prin urmare, au dominat piața și au devenit principalul motor de creștere - nu numai valoarea acțiunilor lor, ci întreaga economie mondială.

Proiectele de inovare perturbatoare implementate în conformitate cu această schemă au avut și un succes deoarece, chiar și atunci când procesul perturbator era deja în plină desfășurare, liderii nu au onorat noii veniți pe piață - nu au avut nicio legătură cu prosperitatea în original rețele de creare a valorilor 4. Creșterea în noua rețea nu a afectat cererea pe principalele piețe - de fapt, liderii au beneficiat uneori chiar de apariția unei companii perturbatoare. Mai mult, liderii chiar au crezut că se simt amenințați și au luat toate măsurile necesare. Dar acestea nu erau măsurile. Compania de lider a început să investească sume uriașe de bani pentru îmbunătățirea noilor tehnologii pentru a satisface consumatorii din rețeaua de valori existentă. Dar, în acest caz, un produs inovativ „perturbator”, conceput pentru rețele foarte diferite, concurează cu susținerea inovațiilor și eșuează aproape întotdeauna.

Cu cât vă gândiți mai mult la asta, cu atât pare mai surprinzător acest proces. Într-adevăr, pentru directori, o strategie „perturbatoare” vizează îndeplinirea dorințelor: consumatorii sunt mulțumiți de puțini, concurenții puternici vă ignoră, partenerii dvs. de distribuție beneficiază de a lucra cu dvs. și de a se deplasa în sectoarele superioare ale pieței lor. Aparent,

ce altceva să visezi? În următoarea secțiune, vă vom explica de ce acest vis se transformă atât de des într-un coșmar și apoi vom prezenta traseele de evadare.

Data nu a fost stabilită.

scop

Scopul atelierului

Luați în considerare un set de probleme pentru cucerirea unei nișe de piață, luând o poziție de lider în industrie. Având în vedere concurența, politica de prețuri, prezența companiilor străine, crearea de rețele și sucursale, extinderea ofertei, realizarea proceselor de logistică și de afaceri, crearea și promovarea mărcilor, respectarea disciplinei financiare și a politicii de personal. Evaluează profiturile pierdute, calculează previziunile. În cadrul seminarului, accentul se pune pe analiza pieței și crearea de criterii pentru succes.

Program

1. Posibilități de cucerire a pieței din Rusia modernă

Alegerea strategiei de dezvoltare și a strategiei de piață. Eficiența utilizării avantajelor naționale naturale. Tendințe actuale în dezvoltarea și strategiile de marketing.

2. Analiza pieței - baza pentru captarea unei nișe de piață

Cotă de piață. Metode de determinare a capacității pieței. Piața de saturație și saturație.
Conditiile magazinului. Cercetări privind nomenclatura și sortimentul industriei. Metodologie pentru determinarea nomenclaturii și sortimentului industriei. Sarcină practică.
Identificarea impactului concurenței. Tipuri de concurență. Metode de determinare a impactului concurenței. Exemple de design de cărți pentru clienți și concurenți. Identificarea unui grup de firme lider pe piață. Identificarea concurenților reali și gradul influenței acestora. Metodologie pentru identificarea politicii de stabilire a prețurilor concurenților. Sarcină practică.

3. Crearea condițiilor pentru cucerirea pieței

Crearea unui produs sau serviciu competitiv. Crearea unei idei unice. Crearea de noi calități ale produsului. Evaluarea calității în funcție de certificate și premii. Metode de evaluare a nivelului de calitate. Optimizarea valorii pentru bani. Modalități de îmbunătățire a calității.
Crearea reputației și a imaginii de afaceri a companiei. Respectarea disciplinei financiare. Ținând cont de tendințele de reducere a marjei. Contabilitatea profiturilor pierdute datorate concurenților.

4. Modalități de captare a pieței

Complexul de servicii este baza cuceririi pieței. Ce este mai important: preț sau nivel de servicii. Metode de determinare a eficienței serviciului. Împrumuturi și noi tipuri de servicii.

Filiale noi - poziții noi. Selectarea sucursalelor regionale. Evaluarea necesității creării unei noi filiale. Metoda de consolidare a companiei prin centrul vânzărilor de imagini. Sarcină practică.

Descoperire de branding. Etapele promovării mărcii. Crearea unei etichete private - Etichete private. Oportunități de francizare.

Descoperire publicitară. Profitând de publicitate în aer liber. Consolidarea rolului publicității pe internet. Metode de evaluare directă a eficacității publicității. Alegerea frecvenței de repetare și a deciziilor tactice de publicitate. Politica agresivă de publicitate pentru o descoperire de afaceri.

Strategia de extindere a ofertei. Rețele de distribuitori și distribuitori. Extinderea în regiuni. Extindere către Moscova și Sankt Petersburg. Extinderea din alte țări și rețele străine.

Modificarea domeniului de activitate. Diversificarea. Cucerirea nișelor și piețelor. Apariția de noi nișe de piață în industriile conexe.

Politica de prețuri pentru a capta cota de piață a liderului. Determinarea tacticii de stabilire a prețurilor. Reduceri și beneficii. Captarea nișelor pieței după preț. Schimbarea pieței prin concurență și prețuri. O cotitură în situație și o schimbare în politica de personal. Spargerea stereotipurilor și configurarea pentru a câștiga.

5. Criterii pentru obținerea succesului în afaceri

informatii suplimentare

Suntem încrezători în calitatea programelor noastre și în înaltul profesionalism al formatorilor și, prin urmare, vă garantăm o rambursare în termen de 90 de minute de la antrenament (prima pauză de cafea) dacă rămâneți nemulțumit de program și decideți să nu participați mai departe.

1.1. Sensul și procesul planificării strategice:

Misiunea organizațională;

Obiective organizaționale;

Strategii de organizare;

Plan de portofoliu.

1.2. Analiza SWOT

1.3. Relația dintre planul strategic al organizației și planul de marketing.

1.4. Planificare de marketing.

Sensul și procesul planificării strategice

Un instrument modern pentru gestionarea dezvoltării unei organizații în fața schimbărilor crescânde ale mediului extern și a incertitudinii asociate este metodologia managementului strategic. Utilizarea acestei metodologii vă permite să concentrați în mod intenționat resursele într-o direcție bună. Strategia definește limitele posibilelor acțiuni ale organizațiilor și ale deciziilor de conducere.

Strategia de organizare Este un plan principal de acțiune care definește prioritățile obiectivelor strategice, resurselor și succesiunea pașilor pentru atingerea obiectivelor strategice. Sarcina principală a strategiei este de a transfera organizația din starea ei prezentă în starea viitoare dorită de conducere.

Deciziile strategice sunt mai mult legate de problemele externe, decât de cele interne ale organizației. Aceste decizii se referă în principal la problemele produselor fabricate și la selectarea segmentelor de piață. Următoarele întrebări sunt de asemenea strategice: care sunt obiectivele și obiectivele organizației? Organizația ar trebui să-și diversifice activitățile, dacă da, în ce domenii și în ce măsură? Cum să optimizați procesul de producție și să consolidați poziția organizației pe piață?

Sursele problemelor organizației de astăzi într-o măsură mai mare apar nu în cadrul ei, ci în mediul extern. Marketingul este funcția de graniță dintre organizație și mediul extern. Marketing - un element de management strategic care pătrunde în toate activitățile organizației și vizează adaptarea acesteia la mediul extern.

Sarcina obiectivă a marketingului modern este de a depăși contradicția dintre condițiile sociale de reproducere și întreprinderea individuală. Una dintre cele mai importante caracteristici ale marketingului modern este impactul activ asupra mediului, spre deosebire de adaptarea pasivă la acesta.

Planificarea de marketing are o importanță deosebită în această privință. Planul de marketing este o parte esențială a planului general al organizației. Prin urmare, este important ca managerii și marketerii să studieze planificarea strategică, relația acestuia cu procesul de marketing și capacitatea de a dezvolta planuri adecvate.

Provocarea planificării strategice este să se asigure că inovația și schimbările organizaționale sunt suficiente pentru a răspunde în mod adecvat

schimbări în mediul extern.

Planificare strategica Este procesul de formulare a misiunii și obiectivelor organizației, alegerea strategiilor specifice pentru identificarea și obținerea resurselor necesare și alocarea acestora pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor 1.

Utilizarea cu succes a planificării strategice joacă un rol cheie în realizarea alinierii între obiectivele pe termen scurt și lung. Echilibrează performanța financiară a organizațiilor cu schimbări inevitabile pe piețe, tehnologie și concurență, precum și schimbări în factori economici și chiar politici. Prin urmare, în planificarea strategică, un loc important este acordat analizei perspectivelor organizației, a căror sarcină este de a clarifica acele tendințe, pericole, oportunități, precum și situații de urgență individuale care pot schimba tendințele predominante. Această analiză este completată de o analiză a poziției concurențiale. În fig. 1.1 prezintă procesul de planificare strategică.

Performanţă

Fig. 1.1. Procesul de planificare strategică

Procesul de planificare strategică presupune că organizația colectează constant informații despre modificările elementelor din mediul său. Aceste informații sunt utile pentru o mai bună adaptare a organizației la schimbările în curs prin procesul de planificare strategică. În acest caz, planul strategic și toate celelalte planuri ale organizației sunt realizabile în cadrul mediului. În procesul de implementare a planurilor, apar noi informații, care pot necesita adaptarea ulterioară a planurilor, astfel încât procesul de adaptare a planurilor să fie continuu.

Rezultatul procesului de planificare strategică este un plan strategic. Figura 1.1 prezintă cele patru componente ale unui plan strategic: misiune, obiective, strategii și plan de portofoliu. Să luăm în considerare fiecare dintre aceste componente.

În funcție de obiective și de mijloacele de realizare a acestora, se disting următoarele strategii de marketing în activitățile întreprinderilor.

1. Strategia pentru câștigarea cotei de piață sau extinderea acesteia la anumiți indicatori. Presupune realizarea indicatorilor țintă ai ratei și masei profitului, la care este asigurată rentabilitatea și eficiența producției. Cucerirea unei cote de piață sau a segmentului acesteia se realizează prin lansarea și introducerea de noi produse pe piață, formarea de noi nevoi în rândul consumatorilor și pătrunderea în noi domenii de aplicare a acesteia. Extinderea cotei de piață a produselor tradiționale în condiții în care toate piețele de produse au fost deja divizate este posibilă numai prin eliminarea unui concurent de pe piață.

2. Strategia inovării. Crearea de produse care nu au analogi pe piață în scopul lor, adică în mod fundamental produse noi axate pe noile nevoi (necunoscute anterior).

3. Strategia imitației inovatoare. Ea presupune copierea inovațiilor dezvoltate de concurenți, adică. fundamental idei noi inerente produselor noi.

4. Strategia de diferențiere a produsului. Ea implică modificarea și îmbunătățirea produselor tradiționale fabricate de companie.

5. Strategia de reducere a costurilor de producție. Scopul creșterii competitivității unui produs: rivalitatea prețurilor, implicând introducerea unor astfel de inovații care vor asigura vânzarea produselor la prețuri reduse.

Strategia de reducere a costurilor de producție presupune: reducerea costurilor de cercetare și dezvoltare, publicitate, întreținere; introducerea de echipamente eficiente și noi tehnologii; Furnizarea accesului la materii prime; direcționarea sistemului de vânzări către grupuri mari de consumatori; controlul asupra unei cote de piață relativ ridicate. Aceasta necesită o tehnologie care funcționează bine și facilități mari de producție.

Este caracteristic faptul că marile companii se specializează în inovații în tehnologia de producție pentru a reduce costurile produselor de fabricație sau diferențierea produselor, în timp ce firmele mici urmăresc mai activ o politică de introducere a inovațiilor.

6. Strategia de așteptare. Este utilizat atunci când tendințele pieței și cererea consumatorilor nu sunt definite. În acest caz, firma preferă să se abțină de la introducerea produsului pe piață și studiază acțiunile concurenților. Când apare o cerere stabilă, o companie mare dezvoltă rapid producția și vânzările în masă și suprimă o mică companie inovatoare.

7. Strategia de individualizare a consumatorilor. Este utilizat în special pe scară largă de către producătorii de echipamente în scopuri industriale, axat pe comenzile individuale ale cumpărătorilor, precum și pe proiectele și specificațiile dezvoltate de aceștia.

8. Strategia de diversificare. Ea implică includerea în programul de producție de bunuri care nu au legătură directă cu fostul domeniu de activitate al întreprinderii.

9. Strategia de internaționalizare. Presupune prelucrarea sistematică și sistematică a piețelor externe.

10. Strategia de cooperare. Ea constă în cooperarea reciproc avantajoasă cu alte firme. Întreprinderile comune sunt una dintre formele răspândite de cooperare la nivel internațional.

Metode de alegere a unei strategii. Analiza portofoliului

Pentru a selecta o strategie de marketing, au fost elaborate matrici speciale care fac posibilă concretizarea deciziilor strategice. Să considerăm unul dintre cele mai cunoscute.

Cota de piață - matricea de creștere a pieței

(analiza portofoliului)

Analiza portofoliului sau matricea de creștere a cotei de piață a fost dezvoltată de firma de consultanță americană Boston Consulting Group la sfârșitul anilor '60. Acest model se bazează pe conceptele de ciclu de viață și curba experienței.

Compania este descrisă folosind un portofoliu, adică. ca un set de așa-numite unități strategice de producție (SPU). SPE sunt independente una de cealaltă sfere de activitate ale unei întreprinderi, care se caracterizează printr-o sarcină specială de piață legată de clienți, separat în mod clar de alte produse sau grupuri de produse SPE, precum și de un cerc de clienți definit în mod unic. SPE diferite au cote și riscuri diferite pe piață. Analiza portofoliului este unul dintre cele mai utilizate instrumente de planificare strategică.

Baza teoretică a modelului de analiză a portofoliului este:

1. Curba experienței. Odată cu creșterea producției și a experienței, costurile resurselor pe unitatea de producție scad. Pentru a reduce costurile, trebuie să crești vânzările. Pentru aceasta, este necesară creșterea cotei de piață sau alegerea piețelor în creștere. Următorii factori afectează reducerea costurilor: odată cu creșterea vânzărilor în bucăți, cota costurilor fixe în costul produsului scade; repetarea constantă a proceselor de muncă duce la economia muncii vii; atunci când achiziționați cantități mari de materii prime, sunt posibile reduceri de la furnizori; devine posibilă utilizarea tehnologiilor avansate.

2. Conceptul ciclului de viață al produsului (descris anterior).

3. PIMS - proiect - un studiu empiric al factorilor care afectează rentabilitatea întreprinderilor și răspunsul rentabilității la schimbările din situația pieței. Cercetarea a fost realizată în anii 70 de Institutul pentru Planificare Strategică (Cambridge, SUA). În cadrul proiectului, au fost examinate 300 de întreprinderi din întreaga lume. Ca urmare, o cotă de piață ridicată a fost identificată ca valoare centrală.

Dintre numeroasele concepte diferite de analiză a portofoliului, modelele „creșterea pieței - cota de piață” și „atractivitatea pieței - avantaje în concurență” au primit cea mai mare aplicație practică. Ambele concepte definesc poziția strategică a SPE folosind o matrice cu două coordonate. SPU-urile care ocupă o poziție strategică similară de pornire în matrice sunt combinate în agregate omogene. Pentru ei, puteți defini tiparele de acțiune de bază, așa-numitele strategii normative, care sunt utilizate pentru planificarea țintă și strategică, precum și pentru alocarea resurselor întreprinderii.

SPU sunt localizate într-o matrice formată din patru câmpuri. Matricea este formată din caracteristici: cota de piață și creșterea pieței (cota de piață comparativ cu cel mai puternic concurent); valoarea diferită a SPE este reflectată de mărimea diferită a cercurilor.

Conform poziției din matrice, se disting patru tipuri principale de SPE, care au primit următoarele denumiri: „semne de întrebare”, „stele”, „vacile în numerar” și „rațe șchiop”.

1. „Semne de întrebare” - mărfuri aflate în faza de implementare a „ciclului de viață”. Acestea promit rate mari de creștere, dar au o cotă de piață mică. Prin urmare, cu strategii ofensive și investiții mari, întreprinderea încearcă să obțină cota de piață pentru a putea folosi curba experienței. Sprijinul pentru aceste produse este necesar, deoarece în viitor avem nevoie de produse care vor aduce mai mult profit. Aceste SPE necesită mai multe costuri financiare decât profit. Conducerea trebuie să verifice cu atenție dacă extinderea cotei de piață este posibilă, având în vedere resursele disponibile.

2. „Stele” - SPE care se află în faza de creștere a „ciclului de viață”. „Stelele” aduc un oarecare profit, care, totuși, este cheltuit pentru consolidarea propriei poziții pe piață. Atunci când creșterea încetinește sau vânzările stagnează, „stelele” se transformă în „vaci de numerar”.

3. „Vacile în numerar” sunt produse care au ajuns la stadiul de maturitate. Cota mare de piață are drept consecință avantaje mari. Profiturile ridicate generate de aceste bunuri pot finanța creșterea altor SPU.

4. „Rațele Lame” se referă la faza de sațietate și degenerare. Nu au nici o cotă de piață mare, nici rate mari de creștere. Atâta timp cât sunt profitabile, se recomandă investirea în „semne de întrebare” sau „stele”. În cazul în care se tem că aceste SPE vor cădea într-o zonă de pierderi, este logic să efectuați o strategie de dezinvestire și să le excludeți din portofoliul companiei într-o anumită perioadă de timp.

Avantajele modelului: capacitatea de a structura și vizualiza mental problemele strategice ale întreprinderii; adecvarea ca model de generare a strategiilor (ajută la atragerea atenției conducerii asupra viitorului întreprinderii); ușurință în utilizare; indicatori: cota de piață și ratele de creștere sunt de obicei determinate fără mari dificultăți.

Dezavantajele modelului: SPE-urile sunt evaluate numai după două criterii; alti factori precum calitatea, costurile de marketing si intensitatea investitiei sunt neglijate. Folosind o matrice de patru câmpuri, este imposibil să evaluați cu exactitate produsele care sunt în poziția de mijloc, iar în practică, este exact ceea ce se cere cel mai des.

Model: „atractivitatea pieței - avantaje în concurență”.

Acest model este o dezvoltare a modelului descris mai sus (Fig. 26).

Factorul determinant al modelului este atractivitatea pieței, care constă în caracteristicile pieței, calitatea pieței, alte condiții și avantajele concurenței, care sunt determinate de poziția relativă a companiei pe piață, potențialul produsului, potențialul de cercetare, precum și calificările managerilor și angajaților.

Avantajele modelului: este posibilă o evaluare diferențiată a SPE.

Dezavantajele modelului: determinarea factorilor necesită o mulțime de informații; pot exista diferențe în evaluarea SPE de către diferiți utilizatori.

Capitolul 8 Întrebări de auto-testare

1. Ce organizează departamentul de marketing la întreprindere?

2. Care este structura funcțională a organizației serviciului de marketing al întreprinderii?

3. Care este structura de piață a organizației serviciului de marketing al întreprinderii?

4. Ce constituie cultura unei întreprinderi?

5. Unde trebuie să începi planificarea strategică în Rusia?

6. Ce este o strategie de marketing?

7. Care este esența unei strategii pentru a obține cota de piață sau a o extinde?

8. Pe ce se bazează strategia de inovare?

9. Care companii sunt mai susceptibile să utilizeze strategia de individualizare a clienților?

10. Care sunt numele unităților strategice de producție (SPU), care se află în faza de creștere a „ciclului de viață” al produsului și aduc profituri mari?

Examinați întrebările pentru capitolul 8

1. Ce (cu cine) investighează serviciul de marketing al întreprinderii?

2. Ce strategie dezvoltă departamentul de marketing al întreprinderii?

3. Care este principiul care stă la baza structurii de mărfuri a organizației serviciului de marketing al întreprinderii?

4. Care este structura geografică a organizației serviciului de marketing al întreprinderii?

5. Câte secțiuni conține planul de marketing de afaceri?

6. Ce secțiune din planul dvs. de marketing de afaceri vine pe primul loc?

7. Ce este o strategie de diferențiere?

8. Pe ce se bazează strategia de diversificare?

9. Cum se numește o strategie care implică procesarea sistematică și sistematică a piețelor externe?

10. Care sunt avantajele modelului „creșterea pieței - cota de piață”?

Ar putea fi util să citiți: