Metodele de evaluare a personalului și caracteristicile acestora. Ce metode de evaluare a personalului sunt mai eficiente? Metode calitative de evaluare a personalului
Introducere
1.2 Metode de evaluare a personalului
Concluzie
Introducere
Etapa modernă de dezvoltare a relațiilor de piață, transformările în sfera economică impun noi cerințe pentru calitatea resurselor de muncă. Apariția pe piața internă la sfârșitul anilor 90 a companiilor occidentale a avut un impact semnificativ asupra cerințelor pentru politica de personal a oricărei organizații, companii sau producții. Competitivitatea, imaginea structurii dintre partenerii de afaceri și consumatori, eficiența utilizării potențialului de producție a început direct să depindă de abilitățile, abilitățile, inițiativa creativă a angajaților, de consistența interacțiunii acestora.
Furnizarea unei structuri de orice nivel cu personal înalt calificat este imposibilă fără a măsura și evalua caracteristicile acestuia. Ca indicator al calității resurselor umane în general, sunt utilizate criterii precum cifra de afaceri a personalului, nivelul educațional, vârsta medie a angajaților, numărul de realizări științifice și tehnologice, victoriile în competiții externe. În mod indirect, corectitudinea selecției de personal poate fi evaluată prin intermediul indicatorilor economici, precum eficiența producției, marjele de profit, competitivitatea și altele.
În același timp, realitățile actuale nu necesită adesea o evaluare generală, ci o evaluare individuală a fiecărui angajat, ca o combinație a caracteristicilor sale personale și profesionale. Managerul, având astfel de „portrete” individuale, primește o oportunitate pentru compararea, analiza și luarea deciziilor ulterioare cu privire la recepția, poziționarea, promovarea, instruirea și dezvoltarea personalului.
Evaluarea calităților de afaceri ale personalului este un proces cu scopul de a determina dacă caracteristicile calitative ale personalului îndeplinesc cerințele unei poziții sau a unui loc de muncă.
Studiile arată că evaluarea periodică și sistematică a personalului are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, dezvoltării profesionale și creșterii. În același timp, rezultatele evaluării sunt un element important al managementului resurselor umane, deoarece oferă oportunitatea de a lua decizii informate cu privire la remunerarea, promovarea, concedierea angajaților, pregătirea și dezvoltarea acestora.
Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficienței angajaților în cursul implementării sarcinilor organizației, ceea ce vă permite să obțineți informații pentru luarea de decizii de management suplimentare care contribuie la obținerea celor mai bune rezultate la cel mai mic cost.
Certificarea este una dintre legăturile de evaluare a personalului. Acesta își propune să evalueze conformitatea fiecărui angajat specific cu un anumit standard pentru îndeplinirea unui anumit loc de muncă la un anumit loc de muncă. Spre deosebire de evaluarea personalului, când angajații sunt comparați între ei, în timpul certificării există o comparație „angajat - standard de muncă” și puteți compara doar modul în care un angajat corespunde mai mult sau mai puțin standardului de muncă decât altuia.
În managementul occidental, nu există o separare a conceptelor de evaluare și certificare a personalului. Istoria apariției sistemelor de evaluare a personalului poate fi atribuită la începutul secolului XX, când au apărut în companii americane. În anii 60, au început să folosească scheme de evaluare în contextul obiectivelor strategice de afaceri, care au stat la baza metodelor moderne. Dar, în ciuda unei istorii atât de îndelungate de dezvoltare, nu există încă un consens nici în literatura de specialitate, nici în rândul practicienilor cu privire la definirea evaluării sau a certificării. Indiferent de numele ales, este important să definiți scopul și conținutul activității. Desigur, stabilirea obiectivelor pentru certificarea personalului este în conformitate cu obiectivele și obiectivele organizației, cu strategia acesteia.
Utilizarea atestatului ca una dintre metodele de evaluare a personalului are adversarii și susținătorii săi, iar argumentele fiecăreia dintre părți sunt destul de importante. Oponenții atestării își motivează refuzul prin faptul că supraveghetorii imediați își evaluează în permanență angajații, acea atestare este o procedură legală formală care vizează confirmarea sau creșterea scării salariilor în funcție de scala salariului. Argumentul în favoarea certificării de astăzi este că nu numai că servește ca bază legală pentru transferuri, promoții, premii și concedieri, dar servește și la o serie de scopuri importante: contribuie la stabilirea, în primul rând, a celor care necesită mai multă pregătire și în al doilea rând, rezultatele programelor de instruire. Contribuie la stabilirea și consolidarea relațiilor de afaceri între subordonați și manageri prin discuțiile privind rezultatele evaluării și, în plus, încurajează managerii să ofere asistența necesară.
Relevanța studierii diferitelor aspecte ale evaluării personalului este determinată de necesitatea asigurării exactității și adecvării rezultatelor obținute. În ultimii ani, în societatea modernă din Belarus au avut loc schimbări economice, politice și sociale cardinale. În toate domeniile vieții sociale, rolul individului a crescut, iar intensificarea forței de muncă, schimbări în conținutul majorității tipurilor de activități de muncă, apariția de noi sarcini au crescut importanța evaluării personalului și au crescut cerințele pentru proiectarea și aplicarea tehnologiilor și procedurilor de evaluare adecvate.
Obiectivul cursului este de a dezvolta recomandări pentru utilizarea metodelor moderne de evaluare a personalului în activitatea serviciilor personalului.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați o serie de sarcini interrelaționate:
- să dezvăluie conceptul, conținutul, tipurile și metodele de evaluare a afacerii personalului;
- să analizeze metodele moderne de evaluare a personalului, utilizarea acestora în practica personalului (experiență străină și internă);
Obiectul cercetării în cadrul cursului îl reprezintă metodele de evaluare a potențialului de personal al întreprinderii.
Obiectul cercetării îl reprezintă personalul întreprinderii.
Lucrarea folosește atât metode generale de cercetare științifică, inclusiv metode sistemice și dialectice de cunoaștere, cât și metode științifice particulare (concrete istorice, logice formale, analitice, statistice).
Pentru a scrie termenul de hârtie, manuale ale autorilor belarusi și ruși, s-au folosit materiale din periodice. Sursa principală de materiale practice utilizate în redactarea lucrării cursului sunt datele statistice, care raportează date de la JLLC „Galagroup-Invest”.
1. Conceptul, conținutul, tipurile de evaluare a afacerii personalului
1.1 Evaluarea personalului în funcție de resurse umane
Evaluarea de afaceri a personalului este un proces cu scopul de a stabili conformitatea caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele postului, la locul de muncă. Departamentele de resurse umane ale organizațiilor moderne sunt implicate activ în efectuarea evaluărilor de afaceri, care este una dintre funcțiile activităților lor. Amploarea acestei participări variază semnificativ în funcție de tipul și procedurile utilizate.
De regulă, există două tipuri de evaluare de afaceri a personalului:
1) evaluarea candidaților pentru locuri sau posturi vacante;
2) evaluarea periodică actuală a personalului, care se realizează cel mai adesea sub formă de atestare.
Evaluarea candidaților pentru locuri sau posturi vacante (selecție) implică proceduri tradiționale:
- interviu preliminar;
- analiza datelor cu caracter personal;
- teste de verificare;
- pregătirea unui aviz de expertiză.
Acest tip de evaluare a afacerii poate fi efectuat atât în \u200b\u200btimpul selecției inițiale a personalului, adică atunci când este admis în organizație, cât și, dacă este necesar, evaluarea specialiștilor care lucrează deja, care sunt considerați candidați pentru o altă funcție.
Dacă sunt evaluate calitățile de afaceri ale specialiștilor în activitate, atunci rolul serviciilor de personal în obținerea unor rezultate obiective ale evaluării este foarte mare. În special, departamentul de resurse umane al organizației determină subiectele și metodele unei astfel de evaluări. Sunt destul de diverse. De exemplu, subiectele unei evaluări de afaceri pot fi: managerii angajaților evaluați; echipă (colectivă), adică o evaluare la același nivel; clienți, subcontractanți etc., în funcție de specificul activității specialiștilor, managerilor. Se poate folosi autoevaluarea, evaluarea în 360 de grade.
Să aruncăm o privire mai atentă la evaluarea la 360 de grade.
Metoda 360 grade Este un instrument de evaluare a eficienței unui angajat, precum și a calităților sale personale și profesionale bazate pe o analiză a opiniilor persoanelor cu care angajatul interacționează direct în timpul muncii. De obicei, astfel de persoane sunt colegi, subordonați, manageri și, în unele cazuri, și clienți externi ai angajatului evaluat.
Specificitatea metodei: metoda în 360 de grade se bazează pe o analiză cuprinzătoare a evaluărilor subiective ale persoanelor din jurul angajatului. Acesta este principalul avantaj al metodei, deoarece permite angajatului să înțeleagă modul în care ceilalți oameni din interiorul organizației (și din afara acesteia) percep caracteristicile sale personale și profesionale, stilul de comportament și interacțiunea.
O evaluare la 360 de grade oferă feedback structurat și de colaborare cu privire la competența unui angajat în domenii care sunt esențiale pentru munca de succes. Rezultatele evaluării permit angajatului să-și vadă punctele forte și punctele slabe, precum și să planifice modalități specifice de a dezvolta abilități profesionale / manageriale pentru a îmbunătăți performanța. Cea mai eficientă aplicare a evaluării „360 de grade” în următoarele cazuri:
- identificarea angajaților cheie (cei mai eficienți și cei mai relevanți pentru cerințele companiei);
- creșterea productivității angajatului și eficiența interacțiunii sale cu alte persoane din cadrul și din afara Companiei;
- formarea unei rezerve de personal;
- crearea și îmbunătățirea sistemului de motivație a angajaților;
- creșterea eficienței investițiilor în formarea și dezvoltarea personalului;
- dezvoltarea unui sistem de management al performanței;
- formarea culturii corporative a organizației.
Tehnologie de evaluare 360 \u200b\u200bgrade.
Evaluarea în 360 de grade are loc în mai multe etape:
Etapa 1. Pregătirea pentru evaluare.
Selectarea competențelor relevante pentru evaluare.
Este important să se stabilească în avans care va fi obiectul evaluării viitoare, ce calități personale / profesionale / manageriale vor fi măsurate. De exemplu, pot fi selectate următoarele competențe pentru a evalua managerii: leadership, comunicare, luarea deciziilor, deschidere către lucruri noi etc.
Identificarea participanților la procesul de evaluare. De obicei, o evaluare la 360 de grade intervievează patru grupuri de oameni dintr-o organizație:
1. Însuși angajatul evaluat;
2. Colegii săi;
3. Conducerea lui;
4. Subordonații săi (dacă este cazul). daca este necesar:
5. Clienții săi (atât interni cât și externi).
Atunci când alegeți participanții la procedura de 360 \u200b\u200bde grade, este important să vă asigurați că atunci când interacționați cu aceste persoane, angajatul are posibilitatea de a demonstra competențele (calitățile profesionale și manageriale) care sunt evaluate.
Elaborarea unui chestionar de 360 \u200b\u200bde grade.
Chestionarul standard este format din mai multe blocuri care reflectă cele mai importante aspecte ale activității angajaților care pot fi evaluate prin metoda în 360 de grade (de exemplu, „construirea relațiilor”, „gestionarea oamenilor”, „lucrul cu informații”). Fiecare aspect este dezvăluit folosind un grup separat de întrebări (5-7 întrebări).
Lucrări pregătitoare cu personalul.
Lucrările explicative pregătitoare se desfășoară cu toți angajații Companiei care participă la procedura de evaluare la 360 de grade. În urma acestei lucrări, angajații obțin o înțelegere a obiectivelor și etapelor evaluării la 360 de grade, precum și a beneficiilor specifice pe care fiecare dintre aceștia și compania în ansamblu le poate primi ca urmare.
Pasul 2. Efectuați o evaluare la 360 de grade.
Organizarea unui sondaj anonim asupra participanților la procedura de evaluare.
Sondajul la 360 de grade al participanților este realizat fie electronic, fie pe hârtie. Participanții la evaluare primesc o copie a chestionarului (sau o legătură și parolă pentru accesul la serverul unde se află versiunea electronică) și trebuie să îl completeze în termenul alocat.
Asigurarea confidențialității informațiilor primite. În timpul evaluării la 360 de grade, informațiile primite sunt complet confidențiale și protejate. Doar câțiva experți au acces la datele primare, care ulterior prelucrează chestionarele și pregătesc rapoarte analitice.
Etapa 3. Analiza și interpretarea datelor obținute
Procesarea chestionarelor la 360 de grade. Răspunsurile participanților primite în timpul evaluării sunt analizate de experți, după care se formează un raport final, care reflectă rezultatele cuprinzătoare pentru fiecare competență a salariatului evaluat.
Pregătirea rapoartelor finale pentru fiecare angajat evaluat.
Raportul include mai multe elemente standard: analiza răspunsurilor respondenților la fiecare întrebare, combinată în blocuri separate; compararea rezultatelor obținute, evidențierea laturilor cele mai puternice și cele mai slabe ale angajatului evaluat; compararea evaluărilor oferite de diferite grupuri de respondenți și analiza discrepanței dintre evaluările altor persoane și autoevaluarea angajatului
Pasul 4. Furnizați feedback personalului evaluat.
Efectuarea de întâlniri ale angajaților cu experți pentru a discuta rezultatele evaluării. Feedback-ul are forma de întâlniri individuale în pereche a angajaților evaluați cu experți. Procedura de feedback se realizează de obicei în mai multe etape:
- o descriere a esenței metodei în 360 de grade și a aspectelor activității profesionale / manageriale pe care s-a efectuat evaluarea;
- discutarea rezultatelor individuale ale angajatului în fiecare aspect;
- discuții despre cele mai puternice părți ale angajatului;
- discutarea celor mai slabe părți ale angajaților, analiza cauzelor posibile;
- discuția și analiza acelor aspecte în care respectul de sine al angajatului diferă semnificativ de evaluarea altor persoane. Discutarea aspectelor cu care coincid aceste estimări;
- selectarea mai multor aspecte pentru dezvoltarea ulterioară, luând în considerare interesul personal al salariatului și cerințele poziției sale actuale și viitoare;
Rezultate sondaj 360 grade. În urma evaluării la 360 de grade, clientul primește un „portret” profesional și managerial al angajatului evaluat, format din feedback-ul colectiv al colegilor, conducerii, subordonaților și clienților. Rezultatele evaluării vă permit să vedeți diferența dintre respectul de sine al angajatului și opiniile celor din jurul său. Informațiile primite vor ajuta managementul să ia decizii de personal informat, să planifice în mod competent dezvoltarea unui angajat și să aleagă stilul optim de interacțiune cu acesta.
Angajatul evaluat va primi, de asemenea, o experiență bogată și valoroasă în analizarea atuurilor și limitelor sale, va învăța să folosească mai eficient resursele de care dispune și oportunitățile de creștere profesională și managerială.
Trebuie menționat că nu există un subiect ideal de evaluare. Există aspecte pozitive și negative ale evaluării oricărui subiect. Alegerea lor depinde de o serie de factori de care trebuie să se țină seama de lucrătorii HR. În practică, cel mai adesea obiectul evaluării este supraveghetorul imediat al specialistului.
Evaluarea periodică actuală a personalului (atestat) este mai formalizată în comparație cu evaluarea candidaților pentru locuri de muncă vacante, procedura de punere în aplicare a acesteia este determinată în mare măsură de acte juridice de reglementare de diferite niveluri. Serviciul de personal este responsabil pentru activitatea organizatorică pentru pregătirea managerilor și specialiștilor pentru certificare. Serviciul de personal al întreprinderii, chiar și în etapa de pregătire a certificării, trebuie să țină seama de particularitățile organizației sale și ale personalului certificat.
În majoritatea companiilor moderne, personalul este evaluat o dată sau de două ori pe an. Astăzi, tot mai multe companii externalizează evaluări de resurse umane către agenții de recrutare care au o gamă largă de tehnici și metodologii diferite, inclusiv teste, jocuri de rol, exerciții de grup, discuții și simulări de afaceri. Unul dintre avantajele experților independenți este atitudinea lor imparțială față de testatorii, ceea ce le permite să dea o evaluare obiectivă a fiecărui angajat. Agențiile de recrutare îmbunătățesc constant nivelul serviciilor oferite, oferind metode din ce în ce mai avansate și direcții noi în evaluarea și certificarea angajaților.
1.2 Metode de evaluare a personalului
În practica modernă a personalului, pentru a evalua calitățile și performanța afacerilor specialiștilor care lucrează într-o organizație, se folosesc metode numeroase și variate, adică metode și tehnici care îmbunătățesc obiectivitatea unei evaluări a afacerii.
Nu există metode bune sau rele. Alegerea corectă a acestora depinde de o serie de factori de care trebuie să se țină seama de lucrătorii HR. În acest sens, se pot distinge următoarele grupuri de factori:
1. Factorii stării inițiale a sistemului de evaluare existent în organizație. Trebuie avut în vedere prezența sau absența oricărui sistem de evaluare în organizație. Dacă este disponibil, este necesar să se studieze ce tipuri, metode, indicatori de evaluare etc.
2. Caracteristicile personalului organizației: structura cantitativă și calitativă, respectarea acesteia cu nevoile organizației, strategia de gestionare a personalului.
3. Factorii mediului intern: starea financiară, tehnologiile utilizate, stilul predominant și metodele de conducere, cultura corporativă etc.
4. Factorii mediului extern al funcționării organizației: starea pieței muncii, piața bunurilor și serviciilor, prezența și gradul de concurență al întreprinderilor concurente etc.
Pe baza contabilității și analizei factorilor de mai sus, angajații serviciilor de personal selectează metode de evaluare a specialiștilor care fac obiectul lor. Trebuie menționat că metodele propuse sunt destinate în principal managerilor, care în majoritatea cazurilor sunt subiectul principal al evaluării subordonaților lor.
Dintre toată varietatea de metode utilizate, cele mai simple, în opinia noastră, sunt următoarele patru: metoda scării de clasificare grafică; metoda de clasificare alternativă; metoda cazului critic; metoda de conducere după obiective.
Scala de clasificare grafică este cea mai frecventă metodă de evaluare a afacerilor. Scara reflectă caracteristici (cantitative și calitative), fiecare corespunzând nivelului de îndeplinire a îndatoririlor (de la nesatisfăcător la excelent). La rândul său, fiecare evaluare este exprimată în anumite valori numerice indicate în scara de evaluare, care sunt rezumate apoi.
Metoda de clasificare alternativă este clasarea angajaților de la cel mai bun la cel mai rău în funcție de anumite caracteristici. În primul rând, ar trebui să scrieți toți angajații care trebuie să fie evaluați și să îi separați din această listă pe cei pe care managerul nu îi cunoaște suficient de bine. Atunci este necesar să desemnați cei mai buni și cei mai răi până când toate sunt clasificate în acest fel.
Metoda cazului critic. Managerul ține constant o evidență a exemplelor (sau a cazurilor) de succes sau indezirabile de îndeplinire a atribuțiilor de către fiecare subordonat, apoi la fiecare 6 luni discută aceste exemple cu acestea. Metoda critică de caz este adesea folosită pe lângă metodele de clasare, deoarece oferă faptele dificile necesare pentru a explica scorul. Menținerea unei liste actualizate a cazurilor critice ajută la eliminarea eventualelor deficiențe în îndeplinirea îndatoririlor subordonaților.
Metoda de conducere după obiective. Această metodă începe cu o determinare comună (angajatul și managerul său) a obiectivelor cheie ale angajatului pentru o anumită perioadă (un an sau șase luni). Ar trebui să existe câteva astfel de obiective, acestea ar trebui să reflecte cele mai importante sarcini ale activității angajaților pentru perioada următoare. La sfârșitul perioadei, specialistul și managerul evaluează realizarea fiecărui obiectiv și a întregului plan personal al salariatului, de regulă, procentual. Deși evaluarea este realizată în comun, managerul are ultimul cuvânt în decizia finală.
Certificarea personalului este o formă eficientă de evaluare a specialiștilor și managerilor întreprinderilor din Belarus. Pe lângă formele tradiționale ale acestei lucrări, departamentele de personal dezvoltă și aplică pe scară largă noi metode. Așadar, la Uzina metalurgică din Belarus au început recent să evalueze angajații conform fișei standard de evaluare elaborată aici. Acesta reflectă opinia grupului de experți asupra calităților profesionale și personale ale unei persoane. Grupul de experți este format de obicei din 5-7 persoane. Include colegi la serviciu, supraveghetori imediați și, uneori, clienți. De asemenea, se ia în calcul autoevaluarea angajatului certificat.
O formă interesantă de dezvoltare a culturii corporative a personalului este utilizată la RUE „Gomselmash”. Aici, angajarea la întreprindere se realizează, de regulă, în prezența unei garanții din partea unui angajat din uzină. Mai mult, interviul cu solicitantul din departamentul de personal se desfășoară în prezența garanției.
În Republica Belarus, evaluarea se practică în unele companii și chiar dacă se realizează în conformitate cu o schemă simplificată, însăși faptul că compania folosește tehnologii moderne pentru respectarea comenzilor de evaluare a personalului. O astfel de companie este ALC „Arlon”.
Centrul de evaluare în patru etape a lui Arlon.
Etapa 1 Prezentarea candidatului (cincisprezece minute de la prezentare în sine, aceeași sumă - întrebări despre prezentare).
Etapa a 2-a. Candidatului i se oferă un caz creat separat pentru fiecare poziție. 50% din cazuri sunt scrise pe baza experienței companiei, dar sunt utilizate condiții introductive diferite. În text, de regulă, sunt ascunse între trei și cinci zone cu probleme. În treizeci de minute într-o sală de negociere separată, candidatul se poate gândi la soluție, apoi se întoarce la experți și prezintă soluția cazului.
Etapa a 3-a. Candidatul finalizează un test profesional (un set de întrebări cu răspunsuri, din care trebuie să îl alegeți pe cel potrivit) și rezolvă problemele profesionale.
Etapa a 4-a. Întrebări generale (15-20 de minute) pe care le au experții în toate etapele, precum și despre CV-ul și chestionarul candidatului.
Folosind această metodă, este posibil să evaluați mai bine candidatul, calitățile sale manageriale și personale, pentru a forma așteptările adecvate ale candidatului în rândul managerilor, iar acest lucru, la rândul său, ajută la identificarea imediată a domeniilor în care va fi necesară o pregătire suplimentară sau sprijin în perioada de încercare.
Există un plus uriaș în conducerea unui centru de evaluare - candidații nu au încă experiență în participarea la astfel de proceduri și nu sunt „pregătiți” pentru ei, de exemplu, pentru un interviu standardizat, când se simt temele și stereotipurile, iar pe de altă parte, în situația centrului de evaluare, candidatul are mai multe oportunități de a vă deschide și de a vă exprima. Astfel, compania are ocazia să cunoască mai bine candidatul, iar el, la rândul său, primește o mulțime de informații suplimentare despre companie și are ocazia să se întâlnească și să-i cunoască pe liderii noștri.
Nu a existat niciodată un caz că un angajat care a trecut de Centrul de Evaluare a părăsit compania. În același timp, candidații care nu au promovat competiția adesea mulțumesc personalului centrului de evaluare pentru oportunitatea de a câștiga o nouă experiență. Se spune că o atitudine serioasă față de selecție într-o companie vorbește despre seriozitatea companiei și trezește o dorință suplimentară de a lucra în ea. Desigur, procesul de selecție a candidaților este mai complicat și durează mai mult timp, dar rezultatul justifică aceste costuri.
Toate aceste metode de evaluare au propriile avantaje și dezavantaje. Dacă sunt destinate managerului - subiectul principal al evaluării, atunci rolul cadrelor este de a discuta metodele utilizate cu managerul și de a-l pregăti pentru utilizarea lor corectă.
2. Analiza metodelor moderne de evaluare a personalului, utilizarea lor în practica personalului (experiență străină și internă)
2.1 Experiență străină în evaluarea personalului
Una dintre cele mai importante probleme metodologice de evaluare a personalului în etapa actuală este cine ar trebui să evalueze angajatul. În practica majorității firmelor din SUA, acest lucru este realizat de un manager-manager. Pe lângă el, în unele cazuri, acest lucru este făcut:
- un comitet format din mai mulți controlori. Această abordare are avantajul că elimină prejudecata care poate apărea într-o evaluare cu un singur șef;
- colegii evaluatilor. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de performanță al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu caute să câștige reciproc oportunitatea de a ridica salariile și de a avansa în serviciu;
- subordonații evaluatului;
- oricine nu are legătură directă cu situația muncii. Această opțiune este mai scumpă decât celelalte și este utilizată în principal pentru a evalua un angajat într-o poziție foarte importantă. De asemenea, este posibilă utilizarea acestei opțiuni în cazurile în care este necesară combaterea acuzațiilor de prejudecăți și prejudicii. Trebuie menționat că, utilizând această abordare, evaluatorul nu va avea la fel de multe informații ca în cele patru opțiuni anterioare;
- Stimă de sine. În acest caz, angajatul se evaluează singur folosind metodele utilizate de alți evaluatori. Această abordare este folosită pentru a dezvolta abilitățile de introspecție la lucrători, mai degrabă decât pentru a măsura performanța;
- folosind o combinație a formelor de evaluare de mai sus: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor. O discuție în două sensuri (evaluator - evaluat) a rezultatelor evaluării oferă sugestii bune pentru managementul superior.
Principala abordare luată în considerare este evaluarea subordonaților de către conducătorul lor, dar cel mai important scop al evaluării este identificarea oportunităților de dezvoltare personală a angajatului și atunci este mai bine să utilizați evaluarea de către șeful subalternilor săi în combinație cu alte metode.
Pe lângă stabilirea unor criterii calitative care să permită o caracterizare obiectivă și destul de completă a activităților personalului de conducere, este extrem de important să le evaluăm cantitativ. Cea mai eficientă, destul de răspândită și promițătoare este metoda de discuție colectivă a unui candidat pentru o funcție. Această metodă de expert îndeplinește pe deplin recomandările moderne, deși în practică a fost utilizată pe scară largă de la începutul secolului XX.
Să analizăm experiența celor mai bune companii occidentale, evaluând activitatea centrului de evaluare de la YUKOS.
Departamentul de personal al companiei petroliere YUKOS consideră că certificarea a ajutat mulți angajați să se arate pozitiv, făcând-o de înțeles pentru oportunitățile de carieră. Și ceea ce nu este mai puțin important, oamenii au văzut și au apreciat cât de mulți manageri superiori care au fost membri ai comisiilor sunt interesați de o evaluare obiectivă a nivelului pregătirii lor profesionale. Această lucrare este extrem de importantă pentru ambele părți. Acesta este singurul mod de a forma o singură echipă ".
Personalul centrului de evaluare poate fi minim: un manager și un secretar. Experții (atât externi, cât și dintre angajații organizației) pot fi invitați doar pe durata procedurilor de evaluare (timp de 1-3 zile). Pe lângă organizarea procedurilor de evaluare și participarea la procedurile de evaluare, responsabilitățile personalului centrului includ selecția grupurilor de angajați evaluați și lideri de experți, precum și furnizarea de materiale metodologice de ultimă oră și, dacă este necesar, efectuarea de instruire pentru liderii invitați în calitate de experți.
De regulă, evaluarea candidaților în centrele de evaluare durează de la câteva ore la trei zile, în funcție de nivelul de conducere pentru care se realizează evaluarea și selecția: 3–6 ore pentru evaluarea managerilor de linie; una sau două zile pentru managerii mijlocii; trei zile pentru manageri de top.
Tabelul 2.1 prezintă unele dintre metodele utilizate în practica centrelor de evaluare.
Tabelul 2.1 - Metode de evaluare a managerilor utilizați în practica activității centrelor de evaluare
| Numele metodei | Scurtă descriere a metodei | |
| 1 | 2 | |
| Metoda biografică | Evaluarea angajaților pe baza informațiilor biografice | |
| Forma gratuită caracteristici orale sau scrise | O descriere orală sau scrisă a cine este angajatul și modul în care se execută la locul de muncă (realizări și omisiuni) | |
| Evaluarea rezultatelor obținute | O descriere orală sau scrisă a unui anumit post îndeplinit de un angajat | |
| Interviu | Realizate într-o formă structurată sau nestructurată pentru a evalua gradul în care experiența, cunoștințele profesionale, comportamentul de muncă și atitudinea angajaților evaluați îndeplinesc cerințele stabilite | |
| Discuții de grup | Evaluarea cunoștințelor, potențialului de conducere, calitățile personale și de afaceri ale angajaților, abilitățile de comunicare în timpul discuției comune a problemelor prezentate grupului | |
| Analiza situațiilor specifice (caz - studiu) | Analiza situațiilor practice specifice (descrierea lor poate dura de la o pagină la sute de pagini). Liderii evaluați ar trebui să identifice cele mai importante probleme ale situațiilor propuse pentru analiză și să dezvolte propuneri pentru soluția lor | |
| Selectarea caracteristicilor estimate din lista standard | Compararea calităților deținute de persoana evaluată cu lista calităților prezentate într-o formă de evaluare pre-dezvoltată | |
| Metoda de judecată a experților | Determinarea gradului de manifestare a anumitor calități la lucrători, prin evaluarea experților pe un set specific de scale prezentate într-o formă de evaluare | |
| Testarea psihologică | Determinarea trăsăturilor de personalitate, cunoștințe, abilități, abilități și alte caracteristici bazate pe teste special selectate | |
| variind | Determinarea cu ajutorul experților de rang (loc) evaluați printre alți candidați prin totalitatea rezultatelor evaluării | |
| Jocuri de afaceri | Redarea situațiilor în conformitate cu un scenariu pre-dezvoltat, care simulează condițiile de producție și necesită decizii pe baza informațiilor disponibile | |
| Metoda de notare specificată | Încasarea (retragerea) unui anumit număr de puncte pentru anumite realizări (omisiuni) în cadrul procedurilor de evaluare | |
| Metoda profilului grafic | În loc de evaluări cantitative sau calitative, se utilizează o formă de evaluare grafică (profilul personalității). Metoda permite compararea vizuală a managerului „ideal” evaluat cu profilul, precum și compararea diferiților angajați între ei. | |
| Metoda critică | Se evaluează modul în care angajatul s-a comportat în situații critice | |
| situații | (situații de urgență, luarea unei decizii responsabile, soluționarea unei noi probleme necunoscute, soluționarea unei situații de conflict etc.) | |
| Interviu | În formă gratuită sau conform unui program pre-compilat, planurile și rezultatele activității evaluate | |
| „Dosarul directorului” (în baschet) | Stabilirea priorităților, elaborarea unui plan de acțiune și luarea deciziilor pe baza analizei unui pachet special de documente: scrisori, rapoarte, memorandumuri, mesaje telefonice și alte documente | |
Centrele de evaluare nu numai că oferă o evaluare a angajaților dintr-o organizație care solicită anumite funcții manageriale, dar deseori acționează ca un instrument de instruire pentru angajați și, în același timp, ca o modalitate de a dezvolta abilitățile necesare pentru un leadership eficient (de exemplu, abilități de evaluare și abilități de intervievare) între manageri, participarea la activitatea centrului de evaluare ca experți.
Selecția atentă a exercițiilor de evaluare, standardizarea acestora, precum și utilizarea unui număr de tehnici organizaționale speciale pot reduce semnificativ subiectivitatea deciziilor.
Centrul de evaluare ar trebui să aibă un set suficient de mare de metode de evaluare și să le actualizeze în mod regulat pentru a îndeplini condițiile și cerințele schimbătoare, precum și pentru a exclude posibilitatea „instruirii” preliminare în răspunsurile corecte la întrebările sarcinilor de evaluare.
Testele utilizate în centrele de evaluare nu vizează atât evaluarea cunoștințelor și abilităților existente, cât și evaluării capacității de a învăța lucruri noi și determinării nivelului de dezvoltare a calităților și abilităților cerute de lider. Discuțiile de grup utilizate în centrele de evaluare sunt cel mai adesea axate pe probleme specifice de afaceri: identificarea modalităților de reducere a cifrei de afaceri a personalului; asigurarea eficienței sporite a pregătirii interne; modalități de îmbunătățire a productivității și a calității etc. Utilizarea interviurilor structurate vă permite să obțineți informații suplimentare importante pentru fiecare evaluat, care este luat în considerare în concluzia finală.
Încheierea detaliată a centrului de evaluare pentru fiecare evaluat include o examinare detaliată a calităților sale de afaceri și personale, abilitățile demonstrate, gradul de pregătire pentru a lua o poziție specifică, perspectivele de promovare ulterioară. În cele mai multe cazuri, se realizează și o analiză situațională: ce stil de conducere gravitează persoana evaluată, care sunt punctele forte și punctele slabe ale acesteia, ce fel de sarcini și funcții de conducere este înclinat, deficiențe care ar trebui să fie acordate o atenție deosebită. O caracteristică importantă a activității centrelor de evaluare este că rapoartele finale, care sunt pregătite pentru fiecare persoană evaluată, conțin nu numai o evaluare a potențialului său, ci și o serie de recomandări.
Practica muncii de cenți occidentali de estimare.
De regulă, testarea durează de la câteva ore la trei zile: 3–6 ore pentru evaluarea maiștrilor, o zi pentru managerii de linie, două zile pentru managerii mijlocii, trei zile pentru managerii superiori.
În centrul de evaluare al companiei engleze STC, evaluarea managerilor pentru programul de trei zile are loc în trei etape. Prima etapă include cinci proceduri de evaluare: executarea acțiunilor de management; discutarea problemei într-un grup mic; luarea deciziilor; prezentarea proiectului dezvoltat; pregătirea unei scrisori de afaceri.
A doua etapă include completarea formularelor de teste psihometrice, efectuarea de exerciții pentru identificarea abilităților de comunicare și completarea formelor de chestionare de personalitate (în special, chestionarul cu 16 factori Cattell).
A treia etapă constă în completarea formularelor speciale pentru evaluarea reciprocă din grupul evaluat.
Beneficiile utilizării centrelor de evaluare.
Printre avantajele evidente pe care le are abordarea de evaluare a managerilor folosiți în centrele de evaluare, pot fi evidențiate următoarele.
1. Centrele de evaluare sunt mai fiabile decât alte metode de selecție. Această metodă de evaluare cuprinzătoare este mai fiabilă în a prezice succesul viitor al candidaților decât alte metode.
2. Evaluările detaliate oferite de centru sunt percepute de candidați ca fiind mai corecte și obiective, deoarece experții centrelor de evaluare nu sunt asociați cu relația „șef-subordonat” evaluat.
3. Notele date de centru se concentrează pe competențele cheie ale candidaților. În evaluare, accentul nu se pune pe evaluarea performanței anterioare a candidaților, ci pe observarea și evaluarea comportamentului său în situații special simulate. Utilizarea unei game largi de teste, proceduri care simulează principalele componente ale activităților de management și jocuri de afaceri permit candidaților să își dezvăluie complet potențialul.
4. Jocurile de afaceri de evaluare sunt strâns legate de aspectele cele mai semnificative ale activității managerului, ceea ce permite, pe baza rezultatelor acestora, să facă concluzii în cunoștință de cauză cu privire la candidați specifici.
5. Solicitanții pot primi feedback mai complet cu privire la rezultatele centrelor de evaluare.
6. Standardizarea exercițiilor de testare egalizează șansele diferiților candidați.
Cu toate avantajele acestei metode de evaluare, activitatea centrelor de evaluare nu este lipsită de anumite dificultăți și probleme care împiedică utilizarea lor mai largă. Printre astfel de probleme se numără următoarele.
1. Costuri relativ mari. Costuri financiare mai mari comparativ cu alte metode de evaluare. Necesită mai mult timp petrecut de observatori și candidați; pregătirea metodelor și a altor materiale este necesară.
2. eficiență suficient de scăzută. Majoritatea materialelor și concluziilor se dovedesc a fi nerevendicate.
3. Probleme etice asociate cu necesitatea comunicării rezultatelor evaluării persoanelor care au arătat rezultate nesatisfăcătoare.
4. Pericolul ca criteriile de evaluare să fie ghidate mai mult de cerințele de ieri, decât de cerințele pe care lucrătorii evaluate trebuie să le îndeplinească mâine.
Astăzi, pentru marea majoritate a organizațiilor, crearea unui centru de evaluare, a cărui sarcină principală va fi evaluarea potențialului specialiștilor sau managerilor care solicită includerea în rezervă sau pentru ocuparea unor funcții superioare, este exotică. Motivul principal aici nu este laboriositatea metodelor utilizate în astfel de centre, ci lipsa unor specialiști adecvați și o înțelegere insuficient de clară a conținutului principal al activității centrului de evaluare și a rezultatelor care pot fi obținute de către conducerea și reprezentanții serviciilor umane.
Dacă conducerea organizației decide cu privire la necesitatea creării unui centru de evaluare, atunci o altă problemă care ar trebui soluționată este în ce formă centrul va funcționa în mod continuu sau activitatea acestuia va fi încheiată imediat după finalizarea procedurilor de evaluare și pregătirea rapoartelor relevante.
Folosind prevederile teoretice de mai sus privind organizarea evaluării personalului la întreprindere, precum și folosind experiența firmelor străine, vom analiza organizarea evaluării potențiale a personalului în Republica Belarus, folosind exemplul Galagroup-Invest JLLC.
2.2 Analiza metodelor moderne de evaluare a personalului în practica de personal a întreprinderilor autohtone pe exemplul JLLC „Galagroup-Invest”
JLLC "Galagroup-Invest" face parte din preocuparea de producție și comerț din Belarus a lemnului, prelucrării lemnului și a industriei de celuloză și hârtie "Bellesbumprom". JLLC „Galagroup-Invest” a fost înregistrată prin Decizia Comitetului Executiv al Minsk nr. 70-75 din 21 iunie 1994. Nr. Înregistrare 288 Cod OKPO 00276624 Republica Belarus.
JLLC "Galagroup-Invest" este o întreprindere care realizează prelucrarea completă a lemnului, începând cu tăierea și tăierea buștenilor, producția de cherestea, placaj, plăci de mobilier, blocuri, produse pentru prelucrarea lemnului și terminând cu producția de mobilier extrem de artistic.
În prezent, compania produce peste 130 de produse. Principalele tipuri de produse exportate sunt placajul și mobilierul. Producția de mobilier din pin solid pentru export se dezvoltă într-un ritm accelerat (37,4% din oferta de produse destinate exportului).
Misiunea JLLC „Galagroup-Invest” este conducerea în producția de produse pentru prelucrarea lemnului. Principalul obiectiv strategic al JLLC „Galagroup-Invest” în următorii ani este creșterea volumului de producție bazat pe îmbunătățirea producției și creșterea competitivității produselor de pe piețele Republicii Belarus și ale țărilor străine. Indicatorii cheie de performanță sunt prezentați în apendicele A.
Numărul mediu de angajați din companie la 01.01.2009 a fost de 51 de persoane, dintre care 17 sunt angajați. (5 manageri și 12 specialiști). Începând cu 01.01.2010, numărul de angajați ai JLLC „Galagroup-Invest” era de 60 de persoane, inclusiv 20 de angajați. (6 manageri și 14 specialiști).
Structura organizatorică a JLLC „Galagroup-Invest” (Figura 2.1) este determinată de Cartă și include aparatele de management (servicii de management) și direct unitățile de producție.
Figura 2.1 - Structura organizațională a JLLC „Galagroup-Invest”
Toate întrebările legate de activitățile operaționale ale întreprinderii sunt decise de directorul întreprinderii și de adjuncții săi desemnați de acesta, șefi de divizii ale aparatului de conducere, ateliere, departamente, secții etc., precum și de maiștri. Principala structură a personalului de conducere al JLLC „Galagroup-Invest” este angajații cu studii superioare și secundare, cu experiență vastă în întreprindere. Personalul administrativ și de conducere are, în principal, studii superioare tehnice și economice.
JLLC „Galagroup-Invest” are o reglementare privind serviciul de personal, potrivit căreia serviciul de personal este o diviziune structurală a întreprinderii. În cadrul activităților sale, serviciul de personal al întreprinderii este ghidat de legislația actuală a Republicii Belarus, de statutul întreprinderii, de contractul colectiv, de ordine și de comenzi ale conducătorului întreprinderii și este subordonat conducătorului întreprinderii.
Structura și personalul departamentului de personal sunt aprobate de șeful întreprinderii, luând în considerare sarcinile cu care se confruntă întreprinderea, specificul acesteia și numărul de angajați. Departamentul de resurse umane este condus de un manager care este numit și demis de către șeful întreprinderii. Împărțirea responsabilităților între angajații serviciului de personal este realizată de șef în conformitate cu fișele postului și cu reglementările privind serviciul de personal.
Departamentul de personal al JLLC „Galagroup-Invest” angajează 5 persoane. Structura departamentului de personal al întreprinderii este prezentată în figura 2.2.
Figura 2.2 - Structura departamentului de personal al JLLC „Galagroup-Invest”
Sarcinile principale ale departamentului de personal al JLLC „Galagroup-Invest” sunt:
- participarea la elaborarea și implementarea strategiei de gestionare a personalului;
- asigurarea întreprinderii cu numărul necesar de manageri de personal, specialiști, lucrători ai profesiilor, specialități și calificări necesare;
- implementarea selectării, plasării și implementării eficiente a potențialului de muncă al personalului în conformitate cu calitățile sale profesionale, de afaceri și morale;
- participarea la formarea și dezvoltarea unei forțe de muncă stabile, crearea unui climat socio-psihologic favorabil;
- îmbunătățirea continuă a managementului personalului bazat pe implementarea programelor țintă, tehnologii moderne de personal și asistență sistematică managerilor în problemele de gestionare a personalului.
Evaluarea personalului la angajare este efectuată de un specialist în recrutare al JLLC Galagroup-Invest. În activitățile sale, folosește două documente: un chestionar (apendicele B) și un formular pentru un interviu (apendicele C).
Metoda de evaluare a personalului utilizată la JLLC „Galagroup-Invest” este destul de simplă din punct de vedere al selectării și implementării criteriilor și se realizează în principal sub forma certificării managerilor și specialiștilor. Managerul a pregătit caracteristici detaliate pentru angajații care fac obiectul certificării, i-a familiarizat pe angajații certificate cu conținutul acestora. Atestarea personalului, inclusiv a personalului de conducere, la JLLC „Galagroup-Invest” se realizează la fiecare 5 ani.
Astfel, evaluarea personalului se reduce la depunerea a două documente: o fișă de certificare și caracteristici. Pe baza cărora, comisia de atestare numită prin ordin al șefului întreprinderii ia decizii.
Documentele studiate ale atestatului indică, de asemenea, unele formalități: aprobarea rezultatelor atestării; elimina deficiențele notate; aduceți în atenția angajaților. Procesul-verbal al ședinței comisiei nu conține întotdeauna comentarii cu privire la deficiențe. Principalul document de evaluare este caracteristica, certificată de șeful întreprinderii și de președintele comitetului de magazin, și citatul tradițional din procesul-verbal al ședinței comisiei de certificare: toate întrebările răspund.
Dezvoltarea procedurii de certificare se datorează în principal contradicției dintre incapacitatea de a cuantifica contribuția la muncă a lucrătorilor de cunoștințe și dorința de a caracteriza „în mod obiectiv” această contribuție.
Cel mai simplu mod de a evalua contribuția reală a acestui sau acel manager sau specialist la superiorul său imediat. Doar el știe că acest angajat a fost de fapt încredințat, în ce condiții a lucrat, în ce măsură a fost distras de diverse sarcini sociale, cum a fost controlat munca sa, cum a fost stimulat, ce fel de ajutor i-a fost acordat și ce obstacole au pus în mod deliberat.
Șeful imediat (și, în practică, șeful departamentului de personal și adesea cel atestat însuși) întocmește o descriere, care este apoi semnată de șeful imediat și de președintele comitetului de magazine. Aceasta este urmată de o ședință a comitetului de certificare, care decide dacă angajatul este potrivit pentru funcția respectivă. Verdictul comisiei este înscris în fișa de certificare.
Dezavantaje ale procedurii de certificare:
- caracteristicile sunt subiective (un panegyric sau un „bilet de lup”, cu care nu vor fi dus la închisoare) sau, dimpotrivă, sunt absolut fără chip, nu pot fi invocate deloc);
- certificarea se poate transforma într-o performanță odată cu trasarea unei decizii luate în avans sau într-un examen prost organizat, cu un rezultat aleatoriu și costuri nervoase mari ale celor care sunt certificate;
- după atestare, de multe ori nu există aproape nicio informație valoroasă pentru conducerea ulterioară a organizației.
Reglementările descrise mai sus pentru a spori obiectivitatea caracteristicilor și pentru a face mai constructive ședințele comisiei de certificare pot fi completate cu evaluări ale experților despre calitățile de activitate ale persoanei care este atestată.
Este elaborată o listă a calităților de afaceri care trebuie evaluate. Pentru fiecare evaluat, experții sunt repartizați dintre șefi, subordonați și colegi, cărora li se cere să noteze fiecare dintre calitățile sale din lista propusă în puncte, cum ar fi clasele școlare. Se estimează media estimărilor diferiților experți. Uneori, estimările extreme înainte de medie sunt aruncate ca subiective. („La fel ca în patinaj fotografic!” - autorii raportează cu mândrie, considerând că metodele de evaluare într-un sport popular reprezintă apogeul validității științifice).
Fișa cu notele medii este garantată șefului atestatului, astfel încât acesta să țină seama de opinia experților atunci când scrie caracteristicile. În plus, acest prospect poate fi util pentru comisia de atestare: atât pentru a decide cu privire la caracterul adecvat al funcției, cât și pentru a determina scenariul reuniunii comisiei (cu care dintre cei atestați trebuie să vorbiți puțin mai mult, despre ce documente ar trebui aduse, de exemplu, dacă atestatul are un scor scăzut în disciplina muncii. , faceți cunoștință cu documentele de remediere a încălcărilor sale).
Există și dezavantaje la această opțiune:
- foile de scor nu au un impact semnificativ asupra calității caracteristicilor.
- cu discrepanțe mari între caracteristică și fișa de evaluare, nu este foarte clar ce să credem, deși opinia publică de obicei nu este înclinată spre opinia șefului.
- complexitatea certificării crește semnificativ.
- în timpul prelucrării manuale a evaluărilor experților, scurgerea informațiilor este inevitabilă și anonimatul evaluărilor (dacă se promite acest lucru) nu este asigurat, ceea ce duce în continuare la părtinirea experților.
- metoda de atestare în timpul prelucrării manuale poate fi modificată în orice moment, care este adesea grăbit de unii manageri, schimbându-l după gustul lor, uneori destul de ignorant.
- fișa de punctaj nu este un document, nu este supusă protecției legale și, prin urmare, poate fi ignorată în totalitate atât de șeful care scrie caracteristica, cât și de comisia de certificare.
- certificarea este încă divorțată de sarcinile esențiale de management, este considerată „rata a treia” ca importanță.
- banca de date nu este de obicei folosită.
- Fiecare expert înțelege principiile notării în felul său (de exemplu, pentru un profesor de școală, un patru înseamnă de fapt un trei, iar pentru altul, cinci).
- calitățile în sine pot fi interpretate și în diferite moduri și, deși experților li se oferă explicații scrise, unii experți nu le citesc, în timp ce alții, după ce au citit, le ignoră.
- notele finale, exprimate în puncte, sunt percepute cu dificultate chiar și vizual, fără a menționa percepția „prin ureche”; imaginea unui angajat nu adaugă compararea a doi angajați (două coloane de numere) se dovedește a fi o problemă destul de dificilă.
- problema scurgerii de informații nu este pe deplin rezolvată, deoarece există încă o proporție mare de operații „manuale” în care este posibilă scurgerea.
- uneori intră în ispita de a reduce o coloană de numere la un anumit indicator final, adică de a evalua un angajat cu un singur număr. Apoi, fiți convinși, în practică, de absurditatea rezultatelor obținute printr-o medie medie, se introduc coeficienții de ponderare a caracteristicilor, algoritmii pentru obținerea estimării finale sunt complicate, dar au reușit pe această cale, până acum nimeni nu a atins-o.
Pentru a evalua competitivitatea contabilului șef, a șefului departamentului de aprovizionare și a șefului departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest”, vom întocmi o listă aproximativă a calităților personalului și vom determina greutatea acestora (tabelul 2.2). Reguli - condițiile evaluărilor experților sunt prezentate în tabelul 2.3.
Tabelul 2.2 - Lista aproximativă a calităților personalului JLLC „Galagroup-Invest”
Calitățile personalului (avantaje competitive) |
Greutatea calităților personalului pe categorii | ||
| șef departament de producție și tehnologie | Șef departament achiziții | contabil șef | |
| 1. Competitivitatea organizației în care lucrează personalul | 0,20 | 0,25 | 0,20 |
| 2. Avantaje competitive moștenite (abilități, caracteristici fizice etc.) | 0,20 | 0,15 | 0,15 |
| 3. Calități de afaceri (educație, cunoștințe speciale, abilități, abilități) | 0,3 | 0,4 | 0,20 |
| 4. Inteligență, cultură | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Sociabilitate | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Organizare | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Vârsta, sănătatea | 0,15 | 0,05 | 0,10 |
| Condiții de normalizare | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
Tabelul 2.3 - Reguli - condițiile evaluărilor experților
Să evaluăm competitivitatea contabilului șef al JLLC „Galagroup-Invest” pe baza evaluărilor experților în ceea ce privește calitățile concurențiale din tabelul 2.4.
Construim analitic o formulă pentru evaluarea nivelului de competitivitate al unei anumite categorii de personal - K P.
Formulăm cerințele formulei de calcul.
Ținând cont de toate calitățile competitive ale personalului - însumarea după indicele j \u003d 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.
Tabelul 2.4 - Rezultatele evaluării de către experți a calităților contabilului șef al JLLC „Galagroup-Invest”
Contabilizarea importanței calității a j-a a personalului - a j (tabelul 2.2).
Contabilizarea evaluării de către primul expert al celei de-a calitatea personalului în conformitate cu un sistem de cinci puncte - β ij, i - 1, 2, ..., n, n - numărul de experți (n \u003d 3 (tabelul 2.4)) - însumarea după index.
Ținând cont de grupul complet (corespondențe) a două evenimente factoriale - evaluarea experților pentru j-a calitatea β ij și greutatea j-a calitatea a j prin formarea produselor a j β ij.
Luând în considerare condițiile de normalizare a nivelului de competitivitate al personalului KP cu luarea în considerare prealabilă a condițiilor de normalizare a coeficienților de greutate a calităților personalului (tabelul 2.2) - împărțirea rezultatelor însumării la numărul 5n numărul maxim posibil de puncte pe care individul evaluat le poate primi (5 puncte × n experți).
Să structurăm formula de calcul pentru K P ținând cont de cerințele de mai sus:
. (2.1)
Să calculăm competitivitatea contabilului șef al JLLC „Galagroup-Invest”, corespunzătoare a șapte calități dominante (nivel mediu de management) (tabelul 2.2) pe baza rezultatelor evaluărilor a trei experți (tabelul 2.4):
K P \u003d / (5 ∙ 3) \u003d 13,2 / 15 \u003d
Pe baza valorii calculate a nivelului de competitivitate al personalului K P \u003d 0,88, urmează concluzia: contabilul principal al JLLC „Galagroup-Invest” are o competitivitate destul de ridicată.
Să evaluăm competitivitatea șefului departamentului de aprovizionare al JLLC Galagroup-Invest pe baza evaluărilor experților în ceea ce privește calitățile concurențiale din tabelul 2.5.
Tabelul 2.5 - Rezultatele evaluării de către experți a calităților șefului departamentului de aprovizionare al JLLC „Galagroup-Invest”
K P \u003d / (5 ∙ 3) \u003d
11,45 / 15 = 0,763.
Pe baza valorii calculate a nivelului de competitivitate al personalului K P \u003d 0,763, urmează concluzia: șeful departamentului de aprovizionare al JLLC Galagroup-Invest are o competitivitate destul de ridicată, dar este mai mică decât cea a contabilului șef.
Să evaluăm competitivitatea șefului departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest” pe baza evaluărilor experților în ceea ce privește calitățile concurențiale din tabelul 2.6.
K P \u003d / (5 ∙ 3) \u003d
10,85 / 15 = 0,723.
Pe baza valorii calculate a nivelului de competitivitate al personalului K P \u003d 0,723, urmează concluzia: șeful departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest” are o competitivitate destul de ridicată, dar este mai mică decât cea a contabilului șef și a șefului departamentului de achiziții.
Tabelul 2.6 - Rezultatele evaluării de către experți a calităților șefului departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest”
Recomandări: pentru a spori și mai mult competitivitatea, șeful departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest” ar trebui să acorde atenție unor calități precum organizația, precum și să-și consolideze sănătatea.
Pe baza analizei, se pot trage următoarele concluzii: la JLLC „Galagroup-Invest”, doi specialiști în resurse umane sunt implicați în evaluarea personalului: la angajare, acesta este un specialist în admitere, iar evaluarea angajaților este un specialist în atestare. La solicitarea unui loc de muncă, se utilizează un chestionar, însă, practica de a lucra cu recomandări de la joburile anterioare, lipsa verificării solicitanților de către serviciul de securitate nu este utilizată ca criteriu de selecție.
În JLLC „Galagroup-Invest” se realizează o evaluare calitativă a potențialului personalului datorită activității coordonate a tuturor departamentelor întreprinderii care desfășoară activități în domeniul evaluării personalului, precum și datorită cunoștințelor și capacității de a aplica în practică angajații companiei analizate a cadrului legal pentru evaluarea personalului. Regulamentul privind serviciul de personal dezvoltat și care acționează la întreprindere contribuie la controlul implementării evaluării potențialului de personal al întreprinderii în cadrul legislației Republicii Belarus.
Pe baza rezultatelor cercetărilor efectuate în capitolul precedent, este posibilă propunerea introducerii în JLLC „Galagroup-Invest” a unei metodologii de evaluare a potențialului personalului (în special, al managementului), incluzând o evaluare a costului potențialului de personal al întreprinderii, calculul costului estimat al angajatului, bunăvoință a potențialului de personal al angajatului.
Costul potențialului de personal al întreprinderii este valoarea totală estimată a tuturor angajaților întreprinderii.
Costul estimat al unui angajat este o valoare estimată egală cu produsul din salariile plătite sau preconizate ale salariatului de către coeficientul G kp (bunăvoință a resurselor umane):
S \u003d З П ∙ Г кп, (3.1)
unde S este costul estimat al angajatului, ruble;
Salariu - salariile preconizate sau plătite angajatului, ruble;
Г кп - coeficient, bunăvoință a potențialului personalului angajatului (valoare calculată).
Fondul comercial al potențialului de resurse umane al unui angajat este un coeficient care reflectă valoarea reală, de piață, individuală a unui angajat nu ca unitate de personal, ci ca persoană specifică care poate îndeplini anumite funcții, rezolvă anumite sarcini.
Apendicele D (fereastra Coeficienților G kp) arată valorile coeficienților care pot fi folosiți la calcul (apendicele D conține un fragment din această metodologie pe exemplul angajaților de management individual ai Galagroup-Invest JLLC). Trebuie menționat că acestea sunt valori recomandate, dar din moment ce fiecare angajat este individual, atunci, în consecință, fiecare angajat trebuie abordat individual, indiferent de valorile recomandate.
Metodologia propusă pentru calcularea costurilor resurselor umane ale JLLC „Galagroup-Invest” va face, pe de o parte, toate calculele matematice necesare și va ajunge la cifre specifice, iar pe de altă parte, este destul de simplă, primitivă și nu necesită software special sau cheltuieli mari de timp.
Desigur, metoda de calcul propusă este imperfectă, motiv pentru care poate fi ușor criticată de specialiștii din științele academice, dar această abordare este acceptabilă în evaluarea costurilor resurselor umane ale companiei.
Vom dezvălui mecanismul de implementare a metodologiei de evaluare a potențialului personalului de conducere, inclusiv evaluarea costului potențialului de personal al întreprinderii, calculul costului estimat al angajatului, bunăvoința potențialului de personal al angajatului.
Calculatorul (în JLLC „Galagroup-Invest” va fi un specialist în atestare) el însuși are dreptul să ia în considerare calificările personalului existent în funcție de clasificarea acceptabilă pentru el (a se vedea apendicele D „Exemplu de calcul al costului resurselor umane”).
Calculatorul însuși are dreptul de a reduce coeficientul (bunăvoință a resurselor umane) după cum consideră de cuviință. Principalul lucru este că acest lucru este realizat suficient de corect.
Această tehnică presupune că costul resurselor umane ale unei întreprinderi comerciale este calculat pe baza presupunerii că toate resursele umane ale întreprinderii sunt înlocuite cu altele.
Perioada de înlocuire este de 1 lună.
Având în vedere faptul că personalul este complet înlocuit, presupunem că recrutarea de personal nou se va efectua pe baza recomandărilor, prin intermediul agențiilor de recrutare și prin plasarea de reclame în presa de specialitate.
Nivelul salariilor personalului și valoarea remunerațiilor pentru agențiile de recrutare sunt luate în funcție de nivelul salariilor și costul serviciilor care s-au dezvoltat pe piața muncii în prezent.
Factorii care afectează bunăvoința unui angajat individual pot fluctua suficient.
Implementarea tehnicii: deschideți o foaie de calcul. Creăm 2 foi: „foaie principală” și „KP de bunăvoință” și intrăm în tabelul de personal al angajaților (a se vedea apendicele D). Creăm a treia foaie „Coeficienții G kp” și o completăm, pe baza exemplului din apendicele D.
Pe foaia principală, stabilim ce poziții vor fi angajate pe baza recomandărilor terților, care prin agenții de recrutare, care prin publicitate într-un ziar specializat.
În consecință, evidențiem: albastru - conform recomandărilor terților; galben - prin reclame în ziar; alb - prin agenții de personal.
Completați coloanele: „nivelul actual al salariilor” și „Estimat ...” în „foaia principală”.
Calculăm costurile costurilor de recrutare a serviciilor (agenție de recrutare). Acceptăm costul serviciilor ca parte a salariilor estimate. Completăm tabelul („foaia principală”).
Deschidem foaia „Goodwill KP”. Aranjăm coeficienții, pe baza unui exemplu (foaia „coeficienții G kp”). În foaia „Goodwill KP”, rezumăm coeficienții dat și obținem separat coeficientul „Goodwill KP” pentru fiecare angajat. Copiem în „foaia principală” coeficientul de „bunăvoință a resurselor umane”.
Facem calculul înmulțind salariul estimat și fondul comercial al resurselor umane. Sumăm costurile și obținem rezultatul.
De asemenea, consider că este oportun să introducem sistemul „cafenea” în JLLC „Galagroup-Invest”, unde se acordă un anumit punct fiecărui stimulent social. În funcție de poziția angajatului în ierarhia pozițiilor, statutul și rezultatele obținute, angajatul este invitat să formeze un pachet social pentru un anumit punct de unul singur.
Se propune următoarea matrice de evaluare a poziției de muncă, care conține toate componentele de mai sus:
1. Cunoștințe (calificări, educație) și experiență de muncă.
Cunoștințele sunt înțelese ca totalitatea și tipul de informații necesare pentru îndeplinirea activității prevăzute de fișa postului. Acest indicator presupune o evaluare a competenței și a cunoștințelor, abilităților și abilităților conexe necesare pentru a îndeplini în mod satisfăcător munca. Mai mult, această evaluare se face în două aspecte (tabelul 3.1).
2. Dificultate de muncă (efort) - include efort fizic și mental.
Tabelul 3.1 - Evaluarea cunoștințelor și experienței angajaților
Efort fizic - gradul de efort fizic necesar pentru îndeplinirea sarcinilor obișnuite și regulate înregistrate în fișa postului. Efortul mental este combinația dintre stresul mental și atenția vizuală necesară pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Evaluarea acestor eforturi se face conform datelor din tabelele 3.2 - 3.3.
Tabelul 3.2 - Evaluarea eforturilor fizice ale angajatului
| Descrierea efortului fizic | Numărul de puncte |
| Muncă ușoară care necesită efort fizic scăzut. Poziția obligatorie de ședință de cele mai multe ori | |
| Munca care necesită mic stres fizic; implică ridicarea în picioare, mersul pe jos, aplecarea și operațiuni regulate pe un computer, birou sau echipamente tehnologice | 2 |
| Muncă care necesită un nivel peste medie a stresului fizic; implică starea permanentă, mersul, îndoirea, utilizarea continuă a echipamentelor, inclusiv echipamentele de birou, munca repetitivă monotonă | |
| Muncă care necesită efort fizic puternic, dar numai periodic sau în etape intermediare ale implementării sale | |
| Muncă excepțională din greu, activitate fizică deosebită, determinată de specificul său sau de natura pe termen lung a eforturilor aplicate |
3. Inițiativă și independență - acest factor este asociat cu gradul de independență a poziției în îndeplinirea sarcinilor oficiale.
Tabelul 3.3 - Evaluarea eforturilor mentale ale angajaților
| Descrierea efortului fizic | Numărul de puncte |
| Muncă monotonă, performanță constantă a funcțiilor individuale | 2 |
| Loc de muncă curent, îndeplinind mai multe funcții care nu necesită stres mental special | 4 |
| Lucrări diverse cu utilizarea elementelor de analiză, alegerea modalităților de rezolvare a sarcinilor atribuite (2 sau mai multe grupuri de funcții cu o varietate de operații) | 6 |
| Lucrări diverse care necesită o analiză detaliată, raționament logic, alegerea soluțiilor la diverse probleme (există întotdeauna mai multe grupuri de funcții, imprevizibilitatea apariției lor) | |
| Lucrări asociate cu o abordare creativă a căutării și analizei de sistem a informațiilor, asociate cu izolarea, formularea și formularea problemelor, dezvoltarea unor modalități de soluționare a acestor probleme |
Tabelul 3.4 prezintă nivelurile acestei independențe.
Tabelul 3.4 - Evaluarea inițiativei și independenței angajaților
| Descrierea gradului de inițiativă și independență | Numărul de puncte |
| Urmează anumite instrucțiuni: instrucțiunile sunt disponibile, provin de la un supraveghetor direct care este constant prezent. Puterile sunt limitate și revizuite constant | 3 |
| Urmează procedurile stabilite: toate responsabilitățile de serviciu sunt strict definite, deși poziția nu este sub supraveghere constantă Situațiile anormale sunt întotdeauna rezolvate de un superior | |
| Urmează orientările generale: nu toate responsabilitățile de serviciu sunt definite rigid. Obiectivele sunt formulate de mai sus, dar planificarea și organizarea muncii este realizată de către angajat independent, deși procedurile de implementare sunt definite. Apelul la un superior superior este episodic | |
| Urmează o politică generală: pentru această poziție sunt formulate doar obiective generale, dezvoltarea procedurilor și metodelor de executare a muncii este realizată de către angajat în mod independent pe baza politicii organizației | |
| Creează și formulează politici, proceduri și metode de lucru: transportatorul acestei poziții se află practic sub autocontrol, care se realizează în funcție de rezultatele muncii. Scorul rezultatului final |
4. Nivelul decizional - acest factor este strâns legat de cel precedent, dar are mai mult în vedere evaluarea naturii și a sferei deciziilor care trebuie luate de către titularul postului în îndeplinirea sarcinilor sale. Aici ne referim nu numai la decizii de management, ci și decizii legate de implementarea diverselor instrucțiuni tehnologice, care implică o alegere dintre opțiuni alternative (tabelul 3.5).
Tabelul 3.5 - Evaluarea nivelului decizional
| Descrierea nivelului de luare a deciziilor | Numărul de puncte |
| Deciziile se bazează pe factori pe deplin cunoscuți. Este prezentat un curs general de acțiune. Deciziile sunt luate pentru completarea ciclului de funcționare | |
| Deciziile se bazează pe cei mai mulți dintre factorii cunoscuți și unde este pur și simplu necesar să selectați cea mai bună alternativă disponibilă. Deciziile sunt convenite cu conducerea superioară înainte de apariția consecințelor negative | 4 |
| Deciziile sunt luate în fața incertitudinii, dar sunt direcționate spre aprobarea conducerii superioare înainte de apariția consecințelor negative | |
| Soluții la scară largă, cu multe alternative. Efectul negativ al erorilor nu este de obicei aparent imediat | |
| Decizii care necesită un nivel ridicat de inteligență, de natură strategică, ducând la consecințe nedorite în caz de erori | |
| Decizii de politică strategică cu implicații economice semnificative. Rezultatele vor deveni tangibile numai după o anumită perioadă de timp |
5. Nivelul de menținere a contactelor cu clienții și cu organizațiile din afară - acest factor evaluează cantitatea de comunicare sau de lucru în echipă necesar pentru o anumită poziție cu personalul din interiorul sau din afara organizației (cu excepția supraveghetorilor direcți care sunt sub controlul acestei poziții).
Tabelul 3.6 - Evaluarea nivelului de menținere a contactelor
| Descrierea nivelului de contact | Numărul de puncte |
| 1 | 2 |
| Practic nu există contact cu clienții, nu există contacte externe la locul de muncă | 1 |
| Contactul cu clienții și organizațiile externe sporadic | 2 |
| Contacte constante cu clienții, implicând interacțiune cu | 5 |
| oficiali de rang înalt în probleme care necesită clarificări, discuții sau luarea deciziilor | |
| Contactele de nivel anterior, precum și contactele la nivel extern, care implică interacțiuni cu oficialii de rang semnificativ mai ridicat, pe probleme care necesită clarificări, discuții sau luarea deciziilor | 8 |
| Contactele externe la cel mai înalt nivel, care necesită adesea negocieri dificile, o viziune a strategiei și un sentiment al calendarului |
Nivelul de responsabilitate pentru munca celorlalți și nivelul responsabilității materiale sunt evaluate în conformitate cu datele din tabelele 3.7 și 3.8.
Tabelul 3.7 - Evaluarea nivelului de responsabilitate pentru munca altora
Tabelul 3.8 - Evaluarea nivelului de responsabilitate materială
Conform matricei dezvoltate de evaluare a poziției de muncă, se evaluează poziția unui anumit angajat. Evaluarea este realizată de către angajat însuși și superiorul său imediat, după care se constată valoarea medie aritmetică - aceasta va fi evaluarea poziției postului în puncte. A doua etapă este elaborarea unei liste de prestații sociale și stabilirea numărului de puncte care corespund fiecărui tip de prestații din această listă. Pentru comoditate, aceste informații sunt rezumate într-un tabel. Este posibil să oferim o listă brută de prestații sociale oferite lucrătorilor pentru a alege din sistemul „cantină” (tabelul 3.9).
Tabelul 3.9 - Lista prestațiilor sociale
| Beneficii sociale | Numărul de puncte |
| Vaccinarea în timpul epidemiilor | 5 |
| Traininguri pentru competențe corporative | 10 |
| Instruire | 10 |
| Participarea la traininguri externe | 10 |
| Asigurarea biletelor de teatru pentru întreaga familie | 10 |
| Furnizarea de bilete pentru evenimente sportive | 10 |
| Furnizarea de bilete de călătorie | 15 |
| Furnizarea de medicamente pentru boli (până la 40 de mii de ruble) | 15 |
| Fizioterapie | 15 |
| Terapie manuală, masaj | 15 |
| Participarea la conferințe | 20 |
| Plata pentru mese în cafenea (cantină) | 20 |
| Plata pentru comunicații mobile (până la 100 de mii de ruble.) | 30 |
| Bonuri pentru sanatorii, case de odihnă | 30 |
| Excursii turistice | 40 |
| Taxe de școlarizare la universități | 50 |
| Pregătire individuală avansată în sisteme de educație la domiciliu | 55 |
Ultima etapă este formarea de către angajat însuși a părții variabile a pachetului social din lista oferită acestuia pentru scorul primit.
Introducerea sistemului „cafenea” la întreprindere va ține cont de munca fiecărui angajat al întreprinderii și, prin urmare, va motiva angajații să crească productivitatea muncii fără a reduce calitatea forței de muncă.
Concluzie
Analiza efectuată în cadrul cursului ne permite să tragem următoarele concluzii:
Evaluarea personalului este o procedură efectuată pentru a determina gradul de conformitate a calităților personale ale angajatului, rezultatele cantitative și calitative ale activităților sale cu anumite cerințe. Sarcina de a evalua potențialul personalului este identificarea potențialului său de muncă, gradul de utilizare a acestui potențial, adecvarea angajatului pentru funcția deținută sau disponibilitatea acestuia de a ocupa o poziție specifică, pentru a caracteriza eficacitatea activității sale de muncă și, în consecință, valoarea angajatului pentru întreprindere. Dintre diversele metode utilizate pentru evaluarea personalului, următoarele patru sunt cele mai simple: metoda scării de evaluare grafică; metoda de clasificare alternativă; metoda cazului critic; metoda de conducere după obiective.
În practica străină a centrelor de evaluare a potențialului de personal pentru evaluarea potențialului de personal sunt utilizate pe scară largă. Experiența centrului de evaluare de la Yukos, precum și a centrului de evaluare al companiei engleze STC, a arătat că aceste centre de evaluare nu numai că oferă o evaluare a angajaților organizației care solicită anumite funcții manageriale, ci acționează ca un instrument de formare a angajaților și, în același timp, reprezintă un mod de dezvoltare. abilitățile necesare pentru conducerea eficientă a liderilor care participă la centrul de evaluare ca experți. Testele utilizate în centrele de evaluare nu vizează atât evaluarea cunoștințelor și abilităților existente, cât și evaluării capacității de a învăța lucruri noi și determinării nivelului de dezvoltare a calităților și abilităților cerute de lider.
În JLLC „Galagroup-Invest”, doi specialiști ai departamentului de personal sunt angajați în evaluarea personalului: la recrutare, acesta este un specialist în admitere, iar evaluarea angajaților este un specialist în certificare. La solicitarea unui loc de muncă, se utilizează un chestionar, însă, practica de a lucra cu recomandări de la joburile anterioare, lipsa verificării solicitanților de către serviciul de securitate nu este utilizată ca criteriu de selecție. În JLLC „Galagroup-Invest” se realizează o evaluare calitativă a potențialului personalului datorită activității coordonate a tuturor departamentelor întreprinderii care desfășoară activități în domeniul evaluării personalului, precum și datorită cunoștințelor și capacității de a aplica în practică angajații companiei analizate a cadrului legal pentru evaluarea personalului.
Rezultatele evaluării competitivității contabilului șef, șefului departamentului de aprovizionare și șefului departamentului de producție și tehnologie al JLLC „Galagroup-Invest” indică că contabilul șef are o competitivitate destul de ridicată (nivelul competitivității (KP) este 0,88); șeful departamentului de achiziții are și o competitivitate destul de ridicată (K P \u003d 0,763), dar este mai mică decât cea a contabilului șef, iar șeful departamentului de producție și tehnologie are și o competitivitate destul de ridicată (K P \u003d 0,723), dar este mai mică decât cea a contabilului șef și șeful departamentului de aprovizionare.
Metodologia de evaluare a personalului JLLC „Galagroup-Invest” este destul de simplă în domeniul selectării criteriilor și implementării (ceea ce este, fără îndoială, un avantaj al metodelor de evaluare utilizate la întreprindere); pe care comisia de atestare numită prin ordin al conducătorului întreprinderii ia decizii.
În general, sistemul de evaluare a personalului Galagroup-Invest LLC este la nivelul corespunzător, cu toate acestea, este nevoie de îmbunătățirea constantă a acestuia, utilizarea celor mai noi dezvoltări și metode, în legătură cu care pot fi propuse următoarele: introducerea metodologiei de evaluare a potențialului de personal în Galagroup-Invest JLLC , inclusiv evaluarea costului potențialului de personal al întreprinderii, calculul costului estimat al angajatului, bunăvoință a potențialului de personal al angajatului. Metoda propusă pentru calcularea costului potențialului personalului organizației va face, pe de o parte, toate calculele matematice necesare și va veni cu cifre specifice, iar pe de altă parte, este destul de simplă, primitivă și nu necesită programe speciale sau cheltuieli mari de timp.
De asemenea, consider că este oportun să introducem sistemul „cafenea” în JLLC „Galagroup-Invest”, unde se acordă un anumit punct fiecărui stimulent social. În funcție de poziția angajatului în ierarhia pozițiilor, statutul și rezultatele obținute, angajatul este invitat să formeze un pachet social pentru un anumit punct de unul singur. Introducerea sistemului „cafenea” la întreprindere va ține cont de munca fiecărui angajat al întreprinderii și, prin urmare, va motiva angajații să crească productivitatea muncii fără a reduce calitatea forței de muncă.
Lista surselor utilizate
1. Anisov, L.M. Organizarea muncii serviciilor de personal / L. M. Anisov, I. I. Terekhov. - Minsk: Chasta, control in-t. și predpr., 2009. - 55 p.
2. Arseniev, Yu.N. Managementul personalului. Modele de management: manual / Yu. N. Arseniev. - Moscova: Unity-Dana, 2005 .-- 193 p.
3. Babosov, E.M. Sociologia managementului: manual pentru universități / EM Babosov. - Minsk: TetraSystems, 2006 .-- 287 p.
4. Bialiatsky, N. P. Gestionarea personalului: manual / N.P. Belyatsky, S.N. Velesko, P. Roysch. - Minsk: Ecoperspectiva, 2002 .-- 352 p.
5. Borisova, E.A. Managementul personalului pentru lideri moderni / E.A. Borisov. - Sankt Petersburg: Peter: Peter print, 2003 .-- 412 p.
6. Bukhalkov, M.I. Managementul personalului la întreprindere / M.I. Bukhalkov, N.M. Kuzmina, O.A. Babordina. - Moscova: examen, 2005 .-- 318 p.
7. Venchin, A.P. Gestionarea personalului într-o economie de piață / A.P. Venchin, V.V. Matirko. - Moscova: Delo, 2002 .-- 50 p.
8. Grachev, N.V. Supercadres: managementul personalului și corporații internaționale / N.V. Graciov. - Moscova: Delo, 2003 .-- 207 p.
9. Desler, G. Managementul personalului / G. Desler. - Moscova: BINOM, 2007 .-- 431 p.
10. Kibanov, A. Ya. Fundamentele managementului personalului: manual. / ȘI EU. Kibanov. - Moscova: Infra-M, 2002 .-- 304 p.
11. Kobrikov, B.S. Managementul personalului: complex educațional-metodic / B.S.Kobrikov. - Minsk: Editura MIU, 2006 .-- 188 p.
12. Krotova, N.V. Managementul personalului / N. V. Krotova. - Moscova: Finanțe și statistici, 2005 .-- 312 p.
13. Kulapov, M.N. Managementul personalului: pentru a ajuta un lider novice: Manual de manual / M.N. Kulapov. - Moscova: Dashkov și K, 2005 .-- 190 p.
14. Lukashevich, V.V. Bazele managementului personalului / V.V. Lukashevich. - Moscova: KnoRus, 2007 .-- 232 p.
15. Maslov, E.V. Managementul personalului întreprinderii / E.V. Maslov. - Moscova: Institutul de Psihologie Practică; Novosibirsk: NPO „MODEK”, 2000. - 112 p.
16. Morgunov, E.B. Modele și metode de gestionare a personalului: manual text ruso-britanic / Ed. E.B. Morgunov. - Moscova: ZAO Business School Intel-Sintez, 2005. - 464 p.
17. Pugachev, V. P. Managementul personalului organizației / V.P. Pugaciov. - Moscova: Aspect-Press, 2000. - 203 p.
18. Fedoseev, V.N. Gestionarea personalului: manual / V.N. Fedoseev. - Moscova: ICC „Mart”, 2006. - 528 p.
19. Huchek, M. Strategia de gestionare a potențialului de muncă al întreprinderii / M. Huchek. - Moscova: Progress-Univers, 2002. - 342 p.
20. Tsypkin, Yu.A. Gestionarea personalului: manual. manual pentru universități / Yu.A. Tsypkin. - Moscova: Unity-Dana, 2001. - 446 p.
21. Chenkin, B.N. Bazele managementului personalului / B.N. Chenkin. - Moscova: Școala superioară, 2006 .-- 329 p.
22. Shapiro, S.A. Fundamentele managementului personalului în organizații moderne: o abordare unică care asigură activitatea eficientă a companiei / S.A. Shapiro. - Moscova: Media brută, 2007 .-- 247 p.
23. Shekshnya, E.V. Managementul personalului unei organizații moderne / E.V. Shekshnya. - Moscova: Școala de afaceri „Intel-Sintez”, 2006. - 343 p.
24. Yakhontova, E. Tehnologii eficiente de gestionare a personalului / E. Yakhontova. - Sankt Petersburg: Peter, 2005 .-- 272 p.
25. Balashov, Yu.K. Evaluarea personalului stă la baza politicii de personal a firmelor străine / Yu.K. Balashov // Energeticheskoe stroitel'stvo. - 2002. - No. 6. - P. 12-15.
26. Gerasenko, V.P. Pentru întreprinderile interne, este relevant un management eficient al personalului / V.P. Gerasenko // Serviciul de personal. - 2004. - No. 12. - P. 42 - 47.
27. Makavieva, E. Când rezultatul justifică costurile / E. Makavieva // Resurse umane. - 2008. - Nr. 3 (86).
28. Pinyazik, V.N. Servicii de resurse umane: suntem la zi? Analiză, probleme și recomandări / V.N. Pinyazik // Serviciul de personal. - 2008. - Nr. 9. - P. 11 - 21.
29. Chimansky, G.V. Rolul și funcțiile departamentului de personal în producția modernă / G.V. Chimansky // Departamentul Resurse Umane. - 2008. - Nr. 5 (88).
30. Yanovskaya, L.F. Pe pozițiile angajaților serviciilor de resurse umane: manager HR și specialist HR / L.F. Yanovskaya // Departamentul Resurse Umane. - 2003. - Nr. 7 (30). - S. 12-17.
Postat pe 15.05.2018
Introducere ………………………………………………………………………………………………
1. Abordări generale ale certificării angajaților ………………………………………………
2. Forme de evaluare a personalului ……………………………………………………………………….
3. Două abordări pentru evaluarea personalului ……………………………………………………………
4. Metode de evaluare a personalului ………………………………………………………………… ..
4.1 Metode de evaluare cantitativă …………………………………………………………….
4.2 Metode de evaluare calitativă ………………………………………………………… ..
4.3 Sistem de evaluare diagnostică …………………………………………………… ..
Concluzie ……………………………………………………………………………………………….
Bibliografie.
Anexele ………………………………………………………………………………………………
Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient funcționează organizația, adică cât de eficient sunt utilizate resursele organizaționale.
Indicatorul de profit vă permite să evaluați eficiența organizației în ansamblu, care constă în eficacitatea utilizării tuturor resurselor organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat. Desigur, angajații își fac treaba altfel - în orice organizație sau departament există lideri, străini și țărani de mijloc. Cu toate acestea, pentru a realiza această gradație, este necesar să existe un sistem unificat de evaluare a eficacității fiecărui angajat în funcțiile sale.
Un astfel de sistem mărește eficiența gestionării resurselor umane într-o organizație prin:
¨ impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul are un efect benefic asupra motivației angajaților, le permite să-și regleze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută.
¨ planificarea formării profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea lacunelor în activitatea fiecărui angajat și prevede măsuri pentru eliminarea acestora.
¨ planificarea dezvoltării profesionale și a carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce vă permite să pregătiți cu atenție planurile individuale de dezvoltare și să planificați eficient o carieră.
¨ luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluările periodice și sistematice ale angajaților oferă managementului informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterea salariilor (recompensarea angajaților de top îi motivează pe aceștia și pe colegii lor), promoții sau concedieri.
Avantajele de mai sus nu vin automat la organizație la momentul implementării sistemului de evaluare. Acestea sunt implementate atunci când sunt îndeplinite o serie de condiții suplimentare:
¨ În primul rând, sistemul de evaluare și, cel mai important, evaluarea efectivă a performanței angajaților ar trebui să fie cât mai obiectiv posibil și perceput de angajați ca obiectiv. Pentru a oferi obiectivitate sistemului de evaluare, criteriile sale ar trebui să fie deschise și inteligibile pentru angajați.
¨ În al doilea rând, rezultatele evaluării trebuie păstrate confidențiale, adică cunoscut doar angajatului, managerului său, departamentului de resurse umane. Dezvăluirea rezultatelor creează tensiuni în organizație, favorizează antagonismul între manageri și subordonați, distrage angajații de la pregătirea și implementarea unui plan de corectare a deficiențelor.
¨ Acceptarea de către angajați a sistemului de evaluare și participarea lor activă la procesul de evaluare este, de asemenea, o condiție prealabilă pentru funcționarea eficientă a acestuia.
Este foarte dificil să creezi un sistem de evaluare la fel de echilibrat în ceea ce privește precizia, obiectivitatea, simplitatea și inteligibilitatea; prin urmare, astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare având propriile avantaje și dezavantaje.
Cu toate acestea, cel mai frecvent este sistemul de evaluare a personalului.
1. Abordări generale ale certificării angajaților
Atestare este un proces de evaluare a eficienței îndeplinirii de către angajat a sarcinilor sale de serviciu, efectuate de supraveghetorul său imediat. Atestarea include mai multe etape: determinarea datei atestării, formarea unui angajat și a unui manager, interviul de atestare și completarea unui formular.
Planul personal al angajaților ... Unul dintre rezultatele interviului de certificare este aprobarea planului personal al angajatului pentru următoarea perioadă de certificare. Scopul principal al planului este elaborarea unei „rețete” pentru îmbunătățirea performanței angajaților. Există mai multe forme de astfel de planuri, deși cele mai comune (și complementare) sunt în prezent planul individual de dezvoltare și obiectivele personale.
Planul individual de dezvoltare (Fig. 1) reprezintă autoevaluarea angajatului (în raport cu poziția sa), viziunea lui despre cum ar putea îmbunătăți rezultatele activităților și activităților sale profesionale care l-ar putea ajuta în îmbunătățirea de sine. Adesea, un plan individual conține un articol despre dezvoltarea profesională pe termen lung a angajatului, adică. dezvoltarea carierei sale.
Fig. 1. Planul individual de dezvoltare
Obiective personale - acesta este un set limitat de sarcini cheie pentru un angajat în perioada de certificare. Stabilirea obiectivelor personale face parte din sistem management prin stabilirea obiectivelor (MBO în abrevierea engleză). Obiectivele incluse în planul personal ar trebui să fie specifice, măsurabile, stresante și legate de sarcinile cu care se confruntă organizația în ansamblul său și departamentul în care lucrează angajatul. Pentru a realiza acest lucru, obiectivele stabilite de angajat sunt discutate de acesta cu managerul. Rezultatul acestei discuții este un plan personal convenit pentru angajat, care îl ghidează în perioada de certificare.
Multe organizații folosesc astăzi atât planuri individuale de dezvoltare, cât și obiective personale pentru realizarea certificării. Primul face posibilă planificarea și evaluarea dezvoltării și creșterii profesionale a unui angajat, al doilea stabilește obiective profesionale specifice și oferă un instrument de evaluare a implementării acestora.
Controlul curentului. Pe întreaga perioadă de certificare, managerul monitorizează activitatea angajatului, inclusiv implementarea planului individual. În aceste scopuri, managerul poate utiliza un formular special de înregistrare a realizărilor, care îi permite să certifice mai obiectiv un angajat la sfârșitul perioadei și să se pregătească mai bine pentru interviul de certificare.
2. Forme de evaluare a personalului
Una dintre cele mai importante probleme metodologice - oMS trebuie să evalueze angajatul. În practica majorității firmelor, acest lucru este realizat de un manager-manager. Pe lângă el, în unele cazuri, acest lucru este făcut:
1. un comitet format din mai mulți controlori. Această abordare are avantajul că elimină prejudecata care poate apărea într-o evaluare cu un singur șef;
2. colegii evaluatilor. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de performanță al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu caute să câștige reciproc oportunitatea de a ridica salariile și de a avansa în serviciu;
3. subordonații evaluatului;
4. cineva care nu are legătură directă cu situația de muncă. Această opțiune este mai scumpă decât celelalte și este utilizată în principal pentru a evalua un angajat într-o poziție foarte importantă. De asemenea, este posibilă utilizarea acestei opțiuni în cazurile în care este necesară combaterea acuzațiilor de prejudecăți și prejudicii. Trebuie menționat că, utilizând această abordare, evaluatorul nu va avea la fel de multe informații ca în cele patru opțiuni anterioare;
5. Stimă de sine. În acest caz, angajatul se evaluează singur folosind metodele utilizate de alți evaluatori. Această abordare este folosită pentru a dezvolta abilitățile de introspecție la lucrători, mai degrabă decât pentru a măsura performanța;
6. folosind o combinație a formelor de evaluare de mai sus: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării șefului pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor. O discuție în două sensuri (evaluator - evaluat) a rezultatelor evaluării oferă sugestii bune pentru managementul superior.
3. Două abordări pentru evaluarea personalului
Metodele de evaluare în care sunt evaluați angajații de către managerul lor tradiţional pentru majoritatea companiilor moderne. Sunt eficiente în organizațiile ierarhice mari care operează într-un mediu extern destul de stabil.
Evaluarea executivă: metode bazate pe competențe
A. Agashkova
Evaluarea executivă este unul dintre cele mai puternice instrumente pentru dezvoltarea întreprinderii. Cu toate acestea, evaluarea dă un rezultat pozitiv numai dacă obiectivele sale sunt definite corect (obiectivele procedurii de evaluare nu intră în conflict între ele) și instrumentul de evaluare este selectat în mod adecvat. Fiecare grup de metode de evaluare are ca scop rezolvarea anumitor probleme ale întreprinderii, are propriile avantaje, dar și limitările acesteia. O scurtă descriere a metodelor este prezentată în apendicele 1.
Prin urmare, în lucrările practice, nu se folosesc metode în forma lor pură, ci se folosește combinația lor. Printr-o combinație competentă de instrumente de evaluare, acestea îmbunătățesc efectele pozitive și compensează limitările. În practică, cele mai bune rezultate sunt obținute prin combinarea metodelor de evaluare orientate spre rezultate cu metodele de evaluare a competențelor. Combinația acestor metode vă permite să măsurați gradul de realizare a capului obiectivelor stabilite pentru el și, în același timp, să asigurați dezvoltarea lui. Această combinație orientează procedura de evaluare în trei dimensiuni simultan: în trecut (în acest caz, activitatea trecută a liderului este considerată ca o sursă de informații despre rezultatele obținute), prezent (nivelul de dezvoltare a abilităților și abilităților liderului) este determinat) și în viitor (obiectivele promițătoare ale activității și dezvoltării sunt determinate) ...
Luați în considerare o procedură de evaluare bazată pe măsurarea competențelor managerilor.
Esența acestei metode este determinarea competențelor cheie necesare pentru îndeplinirea cu succes a postului din funcția evaluată și măsurarea gradului de dezvoltare a competențelor identificate în managerul evaluat.
Competențele sunt un set de cunoștințe, abilități, atitudini și calități personale necesare pentru îndeplinirea cu succes a muncii într-o poziție specifică într-o anumită întreprindere.
Această metodă este utilizată pentru a implementa următoarele sarcini ale întreprinderii:
Determinarea necesității dezvoltării și formării managerilor (dezvoltarea competențelor necesită o perioadă de dezvoltare destul de lungă - 12 luni și mai mult);
Motivarea liderilor;
Determinarea respectării de către șef a funcției (ocupată sau vacantă, dacă este planificată promovarea).
Avantajele acestei metode:
Permite să atragă atenția managerilor asupra competențelor care necesită dezvoltare și să determine modalitățile prin care se poate realiza acest lucru;
Odată cu utilizarea adecvată, apare un efect motivant. Acest lucru se întâmplă datorită activității comune a liderului evaluat și a evaluatorului, atunci când ambele părți discută nivelul de dezvoltare a competențelor evaluatului și decid ce activități de dezvoltare și de formare sunt necesare pentru progresul ulterior. Cu toate acestea, efectul motivant apare numai dacă evaluarea competențelor nu este direct legată de nivelul de remunerare al managerului. În caz contrar, procedura de feedback cu privire la rezultatele evaluării se reduce la încercările evaluatorului de a depăși rezistența persoanei evaluate cu privire la „rezervele” identificate (nivel insuficient de dezvoltare a competenței). Atunci când apare întrebarea cu privire la nivelul de plată, cel evaluat „intră în apărare” chiar și în prezența unor fapte irefutabile;
Vă permite să urmăriți dinamica dezvoltării competențelor managerilor;
Obiectivitatea (se realizează prin măsurarea caracteristicilor managerului evaluat pe baza analizei comportamentului de producție al managerilor);
Vă permite să comparați managerii între ei (în funcție de gradul de dezvoltare a competențelor).
Competențele de conducere includ:
1. competențe profesionale (abilități manageriale) - cunoștințe, abilități și calități profesionale necesare pentru a gestiona o echipă, unitate sau funcție specifică. Aceste competențe sunt evidențiate prin analiza muncii.
Un exemplu de competență de orientare spre rezultate este prezentat în tabelul 1.
2. Strategii comportamentale care duc la succes sau eșec în activitățile desfășurate în poziția evaluată. Strategiile comportamentale sunt descrise folosind modele de comportament "+" și "-" (un exemplu de modele de comportament pentru competența "concentrarea pe rezultate" este prezentat în tabelul 1).
3. competențe organizaționale (corporative) - calități care afectează eficiența muncii în condițiile unei întreprinderi date (de exemplu, competența de „învățare” este necesară pentru munca de succes în întreprinderi la etapele de „formare” sau „creștere”). Descrierea competenței de „învățare” este prezentată în tabelul 2.
4. Meta-competențe - competențe atât de puternice încât afectează capacitatea unui lider de a dobândi noi competențe (de exemplu, competența „inteligență emoțională” și „adaptabilitate”, manifestată în domeniul învățării și dezvoltării). Un exemplu de descriere a competenței „adaptabilității” este prezentat în tabelul 3. Esența includerii acestui grup de competențe este că abilitățile necesare mâine nu coincid neapărat cu abilitățile necesare astăzi, deci capacitatea de a învăța din experiență este una dintre cele mai valoroase competențe.
Tehnologia de evaluare bazată pe modelul de competență.
Etapa 1. Dezvoltarea unui model de competență.
Inițial, este necesară descrierea funcțiilor îndeplinite de poziția evaluată și evidențierea celor mai importante dintre ele. Analiza postului poate fi efectuată folosind următoarele metode:
Metoda jurnalului (când managerul ține o înregistrare pe oră a activităților sale de producție pentru o anumită perioadă de timp);
Metoda de observare directă (când un specialist supraveghează activitatea conducătorului);
Utilizarea de chestionare speciale care invită managerul să ia în considerare lista componentelor fluxului său de lucru și să le aleagă pe cele mai relevante pentru activitatea sa profesională, sau să le clasifice în funcție de gradul de importanță (de exemplu, Chestionarul de analiză a poziției - PAQ și Sistemul de profil de lucru, elaborat de de SHL).
Pentru a obține o descriere mai completă și precisă a fluxului de lucru, este necesar să se combine două sau mai multe metode de analiză a lucrului.
După descrierea lucrărilor, este necesar să se evidențieze criteriile prin care va fi posibil să se selecteze cei mai eficienți lideri care ocupă aceleași niveluri de conducere. Pentru aceasta, indicatorii cantitativi sunt cei mai potriviți (de exemplu, volumul profitului sau veniturilor primite de divizie, cifra de afaceri a personalului, numărul de angajați instruiți, scorul mediu în certificarea angajaților, valoarea de piață a acțiunilor companiei etc.). Acesta este un pas foarte important, deoarece rezultatul lucrărilor la elaborarea unui model de competență depinde de definirea corectă a criteriilor de performanță.
Interviuri bazate pe incidente critice (interviu critic incidente), atunci când managerul și / sau supraveghetorul său imediat și / sau colegii săi sunt invitați să reamintească cazurile (incidentele) când munca a fost îndeplinită în special, iar liderul a fost mulțumit de propria sa performanță, precum și de cazuri când munca a fost făcută prost.
Reamintind o serie de incidente, respondenții ar trebui să le descrie în detaliu: condițiile în care a apărut situația, acțiunile întreprinse de manager, consecințele acestor acțiuni. Scopul acestei proceduri este de a evidenția trăsăturile și proprietățile care determină succesul și eșecul acestei lucrări;
Metoda grilelor de repertoriu (grila Rep). Această procedură se realizează individual, cu fiecare angajat intervievat. Interviurile se realizează cu managerul care este cu unul sau două niveluri peste poziția studiată și cu cei mai buni performanți ai postului evaluat.
Procedura interviu:
a) Persoana intervievată este solicitată să reamintească șase angajați care efectuează munca studiată. Respondentul trebuie să cunoască bine angajații descriși, experiența lor de muncă la întreprindere trebuie să fie de cel puțin doi ani, trebuie să arate o eficiență de muncă diferită. În mod ideal, trei dintre aceștia ar trebui să fie peste muncitori sau salariați excepționali, iar trei ar trebui să fie sub medie sau ineficienți. Nu este necesar să dați prenumele lucrătorilor caracterizați, puteți să le atribuiți fiecăruia un număr sau să le desemnați cu litere.
b) În continuare, persoana intervievată ar trebui să evalueze comportamentul lucrătorilor descriși și să selecteze doi care sunt cel mai asemănători între ei și care nu sunt similari cu al treilea. Intervievatorul ar trebui să evidențieze proprietatea care reflectă acest lucru. Este important aici ca un aspect al comportamentului să fie evidențiat și să existe un verb în descrierea sa. După aceea, respondentul trebuie să indice cum diferă comportamentul celui de-al treilea angajat. Intervievatorul înregistrează răspunsurile și pune întrebări suplimentare pentru validarea răspunsurilor, perfecționarea și clarificarea caracteristicilor comportamentului descris. În terminologia rețelelor de repertoriu, parametrul obținut în acest fel se numește „construct”.
c) procedura se repetă cu a doua triplă.
Evaluare personel
Aceleași întrebări sunt puse, dar pentru a identifica un alt aspect al comportamentului.
d) acest lucru continuă cu diferite combinații de lucrători, iar combinațiile nu trebuie repetate.
De exemplu, o pereche similară A și B
Acești lucrători își fac planuri în avans, sunt bine pregătiți în avans.
Se diferențiază de ele B
El lasă întotdeauna sarcina în ultimul moment. Nu plănuiește din timp, totul vine ca o surpriză pentru el.
În acest caz, parametrul arată ca „capacitatea de a planifica”, dar pentru a fi convinși de acest lucru, este necesar să aplici această grilă comportamentală altor respondenți, astfel încât eșantionul să fie reprezentativ.
e) În continuare, este necesar să se analizeze grilele comportamentale. Acest lucru se poate face în diferite moduri, unul dintre ei este de a caracteriza parametrii care apar în fiecare grilă, apoi de a elimina de la ei cei care nu fac distincție între lucrătorii efectivi și ineficienți.
Evaluarea personalului se realizează pentru a determina potrivirea unui angajat pentru un loc de muncă vacant sau ocupat (poziție) și se realizează în diverse moduri (evaluarea potențialului angajaților, evaluarea contribuției individuale sau certificarea ca evaluare cuprinzătoare).
În prezent, există mai multe sisteme de evaluare a specialiștilor:
Metoda evaluării analitice: comisia de atestare are în vedere o descriere scrisă - un răspuns pentru un angajat și efectuează un interviu cu acesta; sistemul de rating, unde se calculează numărul total de puncte, procente, puncte (rating, scala de rating);
Clasament („alinierea” personalului după clasament): ca urmare a clasării, managerul (comisia de certificare) poate compara angajații între ei cu concluziile ulterioare;
Evaluare situațională - o descriere a comportamentului demonstrat al angajatului într-o situație specifică este utilizată ca o scală pentru evaluare, pentru care este elaborată o descriere a unor exemple de comportament eficiente și ineficiente în timpul, de exemplu, primirea vizitatorilor, încheierea de acorduri cu partenerii etc.
Evaluarea realizării obiectivelor - metoda este eficientă pentru personalul de conducere.
Revizuirea sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului
Caracteristici distinctive: orientarea către un obiectiv specific; concentrarea pe obiective specifice; scop general, de a se asigura că personalul percepe greșelile ca probleme personale.
În practică, cea mai frecventă metodă este metoda evaluării analitice, iar din ce în ce mai populară (mai ales în străinătate) este metoda de evaluare a realizării obiectivelor, care în esență devine o parte integrantă a sistemului de management al organizației prin obiective.
Evaluarea personalului se realizează pentru a determina respectarea de către angajat a unui loc de muncă vacant sau ocupat (poziție) și se realizează în trei moduri.
1. Evaluarea potențialului angajatului. La completarea unui loc de muncă vacant, este important să se stabilească potențialul angajatului, adică cunoștințe și abilități profesionale, experiență de producție, calități de afaceri și morale, psihologie a personalității, sănătate și performanță, nivelul culturii generale.
2. Evaluarea contribuției individuale vă permite să stabiliți calitatea, complexitatea și eficiența muncii unui anumit angajat și respectarea acestuia cu locul ocupat folosind metode speciale.
3. Certificarea personalului este un fel de evaluare cuprinzătoare care ține cont de contribuția potențială și individuală a salariatului la rezultatul final.
Datele inițiale pentru evaluarea personalului sunt:
Modele de loc de muncă pentru personal;
Reglementări privind certificarea personalului;
Filozofia organizației;
Reglementări interne privind munca;
Masa de personal;
Fișiere personale ale angajaților;
Comenzi HR;
Chestionare sociologice;
Testele psihologice.
În urma evaluării personalului, se formează următoarele documente:
Rezultatele testelor (examene) de cunoștințe și abilități profesionale;
Portret de personalitate socio-psihologică;
Raport medical privind performanța;
Evaluarea calităților comerciale și morale;
Analiza obiceiurilor și hobby-urilor proaste;
Evaluarea nivelului calificărilor de producție;
Încheierea comisiei de certificare.
Sarcina unei evaluări cuprinzătoare a personalului de conducere are multe opțiuni alternative, atât din punct de vedere al metodelor utilizate pentru studierea caracteristicilor angajaților, cât și din punctul de vedere al formării unui indicator integral. În prezent, a fost elaborată și testată experimental o metodă pentru o evaluare cuprinzătoare a personalului de conducere utilizând un rating.
Evaluarea este suma punctelor care măsoară potențialul angajatului pentru o anumită perioadă de timp, în funcție de combinația de caracteristici calitative și cantitative și pe baza modelului acceptat al locului de muncă.
Data publicării: 2015-04-10; Citește: 489 | Încălcarea dreptului de autor al paginii
studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018. (0,001 s) ...
Necesitatea, obiectivele și metodele de evaluare a personalului.
Sub evaluarea personaluluiaceasta implică o evaluare planificată, strict formalizată și standardizată a angajaților ca membri ai organizației care dețin anumite funcții.
Evaluare personel - este un sistem de identificare a anumitor caracteristici ale angajaților, care apoi ajută liderul în luarea deciziilor de conducere care vizează creșterea performanței subordonaților.
Principalele obiective ale evaluării personalului:
1. scop administrativse realizează prin luarea unei decizii administrative fundamentate (promovare sau retragere, transfer la un alt loc de muncă, trimitere la instruire, concediere) pe baza rezultatelor evaluării performanței personalului;
2.informareaconstă în faptul că atât angajații, cât și managerii au posibilitatea de a obține informații fiabile despre activități;
3. obiectivul motivaționalconstă în faptul că evaluarea în sine este cel mai important mijloc de motivare a comportamentului oamenilor, deoarece Costurile forței de muncă estimate în mod corespunzător vor asigura o creștere suplimentară a productivității lucrătorilor, dar numai dacă munca unei persoane este evaluată în funcție de așteptările sale.
Metodele de evaluare a personalului sunt un mijloc de realizare a unui obiectiv specific, servesc ca bază pentru interacțiunea dintre un manager și un subordonat, combină obiectivele unei întreprinderi și un angajat etc.
În ceea ce privește concentrarea, metodele sunt clasificate în trei grupe principale:
1) Metode calitative -acestea sunt metode care determină angajații fără utilizarea unor indicatori cantitativi:
- Metoda matricei (implică compararea calităților unei persoane specifice cu caracteristicile ideale pentru funcția deținută)
- Metoda sistemului arbitrar caracteristic(managementul evidențiază pur și simplu cele mai strălucite realizări și cele mai grave greșeli din activitatea unei persoane și le compară pentru a trage concluzii)
- Evaluarea performanței sarcinii (munca angajatului în ansamblu este evaluată)
- Metoda 360 grade(evaluarea angajaților din toate părțile)
- Discuție în grup
2) Metode combinate -este o colecție de metode descriptive care utilizează aspecte cantitative.
- Testare (evaluare bazată pe rezultatele rezolvării sarcinilor prestabilite)
- Suma metodei estimărilor
- Sistem de grupare(angajații sunt împărțiți în mai multe grupuri - de la cei care funcționează perfect și la cei a căror muncă este nesatisfăcătoare pe fundalul restului)
3) Metode cantitative - toate rezultatele sunt înregistrate în numere.
- Metoda clasificată(mai mulți manageri fac o evaluare a angajaților, apoi toate evaluările sunt comparate și, de obicei, cele mai mici sunt reduse)
- Metoda de notare(pentru fiecare realizare, personalul primește un număr prestabilit de puncte, care sunt însumate la sfârșitul perioadei)
- Scor gratuit(Fiecare calitate a unui angajat este evaluată de experți pentru un anumit număr de puncte, care sunt rezumate și este afișat un rating general).
Gestionați pers.
Criterii de evaluare pentru solicitanți și angajați.
Pentru a obține informații fiabile, este necesar să evidențiați cu exactitate și obiectivitate indicatorii pentru care se face evaluarea. În acest caz, este important să se stabilească criterii clare și gândite pentru evaluarea personalului.
Criterii de evaluare a personalului - aceștia sunt indicatori care reprezintă cele mai importante caracteristici personale, comportamentale, personale ale angajaților, precum și caracteristici ale rezultatelor activităților lor profesionale, care pot servi drept motive obiective pentru determinarea gradului de conformitate cu funcția.
Există patru grupuri de criterii care sunt utilizate în orice organizație cu unele ajustări:
1. Criterii profesionaleevaluările personalului conțin caracteristici de cunoștințe profesionale, abilități, abilități, experiență profesională a unei persoane, calificările sale, rezultatele muncii;
2. Criterii de afacerievaluările personalului includ criterii precum responsabilitatea, organizarea, inițiativa, eficiența;
3. Moral și psihologiccriterii de evaluare a personalului, care includ capacitatea de autoestima, onestitate, corectitudine, stabilitate psihologică;
4. Criterii specificeevaluările personalului, care sunt formate pe baza calităților inerente ale unei persoane și caracterizează starea sa de sănătate, autoritate, trăsăturile de personalitate.
Criterii de evaluare a solicitantului:
- Cantitatea de muncă - se determină volumul, eficiența, intensitatea forței de muncă, utilizarea timpului;
- Calitatea forței de muncă - se stabilesc ponderea erorilor în muncă, calitatea produselor și respectarea acesteia cu cele mai bune standarde mondiale;
- Atitudine pentru muncă - inițiativa angajatului, capacitatea sa de a rezista sarcinilor grele de muncă, capacitatea de adaptare la diverse situații, în special la cele noi;
- Lucrare minuțioasă - atitudinea față de mijloacele de producție, utilizarea acestora, utilizarea optimă a materiilor prime și a materialelor, gradul de contabilizare a costurilor materiale la locul de muncă;
- Dorința de a coopera în cadrul întreprinderii - participarea unui angajat la rezolvarea problemelor comune, relațiile în echipă, capacitatea de a participa la munca colectivă, reacția la comentarii din exterior, alte calități personale.
Care sunt metodele de evaluare a personalului din organizație?
Instrumente de evaluare a personalului.
Observarea și cercetarea sunt mijloace importante de evaluare a personalității. Având posibilitatea de a observa direct o persoană, cum se comportă la locul de muncă și în timpul său liber, „familie, între prieteni și cunoscuți, într-un cerc restrâns și într-o societate mai mare, este puternic să faci o judecată despre personalitatea sa. mult poate fi stabilit numai printr-o comunicare lungă și strânsă.
Pentru a selecta mijloacele de evaluare a personalului bazate pe abordarea bazată pe competențe, trebuie să înțelegeți care este obiectul evaluării, adică. ce competențe trebuie evaluate.
Pentru evaluarea personalului întreprinderii, se folosesc mai multe metode: analiza datelor cu caracter personal, interviu, examene competitive, evaluări ale experților, testare, evaluarea rezultatelor muncii.
Instrumentele de evaluare ale solicitanților sunt adesea clasificate ca personale sau tehnice.
1. Mijloace personale de evaluare a personalului:
- analiza și evaluarea documentelor (analiza aplicației, biografie, performanță academică, fotografii, verificarea profilurilor personale, recenzii);
- testare (test pentru performanță academică, inteligență, caracter);
- interviu-interviu (analiza abilității de a-și exprima gândurile, atitudinile față de muncă, abilitățile de comunicare, abilitățile de vorbire);
Mijloace tehnice de evaluare a personalului:
- experiment de lucru (lucru de încercare în condiții de laborator, mișcări de încercare, evaluarea elementelor cele mai semnificative ale procesului de muncă);
- concluzie grafologică (analiza personalității: imagine personală, imagine a performanței academice, relații industriale).
Persoana de conducere.
Condiții pentru evaluarea calitativă a personalului.
Condiții și cerințe necesare pentru o evaluare calitativă a personalului:
- Obiectiv -indiferent de opinia privată sau de hotărârile individuale;
- De încredere - relativ liber de influența factorilor situaționali (starea de spirit, vremea, succesele și eșecurile din trecut, eventual accidentale);
- Încredere în raport cu activitățile - trebuie evaluat nivelul real de competență în competențe - cât de reușește o persoană să se descurce cu munca sa;
- Cu posibilitatea prognozei - evaluarea ar trebui să furnizeze date despre ce tipuri de activități și la nivelul la care o persoană este potențial capabilă;
- Complex - nu numai fiecare membru al organizației este evaluat, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;
- Proces criterii de evaluare și evaluare d.b.
nu sunt accesibile unui cerc restrâns de specialiști, dar sunt înțelegători evaluatorilor, observatorilor și evaluatorilor înșiși (adică au proprietatea probelor interne);
- Desfășurarea activităților de evaluare nu ar trebui să dezorganizeze activitatea echipei, ci să fie încorporată în sistemul general de lucru al personalului din organizație astfel încât să contribuie cu adevărat la dezvoltarea și îmbunătățirea acesteia.
Necesitatea, sarcinile și metodele de dezvoltare a personalului.
Dezvoltarea personalului -desfășurarea de activități care contribuie la dezvăluirea completă a potențialului personal al angajaților și la creșterea capacității lor de a contribui la activitățile organizației.
Oportunități de dezvoltare d.b. oferit tuturor, deoarece crește nu numai eficiența muncii, ci și flexibilitatea managementului, îmbunătățește climatul moral, facilitează delegarea autorității și ignorând nevoia de dezvoltare, noi cunoștințe și abilități crește cifra de afaceri a personalului.
Dezvoltarea personalului s-a bazat în mod tradițional pe procese de instruire care sunt gestionate și finanțate de întreprinderea pentru care sunt destinate aceste procese de formare. Scopul instruirii este dezvoltarea potențialului intelectual al angajaților.
Obiective de dezvoltare a personalului:
1. Pregătire avansată pentru eliberarea de noi produse, utilizarea corectă, întreținerea și repararea mijloacelor de producție; instruire și recalificare a personalului, instruire în tehnologii moderne.
2. Abilitatea de a comunica, de a lucra în grup.
3. Conștientizarea importanței rolului din ce în ce mai mare al disciplinei muncii, financiar, de producție, în sensul executării exacte a acțiunilor care asigură funcționarea fără erori a unei mașini, instalații, departamente sau întreprinderi.
4. Formarea responsabilității ca calitate sistemică a unui angajat și dezvoltarea tipurilor sale.
5. Auto-dezvoltarea competențelor și cunoștințelor lor profesionale de către personal.
Printre metode personalul se poate distinge:
și) metode de formare și dezvoltare a resurselor umane ale organizației:
- metode de dezvoltare organizațională, personal;
- metode de îmbunătățire a stilului corporativ de management;
- metode de gestionare a conflictelor care facilitează comunicarea interpersonală și creează un microclimat favorabil;
- tehnica de lucru a grupului managerului.
b) metode de dezvoltare a potențialului fiecărui angajat:
- metode de formare și recalificare a lucrătorilor, specialiști și manageri;
- metodele de formare continuă în afara organizației;
- seminarii de o singură zi sau săptămânale;
- conferințe, discuții de grup;
- un sistem de metode pentru promovarea dezvoltării creativității (metode euristice, jocuri de afaceri)
- traininguri de management.
Gestionați pers.
Scopul, principiile, formele și esența unei noi abordări a recalificării personalului în condițiile pieței.
Recuperarea personalului se referă la educația suplimentară, asigură dobândirea unei noi calificări a profilului de educație corespunzător la nivelurile de învățământ specializat superior și secundar și este confirmată de o diplomă de recalificare a eșantionului stabilit.
Scopul recalificării profesionale a specialiștilor este dobândirea de cunoștințe, abilități și abilități suplimentare în cadrul programelor educaționale care asigură studiul disciplinelor individuale, secțiunilor de știință, tehnologie și tehnologie necesare pentru desfășurarea unui nou tip de activitate profesională.
Recuperarea este activată principiicoerență, obligație, abordare diferențiată, perspective.
Recalificarea ar trebui să fie cu scop, adică. să fie concentrat pe un anumit loc de muncă și un angajat dispus să îl ia.
Volumul de recalificare și specificarea formelor sale depind de disponibilitatea unei baze de pregătire corespunzătoare la întreprindere, suport material și de capacitățile întreprinderii de a desfășura această lucrare pe bază contractuală cu instituții de învățământ speciale.
Recalificarea personalului se efectuează pe cheltuiala fondurilor atribuite costului de producție. În plus, sursa de finanțare sunt fondurile special create în cadrul serviciilor de ocupare a forței de muncă, o parte dintre acestea putând fi transferate către întreprinderi pentru recalificarea personalului în cadrul programelor de angajare pe teritoriul dat.
Gestionați pers.
Dezvoltarea profesională a personalului.
Dezvoltarea profesională a personalului - Aceasta este pregătirea după ce angajații au primit educație de bază, menită să mențină și să-și îmbunătățească în permanență cunoștințele profesionale și economice (aprofundare, creștere, aducându-le în concordanță cu cerințele unei poziții superioare), competențe și creșterea competenței în profesia angajatului. Pentru aceasta, sunt organizate cursuri de producție și economice, școli de management, cursuri vizate, școli de tehnici avansate și metode de muncă etc.
Programele moderne de dezvoltare profesională își propun să învețe angajații să gândească independent (inclusiv din punct de vedere economic), să rezolve probleme complexe, să adopte o abordare antreprenorială în afaceri și să lucreze în echipă.
Ele oferă cunoștințe care depășesc poziția postului și încurajează dorința de a studia în continuare. Cu toate acestea, perspectiva unei educații continue va activa doar acei angajați care nu au ajuns încă la plafonul lor.
Pentru a crește responsabilitatea și interesul personalului pentru îmbunătățirea continuă a calificărilor acestora, este necesar să se asigure relația dintre rezultatele pregătirii avansate, certificare, transferuri de locuri de muncă și remunerarea lucrătorilor cu calitatea cunoștințelor și eficacitatea utilizării lor practice.
Munca la formarea avansată este o parte integrantă a formării rezervei de personal și, prin urmare, este asigurată prin acorduri colective dintre administrație și angajații întreprinderii, iar măsurile pentru îmbunătățirea competențelor în sine sunt reflectate în sistemul de planificare al întreprinderii.
Dezvoltarea profesională a personalului d.b. cuprinzător în acoperire, diferențiat pe categorii individuale de lucrători, continuu, concentrat pe profesii promițătoare.
Nu ai găsit ce căutai? Folosiți căutarea Google pe site:
TEHNOLOGII MODERNE PENTRU EVALUAREA CALITĂȚILOR PROFESIONALE ȘI REZULTATELE PERFORMANȚELOR PERSONALULUI
Stepkina N.S., Tretyakova L.A.
Studiul și sistematizarea metodelor moderne de evaluare a personalului sunt relevante, deoarece sarcina strategică a managerului de personal este formarea unui personal competitiv al organizației, care determină eficiența producției. Mai devreme sau mai târziu, managerul de resurse umane se confruntă cu sarcina de a efectua o evaluare a personalului. Atunci când alegeți metodele de efectuare a unei evaluări, este important să nu pierdeți din vedere scopul său, și anume: evaluarea performanței angajaților, contribuția și adecvarea lor pentru pozițiile lor, precum și identificarea angajaților promițători pentru pregătirea și promovarea lor.
Evaluarea personalului este un sistem care vă permite să măsurați rezultatele muncii și nivelul competenței profesionale a angajaților, precum și potențialul acestora în contextul obiectivelor strategice ale companiei.
Evaluarea personalului este un proces cu scopul de a determina dacă caracteristicile calitative ale personalului corespund cerințelor unei poziții sau a unui loc de muncă.
În timpul evaluării, angajatorul compară angajatul într-o anumită poziție cu un specialist care ar fi ideal pentru poziția respectivă.
Sunt utilizate diferite metode pentru a evalua performanța personalului. În Rusia, certificarea este considerată metoda tradițională de evaluare. Metodele moderne de evaluare în Rusia au apărut recent, când companiile occidentale au intrat pe piața rusă. Numărul de firme care utilizează Centrul de evaluare, Managementul prin obiective, 360 de grade, Managementul performanței crește, dar nu într-un ritm foarte rapid. Principalul obstacol este mentalitatea rusească a continuității tehnologiilor occidentale, neîncrederea în ele, precum și dorința de conservatorism și stabilitate.
1) Certificare. Procedura de certificare este prevăzută în documentele aprobate oficial. În lipsa acestora, compania trebuie să aibă un „Regulament privind certificarea” aprobat în mod corespunzător personalului companiei. Toate reglementările și procedurile sunt aprobate și agreate de conducătorii companiei. Prin decizia administrației organizației, certificarea poate fi regulată sau extraordinară.
Certificarea evaluează rezultatele muncii angajatului (conform recomandărilor managerului sau conform fișei de evaluare), calitățile personale și de afaceri, abilitățile practice și nivelul de cunoștințe (sub forma unui examen standard), calificări.
Comisia de atestare este creată din lucrători ai serviciilor de personal, membri ai sindicatelor și reprezentanți de nivel mediu. Numărul este de obicei determinat de un număr impar de participanți cuprins între 5 și 11 persoane. Comisia, în prezența angajatului, ia în considerare toate datele și ia o decizie cu privire la soarta viitoare a angajatului în companie.
Rezultatele certificării pot sta la baza concedierii unui angajat în conformitate cu art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse. Dacă salariatul nu este de acord cu decizia comisiei de atestare, poate apela la comisia de litigii de muncă din organizație sau poate merge la instanță. Comisia trebuie să prezinte motivele deciziei sale.
Avantaje: această metodă este familiară și bine stabilită. Pe baza rezultatelor certificării, puteți lua decizii de personal (transfer în altă poziție, instruire, creștere sau scădere a salariului, concediere, recertificare). Luarea deciziilor colegiale de către comisie.
Dezavantaje: Metoda este percepută negativ de personal, însoțită de stres mare. Nu se pot aplica tuturor categoriilor de personal. Necesită mult timp și forță de muncă. Angajații nu primesc feedback.
2) Management pe obiective (MBO). Esența acestei metode constă în faptul că managerul și angajatul stabilesc sarcini împreună și evaluează în comun rezultatele implementării lor la sfârșitul perioadei de raportare (de obicei acesta este sfârșitul exercițiului financiar).
1. În primul rând, este întocmită o listă de sarcini:
a) liderul însuși formulează sarcinile, apoi le aduce subordonaților. În plus, acestea sunt ajustate ținând cont de propunerile angajaților;
b) managerul și subordonatul stabilesc sarcini separat unul de celălalt, după care sunt de acord cu acestea în timpul interviului.
2. Apoi, criteriile pentru îndeplinirea sarcinilor (ponderea ca procent din succesul total pentru fiecare sarcină, coeficientul) sunt determinate în conformitate cu direcția strategică a companiei.
4. Apoi, sunt planificate măsuri pentru îmbunătățirea calității muncii.
Beneficii: Angajatul înțelege criteriile pentru succesul muncii sale chiar înainte de începerea sarcinii. Apar elemente ale traducerii strategiei firmei. Sunt prezente elemente de feedback. Apare motivația intangibilă: acordarea de diplome, acordarea de titluri onorifice, acordarea de semne distinctive etc. Metoda este optimă în ceea ce privește costurile de timp.
Dezavantaje: Metoda nu este lipsită de subiectivitate, deoarece îndeplinirea sarcinilor este evaluată în principal de o persoană (lider). Concentrați-vă pe meritele trecutului angajatului, nu pe dezvoltarea sa viitoare.
3) Managementul performanței (PM) Folosind această metodă, ei evaluează rezultatele și competențele personalului, planifică cariera unui angajat și identifică domeniile de dezvoltare. Atenția este concentrată pe feedback-ul managerului cu angajatul sub formă de contacte regulate o dată pe an (formal) și mai des (după caz, în mod informal).
Interviurile pentru definirea sarcinilor și un interviu final (organizat în comun de manager și angajat) se desfășoară o dată pe an, unde subalternului îi este oferit feedback cu privire la munca sa și la modalitățile de dezvoltare a calității muncii și a succesului său. Rezultatele muncii sunt evaluate după sarcini și competențe, sunt identificate domenii și sunt elaborate planuri pentru instruirea angajatului și dezvoltarea carierei sale.
Avantaje: Metoda oferă o înțelegere clară a criteriilor de evaluare a unui subordonat și a locului său în companie. Această metodă permite o relație strânsă cu strategia firmei și KPI. Promovează transmiterea culturii corporative prin competențe. Metoda este axată pe instruirea și dezvoltarea personalului pe termen lung. Angajatul primește feedback pe tot parcursul anului, nu doar la început și la sfârșit. Mișcarea carierei se realizează atât pe orizontală, cât și pe verticală. Este elaborat un plan individual de dezvoltare pentru un subordonat.
Dezavantaje: această metodă consumă mult timp. această metodă poate fi aplicată doar în acele organizații în care cultura corporativă este foarte dezvoltată - foarte transparentă, cu un nivel ridicat de management și care aspiră la viitor. În plus, este necesară o mulțime de lucrări preliminare ale departamentului de resurse umane și managerii de linie - uneori chiar și de-a lungul mai multor ani.
4) „360 de grade” este o evaluare a competențelor efectuată de oameni care lucrează constant cu un angajat. Angajatul însuși poate iniția această metodă de evaluare pentru a-și identifica zonele de dezvoltare.
Opinia despre angajat este făcută de patru părți: manager, subordonați, clienți, colegi în număr de 7-12 persoane. Este de dorit ca alții să evalueze angajatul nu numai pozitiv, ci și negativ.
Competențe evaluate:
Lucru in echipa;
profesionalism;
Aptitudini organizatorice;
Sociabilitate;
Managementul oamenilor;
Capacitatea de a lua decizii;
Managementul de sine;
Conducere;
Capacitatea de adaptare;
Inițiativă.
Toate datele primite sunt rezumate și trimise pentru prelucrare către un expert independent sau prelucrate automat (online). Rezultatele evaluării (de obicei pe o scară de 5 puncte) sunt primite de către angajat însuși și managerul său.
Beneficii: Obținerea unei evaluări versatile pentru un singur angajat individual. Adică, un angajat este în măsură să compare autoevaluarea competențelor sale cu modul în care colegii săi își evaluează competențele și comportamentul. Un alt avantaj constă în metoda democratică (nu numai managerul își evaluează subordonații, dar și subordonații îl pot evalua, acest lucru crește loialitatea personalului față de companie, pentru ei acesta este un indicator pe care îl ascultă opinia lor). Construirea și consolidarea relațiilor de încredere cu clienții (o oportunitate de a arăta că compania lucrează pentru îmbunătățirea serviciilor pentru clienți). Cea mai eficientă utilizare a acestei metode este crearea de planuri individuale de dezvoltare și identificarea nevoilor de instruire.
Dezavantaje: Nu este utilizat direct pentru deciziile cheie ale personalului: creșterea salariului, transferul în altă poziție, concediere. Evaluează doar competența, nu și realizările angajatului. Necesită un grad ridicat de confidențialitate. Este dificil să obțineți informații fiabile de la angajați în evaluare (în special opinia subordonaților despre manager).
5) Centrul de evaluare - aceasta este o metodă care constă într-un set specializat de sarcini de testare pentru participanți sub formă de discuții, jocuri de afaceri și jocuri de rol, exerciții individuale și alte sarcini în care participanții își pot demonstra competențele profesionale în măsura maximă. Aceste competențe profesionale sunt evaluate în cadrul Centrului de evaluare. Subiectul poate fi orice și nu trebuie să reflecte conținutul lucrării subordonatului. Fiecare situație (caz) vă permite să evaluați mai multe competențe în diferite combinații. Exercițiile sunt realizate în perechi sau în grup. Comportamentul angajaților este monitorizat de observatori special instruiți - aceștia sunt consultanți externi, angajați ai departamentului de personal.
Avantaje: Această procedură poate fi aplicată în orice etapă de lucru cu personal, începând cu selecția candidaților și terminând cu rezumarea rezultatelor programului de dezvoltare a bazinului de talente. Eficacitatea și fiabilitatea metodei variază de la 68 la 80%. Precizia metodei Centrului de evaluare se datorează faptului că poate fi utilizată pentru a observa manifestări reale ale comportamentului și faptul că aceste caracteristici comportamentale sunt testate în mai multe moduri.
Dezavantaje: Singurul dezavantaj este că deținerea tradițională a Centrului de evaluare poate fi realizată doar de specialiști în acest domeniu și, întrucât încă nu sunt suficiente, calitatea Centrului de evaluare la companiile mici și mijlocii lasă mult de dorit.
Cea mai bună opțiune pentru realizarea evaluării este atragerea de experți din afară. Gradul de obiectivitate în evaluarea activității subordonaților va crește, dar acest lucru poate fi foarte costisitor pentru organizație. Pentru a rezolva această problemă, este mai oportun să instruiți specialiști în Centrul de evaluare din cadrul companiei. Acești specialiști, care își îmbunătățesc periodic calificările, ar putea evalua angajații la un nivel înalt.
Fiecare metodă de evaluare are pro și contra. Și pentru a evalua în mod fiabil personalul din toate părțile, este necesar să folosiți un anumit set de metode care să fie optime din punct de vedere al timpului și al costurilor financiare pentru o anumită organizație.
Astfel, evaluarea personalului este o procedură care se realizează pentru a identifica gradul în care rezultatele calitative și cantitative ale activităților subordonatului, calitățile personale, îndeplinesc anumite cerințe. Sarcina de a evalua munca personalului este de a identifica potențialul lor de muncă, gradul de utilizare a acestui potențial, potrivirea angajatului pentru funcția deținută sau disponibilitatea acestuia de a ocupa o poziție specifică, pentru a caracteriza eficacitatea muncii sale și, în consecință, valoarea angajatului pentru organizație.
Literatură
Bukhalkov, M.I. Managementul personalului / M.I. Bukhalkov. - M .: INFRA-M, 2005 .-- 368 p.
Egorshin, A.P. Managementul personalului / A.P. Egorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2003 .-- 720 p.
Ivantsevici, D.M. Managementul resurselor umane: fundamentele managementului personalului / D.M. Ivantsevich, A.A. Lobanov. - M .: Delo, 2006 .-- 317 p.
Malinovsky P.D. Metodele de evaluare a personalului / P.D. Malinovski. - M.: 2007 .-- 197 p.
Site oficial al revistei „HR-Portal”. Url: http://hr-portal.ru/
Hruțki, V.E. Evaluarea personalului / V.E.
Metode de evaluare a personalului. Certificarea și evaluarea personalului
Khrutsky. - M .: Finanțe și statistici, 2004 .-- 172 p.
Shkatulla, V.I. Manual de manager de personal / V.I. Casket. - M .: NORMA - INFRA-M, 2004 .-- 426 p.
Evaluarea personalului într-o organizație este un aspect important al practicii și teoriei managementului. Echipa atât a unei întreprinderi private, cât și a unui serviciu public trebuie să poată realiza obiectivele companiei, pe baza valorilor sale. Pentru a forma și menține o echipă puternică, pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite ale administrației, este necesară evaluarea sistematică a angajaților folosind diverse metode existente.
Atestare
Cea mai comună formă de verificare a performanței este evaluarea și evaluarea personalului, care este o măsură de management specifică efectuată periodic într-o organizație în conformitate cu legislația națională a muncii. Acest lucru este realizat de o comisie specială, care include reprezentanți ai conducerii, șefi ai diviziunilor structurale, reprezentanți ai serviciului de personal și alți angajați, într-un fel sau altul, legate de gestionarea personalului.
Atestarea este un sistem complex care folosește o varietate de metode de evaluare. Rezultatele sale sunt necesare pentru:
- Evaluarea conformității angajatului cu poziția actuală, specializarea și nivelul de calificare (grad), posibilitatea revizuirii salariului în cadrul nivelurilor corespunzătoare pentru această poziție.
- Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor stabilite pentru angajați în timpul atestării anterioare.
- Setarea sarcinilor pentru perioada următoare.
- Definiții pentru activități de dezvoltare a angajaților.
- Luarea deciziilor de personal: schimbarea salariului, transferul unui angajat într-un alt grad, schimbarea specializării, creșterea / scăderea funcției, transferul la un alt loc de muncă, concedierea.
- Modificări ale pachetului de compensare prin transfer la un alt grad (poziție).
Calificările și evaluările personalului ar trebui efectuate în mod regulat, ori de câte ori este posibil. Frecvența sa depinde de poziție. La efectuarea certificării, sunt comparate anumite caracteristici ale unei anumite persoane: calități de afaceri, abilități de comunicare, calificări profesionale. Rezultatele sunt apoi verificate în funcție de performanța altor lucrători și a punctelor de referință ale industriei pentru acest loc de muncă.
Selectarea indicatorului
Înainte de a dezvolta o procedură de certificare a angajaților, este necesar să studiați cu atenție toate funcțiile și sarcinile pe care angajații trebuie să le îndeplinească în conformitate cu descrierea postului. Pe baza analizei, se selectează indicatorii - criterii pentru evaluarea personalului.
Pentru fiecare funcție specifică îndeplinită de un angajat sau pentru fiecare sarcină individuală, este necesar să se elaboreze indicatori de performanță și standarde clare și bine înțelese pentru implementarea lor. Pentru a stabili standarde de performanță în muncă, este selectat numărul optim de indicatori, care vor servi ca repere pentru evaluarea diverselor calități ale unui angajat. În practică, un anumit set de criterii de evaluare este cel mai des utilizat în acest sens. Poate include, de exemplu, următoarele elemente:
- Cunoștințe profesionale.
- Diligența și participarea la muncă.
- Atitudine față de manageri și angajați.
- Fiabilitate.
- Calitate de muncă.
- Intensitatea muncii
- Ritmul muncii.
- Capacitatea de a te exprima.
- Capacitatea de a organiza planificarea.
- Atitudine pentru muncă.
Cerințe privind criteriile de evaluare
La definirea standardelor, trebuie respectate anumite cerințe. Deci, criteriile dezvoltate ar trebui:
- Afișați idei normative despre calitățile personale și de afaceri, comportamentul în muncă, performanța angajaților, pe baza obiectivelor organizaționale și individuale.
- Au certitudine cantitativă pentru evaluarea diferitelor niveluri de performanță.
- Fiți de încredere și de încredere pentru a exclude erorile subiective.
- Fiți de înțeles pentru manageri și performeri.
În plus, costurile procesului de evaluare nu ar trebui să depășească avantajele rezultatelor sale. Pentru a obține o descriere detaliată a obiectului de analiză, trebuie să se utilizeze un număr suficient de criterii.
Secvența proceselor de evaluare
Atunci când evaluați și analizați performanța angajaților, este necesar să respectați o anumită succesiune de acțiuni pentru a ajunge la date clar structurate. Un astfel de material analitic este mai ușor de procesat, iar evaluarea de afaceri a personalului va fi cât mai corectă.
- În primul rând, obiectivele sunt specificate pentru implementare. Acestea trebuie descrise cât se poate de clar, altfel se pierde întregul punct al certificării.
- Este apoi măsurat nivelul real de performanță obținut în conformitate cu standardele stabilite. Gama de metode, metode, instrumente pentru aceasta este uriașă și depinde de structura organizației și de sarcinile pe care le îndeplinește.
- Al treilea pas este de a compara rezultatele reale cu rezultatele dorite (sau așteptate). Acest lucru va ajuta la clasificarea obiectivă a angajaților în funcție de realizări și eșecuri.
- Următoarea etapă constă în discuția obligatorie a rezultatelor evaluării cu angajații cu respectarea tuturor regulilor de etică în afaceri.
- La sfârșit, deciziile motivaționale, de calificare, administrative și de altă natură sunt luate pe baza rezultatelor cercetării.
Indiferent de evaluarea managementului personalului, angajații ar trebui să știe ce rezultate pozitive au obținut în perioada de raportare, ce i-a împiedicat să rezolve cu succes problemele și ce recomandări pot utiliza în activitățile viitoare.
Principii de evaluare
Metodele de evaluare a personalului vor funcționa pe deplin respectând următoarele principii:
- Obiectivitate. Doar baze de informații fiabile și sisteme de indicatori sunt utilizate la determinarea caracteristicilor angajatului. Sunt luate în considerare activitățile curente, perioada de lucru, dinamica rezultatelor.
- Publicitate. Familiarizarea completă a angajaților verificați cu metodologia de evaluare, aducând rezultatele în atenția părților interesate.
- Eficienţă. Viteza și actualitatea certificării, regularitatea punerii în aplicare a acesteia.
- Democraţie. Participarea membrilor grupului auditat la evaluarea subordonaților, colegilor.
- Unitatea criteriilor de evaluare.
- Claritatea, accesibilitatea și simplitatea procedurii.
- Eficacitate. Acționarea promptă pe baza rezultatelor obținute.
Evaluarea personalului într-o organizație se realizează în două domenii de activitate: actuală și prospectivă. Activitățile curente sunt analizate pentru performanță și respectarea cerințelor pentru o poziție specifică. Atunci când planifică activități promițătoare, managerii determină ce calități trebuie dezvoltate, ce trebuie învățat angajatului, procedura de îmbunătățire a calificărilor și modul în care este posibil să-i dezlipești potențialul.
Principalele caracteristici
Pentru ca evaluarea activității personalului unei organizații, întreprinderi, instituții să fie adecvată, se recomandă începerea cu determinarea listei celor mai importanți indicatori. De exemplu, acestea pot fi:
- eficiența muncii;
- comportament profesional;
- calitati personale.
Evaluarea de afaceri a personalului trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: completitudinea și fiabilitatea afișării rezultatelor, specificitatea, asigurarea compatibilității cu realizările altor angajați, precum și cu perioada anterioară.
Cifrele cheie pot varia în funcție de poziții diferite. Undeva rezistența la stres este importantă, undeva luarea rapidă a deciziilor, perseverența și scrupulozitatea, capacitatea de a convinge sau capacitatea de a spune „nu”. O persoană nu poate fi perfectă în orice. Prin urmare, sunt determinate 2-4 poziții critice pentru o anumită profesie și, atunci când sunt verificate, se concentrează asupra lor.
Pentru ca evaluarea performanței profesionale a angajaților să fie obiectivă, trebuie utilizate o varietate de metode care se potrivesc cel mai bine structurii unei organizații, obiectivelor acesteia, precum și naturii activităților echipei. Sursele profesionale descriu multe metode pentru studierea și analiza competenței angajaților. Printre ei:
- Atestarea este o evaluare a performanței personalului, care utilizează o abordare integrată folosind diverse metode. În timpul auditului, comisia de atestare determină potrivirea candidatului pentru funcția vacantă sau pentru postul pe care îl ocupă.
- Metoda alegerii forțate. Această procedură constă în selectarea de către experți a caracteristicilor cele mai potrivite pentru angajat, de exemplu: capacitatea de a-și planifica activitățile, sociabilitatea, experiența de muncă etc.
- Metoda descriptivă implică crearea unei caracterizări constante și detaliate a trăsăturilor pozitive și negative ale fiecărui angajat.
- Testarea este un sistem de evaluare a personalului care determină cunoștințe și abilități profesionale, abilități, motive, psihologia personalității. Aceste calități sunt dezvăluite cu ajutorul unor teste speciale care pot fi descifrate cu ajutorul „tastelor”.
- Un joc de afaceri este un fel de joc de conducere, în timpul căruia sunt analizate cunoștințele și abilitățile unui angajat și se evaluează capacitatea sa de a lucra într-un grup mic.
- Management pe obiective (în literatura străină - Management prin obiectiv (MBO)). Evaluarea eficienței personalului folosind această metodă prevede stabilirea generală a sarcinilor de către manager și angajat, după care rezultatele implementării lor sunt evaluate la sfârșitul perioadei de raportare. Acest sistem acoperă toate pozițiile companiei - de la nivel tehnic la instituțional.
- Managementul performantei. Conform acestui sistem, nu sunt evaluate doar rezultatele finale ale muncii angajatului, ci și competențele acestuia - acele calități personale care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite.
- Centrul de evaluare (de grup și individual) este proiectat să testeze angajații prin competențe pentru sarcini specifice personalului. Metodele de evaluare a personalului pot include interviuri comportamentale, precum și studii de caz (situații de joc). Pentru a selecta candidații pentru funcții înalte și atunci când evaluați manageri de vârf, accentul este pus pe interviuri comportamentale și pe promovarea angajaților în grupul de talente - pe jocuri de afaceri.
- Auto-raportul (prezentarea) constă în efectuarea de prezentări orale ale șefului sau specialistului în fața colectivului de muncă, timp în care se analizează implementarea planului de lucru și a obligațiilor personale.
- Metoda 360 °. Potrivit acesteia, angajații sunt evaluați de colegi, manageri și subordonați. Se completează un chestionar individual și general pentru fiecare persoană.
- Evaluarea după metoda comisiilor. În această metodă, munca angajaților este discutată în grup și este împărțită în sarcini separate. Drept urmare, se întocmește o listă de acțiuni, fiecare dintre ele fiind considerată ca reușită și nereușită.
- Metoda judecătorilor independenți: angajatul este evaluat de persoane independente care nu erau familiari cu el (de obicei 5-7 persoane acționează ca „judecători”). În același timp, metodele de evaluare a personalului se bazează pe principiile controalelor.
- Interviu: Solicitantul acționează ca manager de resurse umane și intervievează mai mulți candidați la un loc de muncă. Capacitatea de a analiza și selecta corect angajații este testată.
- Observare. În acest caz, angajatul este evaluat atât într-un mod informal (în vacanță, acasă), cât și într-un mediu de lucru, utilizând metodele de observare instantanee și fotografii ale zilei de lucru.
De asemenea, trebuie menționat că, în fiecare etapă a activității unui angajat din cadrul companiei, se pot utiliza anumite metode de evaluare: de exemplu, în procesul de selecție a unui angajat pentru un post vacant, interviul și metoda de testare pot fi utilizate simultan, iar pentru a lua o decizie privind concedierea din post, este suficient să se efectueze o certificare a angajatului.
Volumul cercetării
Analiza evaluării personalului depinde direct de volumul cercetării, de cantitatea și calitatea metodelor de cercetare utilizate. În ceea ce privește conținutul, acestea pot fi parțiale, atunci când evaluează doar anumite calități ale executantului sau nivelul performanței muncii și complexe, când iau în considerare într-o afacere complexă de afaceri și calități personale, comportamentul de muncă și rezultatele activității.
În funcție de regularitatea studiului, acestea sunt împărțite în cele care sunt organizate constant cu o anumită frecvență (în funcție de poziție: o dată la șase luni, un an, două etc.) și evaluări episodice care se datorează unei anumite etape (finalizarea perioadei de probă, avansarea în serviciu, responsabilitate disciplinară etc.).
În funcție de frecvență, evaluarea este împărțită în curent, final și prospectiv. Curent determină nivelul de îndeplinire a îndatoririlor de către angajat în acest moment. Rezumatul rezumă lucrările efectuate și rezultatele sale la sfârșitul unei anumite perioade. Perspectiva determină abilitățile, calitățile, motivația, așteptările angajatului, adică permite să prezică posibilitățile sale potențiale.
Sistem de notare
În funcție de criterii, se disting o evaluare cantitativă, calitativă, analitică (rezumatul tuturor rezultatelor pentru toate criteriile) și definiția valorilor de referință de timp. Evaluarea performanței personalului se împarte în două tipuri:
- Sistemic: când sunt implicate toate blocurile sistemului de analiză;
- Nesistematic: atunci când evaluatorul are dreptul de a alege criterii, metode, metode, instrumente, proceduri de analiză.
Subiecte de evaluare
Acest concept se referă la angajații evaluați de managerul lor, colegi, clienți, subordonați. Aceștia pot fi, de asemenea, subiecți ai unei evaluări cuprinzătoare, așa-numita 360 °, ținând cont de toți factorii de mai sus într-un complex.
În plus, se practică așa-numita autoevaluare sau evaluarea internă a personalului. În acest caz, informațiile sunt obținute după efectuarea monitorizării motivaționale. Combinația de concluzii privind testarea externă și internă permite o implementare mai completă a funcțiilor de orientare și stimulare a cercetării.
Evaluarea activității muncii a personalului permite:
- Evaluează profesionalismul unui angajat, și anume: nivelul de pregătire profesională (cunoștințe, abilități), nivelul de pregătire psihologică (orientare la personalitate, motive de comportament, adaptabilitate, trăsături de caracter, temperament), eficiența muncii (productivitate, calitatea muncii), dorința de raționalizare și invenții.
- Elaborați recomandări pentru dezvoltarea calităților personale și profesionale ale angajaților.
- Determinați gradul de conformitate al remunerației, eficacitatea acesteia cu eforturile angajatului și așteptările acestuia.
- Determinați principalele direcții de dezvoltare a personalului.
- Formați un mecanism eficient pentru motivarea profesională a angajaților.
Experiență străină
Evaluarea personalului din țări străine este oarecum diferită de modul în care se desfășoară acest proces aici. În SUA și Europa de Vest, este utilizat un test special pentru evaluarea personalului - Bussiness Personality Test (BPT). Conține 100 de întrebări, rezultatele evaluării personalului variază pe o scară de la 0 la 10 puncte. Acest lucru vă permite să obțineți informații mult mai multe de la fiecare întrebare pentru analiză decât folosind scala tradițională „nu / da” sau alegerea dintre opțiunile de răspuns.
Uriașul General Electric a stabilit că critica este un mijloc ineficient de informare a subordonaților despre deficiențele în activitățile lor profesionale. Pentru a oferi feedback, este necesară o discuție în două sensuri cu privire la probleme specifice de îmbunătățire a performanței. În Japonia, evaluarea personalului se bazează pe filosofia de producție adoptată aici, adică abilitățile fiecărui angajat sunt determinate individual. O caracteristică a unei astfel de evaluări a personalului este regularitatea și obligația acestuia pentru toată lumea.
Experiență internă
În Rusia, sunt utilizate atât metode analitice de evaluare a personalului, cât și dispozitive electronice speciale care funcționează prin analogie cu „detectoare de minciună”. De exemplu, aparatul „Luch”, creat de cercetătorii de la Institutul de Psihologie, permite specialiștilor să testeze astfel de calități umane, precum inteligența rapidă și viteza de reacție.
Concluzie
Nu toate aceste metode sunt la fel de bune în implementarea procesului de evaluare a personalului. Eficiența lor depinde direct de obiectivele stabilite, de nivelul de maturitate al companiei, de obiectivele acesteia și de tipul culturii corporative. Evaluarea pregătirii personalului, deținerea de cunoștințe teoretice și abilități practice sunt la fel de importante. De acord, este mai bine să efectuați certificarea angajaților folosind metoda de management al performanței, deoarece fiecare companie lucrează direct pentru rezultatul final, ceea ce reprezintă satisfacția și profitul clienților. Prin urmare, pentru a atinge aceste obiective, este necesar să verificați periodic modul în care fiecare angajat face munca. Deja pe baza acestor date, administrația poate lua o decizie managerială adecvată cu privire la creșterea salariilor sau, invers, la reducerea acestora, la creșterea carierei sau la concedierea unei persoane.
Șeful organizației trebuie să utilizeze rațional resursele umane. În același timp, este important nu numai să gestionați eficient lucrătorii deja angajați, ci și să controlați selecția celor noi.
În 2018, un lider trebuie să aplice principii moderne de evaluare pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor economice. Avantajele lor constau în analiza independentă de la egal la egal.
Este condus de un centru special. Acest centru va putea confirma dacă abilitățile angajatului îndeplinesc standardele prestabilite stabilite prin lege.
Ce metode de evaluare a personalului sunt mai eficiente?
Practica arată că cea mai eficientă metodă modernă este una combinată. Este o abordare integrată care combină patru sisteme de analiză calitativă și cantitativă.
Include:
- sistemul de evaluări rezumate;
- testare;
- un sistem al unei grupări date de angajați.
Metode calitative de evaluare a angajaților
Metodele calitative moderne nu includ indicatori cantitativi.
Acestea includ:
- metoda răspândită în condițiile moderne este matricea;
- „360 de grade”;
- discuții de grup;
- sistemul caracteristicilor arbitrare;
- analiza performanței sarcinilor.
Principalele metode de selecție și evaluare a personalului
Principiile de bază ale recrutării care oferă unei companii un personal eficient:
- Complexitate. Analiza expertă a biografiei și carierei, identificarea muncii și a calităților personale, determinarea nivelului de cunoștințe și competențe;
- Obiectivitate. Opinia subiectivă minimă a recrutorului. Selecțiile repetate trebuie să arate rezultatele inițiale;
- Continuitate. Procesul de căutare a angajaților nu trebuie să fie urgent. Grupul de talente trebuie să facă parte din strategia companiei;
- Planificare. Compania trebuie să țină cont de perspectivele de dezvoltare și de nevoia de noi angajați;
- Alternativeity. Selecția eficientă implică avantajele selecției. Pentru aceasta merită să atrageți mai mulți candidați;
- Activitate... Recrutarea modernă trebuie să fie eficientă. Sarcina sa principală este de a lucra cu potențialul personal.
Selecția eficientă a angajaților trebuie efectuată în etape:
- selecție preliminară;
- interogatoriu;
- autobiografie;
- interviu;
- testare;
- verificarea recomandărilor;
- control medical;
- expertiză în luarea deciziilor privind ocuparea forței de muncă.
Există patru modalități principale de recrutare a personalului:
- Recrutarea în masă Sarcina este de a găsi angajați ai conducerii inferioare și mijlocii. Analiza personalului este simplificată și vizează identificarea conformității candidatului cu cerințele stabilite;
- Căutare directă... Scopul acestei tehnici este selectarea unui angajat de nivel superior sau a unui specialist îngust, cu abilități și cunoștințe speciale;
- Headhunting. Un fel de căutare directă. Tehnologia constă în găsirea unui specialist cu înaltă calificare și atragerea lui în compania unui concurent. Doar un profesionist cu resurse umane experimentat poate face față unei astfel de sarcini;
- Premilling. Un mod modern și eficient de selecție a personalului. Aceasta implică selecția angajaților dintre studenții stagiari. Managerii de resurse umane efectuează certificarea.
Patru metode calitative de evaluare a personalului:
- Selecția primară, se realizează în etapa de analiză a CV-ului (evaluarea calitativă a conformității caracteristicilor candidatului, caracteristicile stabilite, experiența și cerințele funcției vacante)
- Interviu (analiza calităților profesionale și personale ale candidatului într-o întâlnire personală cu angajatorul);
- Centru de evaluare (o analiză cuprinzătoare axată pe identificarea calităților reale ale solicitanților, caracteristicile lor profesionale și psihologice, posibilitățile potențiale);
- Sondaje profesionale (verificarea directă a cunoștințelor și abilităților cerute de candidat).
Când este mai bine să folosiți metode cantitative pentru evaluarea angajaților?
Metodele cantitative moderne sunt considerate mai obiective decât cele calitative. Principalele avantaje ale cuantificării în numere specifice înregistrate într-un raport.
există patru metode cantitative eficiente, pe care angajatorii le pot aplica în întreaga lume:
- Metoda cantitativă de compilare a evaluărilor;
- Scorul punctului dat;
- Scor punct liber;
- Sistem de profil grafic.
Beneficiile metodelor netradiționale de evaluare a angajaților
Angajatorii pot efectua analize neconvenționale ale experților.
Metode moderne netradiționale și avantajele lor:
- Grafologic... Angajatul scrie mai multe propoziții sub dictare. Rezultatul lucrării este verificat de un specialist special angajat - un grafolog. Puteți dezvălui personajul și puteți învăța abilitățile unei persoane;
- fizionomice - nu numai neconvențional, ci și modern. Avantajul său constă în decodarea completă a personalității prin trăsături faciale. În același timp, este dificil pentru o persoană să ascundă sentimente adevărate. În criminalistică, fizionomia este adesea folosită, dar mulți susțin dacă ar trebui să o utilizeze, fără a avea încredere în rezultate;
- Testele psihologice - netradițional pentru analiza personalului. Testele ajută la analizarea capacității și pregătirii angajaților de a îndeplini sarcinile de serviciu. Analizând testele psihologice, se întocmește un portret psihologic al unei persoane, dezvăluind pe deplin potențialul său și prezicând nivelul de dezvoltare;
- Metode de analiză moderne și neconvenționale - astrologie, numerologie pentru numeroase reproșuri. Acest lucru nu îi împiedică să existe, iar multe companii le aleg ca principale.
Pentru a oferi companiei personal de înaltă calitate și pentru a nu supraîncărca angajatul cu sarcini pentru care nu este pregătit, angajatorii trebuie să utilizeze metode clasice (cantitative și calitative) și netradiționale moderne.
Procedura de evaluare a personalului folosind metoda în 360 de grade
Evaluarea eficientă a personalului folosind metoda în 360 de grade este o oportunitate excelentă de a identifica principalele puncte pentru auto-dezvoltare ...
Abordări moderne de motivare și stimulente materiale pentru personal
Motivația este o combinație de factori externi și nevoi interne ale unei persoane, care obligă o persoană să întreprindă unii ...
Este interzisă externalizarea personalului din 2018 sau nu?
Externalizarea personalului câștigă rapid popularitate. Serviciul de management al personalului ne-a venit din străinătate. Ea permite ...
Reguli de evaluare a calificărilor personalului
Fiecare companie se străduiește să atingă competitivitatea pe piața vânzărilor. Cheia succesului nu este doar un produs la cerere, ...
Cum să efectuați în mod corespunzător certificarea personalului în 2018
Orice lider bun știe că certificarea trebuie efectuată în timp util pentru a înțelege cine este adecvat pentru funcția,
Deci, pe scurt sarcini de evaluare a personalului din organizație:
- obținerea de informații pentru luarea deciziilor de management;
- stimularea angajaților și „menținerea lor în formă bună”;
- planificarea și dezvoltarea programelor de instruire;
- reducerea costurilor sau justificarea costurilor.
Criterii de evaluare a personalului
Pe baza sarcinilor, este posibilă formularea principalelor criterii calitative pentru evaluarea personalului din companie:
- concentrați-vă pe realizarea strategiei și obiectivelor companiei;
- respectarea culturii corporative;
- transparența procedurilor și claritatea rezultatelor pentru consumatori (manageri, angajați).
Dacă vorbim despre criteriile după care este evaluat personalul, este obișnuit să-i împărțim într-o abordare bazată pe competențe (și pe diverse tipuri de evaluare a performanței. Și aceasta se corelează cu tipurile de evaluare.
Tipuri de evaluare a personalului
Există două tipuri principale de evaluare a personalului:
- evaluarea performanței pentru o anumită perioadă;
- evaluarea calităților personale și profesionale - o abordare bazată pe competențe.
Este important (și acest lucru este valabil pentru ambele tipuri) ca evaluarea să fie efectuată în mod regulat.
Evaluarea performanței personalului
Evaluarea rezultatelor muncii personalului este imposibilă fără existența unui sistem de planificare funcțional în cadrul companiei. Când obiectivele departamentelor și angajaților sunt legate și digitalizate. Când există limite clare ale responsabilității. De asemenea, ar trebui să existe un sistem pentru înregistrarea rezultatelor performanței.
Cea mai bună opțiune ar fi implementareaKPI sau similar. Unele companii introduc sisteme de feedback suplimentare sau duplicate. De exemplu, gamificarea.
Evaluarea calităților și abilităților personale ale personalului
Evaluarea calităților personale și profesionale se realizează folosind diferite metode. Și mai multe despre asta mai târziu. Dar cel mai important lucru în evaluarea personalului este prezența unor criterii clare și transparente - competențe.
După stabilirea criteriilor de evaluare, sunt selectate metodele de evaluare a personalului. De exemplu, în lumea modernă, angajații IT au o cerere specială, prin urmare, se acordă o atenție specială evaluării și selectării lor. În același timp, angajații IT au roluri diferite în companie și, în funcție de rolul lor, aria funcțională, cultura corporativă a organizației, li se impun anumite cerințe, care pot fi formulate sub formă de criterii de evaluare sau de competențe. După întocmirea criteriilor, puteți trece la metodele de evaluare, deoarece fiecare metodă are propriul său domeniu de aplicare, adică este destinată evaluării în anumite situații. Puteți citi mai multe despre ce este recomandat să fie evaluați de specialiști IT și cum.
Metode de evaluare a personalului
Compania noastră evaluează personalul în funcție de competență. Următoarele sunt cele mai cunoscute formate - metode de evaluare individuale și de grup. În același timp, dezvoltarea tehnologiilor contribuie la apariția de noi forme, de exemplu, le implementăm.
Metode individuale de evaluare a personalului
Cele mai cunoscute metode de evaluare individuală sunt:
- interviu (interviu de competență / interviu structurat / interviu aprofundat);
- chestionare de testare și personalitate;
- activități de monitorizare;
- studii de caz;
- evaluare 180/360 ° -fondare.
Interviu de evaluare a personalului
Interviul este probabil cea mai frecventă metodă de evaluare.
Aproape fiecare angajat care vine la companie este intervievat. De asemenea, în multe companii, efectuăm interviuri în profunzime (studiul motivației și atitudinilor) pentru a evalua managerii în situații în care este imposibil să conducem un centru de evaluare (manageri de statut sau un număr mic de angajați).
Pe scurt, un interviu de competență are loc sub forma unei conversații de 1,5-3 ore, în care consultantul află despre experiența anterioară a unei persoane folosind o tehnologie specială care îi permite să obțină informații despre prezența calităților, cunoștințelor și abilităților necesare.
Un număr mare de greșeli făcute de intervievatori se datorează simplității aparente a metodei - puneți întrebări și ascultați. Dar nu este cazul. Până la urmă, fiecare dintre noi vrea să ofere cele mai atractive informații despre noi înșine. Prin urmare, atunci când efectuează un interviu, este necesar un specialist cu tehnologia (de exemplu,STEA).
Testarea evaluării personalului
Testarea poate fi numită cea mai simplă și, în unele cazuri, cea mai bugetară modalitate de evaluare a personalului. Având pro și contra.
Testarea este cea mai eficientă în cercetarea cunoștințelor angajaților și în determinarea caracteristicilor personale folosind metode standardizate și dovedite. Multe tehnici sunt ușor de utilizat, disponibile public și pot fi utilizate fără implicarea furnizorilor. Nu necesită mult timp (cu excepția interpretării) și sunt convenabile pentru posibilitatea efectuării la distanță.
În unele cazuri, completăm centrul de evaluare cu metode de testare.
Cu toate acestea, există mari limitări ale metodelor de testare:
- în unele cazuri, precizie scăzută;
- capacitatea de a transfera cheia (răspunsuri corecte) către alți angajați;
- descriere limitată, imposibilitate de prognoză etc.
Observarea ca metodă de evaluare a personalului
Suport de teren, vizite comune la clienți, ascultare de apeluri, monitorizarea execuției lanțului tehnologic, „fotografia zilei” ... Toate acestea sunt forme de observare a angajaților în activitățile lor pentru a le evalua eficacitatea și comportamentul. Și oferind în continuare feedback.
Observarea este cea mai eficientă atunci când există o listă de verificare sau o altă formă de fixare. În acest caz, este posibil să oferiți angajatului feedback structurat, pentru a compara acțiunile sale cu alți angajați. Dacă această metodă este realizată de consultanți externi, fără notificare prealabilă pentru angajat, este adesea numită „cumpărături de mister” sau „achiziție de teste”.
Metodele grupului de evaluare a personalului
Metodele grupului de evaluare a personalului vă permit să combinați abordări - soluția individuală a cazurilor, simularea întâlnirilor și negocierilor, procesele de producție și interacțiunea cu subordonații.
Grup - variații pe tema jocurilor de afaceri:
- centrul de evaluare (Centrul de evaluare / Centrul de dezvoltare etc.);
- evaluarea luminii (joc de afaceri cu rating de participanți);
- simularea întâlnirilor și negocierilor.
Centrul de evaluare în evaluarea personalului
(Centrul de evaluare, Centrul de dezvoltare - există o mulțime de variante ale numelui) este cea mai exactă modalitate de evaluare a competențelor. Conform datelor noastre, valabilitatea evaluării clasice ajunge la 85-90%, în timp ce următoarea metodă - interviuri de competență - are doar 60-70%.
Metoda constă într-o combinație de jocuri de rol, exerciții individuale și studii de caz dezvoltate sub competența companiei. Acest lucru (împreună cu profesionalismul observatorilor) explică precizia ridicată a metodei.
{!LANG-1b75b6e50e1a24775b05d59b0041a55c!}
- {!LANG-7f5f6534b184a9407489f5a177603b6c!};
- {!LANG-2c03e5fee5e2c490570d7e0af81f178d!};
- {!LANG-8f9081da47c40ab2ac3f98ca1a3db188!};
- {!LANG-1eb7493594c3bc2c01b4cdae1c947483!};
- {!LANG-1c08648d77ca1402efd0895d68e81354!};
- {!LANG-647c7e4d063366a16c2037331f3440d5!};
- {!LANG-0364832c16ebf3ef29c304bb3a0c73f0!};
- {!LANG-78df198ca2fe6a508c1ae56804b90a19!};