Space анализ на примере школы. Методика применения SPACE–анализа при оценке деятельности бара. Факторы, определяющие конкурентные преимущество фирмы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие кластерного анализа в маркетинге как метода классификации объектов по заданным признакам. Принципы формирования групп: условия условие внутренней гомогенности и внешней гетерогенности. Применение данного метода для анализа клиентов фитнес-клуба.

дипломная работа , добавлен 17.12.2012

Понятие, сущность и объекты метода функционально-стоимостного анализа. Принципы, формы функционально-стоимостного анализа и область его применения. Внедрение учета по методу функционально-стоимостного анализа. Экономия материалов и затрат труда.

контрольная работа , добавлен 08.08.2008

Использование концепции логистики в управлении запасами предприятия. Экономическая сущность запасов и их классификация. Структура затрат на формирование и поддержание запасов. Содержание и сфера практического применения АВС–анализа и XYZ–анализа.

лекция , добавлен 01.06.2009

Систематизация матриц стратегического анализа. Матрица возможностей по товарам. Анализ приоритетных конкурентов и определение силы их позиции. Стратегический анализ отрасли и конкуренции. Разработка мероприятий, обеспечивающих стратегию менеджмента.

курсовая работа , добавлен 25.12.2013

Понятие количественных маркетинговых исследований, их цели и задачи. Методы формирования выборки. Достоинства и недостатки метода опроса. Свободные, нестандартизованные, формализованные, полустандартизованные интервью. Особенности проведения холл-теста.

реферат , добавлен 19.06.2015

Характеристика состояния и перспектив развития отрасли, анализ ее конкурентной ситуации и привлекательности. Анализ сильных и слабых сторон организации в условиях конкуренции, порядок и принципы проведения данного анализа, оценка его назначения.

реферат , добавлен 19.02.2011

Основные средства формирования спроса и стимулирования сбыта, их достоинства и недостатки. Деятельность по формированию спроса и стимулированию сбыта на предприятии ООО ТД "УХК Айс Вита", анализ потенциала рынка, конкурентные позиции сетевых структур.

дипломная работа , добавлен 30.04.2012

К методам ситуационного анализа с определенной условностью можно отнести также метод SPACE-анализа (strategic position and action estimation), предназначенный для анализа стратегического положения и оценки действий организации.

Метод SPACE заключается в том, что для организации анализируются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от нуля до шести. Факторы четырех групп последовательно представлены в табл. 4.10–4.13.

Таблица 4.10. Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения
Темпы инфляции
Изменчивость спроса
Диапазон цен конкурирующих продуктов
Препятствия для доступа на рынок
Давление конкурентов
Ценовая эластичность спроса	Негибкая

Таблица 4.11. Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста
Потенциал прибыли
Финансовая стабильность
Уровень технологии
Степень использования ресурсов	Неэффективное	Эффективное
Капиталоинтенсивность
Легкость доступа на рынок
Производительность, задействование производственных мощностей

Таблица 4.12. Факторы конкурентных преимуществ (СА)

Доля рынка

Небольшая

Качество продукции

Жизненный цикл продукта

Начальный

Конечный

Цикл замены продукта

Фиксированный

Сменяемый

Лояльность покупателей

Использование мощностей конкурентами

Вертикальная интеграция

Таблица 4.13. Факторы финансового потенциала (FS )

Прибыль на вложения
Финансовая зависимость	Несбалансированная	Сбалансированная
Ликвидность
Необходимый / имеющийся капитал
Поток средств
Легкость ухода с рынка
Риск предприятия

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов для каждой группы, затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на рис. 4.14.

Реализация данного оценочного подхода позволяет построить четырехугольник одного из видов, показанных на рис. 4.15, характеризующих предлагаемые четыре вида стратегических позиций организации-конкурента, которые также представлены в табл. 4.14.

Данный метод использует подход к анализу внешней и внутренних среды, похожий на применяемый при проведении SWOT-анализа. Факторы стабильности обстановки частично характеризуют факторы внешней среды, без четкого выделения возможностей и угроз. Факторы конкурентного преимущества, промышленного и финансового потенциалов являются частью анализа внутренней среды, представленные в SWOT-анализе значительно подробнее.

К достоинствам метода SPACE-анализа можно отнести следующее.

1. Понятная логика проведения анализа.
2. Возможность чисто формально, быстро произвести оценку. Но эта привлекательная сторона данного метода может быть причиной выбора неверных рекомендаций.
3. Возможность определения укрупненных стратегических позиций (далеко не всех).
4. Наглядность представления полученных результатов и рекомендаций по выбору направлений действий.

Рис. 4.14.

На наш взгляд, разработчики данного метода существенно преувеличили его достоинства, заявляя, что он может использоваться для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. И что он является средством, которое помогает компании оценить в целом привлекательность сферы своего бизнеса, а также способность компании конкурировать на рынках.

Однако недостатки данного метода анализа в существенной мере превышают его достоинства.

1. Группы факторов представлены без обоснования выделения именно этих групп факторов. Почему предлагается четыре, а не другое количество групп факторов? Каковы принципы их выделения? В этих группах "перемешаны" как внешние, так и внутренние факторы.
2. В группы факторов включен далеко не полный перечень этих факторов, причем включение факторов в отдельные группы порой носит случайный характер, не вытекающий из последовательного использования каких-то определенных классификационных признаков.

Рис. 4.15.

Таблица 4.14. Краткая характеристика возможных стратегических позиций организации-конкурента

Стратегическая позиция		Краткое описание стратегических позиций
Агрессивная		Эта позиция типична для привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Организация- конкурент получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и преумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении достижения поставленных целей. Действия направлены на: расширение производства и продаж;
		активную ценовую политику по отношению к конкурентам;
		освоение новых сегментов рынка;
		продвижение брендов
Конкурентная	Эта позиция характерна для привлекательной отрасли. Организация-конкурент получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные действия: поиск финансовых ресурсов;
	развитие сбытовых сетей
Консервативная	Эта позиция обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные действия: снижение себестоимости при повышении качества продукта;
	сокращение производства и выход на более перспективные рынки
Оборонительная	Такая позиция возникает в ситуации, когда организация-конкурент работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продуктов и финансовых средств. Ключевыми действиями являются: особое внимание механизмам парирования угроз; уход с рынка

Например, в группу факторов под названием "промышленный потенциал" входят факторы как внешней, так и внутренней среды, характеризующие не только величину потенциала (потенциал роста, потенциал прибыли), но и уровень его использования (степень использования ресурсов, производительность). Учтены не все факторы "промышленного потенциала". Например, в данном разделе отсутствуют факторы кадрового потенциала. Можно такие примеры некорректного подхода к выбору факторов привести и для других групп факторов данной методики. Финансовая стабильность относится к финансовым факторам, а не к факторам промышленного потенциала.

3. Имеет место в слегка измененных формулировках повтор факторов, помещенных в разные разделы методики.

Например, в группу факторов стабильности обстановки включен фактор "препятствия доступа на рынок". В другой формулировке – "легкость доступа на рынок" подобный фактор помещен в группу факторов "промышленный потенциал". К тому же причем здесь промышленный потенциал?

4. Следует отметить частичный повтор факторов, помещенных в один раздел методики.

Например, в факторы стабильности обстановки помещены факторы "препятствия доступа на рынок" и "давление конкурентов". Последний фактор является одной из причин возникновения предыдущего фактора.

5. Представлен без всякого обоснования далеко не полный перечень стратегических позиций организации-конкурента.

Число возможных комбинации значений четырех групп факторов существенно превышает выбранные четыре стратегические позиции. Правильнее было бы при выделении стратегических позиций задавать не точечное значение отдельных групп факторов, а интервальное, попадание в которое является основой для выработки рекомендаций по выбору курса действий. Такой подход используется, например, в ряде портфельных методик в матрице GE/McKinsey.

6. Для оценки даже количественных содержательных показателей использовались только балльные экспертные оценки.

Можно также привести и другие логические противоречия и содержательные ошибки данного метода. Представляется, что его использование дезориентирует маркетологов. Содержание и практическая ценность данной методики не соответствуют ее "космическому" названию (англ. space – космос). Вероятно, по этим причинам данный метод в известных публикациях по маркетингу не освещается.

Представляется, для решения задач по оценке позиции организации и постановке целей ее развития могут быть использованы идеи сбалансированной системы показателей – ССП (balanced scorecard ), изложенной, например, в работе . Данная система предназначена для формулирования целей и стратегий организации-конкурента исходя из оценки ее деятельности на основе четырех сбалансированных групп показателей, измеряемых количественно: 1) финансы (рентабельность инвестиций и добавленная стоимость); 2) взаимоотношение с клиентами (удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и расширение клиентской базы и доли рынка); 3) внутренние бизнес-процессы (качество, исполнение заказа, стоимость, разработка новых продуктов) и 4) обучение и повышение квалификации персонала (удовлетворенность персонала и наличие информационных систем). Выбор групп показателей и сами показатели ССП логически обоснованы и хорошо аргументированы. Можно предложить оценивать уровень достижения показателей СПП с помощью одной из шкал измерений, например, как в SPACE-анализе. Далее в зависимости от результатов такого анализа и возможностей организации-конкурента ставятся цели по каждому показателю и выбираются средства их достижения. Данный подход к постановке целей может оказаться также полезными при анализе разрывов (см. далее).

В других вариантах перевода – система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок.

В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение. Оценка проводится обычно по 6-8 наиболее значимым для фирмы параметрам по каждой из координат методом экспертных оценок с использованием специальной шкалы:

Результаты балльной оценки критериев методом SPACE представлены в таблице 3. space матрица паретто клемар

Таблица 3. Результаты балльной оценки критериев

Критерии	Весомость	Обобщенная оценка баллов
Финансовая сила предприятия
Рентабельность инвестиций
Финансовая независимость
Платежеспособность предприятия
Уровень финансового риска
Общая оценка критерия
Конкурентоспособность предприятия
Доля рынка
Качество продукции
Лояльность покупателей
Чистая рентабельность реализованных услуг
Жизненный цикл продукта
Общая оценка критерия
Привлекательность отрасли
Потенциал роста
Потенциал прибыли
Уровень технологий
Легкость доступа на рынок
Общая оценка критерия
Стабильность отрасли
Уровень развития инновационной деятельности
Темпы инфляции
Изменчивость спроса

Давление конкурентов
Общая оценка критерия

По результатам построенной матрицы стратегического положения и оценки действий можно сделать вывод о том, что ООО «ПКП «Клемар» занимает двойственную стратегическую позицию: «агрессивную» и «консервативную».

1) «Агрессивная» позиция:

Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

· Расширение производства и продаж;
· Ценовую войну с конкурентами;
· Освоение новых секторов рынка;
· Продвижение брендов;

Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

· Снижение себестоимости при повышении качества товара;
· Сокращение производства и выход на более перспективные рынки;

SPACE-анализ (SPACE (пространство) – Strategic Position and Action Evaluation (оценка стратегического положения и действия) является одним из инструментом диагностики положения фирмы в рыночном пространстве и определения стратегических альтернатив его развития. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем параметрам:

1. Конкурентные преимущества фирмы

2. Финансовое положение фирмы

3. Привлекательность отрасли

4. Стабильность экономической среды.

Результатом анализа должна стать экспертная оценка каждого из указанных параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы, по 6-ти балльной шкале (таблица 7) и их графическая интерпретация (рисунок 1).

Таблица 7 - Значения параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы

Рисунок 1 - Система координат для определения стратегической позиции фирмы

По каждой оси системы координат следует отложить значения параметров (баллы). При этом, чтобы получить соответствующую графическую интерпретацию, необходимо скорректировать оценки стабильности среды и конкурентных преимуществ, путем вычитания из них 6 баллов. Например, если стабильность среды была оценена в 5 баллов, то это будет отражено как (-1) по оси «СС».

Последовательно соединив все точки, отмеченные на системе координат, получим один из графиков, представленных на рисунке 2 и соответствующих определенной стратегической позиции фирмы. При этом, как можно увидеть, стрелка соответствует самому большому (по площади) из полученных треугольников.

КП ПО КП ПО

А) Агрессивная позиция Б) Конкурентная позиция

КП ПО КП ПО

В) Консервативная позиция Г) Оборонительная позиция

Рисунок 2 - Стратегические позиции организации

А) Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

1 Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

2 Увеличение доли рынка;

3 Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы – это поведение разведчика, прелполагающее стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Б) Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.

Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

1 Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

2 Укрепление службы реализации (продаж);

3 Расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

4 Инвестирование в повышение производительности;

5 Сокращение издержек;

6 Мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

7 Слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы – это линия глубокого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

В) Консервативная позиция характерна для стабильный, медленно растущих рынков.

Критический фактор – конкурентоспособность продукта.

1 Сокращение ассортимента;

2 Сокращение издержек;

3 Концентрация на управлении потоком платежей;

4 Дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;

5 Разработка новых продуктов;

6 Попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы – это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Г) Защитная позиция характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.

1 Уход с рынка;

2 Прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

3 Агрессивное сокращение издержек;

4 Сокращение излишних производственных мощностей;

5 Воздержание от инвестиций или минимизация их.

Поведение фирмы – это поведение защитника: стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.

Более точная оценка стратегической позиции фирмы требует изучения совокупности факторов или показателей, характеризующих конкурентные преимущества фирмы и ее финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды.

1. Конкурентное преимущество фирмы может быть охарактеризовано следующими показателями:

Доля рынка – это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период времени к объему продаж ведущего конкурента исследуемого предприятия.

Качество продукта – относительная экспертная оценка качества продукта исследуемого предприятия по сравнению с продукцией конкурентов.

– понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка. Стадия ведения продукта на рынок характеризуется, прежде всего, распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. Дифференциация в этот период мала, спрос неэластичен по цене, экономия на масштабах незначительна. Стадия зрелости характеризуется быстрым ростом объемов продаж. Увеличивается дифференциация продуктов конкурентов, растет экономия на масштабах, спрос становится все более эластичным по цене. Стадия зрелости характеризуется высокой степенью дифференциации продукта, выраженной сегментацией рынка, значительной экономией на масштабах производства, эластичностью спроса по цене. Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью, сохраняющейся значительной экономии на масштабах производства.

В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что делает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.

Цикл замены продукта – характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

Приверженность потребителей – характеристика степени верности клиентов торговой марке.

Использование производственных мощностей у конкурентов.

Технологическое ноу-хау – характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

– под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной организации звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция) или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).

2. Финансовое положение фирмы характеризуется следующими показателями:

Отдача на вложенный капитал (ROI) исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Финансовый рычаг измеряется отношением собственного капитала к заемным средствам.

Ликвидность – в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность.

– качественная оценка степени удовлетворения потребностей фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.

– имеются в виду реальные перечисления.

Простота выхода с рынка – под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом рынка и перепрофилированием компании.

Рискованность бизнеса – оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов – один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

3. Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие.

Потенциал роста – связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.

Потенциальная прибыльность – оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.

Финансовая стабильность – имеются в виду условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли.

Технологическое know-how – качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли.

Использование ресурсов – оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями).

Капиталоемкость.

Легкость вхождения на рынок – качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий. Которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.п.

Производительность, использование мощностей.

4. Факторы, определяющие стабильность среды, следующие:

Технологические изменения – качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений.

Темп инфляции.

Вариация спроса – характеристика стабильности спроса.

– важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.

Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок – необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.п.

Давление конкурентов – общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.

Эластичность спроса по цене – статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

Каждый фактор также оценивается по 6-балльной шкале, для чего используется нижеприведенная таблица (таблица 8).

Таблица 8 - Значения факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность среды

Продолжение таблицы 8

Литература

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

Работа

По дисциплине:

«Организация и управление деятельностью предприятия»

«SPACE-анализ»

Москва, 2011

1. SPACE -а н ализ

Непосредственно из SWOT-анализа следует другой метод конструктивного анализа - SPACE-анализ. Он основывается на утверждении, что финансовая сила предприятия - ФС («сильная сторона», по составляющей - «финансы») и конкурентоспособность продукции - КП («сильная сторона», по составляющей - «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли - ПО и стабильность рынка - СР являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.

При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от -6 до +6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость (V) и вероятность (Р) действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).

Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации, увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции: 1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке; 2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Конкурентная позиция типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия: 1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке; 2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Консервативная позиция чаще всего характерна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения: 1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке; 2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Оборонительная позиция типична для экономически непривлекательных видов деятельности, в которых конкурентные преимущества не создают экономических, или отсутствие конкуренции обусловлено оттоком капитала в экономически более выгодные отрасли. Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции. Предприятие может продолжать тактику на «переживание» неблагоприятного периода (что, как правило, не приносит успеха) или переориентироваться на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство и финансовые ресурсы, ограничить инвестиции: 1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли; 2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

2. Метод SPACE

Анализ стратегического положения и оценка действий компании

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения
Темпы инфляции
Изменчивость спроса
Диапазон цен конкурирующих продуктов
Препятствия для доступа на рынок
Давление конкурентов
Ценовая эластичность спроса	негибкая

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста
Потенциал прибыли
Финансовая стабильность
Уровень технологии
Степень использования ресурсов	неэффективное	эффективное
Капиталоинтенсивность
Легкость доступа на рынок
Производительность, задействование производственных мощностей

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка		небольшая
Качество продукции
Жизненный цикл продукта	начальный	конечный
Цикл замены продукта	фиксированный	сменяемый
Лояльность покупателей
Использование мощностей конкурентами
Вертикальная интеграция

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения
Финансовая зависимость	несбалансированная	сбалансированная
Ликвидность	несбалансированная	сбалансированная
Необходимый / имеющийся капитал
Поток средств
Легкость ухода с рынка
Риск предприятия

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1.

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2.

Рис. 2. Графическое представление различных стратегических состояний

стратегический матрица компания конкурентный

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное	Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: · Расширение производства и продаж; · Ценовую войну с конкурентами; · Освоение новых секторов рынка; · Продвижение брендов.
Конкурентное	Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: · Поиск финансовых ресурсов; · Развитие сбытовых сетей.
Консервативное	Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: · Снижение себестоимости при повышении качества товара; · Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное	Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: · Особое внимание механизмам парирования угроз; · Уход с рынка.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE, оценка стратегических позиций и стратегические линии компании. Факторы, определяющие направления стратегического движения предприятия на рынке, правила их использования.

курсовая работа , добавлен 16.05.2009

Цели и система стратегического управления. Анализ стратегического планирования на примере ООО "МегаСпейс". Стратегическая диагностика позиций "МегаСпейс" на рынке бытовой техники. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом.

дипломная работа , добавлен 26.05.2008

История развития компании и описание ее существующего стратегического положения. Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа и SPACE-анализа, с помощью опросников и матрицы, разработанной компанией Boston consulting group (BCG).

дипломная работа , добавлен 11.09.2013

Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014

Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE. Применение методов исследования систем управления на примере караоке бара "Бомарше". Оценка его конкурентных преимуществ, факторов внутренней среды, угроз. Стратегия инновационного развития.

курсовая работа , добавлен 18.05.2012

Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011

Сущность и методы стратегического анализа. Роль стратегического анализа организационной среды. Анализ особенностей деятельности и положения на рынке туристической компании "РИНГ вояж". Определение масштаба бизнеса и места фирмы среди конкурентов.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Методика проведения PEST-, SNW-, SWOT-анализа. Этапы внедрения стратегического планирования на предприятии, развитие стратегического видения и миссии компании. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Модель стратегического управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 13.11.2010

Малый бизнес как основа большинства экономик. Проект проведения стратегического анализа компании и выработки основных направлений ее развития. Перечень антикризисных действий для усиление конкурентных позиций компании. Основные проблемы и пути их решения.

реферат , добавлен 26.03.2010

Принципы стратегического менеджмента. Анализ матрицы Мак-Кинси. Особенности планирования в фирмах Японии. Анaлиз финансoвo-экoнoмичeскoй дeятeльнoсти ТОО "Toyota Tsusho Kazakhstan Auto". Сoвeршeнствoвaниe системы стратегического менеджмента в компании.

Возможно, будет полезно почитать: