Sistemul de producție NLMK a fost auditat de Toyota. Sistemul de gestionare a marilor întreprinderi industriale, de exemplu, nlmk jsc - sistem de producție de hârtie Nlmk

Introducere

1 Aspecte teoretice ale managementului marilor întreprinderi industriale

1.1 Sistemul de management al organizației

1.2 structura organizatorică a companiei

1.3 Compania-mamă ca centru organizațional și economic de management

2 Descrierea gestionării activităților NLMK

2.1 Caracteristicile organizaționale și economice ale NLMK

2.2 Structura de management a NLMK

2.3 Structura grupului companiei NLMK "

3 Management în firme americane, vest-europene și japoneze

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Managementul organizației reprezintă implementarea acțiunilor interrelaționate de un anumit tip pentru formarea și utilizarea resurselor organizației pentru rezolvarea sarcinilor cu care se confruntă. Managementul nu este echivalent cu toate activitățile organizației pentru atingerea obiectivelor finale, ci include doar acele funcții și acțiuni care sunt asociate cu formularea sarcinilor, cu coordonarea și stabilirea interacțiunii în cadrul organizației, cu motivația angajaților de a desfășura producția și alte activități necesare.

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management depind de tipul organizației (de afaceri, administrativ, public, educațional, armată etc.), dimensiunea acesteia, domeniul de activitate (producția de bunuri, furnizarea de servicii), nivelul în ierarhia de management. (management de vârf, management la nivel mediu, nivel inferior de management), procesul funcțional din cadrul organizației (producție, marketing, personal, finanțe) și mulți alți factori. Cu toate acestea, toate aceste procese de management sunt caracterizate prin prezența unor tipuri de activitate în general omogene.

Relevanța subiectului lucrării de curs este faptul că mecanismul organizatoric pentru administrarea companiei are multe componente, dar trebuie să reprezinte în mod necesar un sistem unic în care funcționarea elementelor individuale este interdependentă și interdependentă. În Rusia există în special multe probleme în prezent în Rusia, datorită particularităților stării actuale a economiei sale de tranziție.

Managementul organizațional reprezintă un sistem de acțiuni, tehnici și proceduri manageriale care vizează implementarea funcțiilor organizației, precum și teoria și practica managementului, bazate pe prioritatea principiilor corporative și rezolvarea problemelor organizaționale. Acesta include: proiectarea, crearea și îmbunătățirea structurilor organizaționale, o delimitare clară a funcțiilor, distribuirea sarcinilor organizaționale, responsabilitățile, drepturile și responsabilitățile unităților structurale și ale conducătorilor individuali, stabilirea relațiilor între aceștia, respectarea strictă a regulilor de comportament organizațional stabilite și deciziile de management.

Obiectivul cursului este de a lua în considerare sistemul de management al marilor întreprinderi industriale.

Pentru atingerea acestui obiectiv, au fost identificate și soluționate următoarele sarcini:

revizuirea sistemului de management al organizației;

studiul structurii organizatorice a managementului întreprinderii;

luarea în considerare a companiei-mamă ca centru organizațional și de management economic;

analiza și studiul organizației managementului întreprinderii pe un exemplu specific.

Obiectul studiului lucrărilor de curs este luarea în considerare a sistemului de management al întreprinderii. Obiectul este NLMK OJSC.

Baza informațională pentru redactarea lucrării pe termen lung a fost activitatea autorilor autohtoni pe tema studiată.

1 Aspecte teoretice ale managementului marilor întreprinderi industriale

1.1 Sistemul de management al organizației

Managementul organizației este un proces continuu de influențare a productivității unui angajat, a unui grup sau a unei organizații în ansamblu pentru a obține cele mai bune rezultate din punctul de vedere al atingerii obiectivului. „A gestiona înseamnă a conduce întreprinderea la obiectivul său, extrăgând oportunități maxime din toate resursele de care dispune”, a descris G. Fayol, procesul de management.

Procesul de management prevede acțiuni coordonate care în final asigură implementarea unui obiectiv comun sau a unui set de obiective cu care se confruntă organizația. Pentru coordonarea acțiunilor, ar trebui să existe un organism special care implementează funcția de management. Prin urmare, în orice organizație, se disting piesele controlate și gestionate. Schema de interacțiune dintre ele este prezentată în figura 1.

A - informații de control, B - informații de performanță.

Figura 1 - Interacțiunea părților gestionate și gestionate ale organizației de afaceri

Partea de management include direcția, managerii și unitățile de informare care asigură activitatea conducerii superioare. Această parte a organizației se numește de obicei aparat administrativ și administrativ. Introducerea și produsul final al piesei de control sunt informații. Legătura de management este un element necesar al oricărei organizații.

La acest nivel, deciziile manageriale sunt luate ca urmare a analizei, prognozei, optimizării, fezabilității economice și alegerii unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea obiectivului. Decizia managerială este luată pentru a depăși problema apărută, care nu este altceva decât o adevărată contradicție care trebuie rezolvată.

Rețineți că decizia de management este rezultatul muncii creative de colectare. Este întotdeauna generalizat. Chiar și atunci când liderul ia în mod independent o decizie, inteligența colectivă într-o formă explicită sau implicită afectează procesul de dezvoltare a unei decizii manageriale individuale.

Partea administrată este diversele unități de producție și funcționale angajate în sprijinirea procesului de producție. Ceea ce intră la intrarea părții controlate și care este rezultatul acesteia, depinde de tipul organizației. Deci, de exemplu, dacă vorbim despre o organizație de afaceri care administrează finanțe, să zicem, o bancă, atunci banii sau înlocuitorii acestora (titluri, facturi, acțiuni etc.) sunt primiți la intrarea sa. Calea de ieșire este informații despre gestionarea fluxurilor financiare și a numerarului. În multe cazuri, banca plătește numerar.

Pentru a coordona acțiunea părții controlate, este necesar să folosiți sistemul de management științific justificat de F. Taylor în cartea sa „Principiile managementului științific”, publicată în 1911. F. Taylor a separat pentru prima dată procesul de planificare a muncii de forța de muncă în sine, subliniind astfel una dintre principalele funcții manageriale. Principalele dispoziții ale sistemului de management științific Taylor sunt formulate după cum urmează:

crearea unei fundații științifice care înlocuiește metodele de lucru tradiționale, practic stabilite;

selectarea și formarea angajaților pe baza unor criterii științifice;

interacțiunea dintre administrație și executanți pentru implementarea practică a unui sistem de organizare a forței de muncă dezvoltat științific;

distribuirea uniformă a muncii și a responsabilității între administrație și performanți.

Ulterior, G. Emerson a formulat 12 principii ale productivității muncii legate de legătura între managementul organizației, definind adevărata misiune și scopul muncii manageriale:

obiective clare stabilite;

bun simț;

consultare competentă;

disciplina;

tratamentul echitabil al personalului;

contabilitate rapidă, fiabilă, completă, precisă, continuă;

dispecerizare;

raționarea operațiunilor;

planificare eficientă;

normalizarea condițiilor de muncă;

instrucțiuni scrise standard;

recompensa de performanta.

G. Fayol, studentul și adeptul lui F. Taylor și unul dintre fondatorii teoriei științifice a managementului, a formulat cel mai clar sarcinile de gestionare a organizației. El a identificat 6 domenii ale întreprinderii care trebuie gestionate: tehnice, comerciale, financiare, contabile, administrative și de protecție. În opinia sa, cele mai caracteristice sarcini ale legăturii de management sunt:

planificarea direcției generale de acțiune și anticiparea rezultatului final;

„Organizație”, adică distribuirea și gestionarea utilizării resurselor materiale și umane;

emiterea de comenzi pentru menținerea acțiunilor lucrătorilor în modul optim,

coordonarea diferitelor acțiuni pentru atingerea obiectivelor comune;

elaborarea de standarde de conduită pentru membrii organizației și punerea în aplicare a măsurilor de respectare a acestor standarde;

controlul asupra comportamentului membrilor organizației.

Fayol a formulat trăsăturile caracteristice ale procesului de management la începutul secolului XX. De atunci, au apărut schimbări semnificative în activitățile organizațiilor. Structura lor a devenit mai complicată, revoluția științifică și tehnologică în domeniul științelor naturale a dus la apariția de noi tehnologii complexe, introducerea rapidă a tehnologiei computerizate în diverse domenii ale activității umane a influențat în mod vizibil tehnologia luării deciziilor manageriale și a procedurii, care se numește „controlul asupra executării deciziilor”. Tehnologia managementului financiar s-a schimbat. Recent, multe transformări în acest domeniu sunt asociate cu introducerea sistemelor de plată electronică și a înlocuitorilor de monedă electronică.

Astfel, sistemul de management al organizației include totalitatea tuturor serviciilor organizației, comunicări între acestea și procese.

1.2 structura organizatorică a companiei

Structura organizatorică a companiei are ca scop principal stabilirea relațiilor clare între diviziunile individuale ale companiei, distribuirea drepturilor și responsabilităților între acestea. Implementează diferite cerințe pentru îmbunătățirea sistemului de management, care sunt exprimate în diverse principii de management. Structurile organizatorice pentru administrarea firmelor industriale sunt foarte diverse și sunt determinate de mulți factori și condiții obiective. Acestea pot include, în special, dimensiunea activităților de producție ale firmei (mari, mijlocii, mici); profilul de producție al companiei (specializarea producției unui tip de produs sau a unei game largi de produse din diverse industrii); natura produselor și tehnologia producției lor (produse din industria minieră sau de fabricație, producție în masă sau în masă); domeniul de activitate al companiei (accent pe piețele locale, naționale sau externe); amploarea activității străine și forma punerii în aplicare a acesteia (prezența filialelor în străinătate: producție, vânzări etc.); natura fuziunii (preocupare, grup financiar).

Structura organizatorică a companiei și managementul acesteia nu sunt ceva înghețat, ele sunt în continuă schimbare, îmbunătățindu-se în conformitate cu schimbarea condițiilor.

Structura organizatorică a companiei determină componența și sistemul de subordonare în ierarhia generală a managementului companiei.

Firmele din țările străine pot consta dintr-o firmă și pot include un număr semnificativ de companii unite prin așa-numitul sistem de participare, adică. prin participarea la capitalurile proprii ale altor firme. Esența sistemului de participare este că pentru a controla o societate pe acțiuni este suficient să dețineți o anumită cotă din acțiunile sale. De aici diferitele tipuri de control:

Prin proprietatea deplină, atunci când toate acțiunile companiei aparțin unei persoane, unui grup de persoane sau unei companii;

Prin majoritatea acțiunilor, care implică proprietatea a 51% din acțiunile emise;

Prin mecanismul de subordonare, atunci când deținerea majorității acțiunilor unei firme, care la rândul său deține o participație de control la o altă firmă, implică control asupra acestei firme;

Printr-o minoritate de acțiuni, când acțiunile companiei sunt dispersate și este suficient să existe un procent mic din ele pentru a deține controlul asupra companiei.

Conform estimărilor experților ONU, peste 60% din sucursalele de peste mări și filialele deținute de firmele americane, engleze și japoneze sunt proprietatea lor deplină și peste 30% sunt companii controlate cu proprietate predominantă asupra acțiunilor. Conform altor estimări, 80% din companiile conexe ale firmelor americane și 75% din companiile engleze sunt fie deținute integral de companiile-mamă, fie controlate de acestea prin proprietatea majorității acțiunilor. La rândul său, 58% din investițiile directe ale corporațiilor transnaționale din Europa de Vest din Statele Unite reprezintă filiale deținute integral și 34% pentru companiile în care dețin peste 50% din acțiuni. Trebuie menționat, însă, că în ultimii ani, extinderea dreptului de proprietate asupra TNC-urilor, în special american și japonez, s-a datorat în mare măsură achiziției de acțiuni la societăți cu acțiuni mixte, în special în țările în curs de dezvoltare.

Este important să rețineți că simplul fapt că o companie participă la capitalul social al alteia nu indică întotdeauna o relație de control și subordonare. Controlul asupra altei companii este asigurat doar prin păstrarea unui pachet de control al acțiunilor sale. În activitățile practice ale societăților pe acțiuni, se stabilește un anumit interes minim de control, care, datorită dispersiei acțiunilor între masa acționarilor mici și mijlocii, a scăzut în mod vizibil. De obicei, pentru a controla o mare corporație industrială, este suficient să ai 10% din acțiunile sale, și uneori chiar o cotă mai mică.

Cu toate acestea, conceptul de control nu este simplu și nu se limitează la concentrarea acțiunilor în mâinile uneia sau mai multor companii. A controla activitatea unei companii înseamnă a-i determina strategia, politica, alegerea obiectivelor și programelor pe termen lung, a avea o influență sau putere decisivă.

Metodele și gradul de control depind de o combinație de mai mulți factori, printre care formele relațiilor și dependențele de compania mamă și relațiile cu alte companii conexe sunt importante. Este caracteristic faptul că controlul managerial de către compania-mamă asupra activităților companiilor conexe merge în mare parte la stabilirea legăturilor de producție, financiare, tehnologice, științifice, tehnice, economice și alte tipuri.

Prezența controlului asupra unei companii este de obicei judecată pe baza unei combinații de diferite caracteristici, inclusiv relații financiare, personale și de altă natură. Folosind sistemul de participare, cele mai mari companii au format cele mai complexe complexe de întreprinderi industriale, financiare, comerciale și de alte conexiuni. Cu toate acestea, nu numai pentru companiile mari, ci și pentru întreprinderile mici și mijlocii, participarea la capitalul social al unei alte companii rămâne cea mai convenabilă modalitate de a strânge fonduri împrumutate pentru a stabili controlul unei companii mai puternice asupra celei mai slabe.

Un rol important în condițiile moderne îl joacă companiile de capital, adică. societăți deținute create în scopul deținerii pachetelor de control în valori mobiliare, în special firme industriale. Prin controlul unei companii industriale care participă la o serie de alte firme și instituții financiare, este posibil să controlați integral sau parțial întregul lanț al acestor companii.

Sistemul de participare, de regulă, este ținut împreună de o unitate personală sau personală. Uniunea personală se manifestă prin faptul că aceleași persoane dețin funcții de conducere (președinți și membri ai consiliului de administrație, directori și manageri) în diverse companii și bănci. Uniunea personală a devenit extrem de răspândită. Acesta servește ca una dintre principalele metode de extindere a sferei de influență a marilor companii. Adesea este utilizat nu numai ca adaos la sistemul de participare, ci și ca mijloc independent de a stabili controlul asupra altor firme. Uniunea personală acționează, de asemenea, ca unul dintre principalele moduri de îmbinare din ce în ce mai activă a capitalului bancar cu capitalul industrial.

O companie care controlează activitățile altor companii este de obicei numită companie-mamă sau companie-mamă. În funcție de mărimea capitalului deținut de compania-mamă, precum și de statutul juridic și gradul de subordonare al companiei, care se află în sfera de influență a companiei-mamă, acesta poate fi împărțit în următoarele tipuri: sucursale; filiale; companii asociate (companie asociată - în Anglia, companie afiliată - în SUA).

Sucursala nu se bucură de independență juridică și economică. Nu are propriul său bilanț, statut, acționează în numele și în numele companiei-mamă, de obicei are același nume cu acesta. Rezolvarea problemelor de afaceri ale sucursalei depinde de compania-mamă. Aproape întregul capital social al sucursalei aparține companiei-mamă.

Filialele sunt independente din punct de vedere juridic. Încheierea tranzacțiilor și toată documentația filialelor (pregătirea soldurilor) sunt păstrate separat de compania-mamă. Au o bază financiară suficientă și proprietăți necesare activității economice independente. Filialele organizează ședințe de consiliu și adunări generale ale acționarilor separat de societatea-mamă. Compania-mamă nu poartă nicio responsabilitate pentru obligațiile filialelor sale. În același timp, societatea-mamă exercită un control strict asupra activităților filialelor sale, ceea ce asigură proprietatea unei pachete de control. Acest control constă nu numai în monitorizarea și coordonarea activităților comerciale, ci și în determinarea componenței consiliului, numirea directorilor, care, la rândul lor, sunt obligați să accepte instrucțiuni de la compania de control și să îi prezinte un raport.

Filialele pot deține acțiuni la alte companii - nepoți în raport cu societatea-mamă. Companiile grandioase, la rândul lor, pot deține și acțiuni la alte companii etc.

Asociatul este independent din punct de vedere juridic și economic și nu este sub controlul companiei care deține acțiunile sale.

Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme creează complexe complexe cu mai multe etape de companii interconectate.

Firmele comune (întreprinderile) din practica țărilor străine sunt firme cu participarea unuia sau mai multor parteneri străini - investitori. În țările dezvoltate, de regulă, nu există norme legale speciale care să reglementeze crearea și funcționarea întreprinderilor comune (întreprinderi). Aceste probleme sunt reglementate de legile naționale aplicabile tuturor companiilor înregistrate sau legilor privind investițiile străine. În plus, în fiecare țară sunt supuse reglementărilor în conformitate cu legile antitrust sau legile concurenței.

În practica internațională, o întreprindere comună în sensul cel mai larg este înțeleasă ca o firmă ai cărei participanți desfășoară activități coordonate menite să atingă un scop comun sau un rezultat final specific. Crearea unei asocieri comune se bazează întotdeauna pe un contract (scris sau oral), care definește drepturile și obligațiile partenerilor în raport cu unii cu alții și cu terții.

Principala caracteristică a unei întreprinderi comune (întreprindere) este proprietatea asupra produsului final. Pe această bază, o asociere în comun se distinge de alte tipuri de activități de afaceri comune. Această caracteristică este stabilită ca bază și determină ordinea de decontare a partenerilor.

Activitățile societăților mixte se desfășoară în diferite forme legale, în funcție de obiectivele activității, mărimea capitalului autorizat, numărul fondatorilor.

1.3 Compania-mamă ca centru organizațional și economic de management

Consolidarea proceselor de concentrare și centralizare a producției și a capitalului la nivel național și internațional, care apar sub influența unei tendințe obiective către internaționalizarea vieții economice și a revoluției științifice și tehnologice, duce la creșterea complexelor industriale și economice internaționale - corporații multinaționale cu resurse financiare, industriale și științifico-tehnice uriașe și cea mai largă bază de producție și vânzări străine. Se caracterizează printr-un sistem complex de relații interne și interdependențe între unitățile individuale din

linii de producție, financiare, științifice, tehnice, tehnologice, vânzări și alte tipuri de relații, subordonate unei singure planificări interne.

Organizarea managementului intern este un proces în continuă evoluție, care este în concordanță cu schimbările în producția materială a TNC-urilor, ceea ce implică întărirea legăturilor dintre diviziunile sale individuale. Acest lucru este însoțit, în special, de modificările structurii organizaționale, de dezvoltarea și aprofundarea funcțiilor de management, de îmbunătățirea întregului mecanism de funcționare și dezvoltare a TNC-urilor. În același timp, apar noi forme de organizare mai complexe, concepute pentru a realiza mai pe deplin cele mai importante funcții de management și concepute pentru a facilita stabilirea unei astfel de interacțiuni între diviziunile TNC care ar asigura realizarea sarcinilor sale.

Rolul principal în determinarea formelor și naturii relațiilor dintre diviziunile individuale ale TNC aparține companiei-mamă și depinde de tipul și caracteristicile activităților sale ca centru organizațional și de management economic.

Compania-mamă realizează un impact organizat, continuu, organizat asupra tuturor diviziunilor structurii internaționale a companiei, care sunt asociate, subordonate (sucursale, filiale, nepoți) și asociate, combinate cu societatea-mamă cu un titlu asupra proprietății și un mecanism de control.

Ca centru organizațional și de management economic, compania-mamă dezvoltă obiective specifice și direcții generale pentru funcționarea și dezvoltarea companiei în ansamblul său și pentru diviziunile structurale ale acesteia; definește mijloacele, formele și metodele pentru a asigura realizarea acestor obiective; exercită controlul asupra implementării instalațiilor sale și face ajustări la acestea; controlează activitățile financiare ale tuturor diviziunilor. Prin urmare, principalul scop al activităților de management ale companiei-mamă este de a asigura coerența, interconectarea și interacțiunea dintre diferitele unități structurale care alcătuiesc TNC-uri în ansamblu. Acest lucru se realizează prin utilizarea unor funcții de management critice precum marketing, planificare, control, leadership, organizație, contribuind la menținerea relațiilor funcționale stabile între toate departamentele TNC-urilor. Funcțiile menționate sunt îndeplinite de aparatul special de management al companiei-mamă, a cărui structură și funcții depind de natura și caracteristicile companiei în ansamblu.

Baza economică obiectivă care asigură companiei-mamă rolul centrului organizațional și economic al managementului TNC este proprietatea sa asupra mijloacelor de producție.

Relațiile socio-economice care se conturează în cadrul TNC-urilor sunt asociate în primul rând cu tipul de proprietate care este de natură privată, cu cedarea și proprietatea bunurilor materiale de către compania-mamă, care acționează ca un centru unic pentru gestionarea și eliminarea acestei proprietăți. Este proprietatea care leagă toate relațiile economice sau industriale din cadrul TNC-urilor într-un singur întreg. Acționează sub forma capitalului social al societății-mamă și participarea acesteia la capitalul social al filialelor.

Compania-mamă, care este centrul organizatoric și economic pentru gestionarea TNC-urilor, investește în companii subordonate prin achiziția de blocuri de acțiuni. Posesia unei pachete de control oferă companiei-mamă dreptul de a controla activitățile companiei din subordine. Metodele și gradul de control pot fi diferite și depind de o combinație de mai mulți factori, printre care este importantă forma relațiilor și dependențele companiilor conexe față de mama.

Controlul de gestiune din partea companiei-mamă pentru activitățile companiilor conexe merge în mare măsură pe linia științifică, tehnică, industrială, tehnologică și alte linii. Mijloacele și metodele de gestionare centralizată a TNC-urilor depind în mare măsură de forma de organizare a companiei-mamă, care acționează ca o companie de producție operațională sau holding. Aceste forme de organizare au diferențe fundamentale.

Compania-mamă operațională de producție este implicată în activități economice și, în acest caz, managementul centralizat acoperă toate aspectele procesului de producție, de la dezvoltarea de noi produse până la implementarea sa. Astfel, într-o companie producătoare, obiectul managementului este producția de active materiale și tot ceea ce are legătură cu aceasta. În același timp, activitatea financiară servește ca mijloc de gestionare și control. Metodele de gestionare utilizate de compania de producție-mamă acoperă toate aspectele activităților economice ale filialelor incluse în TNC-uri.

Compania-mamă-mamă în sine nu este angajată în activități de producție, ci doar concentrează participarea la control la companiile de producție care au independență juridică și economică, dar sunt subordonate financiar la exploatație. Gestionează în cadrul TNC-urilor în principal metode de impact financiar, stabilind pentru fiecare companie-sorți principalii indicatori financiari: marje de profit, costuri de producție, mărime și metode de transfer de dividende, metode de transfer de profit. Alături de pârghia financiară, sunt utilizate și alte mijloace. Un instrument de management centralizat poate fi, de exemplu, o politică tehnică, adică concentrarea cercetării și dezvoltării tehnice într-un centru unic al companiei-mamă și furnizarea direcționată a rezultatelor acesteia către filiale. Adesea, astfel de instrumente utilizează distribuția între filialele gamei de produse, o diviziune între ele pe piețele de vânzări.

Crearea societăților-mamă sub formă de societăți dețineri se datorează în mare măsură faptului că multe dintre aceste societăți s-au format prin fuziunea a două sau mai multe companii mari, iar forma deținere în acest caz asigură o mai mare independență economică companiilor fuzionate și, în același timp, face posibilă desfășurarea de activități financiare pentru activitățile lor Control.

Forma de organizare a societății-mamă își lasă amprenta asupra structurii interne de guvernanță corporativă, mai ales dacă este descentralizată. În acele corporații multinaționale în care compania-mamă acționează ca o producție operațională, filialele de producție sunt de obicei create sub formă de filiale. Acestea sunt înzestrate nu numai cu economie, ci și cu independență juridică și sunt mai libere în stabilirea planurilor strategice pentru dezvoltarea lor. Acest lucru este cel mai caracteristic pentru companiile petroliere americane, unde activitățile de producție sunt desfășurate de filiale specializate în producția anumitor produse (petrol, gaze, produse chimice) sau în mod regional. În acele companii în care compania-mamă este o societate deținută pur, pot fi create societăți de exploatare operaționale pentru a gestiona activitățile filialelor de producție, al căror scop este concentrarea acțiunilor companiilor de producție dintr-o anumită regiune sau industrie, să-și coordoneze activitatea, să finanțeze și să ofere consultanță și servicii tehnice.

Formarea de exploatații cu mai multe etape este tipică pentru companiile din țările Europei de Vest.

Rolul companiei-mamă ca centru organizațional și economic al managementului depinde, de asemenea, în mare măsură dacă este un grup de capital multinațional sau multinațional. În TNC-urile multinaționale, centrul organizațional și economic al managementului este compania-mamă, națională în ceea ce privește capitalul și controlul. Aceasta înseamnă că pachetul de control al companiei-mamă aparține antreprenorilor din țara de origine, adică țara de înregistrare a societății-mamă. Dreptul de proprietate asupra unei anumite părți a acțiunilor de către antreprenori din alte țări nu schimbă activitatea, deoarece societatea mamă nu împărtășește controlul cu acestea.

O caracteristică a corporațiilor transnaționale multinaționale este aceea că interesul de control sau întregul capital social al companiei-mamă aparțin antreprenorilor din două sau mai multe țări.

Structura organizatorică specifică a corporațiilor transnaționale multinaționale depinde de forma formării lor. În cazurile în care forma de asociere este schimbul de acțiuni între două firme multinaționale care își păstrează independența juridică și economică, două companii-mamă rămân în fruntea TNC-urilor, fiecare înregistrată în propria țară și este supusă legislației sale. Centrul organizatoric și economic al unei astfel de societăți este un organism special de administrare comună, care se formează prin numirea administratorilor de fiecare parte și schimbul de acțiuni ale companiilor controlate în raportul stabilit. Un astfel de organism desfășoară un management operațional centralizat în principal prin metode de control financiar și distribuie profiturile între firmele controlate ale ambelor societăți-mamă. De asemenea, acționează ca un punct focal pentru armonizarea și dezvoltarea politicilor comune și a leadershipului operațional în întreaga firmă. Aceste forme de organizare sunt adesea împletite, precum și completate de diverse tipuri de acorduri: distribuirea profiturilor totale, divizarea piețelor sau domeniile de activitate, schimbul de brevete, mărci comerciale, cunoștințe și experiență tehnică și cooperare financiară și științifică și tehnică.

Când există o fuziune completă a capitalului a două companii multinaționale, atunci se formează o societate-mamă comună, înregistrată în țara unuia dintre fondatori. În acest caz, acțiunile sunt distribuite între ele parțial, iar societatea-mamă acționează ca centru organizațional și economic al managementului.

Fiecare dintre multinaționalele multinaționale conduse de două companii-mamă are propriile sale caracteristici, care se manifestă în primul rând prin natura și metodele de formare a unei proprietăți unice, precum și în metodele de administrare.

Fiecare filială situată în țara-mamă sau în străinătate ar trebui să primească aprobarea pentru orice eveniment important pe care dorește să-l țină ca parte a strategiei generale a grupului. Controlul financiar se realizează prin monitorizarea costurilor de producție și a nivelului de profit al fiecărei filiale. Cu toate acestea, responsabilitatea obținerii unui profit revine și grupurilor de gestionare - mărfuri și regionale, care exercită controlul asupra tuturor companiilor grupului. Profiturile obținute de filiale sunt redistribuite de societățile-mamă pe baza unui acord între acestea, care prevede plata dividendelor egale către acționarii acestor societăți.

Prezența a două companii holding, fiecare înregistrată în propria țară, face posibilă filialelor de producție să mențină independența operațională, să aibă un consiliu de administrație care să raporteze acționarilor țării lor și, în același timp, să utilizeze în mod eficient diferențele de legi naționale din diferite țări, în special privind impozitarea, exportul de capital și redistribuirea profiturilor.

Fiecare TNC, unde rezultatul fuziunii a fost crearea unei societăți-mamă de capital multinațional, care acționează ca centru organizațional și economic al managementului, are propriile sale caracteristici în organizarea managementului și controlului.

Filialele sunt practic autonome în rezolvarea celor mai importante probleme ale activității de producție, în special, specializarea producției, actualizarea gamei de produse și angajarea forței de muncă. Activitățile lor sunt monitorizate de compania-mamă mamă folosind metode de expunere financiară care vizează obținerea profiturilor prevăzute.

2 Descrierea gestionării activităților OJSC NLMK

2.1 Caracteristicile organizaționale și economice ale NLMK

Novolipetsk Iron and Steel Works este una dintre cele mai mari fabrici de oțel din lume, al treilea mare producător de oțel din Rusia. Compania este specializată în producția de oțel și tablă dintr-o gamă largă.

Uzina metalurgică deschisă Novolipetsk a fost înregistrată prin Rezoluția nr. 50 a șefului administrației din regiunea Lipetsk din 28 ianuarie 1993 (certificat de înregistrare de stat nr. 5 G din 28 ianuarie 1993).

NLMK OJSC este o organizație comercială, al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni care certifică drepturile obligatorii ale acționarilor în legătură cu o societate pe acțiuni și cu societatea în raport cu acționarii.

Compania a fost înființată pe o perioadă nelimitată de activitate. NLMK OJSC poate fi lichidat în conformitate cu prevederile Statutului NLMK OJSC sau a legii aplicabile.

Locația. NLMK OJSC se află în centrul părții europene a Rusiei, în orașul Lipetsk, în apropierea celui mai mare bazin de minereu de fier din Europa - Anomalia Magnetică Kursk (KMA), precum și în imediata apropiere a principalelor regiuni de consum de oțel. Uzina este situată în regiunea cu cea mai dezvoltată rețea de transport din Rusia și are o locație avantajoasă strategic pentru consumatori.

Adresa juridică a OJSC NLMK: Federația Rusă, 398040, orașul Lipetsk, pl. Metalurgiști, 2.

Capitalul autorizat al companiei este de 5.993.227.000 de ruble, este împărțit în 5.700.916 acțiuni obișnuite cu o valoare nominală de 1.000 de ruble și 292.311 acțiuni de tip B preferate, cu o valoare nominală de 1.000 de ruble.

Numărul acționarilor înregistrați în registru este de 22.347, inclusiv 49 de persoane juridice. Acționarii mari care dețin mai mult de 5% din acțiunile de vot ale companiei:

Credit Suisse First Boston Securities CJSC, Moscova;

Banca Comercială pe acțiuni „Compania financiară internațională”, Moscova;

CJSC Compania de Investiții Estice, Moscova;

Rosinterbusiness LLC, Moscova;

Kasmet CJSC, Moscova;

LLC Agristall, Moscova;

Lincher LLC, Moscova.

NLMK OJSC este o întreprindere a ciclului metalurgic complet. Facilitățile de producție includ: producția de sinter, producția de cocs, producția de furnale, producerea oțelului, producerea de produse laminate la cald și laminate la rece, produse laminate cu acoperiri de zinc și polimeri.

Misiunea NLMK este să fie principalul furnizor de produse de calitate pentru consumatori și liderul profitabilității în industria oțelului global.

Scopul principal al activității este acela de a obține un profit. Obiectivele strategice ale NLMK sunt:

Menținerea și consolidarea poziției de lider în ceea ce privește rentabilitatea între companiile siderurgice;

Menținerea și consolidarea poziției de lider pe principalele piețe, precum și dezvoltarea în continuare a gamei de produse cu valoare adăugată ridicată;

Utilizarea principalului avantaj competitiv al companiei, care constă în producția de oțel cu costuri reduse, prin creșterea și modernizarea instalațiilor existente;

Căutarea de oportunități pentru dezvoltarea companiei prin implementarea în continuare a strategiei de integrare verticală în segmentul materiilor prime și în segmentul activelor de oțel de înaltă calitate;

Menținerea și dezvoltarea în continuare a unor standarde înalte de guvernanță corporativă, responsabilitate socială și protecția mediului.

Producția NLMK are ca scop satisfacerea cererii în diferite domenii de consum de metale feroase. Aceasta determină o gamă largă de produse fabricate de NLMK. Principala miză a fabricii Novolipetsk este îmbunătățirea calității produselor, îmbunătățirea proprietăților consumatorilor și extinderea gamei de produse.

În prezent, produsele fabricate de Combina Novolipetsk includ: fier de porc, plăci, oțel laminat la cald și laminat la rece, oțel zincat și oțel acoperit cu polimeri, oțel emailat, oțel electric și alte produse. Produsele plate sunt obținute din oțeluri cu conținut scăzut de carbon, carbon și aliaje scăzute de diferite compoziții chimice, grupuri de rezistență și categorii de imprimabilitate.

Producția de produse metalice se realizează în conformitate cu principalele standarde naționale și străine: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Ponderea produselor fabricate conform standardelor străine depășește 70%.

Calitatea produselor NLMK este confirmată de certificatele organizațiilor de certificare rusești și străine.

Principalele activități ale companiei sunt:

producția și vânzarea de produse metalurgice feroase;

comerțul intern și extern;

utilizarea, depozitarea, mutarea, eliminarea, îngroparea, distrugerea deșeurilor industriale și a altor deșeuri;

construcții industriale, de locuințe și comunale;

producția de materiale de construcție, structuri și produse și multe altele. un alt.

În prezent, NLMK este o companie extrem de eficientă, cu o strategie de dezvoltare echilibrată.

Pe lângă extinderea propriei sale baze de producție, strategia companiei prevede consolidarea pozițiilor pe piețele de vânzări cheie prin achiziționarea de facilități de rulare de înaltă calitate.

NLMK Group produce o gamă largă de produse de înaltă calitate. Compania mamă a Grupului, ca o companie cu un ciclu metalurgic complet, produce fontă, plăci, foi și bobine laminate la cald și laminate la rece, oțel zincat și oțel acoperit cu polimeri, precum și produse electrice.

2.2 Structura de management a NLMK

Principiile și procedurile fundamentale ale guvernanței corporative sunt formulate în Codul de guvernanță corporativă al NLMK OJSC. Codul respectă principiile de bază recomandate de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (Principiile Guvernării Corporative, 1999) și dispozițiile Codului de conduită corporativă aprobat de autoritățile de reglementare ruse.

În conformitate cu Codul de guvernanță corporativă, principiile principale în acest domeniu sunt:

1. Dorința de a implementa mecanisme eficiente și transparente pentru a asigura drepturile și interesele acționarilor;

2. Tratamentul egal al tuturor acționarilor;

3. Dorința de a asigura implementarea drepturilor acționarilor de a participa la conducerea Societății;

4. Respectarea drepturilor terților;

5. Aderarea la o singură politică corporativă în legătură cu filialele și filialele și alte entități juridice, din care NLMK este membru, fondator sau membru;

6. Politica de deschidere a informațiilor și transparență;

7. Politici de etică în afaceri;

8. Asigurarea respectării legilor aplicabile și a standardelor internaționale de guvernanță corporativă.

Recunoscând importanța guvernanței corporative ca factor în atractivitatea pentru investiții a companiei, NLMK își îmbunătățește constant sistemul de guvernanță corporativă pentru a respecta cele mai bune practici internaționale.

Structura de producție și management a NLMK este foarte extinsă (figura 2).

Figura 2 - Structura de management a NLMK

Organul suprem de conducere al OJSC NLMK este Adunarea generală a acționarilor. Managementul general al activității și determinarea strategiei de dezvoltare pe termen lung a Companiei se realizează de către Consiliul de Administrație. Organele executive - președintele (președintele consiliului de administrație) și consiliul de administrație, realizează gestionarea operațională a activităților curente.

Auditorul independent și Comisia de revizuire controlează activitățile financiare și economice ale companiei. Auditul situațiilor financiare este obligatoriu în conformitate cu cerințele legislației ruse și a standardelor de audit acceptate în general în Statele Unite.

Alături de Codul de guvernanță corporativă și Cartă, Compania are documente corporative care reglementează activitățile organelor de conducere și control: Regulamente pentru Adunarea Generală a Acționarilor, Regulamentul Consiliului de Administrație, Regulamentul consiliului de administrație și Regulamentul Comisiei de audit.

Atelierele principale ale NLMK: magazin cuptor 1 (DC-1); magazin cuptor 2 (DC-2); magazin de convertor de oxigen 1 (KKTs-1); convertor de oxigen magazin 2 (KKTs-2); producția agricolă (AGP); producerea de produse chimice de cocs (CCP); producția de îngrășăminte cu azot (ATP); magazin de laminare de foi 1 (LPC-1); magazin de laminare cu foi 2 (LPC-2); magazin de laminare cu foi 3 (LPC-3); producție de laminare de foi (BOB); magazin de laminare de foi 5 (LPC-5); magazin de topire electrică (ESPTS); atelier de feroalier (FSC); magazin de oțel (СЛЦ); Instrumentare și automatizare (instrumentare și automatizare) și altele.

2.3 structura grupului de companii NLMK

OAO Stoilensky GOK. Furnizorul de minereu de fier se află la 350 km de NLMK, în zona depozitelor de anomalie magnetică Kursk (KMA). Locația strânsă a sursei de minereu de fier poate reduce costurile de livrare a produselor din minereu de fier pe site-ul principal de producție.

Altai-Koks OJSC Producătorul de cocs este situat în apropierea surselor de materii prime de cărbune (bazinul de cărbune Kuznetsk), pe teritoriul Altai.

"Zhernovskoe-1." Depozitul de cărbune cocsant este situat la 70 km de Altai-Koks.

SRL "VIZ-Oțel". Compania de oțel și principalele instalații de producție ale Maxi-Group achiziționate la sfârșitul anului 2007 sunt situate în regiunea Ural din Rusia. VIZ-Steel LLC este un important producător de oțel electric laminat la rece și cel mai mare producător de oțel transformator din Rusia. Ponderea VIZ-Steel în producția globală de oțel transformator este de aproximativ 11%. Peste 80% din produse sunt exportate

Compania deschisă pe acțiuni Studenov Compania de minerit pe acțiuni (JSC Stagdok) este o întreprindere minieră. În prezent, compania dezvoltă site-ul Sitovsky al depozitului Sokol-Sitovsky de calcar care curge. Lungimea carierei este de 1,5 km, lățimea de 0,5 km, iar adâncimea medie de 46 m. \u200b\u200bConform rezultatelor anului 2007, ponderea Stagdok OJSC în volumul total de calcar extras în Rusia a fost de aproximativ 24%, ceea ce a permis companiei să ocupe locul 2 în industrie. Principalele tipuri de produse sunt fluxul și calcarul tehnologic al fracțiilor mici, medii și mari.

OJSC Dolomite. Liderul printre producătorii ruși de dolomiți metalurgici și singurul producător al acestui tip de produs din regiunea Pământului Negru Central. Compania dezvoltă depozitul Dolkovit Dankovsky (regiunea Lipetsk) încă din 1932. Gama de produse fabricate de întreprindere include dolomit de flux și convertor, făină de dolomită, piatră zdrobită și piatră zdrobită pentru lucrări rutiere. Amplasarea întreprinderii în apropierea infrastructurii dezvoltate de transport o face benefică strategic pentru consumatorii de produse.

Compania independentă de transport LLC. Oferă furnizarea la timp a materiilor prime pentru producția metalurgică și livrarea de produse finite consumatorilor atât în \u200b\u200bRusia cât și în străinătate.

DanSteel A / S. DanSteel este amplasată în Danemarca. Dotat cu cele mai moderne echipamente, volumul său de producție este de peste jumătate de milion de tone de placă laminată la cald pe an. Această achiziție (în 2005) a fost un pas important în consolidarea poziției NLMK pe piața mondială a produselor metalice. În prezent, compania produce peste 0,5 milioane de tone de produse pe placă pe an. Principalele active de producție ale companiei includ producția de laminare a tablelor, o secțiune de expediere și portul propriu pentru primirea plăcilor și expedierea produselor finite. Produsele companiei sunt livrate către consumatori din Germania, Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Norvegia, Franța și altele DanSteel A / S este unul dintre jucătorii importanți pe piața de oțel pentru construcția navelor. Deci, în special, 25% din nevoile pieței construcțiilor navale din Germania sunt acoperite de aprovizionări de la DanSteel A / S. DanSteel A / S își consolidează constant avantajul competitiv principal prin:

reducerea termenilor de comandă a producției și expedierea de bunuri către consumatori datorită introducerii unui nou sistem de planificare și gestionare a producției, optimizarea logisticii interne și actualizarea flotei de transport a întreprinderii;

creșterea producției de foi cu cerințe și teste speciale, foaie pentru recipiente sub presiune;

extinderea gamei de produse prin dezvoltarea de grade de oțel cu o rezistență crescută, producerea de foi mari cu o greutate totală de până la 20 de tone, producerea de produse din tablă cu valoare adăugată ridicată (segmente pentru energia eoliană, semifabricate pentru produse de inginerie de dimensiuni mari) și creșterea ponderii produselor laminate tratate termic în volumul total de producție de la 50 până la 60%.

De la sfârșitul anului 2006, NLMK deține o participație de 50% din Steel Invest & Finance, o asociere în comun cu Grupul Duferco, înregistrată la Luxemburg.

Grup de producție.

Carsid S.A. - producător de plăci consumate de companiile Grupului.

Duferco Clabecq S.A. - producător de foi de grosime medie și groase.

Duferco La Louvière S.A. - producător de oțel laminat la cald, murat, rece, precum și tijă de sârmă.

Duferco Coating S.A., care include două active de producție: Beautor, producător de foi electro-galvanizate utilizate în industria auto; Sorral S.A., producător de colaci și foi galvanizate și produse laminate acoperite pentru construcții și industria auto.

Duferco Farrell Corporation este un producător de bobine și foi laminate la cald, murate și laminate la rece.

Sharon Coating LLC este un producător de oțel zincat. Sharon Coating s-a alăturat SIF în iunie 2007. Facilitățile companiei, incluzând 3 unități de zincare continuă la cald, cu o capacitate totală de 1,2 milioane tone pe an, sunt amplasate pe un singur loc de producție din Pennsylvania.

Verona Steel S.p.a. - producător de plăci groase și lingouri.

Grup de distribuție.

Duferco Transformation Europe S.A., Franța. Grupul DTE include 9 centre de servicii situate în Franța, Belgia și Cehia. Companiile incluse în DTE Group efectuează prelucrări pre-vânzare, precum și distribuie produse.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Elveția - o societate comercială care vinde materii prime, consumabile și semifabricate companiilor SIF și vinde produse finite ale acestor companii.

Companiile grupului SIF produc produse utilizate în sectoarele auto, construcții și industriale. Principalele piețe sunt țările UE. În 2007, întreprinderile SIF au produs 2,1 milioane tone de oțel, 4,8 milioane tone produse finite.

Crearea asocierii comune a fost în concordanță cu strategia de dezvoltare a NLMK, care are în vedere extinderea prezenței sale pe piața europeană de vânzări din punct de vedere strategic, precum și creșterea vânzărilor de produse cu valoare adăugată mai mare. În 2007, 329 mii tone de plăci au fost livrate întreprinderilor SIF. În viitor, NLMK intenționează să-și extindă interacțiunea cu întreprinderile SIF și să crească oferta de plăci până în 2012 la 3.600 de mii de tone. În plus, în 2007, NLMK Group a vândut 147 mii tone de cocs către întreprinderile SIF (Carsid, Steel Invest Trading).

2010 a fost un alt an favorabil pentru producătorii de oțel la nivel mondial, în ciuda faptului că a fost caracterizat de unii

o încetinire a creșterii consumului aparent de produse din oțel (6,8% față de 8,8% în 2009).

NLMK este implicată activ în integrarea cu companii străine. Așadar, în 2007, NLMK și compania chineză Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) au lansat un proiect de creare a unui centru comun ruso-chinez pentru prelucrarea și vânzarea oțelului electric, în urma căruia NLMK a putut să-și consolideze poziția la cel mai mare și mai mare o piață importantă din punct de vedere strategic care consumă aproximativ 30% din producția globală de oțel transformator, iar TBEA este un lanț de aprovizionare stabil pentru principalele materii prime pentru producția de transformatoare.

În viitor, NLMK își va consolida poziția pe piața mondială ca furnizor de produse metalice de înaltă calitate, care satisfac cerințele clienților noștri.

3 Management în firme americane, vest-europene și japoneze

Structura de conducere a marilor firme industriale este formată sub influența diferitor factori. Pe de o parte, acestea sunt cerințele formulate de creșterea scării de producție, de consolidarea diversificării acesteia și de complicația produselor; extindere ca urmare a internaționalizării dezbinării teritoriale a producției. Pe de altă parte, poartă amprenta caracteristicilor istorice ale formării și dezvoltării unor firme specifice. Acest lucru este afectat direct de prevalența tipurilor de companii înființate în mod tradițional în anumite țări; diferența de legislație care reglementează activitatea firmelor; relația firmelor cu complexul militar-industrial etc. Deși fiecare dintre acești factori are o semnificație independentă, combinația lor este cea care determină caracteristicile structurii organizatorice atât a unei firme particulare, cât și a firmelor din țări individuale. Prin urmare, deși există multe caracteristici comune inerente structurii de management a firmelor mari, este totuși important să se țină seama și să studieze caracteristicile specifice ale structurii organizaționale care s-au dezvoltat în condiții specifice.

În cea mai mare măsură, specificul structurii de management a multinaționalelor moderne sunt determinate de condițiile istorice ale formării și dezvoltării lor și poartă amprenta tipului de întreprinderi care s-au dezvoltat în primele etape ale dezvoltării companiei. Aceasta găsește, în special, expresia în natura relației dintre departamentele de producție ale unei companii moderne și determină locul și rolul departamentelor de producție în structura organizațională a companiei.

În condiții moderne, companiile din vestul Europei și Japonia au dobândit multe caracteristici comune cu firmele americane în aplicarea principiilor descentralizării în management. Acest lucru se datorează intensificării proceselor de concentrare și centralizare a producției sub influența revoluției științifice și tehnologice și intensificării concurenței pe piața mondială. În primul rând, există o creștere a mărimii companiilor din Europa de Vest și Japonia, care la rândul lor se apropie de cele americane.

Creșterea pe scară a activității economice a dus la reorganizarea managementului efectuat de majoritatea companiilor din Europa de Vest și la utilizarea experienței americane în formarea structurii organizatorice a managementului. O importanță deosebită este plecarea firmelor din Europa de Vest și a Japoniei de la specializarea îngustă a producției și transformarea acestora în complexe extrem de diversificate. Acest lucru s-a reflectat în structura de management, deoarece în cadrul companiilor s-au creat filiale de producție sau grupuri de sucursale pentru diferite tipuri de produse și domenii de activitate diversificate.

Cu toate acestea, alături de multe caracteristici comune, multinaționalele americane, vest-europene și japoneze au propriile caracteristici în organizația de management, care apar în principal din condițiile istorice pentru dezvoltarea anumitor tipuri de companii din diferite țări. Firmele americane aflate într-o etapă timpurie a dezvoltării lor au fost create sub formă de trusturi. Prin urmare, în companii precum, de exemplu, General Motor, Chrysler, Ford Motor, întreprinderile industriale care fac parte din departamentele de producție sunt lipsite de independență. Directorii acestor întreprinderi sunt complet subordonați ordinelor conducerii departamentelor de producție din care fac parte. În special, aceasta se referă la problemele scoaterii produselor vechi din producție și trecerea la altele noi, stabilirea prețurilor, achiziționarea echipamentelor etc. Departamentul de producție din astfel de companii distribuie comenzi între întreprinderi, asigură furnizarea de materiale și tehnice, monitorizează implementarea planurilor de producție și monitorizează implementarea acestora funcțiile uzinei, cum ar fi planificarea, managementul calității, întreținerea echipamentelor, personal etc.

În companiile din țările Europei de Vest și din Japonia, departamentele de producție joacă un rol ușor diferit. Odată cu trecerea la o formă descentralizată de management, departamentele de producție joacă rolul de coordonatori ai activităților filialelor lor, care au independență operațională, economică, financiară și juridică. În același timp, filialele în sine nu sunt doar centre de profit, ci și centre de responsabilitate. Aceasta din urmă înseamnă că dezvoltă în mod independent domenii strategice de producție în cadrul gamei alocate, realizează cercetări și dezvoltări, identifică consumatorii de produse, își desfășoară producția și comercializarea, asigură investiția necesară pentru modernizarea producției, organizează aprovizionarea materială și tehnică a întreprinderilor lor . Ca centre de profit, acestea poartă întreaga responsabilitate pentru rata profitului stabilită de conducerea grupului, mențin solduri independente și au conturi de profit și pierderi separate, care sunt întocmite într-o singură formă și sunt incluse în bilanțul consolidat al companiei. Funcțiile departamentului de producție includ monitorizarea și coordonarea activităților filialelor atribuite acestuia, de obicei în următoarele domenii critice: cercetare, producție, marketing și finanțe.

Datorită legăturilor strânse între companii individuale de natură producătoare, preocupările din Europa de Vest (în special germană, franceză, suedeză) sunt de obicei denumite „grupuri industriale” sau pur și simplu „grupuri” indiferent dacă sunt conduse de companii de producție care operează sau de companii holding.

Prezența în majoritatea preocupărilor germane a unui număr mare de filiale independente din punct de vedere juridic, care au un grad ridicat de independență operațională, sunt fragmentate geografic și, în același timp, foarte specializate în producția de produse atribuite acestora, necesită coordonarea activităților lor prin funcții de management centralizat, asigurând un management unificat și integrat al filialelor companii și subordonarea obiectivului lor comun stabilit de cea mai înaltă administrație.

Structura organizatorică a companiilor americane, vest-europene și japoneze este foarte diversă și aproape fiecare companie are propriile sale caracteristici distinctive.

În anii 80, schimbările semnificative s-au conturat în managementul american, ceea ce a dus la trecerea la noi structuri de guvernare și redistribuirea priorităților în luarea deciziilor manageriale. Cele mai mari companii evidențiază acum sarcinile planificării strategice bazate pe stabilirea și implementarea obiectivelor pe termen lung. Aceste obiective și obiective se bazează în mare măsură pe dezvoltarea și punerea în aplicare a unor produse fundamental noi, care nu numai că răspund nevoilor pieței, dar sunt, de asemenea, adaptate cerințelor pe care legile țării lor și ale altor țări le propun în domeniul reglementării prețurilor, controlului investițiilor, protecției mediului și siguranței în exploatare, conservarea energiei, precum și numeroase măsuri dezvoltate în cadrul organizațiilor economice internaționale și aprobate de autoritățile naționale. Aceste și alte măsuri comerciale și politice au dus la schimbări semnificative în desfășurarea politicilor economice ale multor companii americane.

O caracteristică caracteristică a activității antreprenoriale a companiilor americane în condiții moderne este restructurarea sistematică a structurilor organizaționale ca urmare a intensificării procesului de achiziții și fuziuni.

Obiectivele acestor reorganizări sunt următoarele:

diversificarea suplimentară a producției prin achiziționarea unei companii care a acumulat experiență științifică, tehnică și de producție semnificativă, completând propria bază;

dorința de a crește eficacitatea complexului științific și tehnic prin integrarea firmelor specializate capabile să optimizeze structura companiei-mamă;

schimbarea priorităților strategice pentru consolidarea pe noile piețe, creșterea flexibilității în activitățile operaționale ale companiei.

Procesul de fuziuni și achiziții a necesitat o restructurare a structurilor de management organizațional. În prima jumătate a anilor 80, o schimbare a structurii de conducere a fost făcută de 56% dintre companiile americane dintre 500 de giganți industriali.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că stilul american de conducere este semnificativ diferit de cel japonez. Astfel, în companiile americane, responsabilitatea fiecărui angajat este clar definită și fiecare lider este responsabil personal pentru realizarea indicatorilor stabiliți în contextul planificării directivei, în timp ce companiile japoneze asigură responsabilitatea colectivă pentru dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor. O altă caracteristică este că sucursalele de peste mări ale corporațiilor americane sunt mai libere să utilizeze capital, tehnologie, experiență organizațională și managerială a companiei-mamă. Din punct de vedere legal, marea majoritate a firmelor străine ale TNC-urilor americane sunt filiale supuse legilor locale, în timp ce TNC-urile japoneze sunt dominate de sucursale cu participarea 100% a capitalului japonez și control deplin asupra activităților lor de către compania mamă.

O caracteristică a organizării managementului în companiile japoneze este că aceștia acordă o importanță primordială îmbunătățirii stilului și metodelor de management. Companiile japoneze sunt, în general, mai centralizate decât cele americane și occidentale. Cu toate acestea, în cadrul centralizării înalte, principiile coordonării, coordonării acțiunilor, dezvoltării și luării deciziilor sunt răspândite după o discuție preliminară atentă și aprobarea de către legătura executivă. Se crede că stilul de management japonez bazat pe decizii de grup este mai eficient, deoarece implică:

participarea conducerii de mijloc la luarea deciziilor prin acordul și discutarea proiectelor de decizii nu numai cu managerii, ci și cu personalul departamentelor respective;

respectarea principiului unanimității în luarea deciziilor;

lipsa unor descrieri clare ale postului care definesc responsabilitățile angajatului; se presupune că conținutul muncii fiecărui angajat se poate schimba în mod constant și trebuie să fie capabil să îndeplinească orice muncă în competența lor;

utilizarea unui sistem specific de management al personalului, care asigură în principal angajarea pe viață a angajaților, avansarea în carieră și creșterea salariilor pentru serviciile îndelungate, securitatea socială pentru bătrânețe și boală;

îmbunătățirea continuă a artei managementului, inclusiv calitatea produselor, eficacitatea activităților de marketing; monitorizarea progresului procesului de producție.

TNC-urile japoneze își concentrează cea mai mare parte asupra funcționării companiei-mamă, cu toate acestea, ele se disting printr-o tendință de a crește atenția asupra activităților societății în ansamblu. Deciziile privind numirea managerilor în posturi de conducere, determinarea gamei de produse, volumele de investiții și producție și dezvoltarea de noi produse sunt luate de conducerea superioară a companiilor-mamă sau împreună cu conducerea superioară a sucursalei. Compania-mamă și conducerea sa superioară au devenit, de asemenea, mai concentrate pe perspectivele de dezvoltare, prezentate mai îndrăzneț și luând decizii strategice care sunt puse în aplicare în mod top-down. În același timp, există o creștere a utilizării metodelor economice în managementul corporativ, consolidând în același timp principiile centralizate. Deci, compania-mamă preia, de regulă, determinarea nivelului prețurilor pentru piese, piese, componente exportate către filialele sale în străinătate, se asigură cu un nivel mai mare de profit. Compania-mamă exercită un control strict asupra transferului de ultimă tehnologie către filialele sale străine din cauza fricii de scurgerea secretelor prin intermediul partenerilor locali. În conformitate cu legea, multinaționalele japoneze sunt acum obligate să publice situații financiare consolidate, ceea ce va permite o mai bună și mai bună înțelegere a mecanismului economic al managementului japonez.

Este de remarcat faptul că japonezii își transferă stilul de management către filialele multinaționale străine cu sediul în Japonia. Așadar, filialele corporațiilor americane IBM și Xerox cu sediul în Japonia folosesc stilul japonez și experiența de management, precum și controlul calității produselor. Acest lucru este asigurat de faptul că specialiștii în management japonez vorbesc în limba engleză, știu să folosească stilul de management japonez și sunt extrem de competenți. Directorii de filiale japonezi transferă experiență tehnologică acolo de la compania mamă americană. Acestea sunt trimise în mod regulat la compania-mamă pentru recalificare. Acest lucru este valabil mai ales în cazul managerilor seniori, care în majoritatea cazurilor sunt japonezi. Numărul reprezentanților americani în consiliul de administrație este nesemnificativ, din cauza dificultăților de a stăpâni metodele de management japonez și de a stăpâni limba japoneză. Pentru multe țări, organizația de conducere japoneză, și nu cea americană, a devenit reperul. Muncitorii japonezi se disting printr-un nivel ridicat de educație, experiență tehnologică și stabilitate! Japonia creează o infrastructură unică bazată pe cele mai avansate tehnologii, este lider în domeniul calității produselor și a depășit toate celelalte țări în ceea ce privește creșterea productivității.

Concluzie

Sistemul de management (SU) al organizației include totalitatea serviciilor organizației, toate subsistemele și comunicațiile dintre acestea, precum și procesele care asigură funcționarea specificată.

Acestea pot include, în special, dimensiunea activităților de producție ale firmei (mari, mijlocii, mici); profilul de producție al companiei (specializarea producției unui tip de produs sau a unei game largi de produse din diverse industrii); natura produselor și tehnologia producției lor (produse din industria minieră sau de producție, producția în masă sau în masă); domeniul de activitate al companiei (accent pe piețele locale, naționale sau externe); amploarea activității străine și forma punerii în aplicare a acesteia (prezența filialelor în străinătate: producție, vânzări etc.); natura fuziunii (preocupare, grup financiar).

Prevalența anumitor tipuri de relații economice în cadrul TNC depinde în primul rând de natura activităților sale în ansamblu, de amploarea și complexitatea producției, precum și de dispersia teritorială a diviziunilor individuale.

NLMK este unul dintre cei mai importanți producători de oțel din lume, una dintre cele mai mari companii metalurgice din Rusia. Principalele instalații de producție sunt situate în Rusia, SUA și UE.

Companiile grupului NLMK sunt specializate în producția de foi și produse lungi. În 2010, NLMK Group și-a livrat produsele în peste 70 de țări din întreaga lume, în timp ce aproximativ 63% din produsele metalice au fost exportate. Cota NLMK pe piața mondială a plăcilor este mai mare de 11%, pentru oțelul transformator - mai mult de 16%.

NLMK este un grup integrat vertical care controlează întregul proces de producție și comercializare - de la extragerea materiilor prime la livrarea produselor finite către consumatorii finali. Structura optimă a Grupului, diversificarea activităților, politica de vânzare competentă, precum și echipamentele tehnologice ridicate pot minimiza impactul tendințelor negative pe piețele de vânzări și obținerea unei eficiențe financiare ridicate.

NLMK Group include atât active rusești, cât și active străine. Compania-mamă a Grupului este situată în Lipetsk, situată în centrul părții europene a Rusiei, la 450 km de Moscova.

Lista surselor utilizate

1. Akberdin R.Z. Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale departamentelor de gestionare a întreprinderilor sub formă de management. Tutorial. / R.Z. Akberdin, A.Ya. Kibanov - M .: 2008 .-- 346s.

2. Bovykin V.I. Nou management: managementul întreprinderii la cele mai înalte standarde; teoria și practica bunei guvernări. / V. I. Bovykin - M .: Economie, 2010 .-- 368 p.

3. Valuev S.A. Management organizațional. / S.A. Valuev, A.V., Ignatiev - M: Vladon, 2010 .-- 456s.

4. Vikhansky O.S. Management: un manual. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - ediția a III-a. - M .: Gardariki, 2006 .-- 528 p.

5. Vikhansky O.S. Management: om, strategie, organizare, proces: ghid de studiu. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Universitatea de Stat din Moscova, 2006 .-- 366 p.

6. Gerchikova T.T. Managementul. / T.T. Gerchikova - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 512.

7. Goreva I.T. Management. / I. T. Goreva - M .: Unity, 2009. - 398.

8. Komarov E. Patriotism corporatist sau devotament în relațiile de muncă / E. Komarov // Managementul personalului - 2008.- Nr. 5. - P. 63-66.

9. Korotkov E.M. Conceptul de management rus. / E. M. Korotkov - M .: Enterprise Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2006. - 896 p.

10. Magura M.I. Formarea unei preferințe personale pentru angajații companiei lor / M.I. - 2005. - Nr. 5. - din. 71-74

11. Maksimtsev M. M. Management: un manual pentru universități / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Bănci și schimburi, UNITI, 2008. - 343 p.

12. Managementul organizației: un manual de instruire. / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. și colab. - M.: INFRA-M, 2004 .-- 432 p.

13. Reiss M. Complexitatea optimă a structurilor manageriale / M.Raiss // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr. 5 - S.34-36

administrare producție, ... activități întreprinderi pe un exemplu OJSC « ... Pe ziua de azi companie Reprezentări mare ... industrial structuri care implică OJSC MMK; Achiziţie întreprinderi ... 7) Site-ul oficial NLMK - www.nlmk. ...

Analiza stabilității financiare întreprinderi greu industrie pe un exemplu OJSC SMC

Rezumat \u003e\u003e Finanțe

... pe topic: „Modalități de a crește stabilitatea financiară COMPANII GREU INDUSTRIES (pe un exemplu oAO ... cel mai mare companii metalurgice ale lumii - Novolipetsk Metallurgical Plant ( NLMK ... sistemul ... 4) control vânzări; cinci) control logistică ...

Management strategic pe un exemplu OJSC AvtoVAZ

Rezumat \u003e\u003e Management

... pe au făcut bani buni. LA un exemplu, ... - cel mai mare auto companie țară, ... industrial întreprinderi. Cresterea preturilor pe ... OJSC AvtoVAZ lucrează permanent pentru îmbunătățirea structurii furnizorilor, sistemul calitate administrare ...

Contabilitatea și analiza produselor finite pe afacere

Rezumat \u003e\u003e Contabilitate și audit

Sarcină industrial întreprinderi este un ... OJSC « NLMK » 2.1. Scurtă descriere și indicatori tehnici și economici întreprinderi Uzina metalurgică Novolipetsk, una dintre cel mai mare ... (pe un exemplu date ... defecte în sistemul administrare și material ...

Conform vechii tradiții, prezint materiale informaționale care sunt publicate de companiile client. Am intrat în mâinile revistei Companiei NLMK, cu o serie de articole interesante. Vă aduc în atenție primul dintre ei - un interviu cu șeful departamentului de dezvoltare a sistemului de producție NLMK.

Grupul NLMK recunoscut ca fiind cea mai eficientă companie de oțel din lume. Cheia succesului mondial a fost implementarea unui set de programe pentru creșterea eficienței operaționale în cadrul sistemului de producție NLMK. Despre ceea ce s-a făcut și ce mai rămâne de făcut, este Ekaterina Eletina, șefa departamentului de dezvoltare a sistemului de producție NLMK.

1. Când și cu ce a început introducerea sistemului de producție pe site-ul Lipetsk?

Lucrările în această direcție au fost lansate în 2009. Introducerea de noi abordări a fost realizată din sectorul de fabricație - de unde este creată principala valoare adăugată și unde sunt ascunse cele mai mari rezerve. Am început cu îmbunătățirea calității, stabilizarea tehnologiei, îmbunătățirea fiabilității echipamentelor. Apoi, pe măsură ce sistemul s-a dezvoltat, aria de distribuție s-a extins, conștiința personalului întreprinderii a fost transformată, noi abordări au devenit pentru oameni „metoda noastră de lucru”. În prezent, Sistemul de producție NLMK acoperă întreprinderile cheie ale grupului: NLMK, VIZ-Steel, Stoilensky GOK, Altai-Koks, NSMMZ, NLMK-Kaluga. NLMK Pennsylvania participă activ la aplicarea de noi abordări.

2. Care sunt provocările dvs. în acest an?

În acest an, principalele sarcini ale sistemului de producție NLMK sunt diseminarea orizontală și verticală a cunoștințelor (instruirea personalului la diferite niveluri de competențe) și consolidarea acestora, precum și funcționarea autonomă a instrumentelor sistemului de producție.

Pregătirea continuă pe noi principii și instrumente, atât cu implicarea consultanților externi, cât și instruiți de „formatorii interni” ai întreprinderii. În general, în acest moment, ținând cont de instruirea de către formatori interni, peste 10 mii de angajați ai Grupului NLMK au fost instruiți.

În ceea ce privește consolidarea noilor abordări, ne străduim să ne asigurăm că sistemul se autoreglează, nu necesită „control manual”. Aceasta va asigura sustenabilitatea sa în viitor. Anul trecut, în acest scop, diviziile au creat departamente pentru îmbunătățirea eficienței producției, în subordinea directorilor din domenii. Cei mai proactivi angajați din ateliere și industrii au fost selectați în departamente, care au devenit agenții noilor abordări, forța motrice a schimbării.

În acest an, un diagnostic complet al funcționării sistemului de producție este realizat prin efectuarea de audituri în industria de sinterizare, oțelărie și rulare. În timpul auditurilor, au fost identificate principalele domenii problematice și dezvoltarea ulterioară a sistemului.

3. Cât de eficiente sunt instrumentele sistemului de producție?

Dacă vom rezuma rezultatele intermediare ale utilizării instrumentelor sistemului de producție NLMK, în prezent sunt implementate peste 130 de proiecte A3 care vizează atingerea nivelurilor țintă de întrerupere a echipamentelor, produse necorespunzătoare, materiale și consum de energie. Peste 60% din proiectele în derulare au atins nivelurile țintă pentru iulie 2014. Indicatori de vârf în ceea ce privește eficiența proiectului sunt obținute prin producția de oțel și reparații - peste 75%. Efectul reducerii costurilor din implementarea unui set de programe pentru creșterea eficienței operaționale, bazat pe implementarea sistemului de producție NLMK pe toate site-urile Grupului, s-a ridicat la 235 milioane dolari în 2013 față de 2012, în al doilea trimestru al acestui an - 63 milioane dolari față de 2013 .

Noi abordări au devenit pentru oameni „metoda noastră de lucru”

4. Care dintre instrumente se dezvoltă cel mai activ?

Direcția de cartografiere a reparațiilor și a operațiunilor tehnologice se dezvoltă activ. În iulie, pe baza rezultatelor cartografierii, au fost elaborate o serie de măsuri pentru optimizarea duratei operațiunilor tehnologice și reparațiilor programate, fără a se deteriora cu 10-20%. Aceasta eliberează mai mult timp pentru producția de produse metalice.

Se dezvoltă direcția de revitalizare a personalului de producție. Așadar, în producția de produse laminate la rece la locul de acoperire a polimerilor, datorită atenției sporite a managementului diviziei, pentru a informa personalul despre problemele existente și sprijinul metodologic al departamentelor pentru îmbunătățirea eficienței producției de laminare în iulie, personalul profesiilor de lucru a dezvoltat 10 inițiative - propuneri care vizează îmbunătățirea calității produselor, asigurarea funcționării stabile echipamente, reducând consumul de materii prime.

Este important de remarcat extinderea sistemului de producție NLMK nu numai la principalele instalații de producție, ci și la zonele funcționale ale întreprinderii, precum logistica, eficiența energetică, OTiPB. De exemplu, Direcția pentru eficiență operațională și servicii logistice implementează în comun un proiect de optimizare a duratei materialului rulant pe teritoriul NLMK. Scopul proiectului este de a reduce volumul lucrărilor în curs. Conform estimărilor preliminare, rezervele pentru reducerea duratei de transport a produselor finite în cadrul NLMK sunt de până la 30%.

5. Care sunt ideile și principiile producției slabe pe care le vizează în primul rând NLMK?

În primul rând, vreau să clarific faptul că sistemul de producție NLMK nu copiază niciunul dintre sistemele de producție existente, fie ele LEAN, 6 Sigma sau altceva. Selectăm principiile și instrumentele companiilor de lider din lume care sunt cele mai potrivite pentru rezolvarea problemelor specifice într-o anumită situație și ne adaptăm la condițiile Grupului de companii. În ceea ce privește principiile sistemului de producție, similar cu filozofia LEAN, aceasta este, desigur, transparența și obiectivitatea informațiilor utilizate, îmbunătățirea continuă, identificarea și eliminarea constantă a tuturor tipurilor de pierderi și, cel mai important, implicarea personalului la toate nivelurile și domeniile de activitate în soluționarea comună a problemelor.

6. Este dificil să promovezi sistemul japonez într-o întreprindere rusă? Totuși, te poți împiedica de o neînțelegere.

Nu implementăm sistemul japonez, ci principiile acestuia, adaptate pentru a lucra la întreprinderea noastră. Primind regulat feedback de la ateliere, știm, desigur, că există un fel de neînțelegere. Într-adevăr, în orice echipă vor exista întotdeauna optimiști care cred în succesul schimbărilor și pesimiști care sunt gata să învină o anumită „mentalitate rusă” pentru eșec. Dar, cu experiența proiectelor de succes, oamenii își schimbă treptat atitudinea, există o credință în eficacitatea metodelor noastre și în dorința de îmbunătățire.

Nu introducem sistemul japonez, ci principiile acestuia.

7. Unul dintre principiile principale ale sistemului japonez este îmbunătățirea continuă, planificată, în pași mici. Ce este, în opinia dumneavoastră, mai bun decât schimbările globale și drastice? Puteți da un exemplu, în care serviciul NLMK ar fi cel mai tangibil din punct de vedere al eficienței?

Este imposibil să spunem fără echivoc care este mai bine: schimbări revoluționare cu efect rapid sau schimbări evolutive cu efect stabil pe termen lung. Totul depinde de obiective specifice. Cu toate acestea, în opinia mea, schimbările abrupte pot cauza neînțelegere și respingere la oameni. Sistemul de producție schimbă încet dar sigur psihologia oamenilor și face din procesul de perfecționare continuă o „formulă a vieții”.

8. Unii experți consideră că forma de prezentare a inițiativelor seamănă cu un bun vechi sistem de inovație al întreprinderilor industriale din perioada sovietică. E chiar asa?

Da, această procedură seamănă cu adevărat cu sistemul sovietic de inovație. Cu toate acestea, opțiunea noastră de a depune inițiative este mai simplă din punct de vedere al proiectării și mai rapidă din punct de vedere al promovării. Fiecare angajat, având o idee de îmbunătățire, poate completa un formular de o pagină în sala de ședințe de schimb și să-l prezinte spre examinare consiliului tehnic al unității. Dacă consiliul aprobă inițiativa, atunci o recompensă de până la 2 mii de ruble. Puteți obține imediat - doar pentru a trimite o ofertă. Dacă ulterior evenimentul dă un efect pozitiv, angajatul va primi o remunerare suplimentară de aproximativ 10 mii de ruble.

În orice echipă, vor exista întotdeauna optimiști care cred în succesul schimbării.

9. Se crede că pentru ca sistemul să se răspândească la toată producția, este nevoie de 5-6 ani. Se justifică acest lucru în condițiile actuale, când condițiile pieței se schimbă în fiecare trimestru?

O restructurare radicală poate fi rapidă dacă acordăm prioritate unor astfel de instrumente ale sistemului de producție precum A3, cartografierea, introducerea de noi materiale. Pentru a obține un efect stabil, fiecare nouă schimbare trebuie să devină un „mod de gândire” și o „metodă de lucru”. 5-6 ani și chiar mai mult este un moment normal pentru formarea de „noi obiceiuri” și încorporarea unei noi filozofii în producție.

10. S-a obținut un anumit efect, dar nu numai că trebuie păstrat, ci și dezvoltat în continuare. Ce rămâne de făcut pentru ca sistemul să funcționeze?

În 2015, este planificat un transfer suplimentar al principiilor și instrumentelor sistemului de producție la toate procesele principale ale întreprinderilor Grupului, definirea funcțională pentru creșterea eficienței în fiecare domeniu principal de activitate, adaptarea instrumentelor de eficiență la specificul zonelor. Continuarea coordonării sistemului de producție cu procesul de bugetare va continua.

În ceea ce privește perspectiva pe termen lung, scopul nostru principal, desigur, este de a face compania cu adevărat eficientă: astfel încât clienții, acționarii și angajații săi să fie mulțumiți.

Interviu: Natalia Sviridenko, Yana Larina

3 fapte despre sistemul de producție NLMK

introducerea sistemului de producție este unul dintre factorii care au ajutat Grupul NLMK să devină cea mai eficientă companie de oțel din lume;
în trimestrul II 2014, efectul reducerii costurilor din programele de optimizare de pe toate site-urile Grupului s-a ridicat la 63 milioane dolari față de 2013;
principiile sistemului de producție, ținând cont de formarea de către formatori interni, au format peste 10 mii de angajați ai grupului NLMK.

Reimprimat cu permisiunea publicației: „Compania NLMK”, Jurnalul corporativ al grupului NLMK, nr. 5-6 (48) noiembrie-decembrie 2014.

Cine poate fi interesat

În ultimii ani, sistemul de fabricație NLMK a crescut semnificativ. Rezultate bune pentru un număr de indicatori au fost, de asemenea, posibile de către sistemul dvs. pentru îmbunătățirea eficienței producției (SPEP), lansat la NLMK în 2008. Ce anume ai vrut să obții cu el? Ce a împiedicat până în 2008 Combina să își atingă obiectivele?

Conform denumirii, am dorit și creșterea eficienței producției, dar fără cheltuieli de capital - prin identificarea rezervelor interne.

În ceea ce privește obstacolele în atingerea obiectivelor în domeniul îmbunătățirii eficienței, mai devreme am fost împiedicați mai ales de inerția gândirii umane.

Astăzi, SEEP constituie baza stației NLMK. Și ce părți au fost afectate în primul rând de implementarea sistemului? De ce a început transformarea cu ele?

Introducerea de noi abordări a început cu sectorul de fabricație - de unde este creată valoarea adăugată principală și unde sunt ascunse cele mai mari rezerve. Am început cu îmbunătățirea calității, stabilizarea tehnologiei, îmbunătățirea fiabilității echipamentelor.

- Vă rugăm să ne spuneți despre mecanismul de lansare SPEP. . Au fost grupuri special create în implementare sau a fost ales un alt mecanism?

Etapele inițiale ale implementării au fost elaborarea metodologiei și formarea personalului. În aceste scopuri, am creat Biroul pentru creșterea eficienței producției (UPEP). Dezvoltarea de noi abordări a fost realizată pe proiecte pilot în faza de producție pilot sub supravegherea UPEP.

După debugging-ul final al procedurilor, acestea au fost transferate operațiunilor comerciale și monitorizarea operațiunilor prin audituri. Principala greșeală la primii noștri pași, în opinia mea, a fost introducerea sistemului „de jos” de la nivelul lucrătorilor, meșterilor și nu „de sus” - din partea președintelui și directorilor generali.

Foto 1-2. Exemple de implementare a abordărilor 6C la NLMK

Când a fost deschisă „Eficiența operațională” (OE)? Care sunt responsabilitățile șefului MA?

- Destinația a fost stabilită în 2009. Principalele responsabilități ale conducătorului acestei zone sunt elaborarea de proceduri documentate pentru sistemul de producție NLMK, adaptarea acestora la condițiile întreprinderilor grupului, instruirea personalului în procedurile și principiile sistemului de producție în timpul implementării sale.

Executivii NLMK au subliniat în mod repetat că instrumentele din cadrul implementării SEEC sunt selectate în funcție de obiectivele și obiectivele strategice. Ce ai spune despre potrivirea în acest lanț? Ce sarcini ați rezolvat folosind aceste sau aceste instrumente? Care sunt rezultatele lucrării?

Sistemul de producție NLMK nu se bazează pe nicio ideologie (Lin, 6 Sigma etc.), dar selectează și adaptează cele mai potrivite practici în funcție de obiectivul urmărit. De exemplu, pentru stabilizarea tehnologiei și a calității, folosim carduri de control (carduri de control de calitate), pentru a crește timpul de funcționare „util” al echipamentelor - cronometrarea și analiza motivelor timpului de oprire a echipamentului, pentru a găsi modalități de a reduce costurile - A3. Cu toate acestea, nu există reguli stricte cu privire la domeniul de aplicare al acestui instrument. În fiecare situație specifică, se caută setul optim de instrumente.

În ceea ce privește rezultatele, acestea pot fi ilustrate prin introducerea metodologiei A3. Am început să implementăm acest instrument în februarie 2013 cu dezvoltarea procedurilor documentate și instruirea personalului de testare pilot (NLMK Rolling Production a fost selectată ca proiect pilot). Apoi a avut loc o operațiune pilot, extinderea abordării către alte domenii de activitate.

Până în septembrie 2013, efectul economic al implementării proiectelor A3 se ridica la peste 1 miliard de ruble.

Foto 3-4.Lucrați la proiecte A3 în producția de NLMK

Programul SEEP include trei domenii principale, printre care - îmbunătățirea sistemului de indicatori cheie de performanță (KPI), precum și extinderea KPI-urilor la nivelul agregat. Ați putea da un exemplu de obiective în cascadă?

Puteți ilustra ținte în cascadă folosind următorul exemplu.

Unul dintre KPI-urile companiei este costul de producție; KPI al directorului de producție (de exemplu, oțelărie) - produse și defecte necorespunzătoare în magazinele de competență ale acestuia; KPI al managerului magazinului - produse neconforme și produse defecte; Nivel de agregat KPI (operator) - stabilitatea tehnologiei.

În ceea ce privește îmbunătățirea KPI, aceasta este piatra de temelie a întregului sistem de producție NLMK.

Fără muncă constantă pentru implicarea personalului în îmbunătățirea dezvoltării PS este imposibil. Cum o conduci? Cât de implicat este personalul NLMK astăzi?

Pentru a ne angaja, am dezvoltat un sistem de motivare a personalului atât material cât și material. Implicarea se realizează prin informarea, vizualizarea obiectivelor și obiectivelor.

În 2013, peste 450 de inițiative pentru creșterea eficienței proceselor au fost depuse de personalul de linie, specialiștii de nivel mediu au finalizat peste 130 de proiecte A3, ingineri și tehnicieni au finalizat peste 180 de proiecte ca parte a programelor integrate.

SPEP este destinat nu numai producției - sistemul se aplică și zonelor funcționale. Ce abordare se folosește la extinderea BEP la alte domenii?

Procesul de distribuție al sistemului de producție nu este finalizat. El continuă. Principala abordare folosită în acest caz este următoarea. În direcție, se determină persoana responsabilă pentru eficiența operațională. Dacă este necesar, un grup este format pentru a introduce noi abordări.

Foto 5.Control operațional al stabilității tehnologiei folosind carduri de control (ES "SPEP") la locul de muncă

Există o a treia direcție în programul SEEP - răspândirea sistemului de instruire și trecerea la utilizarea autonomă a instrumentelor dovedite. Ce s-a făcut pentru rezolvarea problemelor din acest domeniu?

Un sistem de instruire pe mai multe niveluri este construit. Managerii de top ai întreprinderilor sunt instruiți de organizații implicate (de exemplu, Toyota Engineering Corp.) Managementul mijlociu și viitorii formatori interni sunt instruiți de organizații implicate și UPEP. O etapă importantă în transferul de abilități practice este aici stagiul de studenți în UPEP. Meșterii și lucrătorii sunt instruiți de formatori interni.

În ceea ce privește trecerea la utilizarea autonomă a instrumentelor din Sistemul de producție, acesta se realizează după implementarea tuturor etapelor de implementare de care am menționat mai sus. O etapă importantă aici este consolidarea responsabilității personale pentru utilizarea practicilor consacrate.

Foto 6.Învățând de laToyota Inginerie Corp pe această temă„Sistemul general de management” (Total administrare Sistem, tms)

- Ce domenii de îmbunătățire a eficienței vor fi implementate în 2014?

Programul 2014 are ca scop extinderea zonei de implementare a Sistemului de producție NLMK, precum și dezvoltarea și implementarea de noi instrumente.

- De ce ați sfătui șefii altor întreprinderi să vină Summit-ul LIN de la Gelendzhik? Ce crezi că vor fi utile pentru ei înșiși?

Summit-ul oferă o oportunitate de a folosi experiența acumulată pentru a reduce timpul de implementare a sistemelor pentru creșterea eficienței operaționale. Problema fezabilității acestui eveniment nu este nici măcar discutată.

Articolul din sursă: up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html

Ce a ajutat NLMK să depășească inerția gândirii umane și modul în care se consolidează fundamentul dezvoltării sistemului de producție este discutat cu Ekaterina Eletina, șefa eficienței operaționale, OJSC NLMK.

- În ultimii ani, sistemul de producție NLMK a crescut semnificativ. Rezultate bune într-o serie de indicatori au fost obținute și de sistemul dumneavoastră de îmbunătățire a eficienței producției (SPEP), lansat la NLMK în 2008. Ce anume ai vrut să obții cu el? Ce a împiedicat până în 2008 Combina să își atingă obiectivele?

- Conform denumirii, am dorit, de asemenea, să creștem eficiența producției, dar fără cheltuieli de capital - prin identificarea rezervelor interne.

În ceea ce privește obstacolele în atingerea obiectivelor în domeniul îmbunătățirii eficienței, mai devreme am fost împiedicați mai ales de inerția gândirii umane.

- Astăzi, SEEP este baza stației NLMK. Și ce părți au fost afectate în primul rând de implementarea sistemului? De ce a început transformarea cu ele?

- Introducerea de noi abordări a început cu sectorul de fabricație - de unde se creează valoarea adăugată principală și unde sunt ascunse cele mai mari rezerve. Am început cu îmbunătățirea calității, stabilizarea tehnologiei, îmbunătățirea fiabilității echipamentelor.

- Vă rugăm să ne spuneți despre mecanismul de lansare SPEP. Au fost grupuri special create în implementare sau a fost ales un alt mecanism?

- Etapele inițiale ale implementării au fost elaborarea metodologiei și formarea personalului. În aceste scopuri, am creat Biroul pentru creșterea eficienței producției (UPEP). Dezvoltarea de noi abordări a fost realizată pe proiecte pilot în faza de producție pilot sub supravegherea UPEP.

Foto 1-2. Exemple de implementare a abordărilor 6C la NLMK

- Când a fost deschisă direcția „Eficiență operațională” (OE)? Care sunt responsabilitățile șefului MA?

- Direcția a fost creată în 2009. Principalele responsabilități ale șefului acestui domeniu sunt elaborarea de proceduri documentate pentru sistemul de producție NLMK, adaptarea acestora la condițiile întreprinderilor grupului, instruirea personalului în procedurile și principiile sistemului de producție în timpul punerii în aplicare a acestuia.

- Directorii NLMK au subliniat în mod repetat că instrumentele din cadrul implementării SEEC sunt selectate în funcție de obiectivele și obiectivele strategice. Ce ai spune despre potrivirea în acest lanț? Ce sarcini ați rezolvat folosind aceste sau acele instrumente? Care sunt rezultatele lucrării?

- Sistemul de producție NLMK nu se bazează pe nicio ideologie (Lin, 6 Sigma etc.), dar selectează și adaptează cele mai potrivite practici în funcție de obiectivul urmărit. De exemplu, pentru stabilizarea tehnologiei și a calității, folosim carduri de control (carduri de control de calitate), pentru a crește timpul de funcționare „util” al echipamentelor - cronometrarea și analiza motivelor timpului de oprire a echipamentului, pentru a găsi modalități de a reduce costurile - A3. Cu toate acestea, nu există reguli stricte cu privire la domeniul de aplicare al acestui instrument. În fiecare situație specifică, se caută setul optim de instrumente.

Până în septembrie 2013, efectul economic al implementării proiectelor A3 se ridica la peste 1 miliard de ruble.

Foto 3-4. Lucrați la proiecte A3 în producția de NLMK

- Programul SEEP include trei domenii principale, printre care - îmbunătățirea sistemului de indicatori-cheie de performanță (KPI), precum și extinderea API-urilor la nivelul agregat. Ați putea da un exemplu de obiective în cascadă?

- Puteți ilustra cascada de ținte folosind următorul exemplu.

În ceea ce privește îmbunătățirea KPI, aceasta este piatra de temelie a întregului sistem de producție NLMK.

- Fără muncă constantă pentru implicarea personalului în îmbunătățirea dezvoltării PS, este imposibil. Cum o conduci? Cât de implicat este personalul NLMK astăzi?

- Pentru a ne angaja, am dezvoltat un sistem de motivație atât materială cât și nematerială a personalului. Implicarea se realizează prin informarea, vizualizarea obiectivelor și obiectivelor.

- SPEP este destinat nu numai pentru producție - sistemul se aplică și în zonele funcționale. Ce abordare se folosește la extinderea BEP la alte domenii?

- Procesul de distribuție al sistemului de producție nu este finalizat. El continuă. Principala abordare folosită în acest caz este următoarea. În direcție, se determină persoana responsabilă pentru eficiența operațională. Dacă este necesar, un grup este format pentru a introduce noi abordări.

Foto 5. Controlul operațional al stabilității tehnologiei cu ajutorul cardurilor de control (ESTE „SPEP”) la locul de muncă

- Există o a treia direcție în programul SEEP - diseminarea sistemului de instruire și trecerea la utilizarea autonomă a instrumentelor dovedite. Ce s-a făcut pentru rezolvarea problemelor din acest domeniu?

- A fost creat un sistem de instruire pe mai multe niveluri. Managerii de top ai întreprinderilor sunt instruiți de organizații implicate (de exemplu, Toyota Engineering Corp.) Managementul mijlociu și viitorii formatori interni sunt instruiți de organizații implicate și UPEP. O etapă importantă în transferul de abilități practice este aici stagiul de studenți în UPEP. Meșterii și lucrătorii sunt instruiți de formatori interni.

Foto 6. Instruire la Toyota Engineering Corp pe tema „Total Management System” (TMS)

- Ce domenii de îmbunătățire a eficienței vor fi implementate în 2014?

- Programul 2014 are ca scop extinderea zonei de implementare a Sistemului de producție NLMK, precum și dezvoltarea și implementarea de noi instrumente.

- De ce ați sfătui șefii altor întreprinderi să vină la Summit-ul LIN de la Gelendzhik? Ce crezi că vor fi utile pentru ei înșiși?

- Summit-ul oferă o oportunitate de a folosi experiența acumulată pentru a reduce timpul de implementare a sistemelor pentru creșterea eficienței operaționale. Problema fezabilității acestui eveniment nu este nici măcar discutată.

Ekaterina Eletina

NLMK Group, o companie internațională de oțel cu active în Rusia, SUA și țările Uniunii Europene, a trecut un audit al site-ului Lipetsk pentru respectarea criteriilor sistemului general de producție Toyota (Sistemul total de producție Toyota, T-TPS), unul dintre cele mai eficiente sisteme de control al proceselor de producție din lume.

Scopul auditului a fost de a evalua eficacitatea sistemului de producție NLMK (NLMK PS) și de a primi recomandări pentru dezvoltarea sa ulterioară.

NLMK PS a fost implementat la întreprinderile Grupului NLMK din 2013. Sistemul include o gamă largă de instrumente și tehnici practice pentru a îmbunătăți eficiența proceselor de producție și de afaceri. Utilizarea lor a permis în 2014-2015 să obțină un efect pozitiv asupra EBITDA în valoare de 477 milioane dolari, chiar ținând cont de impactul condițiilor negative de stabilire a prețurilor.

Un audit al Stației NLMK pentru respectarea criteriilor T-TPS a fost realizat de experți de vârf din Toyota Engineering Corporation și din Centrul de certificare TPS (Japonia). Auditorii au verificat funcționarea diviziei de furnizare, fabricarea oțelului și a producției de laminare, au evaluat utilizarea instrumentelor de substație NLMK, au analizat procesele de furnizare a echipamentelor, întreținere și reparații, instruirea personalului, protecția muncii și siguranța industrială.

Auditorii au remarcat că nivelul de dezvoltare al sistemului de producție NLMK depășește nivelul mediu al companiilor metalurgice mondiale. În domeniul producției, evaluarea NLMK este în conformitate cu cele mai bune practici ale întreprinderilor metalurgice europene și americane.

„Experții au lăudat utilizarea de către specialiștii NLMK a instrumentului A3 pentru a rezolva problemele, nivelul de conformitate cu protecția muncii și cerințele de securitate industrială. Separat, experții Toyota Engineering Corporation au remarcat eficiența realizării obiectivelor companiei prin implementarea programelor de optimizare. Auditorii au indicat modalități de dezvoltare a sistemului pentru a atinge nivelul liderilor - companiile japoneze, de exemplu, creșterea implicării angajaților întreprinderii în procesul de îmbunătățire continuă. Intenționăm să includem recomandări în programul de dezvoltare a Sistemului de producție NLMK pentru 2016-2017 ”, a comentat Julia Venza, director pentru eficiența operațională a NLMK.

Pe scurt despre sistemul de producție NLMK

Sistemul de producție NLMK (NLMK PS) este o metodologie dezvoltată de specialiștii grupului, care include o gamă largă de practici de producție la nivel mondial și unice, menite să îmbunătățească eficiența principalelor procese de producție, tehnologice și de afaceri. Acesta este un proces continuu, de auto-susținere, de a găsi și implementa îmbunătățiri. Implementarea la scară completă și sistematică a stațiilor de la NLMK a început în 2013.

Pe baza instrumentelor PS NLMK, sunt implementate programe pentru creșterea eficienței operaționale. Datorită introducerii sistemului de producție, NLMK Group a devenit una dintre cele mai eficiente companii de oțel din lume.

Informații despre NLMK Group

NLMK Group este o companie de oțel integrată vertical, cea mai mare din Rusia și unul dintre cei mai eficienți producători de oțel din lume. Produsele metalice ale grupului NLMK sunt utilizate într-o varietate de industrii, de la construcții și inginerie, la echipamente electrice și turbine eoliene în larg.

Activele de producție ale NLMK sunt situate în Rusia, Europa și SUA. Capacitatea de producție a oțelului companiei depășește 17 milioane tone pe an, din care aproximativ 16 milioane tone sunt situate în Rusia.

NLMK demonstrează costul cel mai competitiv în rândul producătorilor la nivel mondial, iar profitabilitatea companiei este una dintre cele mai mari din industrie. Veniturile companiei în 2015 s-au ridicat la 8 miliarde USD, EBITDA - 1,95 miliarde dolari, profit net - 967 milioane dolari. Gradul de îndatorare net / EBITDA este 0,56.

Acțiunile obișnuite ale NLMK OJSC sunt tranzacționate la Bursa de Valori din Moscova (ticker NLMK), acțiunile depozitare la nivel global sunt tranzacționate la Bursa de Valori din Londra (ticker NLMK: LI). Compania are un rating de credit al BBB-.

Informații suplimentare despre NLMK Group la www.nlmk.ru

Informații despre fabrica metalurgică Novolipetsk

Uzina metalurgică Novolipetsk este principalul site de producție al grupului NLMK, cel mai mare producător de oțel și produse de oțel cu valoare adăugată ridicată, una dintre cele mai eficiente companii metalurgice din lume. Fabrica este nucleul unui singur lanț de producție internațional al grupului NLMK cu active în Rusia, UE și SUA.

Producția de oțel pe site-ul Lipetsk reprezintă aproximativ 18% din totalul producției de oțel din Rusia și aproximativ 80% din toate produsele din oțel ale grupului NLMK. Produsele metalice de înaltă calitate ale NLMK sunt utilizate în diverse sectoare importante ale economiei, de la construcții și inginerie, până la producția de echipamente electrice și conducte cu diametru mare. La sfârșitul anului 2015, producția de oțel la principalul site de producție al grupului NLMK a ajuns la 12,9 milioane de tone, cea mai mare cifră de peste 80 de ani de funcționare a fabricii. Producția de oțel la 100% utilizând capacitățile de fabricare a oțelului a crescut cu 2,4% față de anul precedent. Cifre record au fost obținute la toate etapele fabricii Novolipetsk.

Ar putea fi util să citiți: