Методы оценки персонала и их характеристика. Какие методы оценки персонала более эффективные? Качественные методы оценки персонала
Введение
1.2 Методы оценки персонала
Заключение
Введение
Современный этап развития рыночных отношений, преобразования в сфере экономики предъявляют новые требования к качеству трудовых ресурсов. Появление на отечественном рынке в конце 90-х годов западных компаний оказало весьма существенное воздействие на требования, предъявляемые к кадровой политике любой организации, фирмы или производства. Конкурентоспособность, имидж структуры среди деловых партнеров и потребителей, эффективность использования производственного потенциала напрямую стали зависеть от умений, навыков, творческой инициативы работников, согласованностью их взаимодействия.
Обеспечение структуры любого уровня высококвалифицированным персоналом невозможно без измерения и оценки его характеристик. В качестве показателя качества кадровых ресурсов в целом применяются такие критерии, как текучесть кадров, уровень образования, средний возраст работников, число научно-технических достижений, побед во внешних конкурсах. Косвенно правильность подбора кадров можно оценивать через экономические показатели, такие как эффективность производства, размер прибыли, конкурентоспособность и другие.
Вместе с тем, реалии нынешнего времени зачастую требуют не общую, а индивидуальную оценку каждого работника, как совокупности его личностных и профессиональных характеристик. Руководитель, имея такие индивидуальные "портреты", получает возможность для их сравнения, анализа и последующего принятия решений по приему, позиционированию, продвижению, обучению и развитию персонала.
Оценка деловых качеств персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений, способствующих достижению наилучших результатов при наименьших затратах.
Аттестация является одним из звеньев оценки персонала. Она имеет своей целью оценку соответствия каждого конкретного работника определенному стандарту выполнения данной работы на данном рабочем месте. В отличие от оценки персонала, когда сравниваются сотрудники между собой, при аттестации происходит сопоставление "сотрудник – стандарт работы" и сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
В западном менеджменте не существует разделения понятий оценки и аттестации персонала. Историю возникновения систем оценки персонала можно отнести к началу ХХ века, когда они появились в компаниях США. В 60-х годах стали использовать схемы оценки в разрезе стратегических задач бизнеса, которые легли в основу современных методик. Но, несмотря на столь длительную историю развития, до сих пор не существует единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. Безусловно, постановка целей аттестации персонала находится в полном соответствии с целями и задачами организации, ее стратегией.
Использование аттестации как одного из методов оценки персонала имеет своих противников и сторонников, и аргументы каждой из сторон достаточно весомы. Противники аттестации мотивируют свой отказ тем, что непосредственные руководители и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация – это формальная юридическая процедура, имеющая своей целью подтверждение или повышение разряда оплаты труда по тарифной сетке. Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, наград и увольнений, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки, а, во-вторых, результаты программ подготовки специалистов. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, побуждает руководителей оказать необходимую помощь.
Актуальность изучения различных аспектов оценки персонала определяется необходимостью обеспечения точности и адекватности получаемых результатов. В последние годы в современном белорусском обществе произошли кардинальные экономические, политические и социальные перемены. Во всех сферах общественной жизни возросла роль отдельной личности, а интенсификация труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых задач увеличили значение оценки персонала и повысили требования к конструированию и применению соответствующих оценочных технологий и процедур.
Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по использованию современных методов оценки персонала в работе кадровых служб.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:
– раскрыть понятие, содержание, виды и методы деловой оценки персонала;
– провести анализ современных методов оценки персонала, их использование в кадровой практике (зарубежный и отечественный опыт);
Предметом исследования в курсовой работе являются методы оценки кадрового потенциала предприятия.
Объект исследования – кадры предприятия.
В работе использованы как общие методы научного исследования, в том числе системный и диалектический методы познания, так и частно-научные приемы (конкретно-исторический, формально-логический, аналитический, статистический).
Для написания курсовой работы были использованы учебники белорусских и российских авторов, материалы периодической печати. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются статистические данные, отчетные данные СООО «Галагруп-Инвест».
1. Понятие, содержание, виды деловой оценки персонала
1.1 Оценка персонала как функция кадровых служб
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности, рабочего места . Кадровые службы современных организаций принимают активное участие в проведении деловой оценки, что является одной из функций их деятельности. Степень такого участия существенно различается в зависимости от вида и используемых процедур.
Как правило, выделяют два вида деловой оценки персонала:
1) оценку кандидатов на вакантные рабочие места или должности;
2) текущую периодическую оценку персонала, которая чаще всего проводится в форме аттестации.
Оценка кандидатов на вакантные рабочие места или должности (отбор) предусматривает проведение традиционных процедур:
– предварительное собеседование;
– анализ анкетных данных;
– проверочные испытания;
– подготовка экспертного заключения.
Этот вид деловой оценки может проводиться как при первичном отборе персонала, т. е. при его приеме в организацию, так и при необходимости оценки уже работающих специалистов, которые рассматриваются в качестве кандидатов для занятия другой должности.
Если оцениваются деловые качества работающих специалистов, то роль кадровых служб в получении объективных результатов оценки очень велика. В частности, кадровая служба организации определяет субъекты и методы такой оценки. Они достаточно разнообразны. Например, субъектами деловой оценки могут являться: руководители оцениваемых работников; команда (коллектив), т. е. оценка одного уровня; клиенты, смежники и др., в зависимости от специфики работы специалистов, руководителей. Могут использоваться самооценка, 360-градусная оценка .
Рассмотрим 360-градусную оценку подробнее.
Метод 360 градусов – это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.
Специфика метода: метод 360 градусов основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.
Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Результаты оценки позволяют сотруднику увидеть свои сильные и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков с целью повышения эффективности работы. Наиболее эффективно применение оценки «360 градусов» в следующих случаях:
– выявление ключевых сотрудников (наиболее результативных и максимально соответствующих требованиям компании);
– повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности его взаимодействия с другими людьми внутри и вне Компании;
– формирование кадрового резерва;
– создание и совершенствование системы мотивации сотрудников;
– повышение эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала;
– разработка системы управления эффективностью работы сотрудников (performance management);
– формирование корпоративной культуры организации.
Технология проведения оценки методом 360 градусов.
Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:
Этап 1. Подготовка к оценке.
Выбор значимых компетенций для оценки.
Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки, какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут измеряться. Например, для оценки руководителей могут быть выбраны следующие компетенции: лидерство, коммуникация, принятие решений, открытость новому и т.п.
Определение участников процесса оценки. Как правило, при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудников организации:
1. Сам оцениваемый сотрудник;
2. Его коллеги;
3. Его руководство;
4. Его подчиненные (если есть). при необходимости:
5. Его клиенты (как внутренние, так и внешние).
Выбирая участников процедуры 360 градусов, важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять компетенции (профессиональные и менеджерские качества), которые оцениваются.
Разработка опросника 360 градусов.
Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью метода 360 градусов (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией»). Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).
Проведение подготовительной работы с персоналом.
Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом.
Этап 2. Проведение оценки 360 градусов.
Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.
Опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях. Участники оценки получают на руки экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за отведенное время должны его заполнить.
Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов.
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных
Обработка анкет 360 градусов. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами, после чего формируется итоговый отчет, в котором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника.
Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.
Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объединенных в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с собственной самооценкой сотрудника.
Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам.
Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки. Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов:
– описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;
– обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;
– обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;
– обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин;
– обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;
– выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности;
Результаты опроса 360 градусов. В результате проведенной оценки 360 градусов, заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.
Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.
Следует отметить, что нет идеального субъекта оценки. Имеются положительные и отрицательные стороны оценки любого субъекта. Их выбор зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб. На практике чаще всего субъектом оценки является непосредственный руководитель специалиста.
Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) по сравнению с оценкой кандидатов на свободные рабочие места более формализована, порядок ее проведения во многом определен нормативно-правовыми актами разного уровня. На кадровую службу возлагается организационная работа по подготовке к аттестации руководителей и специалистов. Кадровая служба предприятия еще на стадии подготовки проведения аттестации должна учитывать особенности своей организации и аттестуемого персонала .
В большинстве современных компаний оценка персонала производится один или два раза в год. Сегодня все больше компаний поручает проведение комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии и бизнес симуляции. Одним из преимуществ независимых экспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым, которое позволяет дать объективную оценку каждого сотрудника. Кадровые агентства постоянно повышают уровень предоставляемых услуг, предлагая все более совершенные методики и новые направления в оценке и аттестации сотрудников .
1.2 Методы оценки персонала
В современной кадровой практике для оценки деловых качеств и результативности труда специалистов, работающих в организации, применяются многочисленные и разнообразные методы, т. е. способы и приемы, позволяющие повысить объективность деловой оценки.
Не существует хороших или плохих методов. Их правильный выбор зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб. В связи с этим можно выделить следующие группы факторов:
1. Факторы исходного состояния существующей в организации системы оценки. Следует учитывать наличие или отсутствие в организации какой-либо системы оценки. В случае ее наличия необходимо изучить, какие виды, методы, показатели оценки используются и т. д.
2. Особенности персонала организации: количественная и качественная структура, ее соответствие потребностям организации, стратегии управления персоналом.
3. Факторы внутренней среды: финансовое состояние, используемые технологии, сложившиеся стиль и методы руководства, корпоративная культура и т. д.
4. Факторы внешней среды функционирования организации: состояние рынка труда, рынка товаров и услуг, наличие и степень конкуренции предприятий-конкурентов и т. д. .
На основе учета и анализа вышеперечисленных факторов работники кадровых служб осуществляют выбор методов оценки специалистов, которые являются их объектами. Необходимо отметить, что предлагаемые методы предназначены в основном для руководителей, которые в большинстве случаев являются главным субъектом оценки своих подчиненных.
Из всего многообразия используемых методов наиболее простыми, по нашему мнению, являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям .
Графическая шкала оценивания – наиболее распространенный метод деловой оценки. Шкала отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных числовых значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.
Метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Сначала следует выписать всех работников, которых необходимо оценить, и вычеркнуть из этого списка тех, кого руководитель недостаточно хорошо знает. Затем необходимо обозначить наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.
Метод критического случая. Руководитель постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает эти примеры с ними. Метод критических случаев часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических случаев помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.
Метод управления по целям. Данный метод начинается с совместного (работник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности работника на предстоящий период времени. По истечении периода специалист и руководитель оценивают достижение каждой цели и всего личного плана сотрудника, как правило, в процентах. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим словом при принятии окончательного решения.
Эффективной формой оценки специалистов и руководителей белорусских предприятий служит аттестация кадров. Кроме традиционных форм данной работы отделы кадров разрабатывают и широко применяют новые методы. Так, на Белорусском металлургическом заводе в последнее время стали проводить оценку сотрудников по разработанному здесь стандартному оценочному листу. В нем отражается мнение экспертной группы о профессиональных и личностных качествах человека. Состав экспертной группы обычно состоит из 5–7 человек. В нее входят коллеги по работе, непосредственные руководители, иногда – клиенты. Учитывается также и самооценка аттестуемого работника.
Интересную кадровую форму развития корпоративной культуры при комплектовании персоналом применяют на РУП «Гомсельмаш». Здесь трудоустройство на предприятие осуществляется, как правило, при наличии поручительства работника завода. Причем собеседование с претендентом в управлении кадров проводится обязательно в присутствии поручителя .
В республике Беларусь в некоторых компаниях практикуется ассессмент, и пускай он проводится по упрощенной схеме, но сам факт, что компания использует современные технологии оценки персонала, вызывает уважение. Такой компанией является ОДО «Арлон».
Четырехэтапный Центр оценки компании «Арлон».
1-й этап. Презентация кандидата (пятнадцать минут сама презентация, столько же – вопросы по презентации).
2-й этап. Кандидату выдается кейс, созданный отдельно для каждой позиции. На 50 % кейс написан на основе опыта компании, но используются другие вводные условия. В тексте, как правило, скрыто от трех до пяти проблемных зон. За тридцать минут в отдельной переговорной кандидат может подумать над решением, затем возвращается к экспертам и презентует решение кейса.
3-й этап. Кандидат заполняет профессиональный тест (набор вопросов с ответами, из которых нужно выбрать правильный) и решает профессиональные задачи.
4-й этап. Общие вопросы (15-20 минут), возникшие у экспертов в течение всех этапов, а также по резюме и анкете кандидата .
С помощью данного метода можно лучше оценить кандидата, его менеджерские и личностные качества, сформировать у руководителей адекватные ожидания от кандидата, а это помогает в свою очередь сразу определить области, в которых потребуется дополнительное обучение или поддержка во время испытательного срока.
В проведении центра оценки есть огромный плюс – кандидаты еще не имеют опыта участия в таких процедурах и «не натасканы» на них как, например, на стандартизованное интервью, когда чувствуются домашние заготовки и шаблонность, а с другой стороны в ситуации центра оценки у кандидата есть больше возможности раскрыться и проявить себя. Так у компании есть возможность лучше узнать кандидата, а тот в свою очередь получает много дополнительной информации о компании и имеет возможность познакомиться и узнать наших руководителей.
Еще не было случая, чтобы из компании ушел сотрудник, прошедший Центр оценки. При этом кандидаты, которые не прошли конкурс, часто благодарят сотрудников центра оценки за возможность получить новый опыт. Говорят о том, что серьезное отношение в компании к отбору говорит о серьезности компании и вызывает дополнительное желание работать в ней. Конечно, сам процесс подбора кандидатов усложняется и занимает больше времени, но результат оправдывает эти затраты .
Все перечисленные методы оценки имеют свои достоинства и недостатки. Если они предназначены для руководителя – главного субъекта оценки, то роль кадровых работников заключается в том, чтобы предварительно обсудить с руководителем используемые методы и подготовить его к правильному их использованию.
2. Анализ современных методов оценки персонала, их использование в кадровой практике (зарубежный и отечественный опыт)
2.1 Зарубежный опыт оценки персонала
Одна из важнейших методических проблем оценки кадров на современном этапе – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:
– комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
– коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
– подчиненные оцениваемого;
– кто–либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком–либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
– самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
– использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства .
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.
Проанализируем опыт лучших западных компаний, оценив работу центра оценки в «ЮКОС».
В Управлении по персоналу нефтяной компании «ЮКОС» считают, что аттестация помогла многим сотрудникам положительно себя проявить, сделала понятными возможности карьерного роста. И что не менее важно, люди увидели и оценили, насколько входившие в состав комиссий руководители высшего звена заинтересованы в объективной оценке уровня их профессиональной подготовки. Эта работа чрезвычайно важна для обеих сторон. Только так и формируется единая команда».
Штат работников центра оценки может быть минимальным: руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1–3 дня). В обязанности сотрудников центра кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки входит подбор групп оцениваемых работников и руководителей–экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости – проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.
Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до трех дней – в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3–6 часов для оценки линейных руководителей; один–два дня для руководителей среднего звена; три дня – для руководителей высшего уровня.
В таблице 2.1 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.
Таблица 2.1 – Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки
| Название метода | Краткое описание метода | |
| 1 | 2 | |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным | |
| Устные или письменные характеристики по произвольной форме | Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения) | |
| Оценка достигнутых результатов | Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником | |
| Собеседование | Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям | |
| Групповые дискуссии | Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем | |
| Анализ конкретных ситуаций (case – study) | Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению | |
| Выбор оценочных характеристик из стандартного списка | Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме | |
| Метод экспертных оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме | |
| Психологическое тестирование | Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов | |
| Ранжирование | Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки | |
| Деловые игры | Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации | |
| Метод заданной балльной оценки | Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур | |
| Метод графического профиля | Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников | |
| Метод критических | Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях | |
| ситуаций | (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.) | |
| Собеседование | В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых | |
| «Папка руководителя» (ин–баскет) | Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов | |
Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.
Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизация, а также использование ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений.
Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного "обучения" правильным ответам на вопросы оценочных заданий .
Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.
В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное рассмотрение его деловых и личностных качеств, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их потенциала, но и ряд рекомендаций .
Практика работы западных центов оценки.
Как правило, на испытания отводится от нескольких часов до трех суток: 3–6 часов для оценки мастеров, один день для менеджеров линейного звена, два дня для менеджеров среднего звена, три дня для высших руководителей.
В оценочном центре английской компании STC оценка менеджеров по трехдневной программе проходит в три этапа. Первый этап включает пять оценочных процедур: выполнение управленческих действий; обсуждение проблемы в малой группе; принятие решения; презентация разработанного проекта; подготовка делового письма.
Второй этап включает заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности, 16–факторного опросника Кеттела).
Третий этап состоит в заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе оцениваемых.
Преимущества использования центров оценки.
Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие.
1. Центры оценки более надежны, чем другие методы отбора. Этот комплексный метод оценки позволяет более надежно прогнозировать будущую успешность кандидатов, чем другие методы.
2. Развернутые оценки, даваемые центром, воспринимаются кандидатами как более справедливые и объективные, поскольку эксперты оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник–подчиненный».
3. Оценки, выставляемые центром, фокусируются на ключевых компетенциях кандидатов. При оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях. Использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал.
4. Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.
5. Кандидаты могут получать более полную обратную связь по результатам центров оценки.
6. Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов .
При всех плюсах данного метода оценки работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие.
1. Относительно высокие издержки. Более высокие финансовые затраты в сравнении с другими методами оценки. Требует больше времени, затрачиваемого наблюдателями и кандидатами; необходима подготовка методических и других материалов.
2. Достаточно низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказывается невостребованной.
3. Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты.
4. Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники уже завтра.
Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная причина здесь – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.
Если руководство организации принимает решение о необходимости создании центра оценки, то еще один вопрос, который следует решить, – в какой форме будет работать центр – на постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.
Используя рассмотренные выше теоретические положения по организации оценки персонала на предприятии, а также используя опыт зарубежных фирм, проведем анализ организации оценки потенциала кадров в Республике Беларусь на примере СООО «Галагруп-Инвест».
2.2 Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике отечественных предприятий на примере СООО «Галагруп-Инвест»
СООО «Галагруп-Инвест» входит в состав Белорусского производственно-торгового концерна лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности «Беллесбумпром». СООО «Галагруп-Инвест» зарегистрировано Решением Исполнительного комитета г. Минск № 70-75 от 21 июня 1994 г. Регистрационный № 288 Код ОКПО 00276624 Республика Беларусь.
СООО «Галагруп-Инвест» – предприятие, которое ведет полную переработку древесины, начиная с лесозаготовки и разделки хлыстов, выпуска пиломатериалов, клееной фанеры, мебельных щитов, столярной плиты, изделий деревообработки и заканчивая производством высокохудожественной мебели.
В настоящее время Обществом выпускается свыше 130 наименований продукции. Основными видами продукции, поставляемой на экспорт, являются фанера клееная и мебель. Ускоренными темпами развивается производство мебели из массива сосны на экспорт (37,4% от поставки продукции на экспорт).
Миссия СООО «Галагруп-Инвест» – лидерство в производстве продукции деревообработки. Главная стратегическая цель СООО «Галагруп-Инвест» на ближайшие годы – увеличение объемов производства продукции на основе совершенствования производства и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на рынках Республики Беларусь и стран дальнего зарубежья. Основные показатели деятельности приведены в приложении А.
Среднесписочная численность работающих в обществе по состоянию на 01.01.2009 г. составила 51 чел., их них служащих 17 чел. (5 руководителей и 12 специалистов). На 01.01.2010 г. численность работников СООО «Галагруп-Инвест» составила 60 чел., в том числе служащих 20 чел. (6 руководителей и 14 специалистов).
Организационная структура СООО «Галагруп-Инвест» (рисунок 2.1) определяется Уставом и включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.
Рисунок 2.1 – Организационная структура СООО «Галагруп-Инвест»
Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают директор предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера. Основной состав управленческого персонала СООО «Галагруп-Инвест» – это работники с высшим и средним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.
В СООО «Галагруп-Инвест» действует положение о кадровой службе, согласно которому кадровая служба является структурным подразделением предприятия. В своей деятельности кадровая служба предприятия руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, уставом предприятия, коллективным договором, приказами и распоряжениями руководителя предприятия и подчиняется руководителю предприятия.
Структура и штат кадровой службы утверждаются руководителем предприятия с учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики и численности работников. Возглавляет кадровую службу руководитель, который назначается на должность и освобождается от должности руководителем предприятия. Распределение обязанностей между работниками кадровой службы осуществляет начальник в соответствии с должностными инструкциями и положением о кадровой службе.
В кадровой службе СООО «Галагруп-Инвест» работают 5 человек. Структура кадровой службы предпряития приведена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Структура кадровой службы СООО «Галагруп-Инвест»
Основными задачи кадровой службы СООО «Галагруп-Инвест» являются:
– участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;
– обеспечение предприятия необходимым количеством кадровых руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
– осуществление эффективного подбора, расстановка и реализация трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;
– участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально–психологического климата;
– постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал–технологий и оказание систематической помощи руководителям по проблемам управления персоналом.
Оценку персонала при приеме на работу проводит специалист по приему персонала СООО «Галагруп-Инвест». В своей деятельности он использует два документа: анкету (приложение Б) и бланк для беседы (приложение В).
Применяемое на предприятии СООО «Галагруп-Инвест» методика оценки персонала достаточно проста в области выбора критериев и реализации, и в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов. Руководителем подготовлены подробные характеристики на работников подлежащих аттестации, ознакомили с их содержанием аттестуемых работников. Аттестация персонала, в том числе и управленческого, на СООО «Галагруп-Инвест» проводится раз в 5 лет.
Таким образом, оценка кадров персонала сводится к представлению двух документов: аттестационного листа и характеристики. На основании которых, аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.
Изученные документы, проведенной аттестации, свидетельствуют и о некотором формализме: утвердить результаты аттестации; устранить отмеченные недостатки; довести до сведения работников. В протоколе заседания комиссии не всегда есть замечания о недочетах. Основным оценочным документом является характеристика, заверенная руководителем предприятия и председателем цехкома, и традиционная цитата протокола заседания аттестационной комиссии: на все вопросы даны ответы.
Развитие аттестационной процедуры обусловлено в основном противоречием между невозможностью количественно измерить трудовой вклад работников умственного труда и желанием «объективно» охарактеризовать этот вклад.
Легче всего оценить реальный вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, в каких условиях он работал, в какой мере его отвлекали различные общественные поручения, как контролировалась его работа, как она стимулировалась, какую ему оказывали помощь и какие препятствия сознательно чинили.
Непосредственный начальник (а на практике – начальник отдела кадров, а часто и сам аттестуемый) составляет характеристику, которую затем подписывает непосредственный начальник и председатель цехкома. За этим следует заседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работник занимаемой должности. Вердикт комиссии заносится в аттестационный лист.
Недостатки аттестационной процедуры:
– характеристики субъективны (панегирик или же «волчий билет», с которым и в тюрьму не возьмут) или, напротив, абсолютно безлики, на них совершенно нельзя положиться);
– аттестация может превращаться в спектакль с протаскиванием заранее принятого решения, или в плохо организованный экзамен со случайным результатом и большими нервными затратами аттестуемых;
– после аттестации часто почти не остается сколько-нибудь ценной информации для последующего управления организацией.
Описанный выше регламент в целях повышения объективности характеристик и придания заседаниям аттестационной комиссии более конструктивной направленности можно дополнить экспертными оценками деловых качеств аттестуемого.
Разрабатывается перечень деловых качеств, подлежащих оценке. Для каждого аттестуемого назначаются эксперты из числа начальников, подчиненных и коллег, которых просят оценить каждое его качество из предложенного перечня в баллах, наподобие школьных оценок. Оценки разных экспертов усредняют. Иногда крайние оценки перед усреднением отбрасывают, как субъективные. («Как в фигурном катании!» – гордо сообщают авторы, полагая методы оценки в популярном виде спорта верхом научной обоснованности).
Листок с усредненными оценками ручается начальнику аттестуемого с тем, чтобы тот учел мнение экспертов при написании характеристики. Кроме того, этот листок может быть полезен аттестационной комиссии: как для принятия решения о соответствии должности, так и для определения сценария заседания комиссии (с кем из аттестуемых надо поговорить подольше, какие документы следует привлечь; например, если аттестуемый имеет низкую оценку по трудовой дисциплине, знакомятся с документами, фиксирующими ее нарушения).
Существуют недостатки и этого варианта:
– существенного влияния на качество характеристик листки с оценками не оказывают.
– при больших расхождениях между характеристикой и листком с оценками не очень ясно, чему верить, при этом обычно общественное мнение склоняется не в сторону мнения начальника.
– значительно возрастает трудоемкость проведения аттестации.
– при ручной обработке экспертных оценок неизбежна утечка информации, и анонимность оценок (если таковая обещана) не обеспечивается, что приводит в дальнейшем к необъективности экспертов.
– методика аттестации при ручной обработке может быть в любую минуту переделана, чем нередко спешат воспользоваться некоторые руководители, перекраивая ее на свой вкус, иногда весьма невежественно.
– листок с оценками не является документом, не подлежит правовой защите и потому может быть вообще проигнорирован как начальником, пишущим характеристику, так и аттестационной комиссией.
– аттестация все еще остается оторванной от существенных задач управления, считается «третьестепенной» по важности.
– банк данных обычно не используется.
– принципы балльной оценки каждый эксперт понимает по-своему (так, у одного школьного учителя четверка фактически означает тройку, а у другого – пятерку).
– сами качества тоже могут быть истолкованы по-разному, и хотя экспертам предлагаются письменные объяснения, одни эксперты их не читают, а другие, прочитав, игнорируют.
– итоговые оценки, выраженные в баллах, воспринимаются с трудом даже зрительно, не говоря уже о восприятии «на слух»; образ работника не складывается сравнить двух работников (два столбца цифр) оказывается довольно сложной проблемой.
– не до конца решается проблема утечки информации, поскольку еще велика доля «ручных» операций, при которых утечка возможна.
– иногда впадают в искушение свести столбец цифр в некий итоговый показатель, т. е. оценить работника всего одним числом. Затем, убедись на практике в абсурдности результатов, полученных простым усреднением, вводят весовые коэффициенты признаков, усложняют алгоритмы получения итоговой оценки, но успела на данном пути, пока еще никто не достиг.
Для оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» составим примерный перечень качеств персонала и определим их весомость (таблица 2.2). Правила – условия экспертных оценок приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.2 – Примерный перечень качеств персонала СООО «Галагруп-Инвест»
Качества персонала |
Весомость качеств персонала по категориям | ||
| начальник производственно-технологического отдела | начальник отдела снабжения | главный бухгалтер | |
| 1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал | 0,20 | 0,25 | 0,20 |
| 2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные и т.п.) | 0,20 | 0,15 | 0,15 |
| 3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения) | 0,3 | 0,4 | 0,20 |
| 4. Интеллигентность, культура | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Коммуникабельность | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Организованность | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Возраст, здоровье | 0,15 | 0,05 | 0,10 |
| Условия нормировки | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
Таблица 2.3 – Правила – условия экспертных оценок
Оценим конкурентоспособность главного бухгалтера СООО «Галагруп-Инвест» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.4.
Аналитически конструируем формулу для оценки уровня конкурентоспособности конкретной категории персонала – К П.
Формируем требования к расчетной формуле.
Учет всех конкурентных качеств персонала – суммирование по индексу j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.
Таблица 2.4 – Результаты экспертной оценки качеств главного бухгалтера СООО «Галагруп-Инвест»
Учет весомости j-гo качества персонала – a j (таблица 2.2).
Учет оценки i-м экспертом j-гo качества персонала по пятибалльной системе – β ij , i – 1, 2,..., n, n – число экспертов (n = 3 (таблица 2.4)) – суммирование по индексу i.
Учет полной группы (соответствий) двух факторных событий – экспертная оценка по j-му качеству β ij и весомость j-гo качества а j формированием произведений а j β ij .
Учет условия нормировки уровня конкурентоспособности персонала К П с предварительным учетом условий нормировки весовых коэффициентов качеств персонала (, таблица 2.2) – делением результатов суммирования па число 5n максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум персонала (5 баллов × n экспертов).
Структурируем расчетную формулу для К П с учетом выше перечисленных требований:
. (2.1)
Рассчитаем конкурентоспособность главного бухгалтера СООО «Галагруп-Инвест», соответствующего семи доминирующим качествам (средний уровень управления) (таблица 2.2) по результатам оценок трех экспертов (таблица 2.4):
К П = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =
На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала К П = 0,88 следует вывод: главный бухгалтер СООО «Галагруп-Инвест» имеет достаточно высокую конкурентоспособность.
Оценим конкурентоспособность начальника отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Результаты экспертной оценки качеств начальника отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест»
К П = / (5 ∙ 3) =
11,45 / 15 = 0,763.
На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала К П = 0,763 следует вывод: начальник отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера.
Оценим конкурентоспособность начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.6.
К П = / (5 ∙ 3) =
10,85 / 15 = 0,723.
На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала К П = 0,723 следует вывод: начальник производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.
Таблица 2.6 – Результаты экспертной оценки качеств начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест»
Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособности начальнику производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» следует уделить внимание таким качествам как организованность, а также укрепить свое здоровье.
На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы: в СООО «Галагруп-Инвест» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, а оценкой сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
В СООО «Галагруп-Инвест» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров. Разработанное и действующее на предприятии положение о кадровой службе способствует контролю за выполнением оценки кадрового потенциала предприятия в рамках законодательства Республики Беларусь.
Основываясь на результатах проведенного в предыдущей главе исследования, можно предложить внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» методики оценки потенциала кадров (в частности управленческих), включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.
Стоимость кадрового потенциала предприятия – совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия.
Оценочная стоимость работника – расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г кп (Гудвил кадрового потенциала):
S= ЗП ∙ Г кп, (3.1)
где S – оценочная стоимость работника, руб.;
ЗП – предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;
Г кп – коэффициент, Гудвил кадрового потенциала работника (расчетная величина).
Гудвил кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.
В приложении Г (окно Коэффициенты Г кп) приведены величины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета (в приложении Г содержится фрагмент данной методики на примере отдельных управленческих работников СООО «Галагруп-Инвест»). Следует отметить, что это рекомендованные величины, но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.
Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала СООО «Галагруп-Инвест» позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.
Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именно поэтому она с легкостью может быть раскритикована специалистами от академической науки, однако данный подход приемлем в оценке стоимости кадрового потенциала предприятия.
Раскроем механизм реализации методики оценки потенциала управленческих кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.
Производящий расчет (в СООО «Галагруп-Инвест» это будет специалист по аттестации) сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации (см. в приложении Г "Пример расчета стоимости кадрового потенциала").
Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это было сделано достаточно корректно.
Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.
Срок замещения равен 1 месяцу.
Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.
Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся на рынке труда в настоящее время.
Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.
Реализация методики: открываем электронную таблицу. Создаем 2 листа: "основной лист" и "гудвил КП" и вносим в нее штатное расписание сотрудников (см. приложение Г). Создаем третий лист "Коэффициенты Г кп " и заполняем его, опираясь на пример в приложении Г.
На основном листе определяем, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекомендациям, какие через кадровые агентства, какие через рекламу в специализированной газете.
Соответственно выделяем: синий цвет – по сторонним рекомендациям; желтый – через объявления в газете; белый – через Кадровые Агентства.
Заполняем столбики: "сложившийся уровень оплаты труда" и "Предполагаемый..." в "основном листе".
Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала (кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняем таблицу ("основной лист").
Открываем лист "Гудвил КП". Расставляем коэффициенты, опираясь на пример (лист "коэффициенты Г кп "). В листе "Гудвил КП" суммируем проставленные коэффициенты и получаем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" по каждому работнику отдельно. Копируем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" в "основной лист".
Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработной платы и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат.
Также считаю целесообразным внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно.
Предлагается следующая матрица оценки должностной позиции, которая содержит в себе все вышеперечисленные компоненты:
1. Знания (квалификация, образование) и опыт работы.
Под знаниями понимается совокупность и тип информации необходимой для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Причем данная оценка производится в двух аспектах (таблица 3.1).
2. Сложность работы (усилия) – включает в себя физические и умственные усилия.
Таблица 3.1 – Оценка знаний и опыта работы сотрудника
Физические усилия – степень физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Умственные усилия – совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Оценка данных усилий производится по данным таблиц 3.2 – 3.3.
Таблица 3.2 – Оценка физических усилий работника
| Описание физического усилия | Количество баллов |
| Легкая работа, требующая слабого физического напряжения. Обязательное сидячее положение большую часть времени | |
| Работа, требующая незначительного физического напряжения; предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере, офисном или технологическом оборудовании | 2 |
| Работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения; предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного, монотонная повторяющаяся работа | |
| Работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения | |
| Исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий |
3. Инициативность и самостоятельность – данный фактор связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей.
Таблица 3.3 – Оценка умственных усилий работника
| Описание физического усилия | Кол-во баллов |
| Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций | 2 |
| Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особенного умственного напряжения | 4 |
| Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач (2 и более групп функций при разнообразии операций) | 6 |
| Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений различных проблем (постоянно несколько групп функций, непредсказуемость их возникновения) | |
| Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем |
В таблице 3.4 представлены уровни данной самостоятельности.
Таблица 3.4 – Оценка инициативности и самостоятельности работника
| Описание степени инициативности и самостоятельности | Кол-во баллов |
| Следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного руководителя, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются | 3 |
| Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником | |
| Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер | |
| Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации | |
| Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Оценка по конечному результату |
4. Уровень принятия решений – данный фактор тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, который должен принимать носитель должности, при выполнении своих должностных обязанностей. Здесь имеются в виду не только управленческие решения, но и решения связанные с выполнением различных технологических инструкций, предполагающие выбор из альтернативных вариантов (таблица 3.5).
Таблица 3.5 – Оценка уровня принятия решений
| Описание уровня принятия решений | Кол-во баллов |
| Решения основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл | |
| Решения основаны на большинстве известных факторов и где просто требуется выбор лучшей альтернативы из имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия | 4 |
| Решения принимаются в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия | |
| Решения крупного размера при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками обычно не выявляется сразу | |
| Решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок | |
| Стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени |
5. Уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями – данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).
Таблица 3.6 – Оценка уровня поддержания контактов
| Описание уровня поддержания контактов | Кол-во баллов |
| 1 | 2 |
| Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по работе | 1 |
| Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически | 2 |
| Постоянные контакты с клиентами, предполагающие взаимодействие с | 5 |
| лицами высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений | |
| Контакты предыдущего уровня, а также контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений | 8 |
| Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени |
Уровень ответственности за работу других и уровень материальной ответственности оцениваются по данным таблиц 3.7 и 3.8.
Таблица 3.7 – Оценка уровня ответственности за работу других
Таблица 3.8 – Оценка уровня материальной ответственности
По разработанной матрице оценки должностной позиции оценивается должность определенного сотрудника. Оценку осуществляет сам работник и его непосредственный начальник, после чего находится среднее арифметическое значение – это и будет оценка должностной позиции в баллах. Второй этап – это разработка перечня социальных льгот и установление количества баллов, которые соответствуют каждому виду льгот из данного перечня. Для удобства данная информация сводится в таблицу. Можно предложить приблизительный перечень социальных льгот, предоставляемых работникам на выбор в рамках системы «кафетерий» (таблица 3.9).
Таблица 3.9 – Перечень социальных льгот
| Социальные льготы | Количество баллов |
| Вакцинация при эпидемиях | 5 |
| Корпоративные тренинги навыков | 10 |
| Повышение квалификации | 10 |
| Участие во внешних тренингах | 10 |
| Предоставление театральных билетов для всей семьи | 10 |
| Предоставление билетов на спортивные мероприятия | 10 |
| Обеспечение проездными билетами | 15 |
| Обеспечение лекарствами при заболеваниях (до 40 тыс. руб.) | 15 |
| Физиотерапия | 15 |
| Мануальная терапия, массаж | 15 |
| Участие в конференциях | 20 |
| Оплата питания в кафе (столовой) | 20 |
| Оплата мобильной связи (до 100 тыс. руб.) | 30 |
| Путевки в санатории, дома отдыха | 30 |
| Туристические поездки | 40 |
| Оплата обучения в ВУЗах | 50 |
| Индивидуальное повышение квалификации по системам обучения на дому | 55 |
Последним этапом является формирование самим работником переменной части социального пакета из предложенного ему перечня на полученный балл.
Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.
Заключение
Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие выводы:
Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Задача оценки потенциала кадров состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. Из всего многообразия используемых методов оценки персонала наиболее простыми являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям.
В зарубежной практике оценки потенциала кадров достаточно широко используются центры оценки потенциала кадров. Опыт работы центра оценки в компании «ЮКОС», а также в оценочном центре английской компании STC показал, что данные центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они выступают инструментом обучения работников и одновременно являются способом развития навыков, необходимых для эффективного руководства у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов. Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю.
В СООО «Галагруп-Инвест» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, а оценкой сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности. В СООО «Галагруп-Инвест» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров.
Результаты оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» свидетельствуют, что главный бухгалтер имеет достаточно высокую конкурентоспособность (уровень конкурентоспособности (К П) равен 0,88); начальник отдела снабжения также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (К П = 0,763), однако она ниже, чем у главного бухгалтера, а начальник производственно-технологического отдела также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (К П = 0,723), однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.
Методика оценки персонала СООО «Галагруп-Инвест» достаточно проста в области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.
В целом система оценки кадров CООО «Галагруп-Инвест» находится на должном уровне, однако присутствует необходимость в ее постоянном совершенствовании, применении новейших разработок и методик, в связи с чем можно предложить следующее: внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» методики оценки потенциала кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника. Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала организации позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.
Также считаю целесообразным внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно. Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.
Список использованных источников
1. Анисов, Л.М. Организация работы кадровых служб / Л. М. Анисов, И. И. Терехов. – Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. – 55 с.
2. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев. – Москва: Юнити-Дана, 2005. – 193 с.
3. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учебник для вузов / Е. М. Бабосов. – Минск: ТетраСистемс, 2006. – 287 с.
4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. – Минск: Экоперспектива, 2002. – 352 с.
5. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2003. – 412 с.
6. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. – Москва: Экзамен, 2005. – 318 с.
7. Венчин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Венчин, В.В. Матирко. – Москва: Дело, 2002. – 50 с.
8. Грачев, Н.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / Н.В. Грачев. – Москва: Дело, 2003. – 207 с.
9. Деслер, Г. Управление персоналом / Г. Деслер. – Москва: БИНОМ, 2007. – 431 с.
10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. / А.Я. Кибанов. – Москва: Инфра-М, 2002. – 304 с.
11. Кобриков, Б.С. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Б. С. Кобриков. – Минск: Изд-во МИУ, 2006. – 188 с.
12. Кротова, Н.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова. – Москва: Финансы и статистика, 2005. – 312 с.
13. Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. – Москва: Дашков и К, 2005. – 190 с.
14. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – Москва: КноРус, 2007. – 232 с.
15. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – Москва: Ин–т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2000. – 112 с.
16. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско–британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – Москва: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2005. – 464 с.
17. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – Москва: Аспект–Пресс, 2000. – 203 с
18. Федосеев, В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев. – Москва: ИКЦ «Март», 2006. – 528 с.
19. Хучек, М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия / М. Хучек. – Москва: Прогресс–Универс, 2002. – 342 с.
20. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – Москва: Юнити–Дана, 2001. – 446 с.
21. Ченкин, Б.Н. Основы управления персоналом / Б.Н. Ченкина. – Москва: Высшая школа, 2006. – 329 с.
22. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. – Москва: Гросс Медиа, 2007. – 247 с.
23. Шекшня, Е.В. Управление персоналом современной организации / Е.В. Шекшня. – Москва: Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2006. – 343 с.
24. Яхонтова, Е. Эффективные технологии управления персоналом / Е. Яхонтова. – Санкт-Петербург: Питер, 2005. – 272 с.
25. Балашов, Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов // Энергетическое строительство. – 2002. – № 6. – С. 12–15.
26. Герасенко, В.П. Для отечественных предприятий эффективное управление персоналом является актуальным / В.П. Герасенко // Кадровая служба. – 2004. – № 12. – С. 42 – 47.
27. Макавьева, Е. Когда результат оправдывает затраты / Е. Макавьева // Отдел кадров. – 2008. – № 3 (86).
28. Пинязик, В.Н. Кадровые службы: соответствуем ли требованиям времени? Анализ, проблемы и рекомендации / В.Н. Пинязик // Кадровая служба. – 2008. – № 9. – С. 11 – 21.
29. Чиманский, Г.В. Роль и функции отдела кадров на современном производстве / Г.В. Чиманский // Отдел кадров. – 2008. – № 5 (88).
30. Яновская, Л.Ф. О должностях служащих кадровых служб: менеджер по персоналу и специалист по кадрам / Л.Ф. Яновская // Отдел кадров. – 2003. – № 7 (30). – С. 12-17.
Posted On 15.05.2018
Введение…………………………………………………………………………………………………
1. Общие подходы к аттестации сотрудников…………………………………………
2.Формы оценки персонала…………………………………………………………………….
3. Два подхода к оценке персонала…………………………………………………………
4. Методы оценки персонала…………………………………………………………………..
4.1 Количественные методы оценки…………………………………………………….
4.2 Качественные методы оценки………………………………………………………..
4.3 Диагностическая система оценки…………………………………………………..
Заключение…………………………………………………………………………………………….
Список используемой литературы.
Приложения……………………………………………………………………………………………
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
¨ положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
¨ планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
¨ планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
¨ принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:
¨ Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
¨ Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
¨ Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.
1. Общие подходы к аттестации сотрудников
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.
Личный план сотрудника . Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.
Индивидуальный план развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.
Рис.1. Индивидуальный план развития
Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.
Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.
Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.
2.Формы оценки персонала
Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:
1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
3. Два подхода к оценке персонала
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
Оценка руководителей: методы, основанные на оценке компетенций
А. Агашкова
Оценка руководителей – один из самых мощных инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели (цели оценочной процедуры между собой не конфликтуют) и адекватно подобран инструмент оценки. Каждая группа методов оценки нацелена на решение определенных задач предприятия, имеет свои преимущества, но и свои ограничения. Краткая характеристика методов дана в Приложении 1.
Поэтому в практической работе методы в чистом виде не применяются, а используется их сочетание. За счет грамотной комбинации оценочных инструментов усиливают положительные эффекты и компенсируют ограничения. На практике наилучшего результата достигают при совмещении результат – ориентированных методов оценки с методами оценки компетенций. Сочетание этих методов позволяет измерить степень достижения руководителем поставленных перед ним целей и, одновременно, обеспечить его развитие. Эта комбинация ориентирует оценочную процедуру сразу в три измерения: в прошлое (в данном случае прошлая деятельность руководителя рассматривается как источник информации о достигнутых результатах), настоящее (определяется уровень развития умений и навыков руководителя) и в будущее (определяются перспективные цели деятельности и развития руководителя).
Рассмотрим процедуру оценки, основанную на измерении компетенций руководителей.
Суть данного метода заключается в определении ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы оцениваемой должности и измерении степени развития выявленных компетенций у оцениваемого руководителя.
Компетенции – это комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы конкретной должности конкретного предприятия.
Данный метод применяется для реализации следующих задач предприятия:
Определение потребности в развитии и обучении руководителей (развитие компетенций требует достаточно длительного периода развития –12 месяцев и выше);
Мотивация руководителей;
Определение соответствия руководителя должности (занимаемой или вакантной, если планируется продвижение).
Преимущества данного метода:
Позволяет привлечь внимание руководителей к тем компетенциям, которые требуют развития и определить пути, которыми это можно сделать;
При его адекватном использовании возникает мотивирующий эффект. Это происходит за счет совместной работы оцениваемого руководителя и оценивающего, когда обе стороны обсуждают уровень развития компетенций оцениваемого и решают, какие развивающие и обучающие мероприятия необходимы для дальнейшего прогресса. Однако мотивирующий эффект возникает только в том случае, если оценка компетенций не связана непосредственно с уровнем вознаграждения руководителя. Иначе, процедура обратной связи по результатам оценки сводится к попыткам оценивающего преодолеть сопротивление оцениваемого по поводу выявленных «резервов» (недостаточного уровня развития компетенций). Когда встает вопрос об уровне оплаты, оцениваемый «уходит в оборону» даже при наличии неопровержимых фактов;
Позволяет отследить динамику развития компетенций руководителей;
Объективность (она достигается за счет измерения характеристик оцениваемого руководителя на основе анализа производственного поведения руководителей);
Позволяет сравнить руководителей между собой (по степени развития компетенций).
Компетенции руководителей включают:
1.профессиональные компетенции (менеджерских навыков) - знания, навыки и профессиональные качества, необходимые для руководства конкретным коллективом, структурным подразделением или функцией. Данные компетенция выделяются при помощи анализа работы.
Пример компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1.
2.поведенческие стратегии, приводящие к успеху или неудаче в деятельности, осуществляемой в рамках оцениваемой должности. Поведенческие стратегии описывают при помощи образцов поведения «+» и «-» (пример образцов поведения по компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1).
3.организационные (корпоративные) компетенции – качества, влияющие на эффективность работы в условиях данного предприятия (например, компетенция «обучаемость» необходима для успешной работы на предприятиях, находящихся на этапах «формирование» или «рост»). Описание компетенции «обучаемость» дано в Таблице 2.
4.метакомпетенции – компетенции, которые настолько мощны, что влияют на способность руководителя приобретать новые компетенции (например, компетенции «эмоциональный интеллект» и «адаптивность», проявляющиеся в области обучения и развития). Пример описания компетенции «адаптивность» дан в Таблице 3. Суть включения данной группы компетенций в том, что навыки, которые понадобятся завтра, необязательно совпадут с навыками, необходимыми сегодня, поэтому способность учиться на опыте является одной из наиболее ценных компетенций.
Технология проведения оценки на основе модели компетенций.
Этап 1.Разработка модели компетенций.
Первоначально необходимо описать функции, которые выполняет оцениваемая должность, и выделить наиболее важные из них. Анализ работы можно произвести при помощи следующих методов:
Дневниковый метод (когда руководитель ведет почасовую запись о своей производственной деятельности в течение определенного периода времени);
Метод прямого наблюдения (когда за работой руководителя наблюдает специалист);
Использования специальных опросников, которые предлагают руководителю рассмотреть список составляющих его рабочего процесса и выбрать наиболее актуальные для его профессиональной деятельности, либо проранжировать их по степени важности (например, Опросник анализа должности - Position Analysis Questionnaire – PAQ и Система построения профиля работы Work Profiling System, разработанная компанией SHL).
Для того, чтобы получить более полное и точное описание рабочего процесса, необходимо скомбинировать два и более метода анализа работы.
После того, как работа описана, необходимо выделить критерии, по которым можно будет отобрать наиболее эффективных руководителей, занимающих одинаковые уровни управления. Для этого лучше всего подходят количественные показатели (например, объем полученной подразделением прибыли или выручки, текучесть персонала, количество обученных сотрудников, средний балл по аттестации работников, рыночная стоимость акций предприятия и т.д.). Это очень важный шаг, так как от правильности определения критериев эффективности работы зависит результат работы по разработке модели компетенций.
Интервью на основе критических инцидентов (Critical Incidents Interview), когда руководителя и/ или его непосредственного начальника и/ или его коллег просят припомнить случаи (инциденты), когда работа выполнялась особенно хорошо, и руководитель был удовлетворен собственной деятельностью, - а также случаи, когда работа выполнялась плохо.
Вспоминая ряд инцидентов, респонденты должны их подробно описать: условия, в которых возникла ситуации, действия, предпринятые руководителем, последствия этих действий. Задача данной процедуры - выделить черты и свойства, которые определяют успех и неудачу при выполнении данной работы;
Метода репертуарных решеток (Rep Grid). Данная процедура выполняется индивидуально с каждым интервьюируемым работником. Интервью проводят с руководителем, стоящим на один два уровня выше изучаемой должности и лучшими исполнителями оцениваемой должности.
Процедура интервью:
a) интервьюируемого просят вспомнить шестерых работников, выполняющих изучаемую работу. Респондент должен хорошо знать описываемых работников, стаж их работы на предприятии должен быть не менее двух лет, они должны показывать разную эффективность работы. В идеале трое из них должны быть работниками выше среднего уровня или исключительными, а трое – ниже среднего или неэффективными. Не обязательно называть фамилии характеризуемых работников, можно присвоить каждому из них номер или обозначить их буквами.
b) далее опрашиваемый должен оценить поведение описываемых работников и выбрать двух, похожих друг на друга в наибольшей степени и не похожих на третьего. Интервьюер должен выделить свойство, которое это отражает. Здесь важно, чтобы был выделен один аспект поведения и чтобы в его описании был глагол. После этого респондент должен указать, чем отличается поведение третьего работника. Интервьюер фиксирует ответы и задает дополнительные вопросы, чтобы проверить ответы, уточнить и прояснить характеристики описываемого поведения. В терминологии репертуарных решеток полученный таким образом параметр называется «конструкт».
c) процедура повторяется со второй тройкой.
Оценка персонала
Задаются те же самые вопросы, но для того, чтобы выявить другой аспект поведения.
d) это продолжается с различными комбинациями работников, причем комбинации не должны повторяться.
Например, схожая пара А и Б
Эти работники заранее составляют планы, они основательно и заранее готовятся.
Отличается от них В
Он всегда оставляет выполнение задачи на последний момент. Не планирует заранее, для него все становится сюрпризом.
В этом случае параметр выглядит как «умение планировать», однако для того, чтобы в этом убедиться, необходимо эту поведенческую решетку применить еще и к другим респондентам, чтобы выборка была репрезентативной.
e) Далее необходимо проанализировать поведенческие решетки. Это можно делать разными способами, один из них – охарактеризовать появившиеся в каждой решетке параметры, а затем удалить из них те, которые не различают эффективных и неэффективных работников.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными способами (оценка потенциала работника, оценка индивидуального вклада или аттестация как комплексная оценка).
В настоящее время существуют несколько систем оценок специалистов:
Метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику - отзыв на работника и проводит с ним собеседование; система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);
Ранжирование («выстраивание» персонала по ранжиру): в результате ранжирования руководитель (аттестационная комиссия) может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;
Ситуативная оценка - в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т. д.;
Оценка по достижению целей - метод эффективен для управляющего персонала.
Обзор систем, методов и методик оценки персонала
Отличительные черты: ориентация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели, с тем чтобы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как личные проблемы.
На практике наиболее распространенным методом является метод аналитической оценки, а все более популярным (особенно за рубежом) - метод оценки по достижению целей, который по существу становится составной частью системы управления организацией по целям.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.
1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
2. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Исходными данными для оценки персонала являются:
Модели рабочих мест персонала;
Положение об аттестации кадров;
Философия организации;
Правила внутреннего трудового распорядка;
Штатное расписание;
Личные дела сотрудников;
Приказы по кадрам;
Социологические анкеты;
Психологические тесты.
В результате оценки персонала формируются следующие документы:
Результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
Социально-психологический портрет личности;
Медицинское заключение о работоспособности;
Оценка деловых и моральных качеств;
Анализ вредных привычек и увлечений;
Оценка уровня производственной квалификации;
Заключение аттестационной комиссии.
Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. В настоящее время разработан и экспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга.
Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места.
Дата публикования: 2015-04-10; Прочитано: 489 | Нарушение авторского права страницы
studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.001 с)…
Необходимость, цели и методы оценки персонала.
Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определённые должности.
Оценка персонала – это система выявления определённых характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчинённых.
Основные цели оценки персонала:
1. административная цель достигается путём принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала;
2. информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности;
3. мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, т.к. адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценён соответственно его ожиданиям.
Методы оценки персонала являются средством достижения определённой цели, служат основой для взаимодействия между руководителем и подчинённым,сочетают цели предприятия и сотрудника и др.
По направленности методы классифицируют на три основных группы:
1) Качественные методы – это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей:
- Матричный метод (предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности)
- Метод системы произвольных характеристик (руководство просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы)
- Оценка выполнения задач (оценивается работа сотрудника в целом)
- Метод «360 градусов» (оценка сотрудника со всех сторон)
- Групповая дискуссия
2) Комбинированные методы – это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.
- Тестирование (оценка по результатам решения заранее поставленных заданий)
- Метод суммы оценок
- Система группировки (сотрудников делят на несколько групп – от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных)
3) Количественные методы – все результаты зафиксированы в числах.
- Ранговый метод (несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают)
- Метод бальной оценки (за каждое достижение персонал получает определённое заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются)
- Свободная бальная оценка (каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определённое количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг).
Управл.перс.
Критерии оценки претендентов и сотрудников.
Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить чёткие и продуманные критерии оценки персонала.
Критерии оценки персонала – это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
1. Профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. Деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. Морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. Специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
Критерии оценки претендента:
- Количество труда – определяется объём, результативность, интенсивность труда, использование времени;
- Качество труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и её соответствие лучшим мировым образцам;
- Отношение к работе – инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым;
- Тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учёта материальных затрат на рабочем месте;
- Готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, др. личностные качества.
Какие существуют методы оценки персонала в организации?
Средства оценки персонала.
Важными средствами оценки личности являются наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он ведёт себя на работе и в свободное время, «семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочисленном обществе, мощно составить суждение о его личности. многое может быть установлено только при долгом и тесном общении.
Чтобы подобрать средства оценки персонала на основе компетентностного подхода, нужно понять, каков предмет оценки, т.е. какие компетенции предстоит оценивать.
Для оценки персонала предприятия используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы.
Средства оценки претендентов часто классифицируются на личные и технические.
1. Личные средства оценки персонала:
- анализ и оценка документов (анализ заявления, биографии, успеваемости, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии);
- тестирование (тест на успеваемость, на интеллект, характер);
- интервью-собеседование (анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью);
Технические средства оценки персонала:
- рабочий эксперимент (проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса);
- графологическое заключение (анализ личности: персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений).
Управл.персон.
Условия качественной оценки персонала.
Необходимые условия и требования качественной оценки персонала:
- Объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
- Надёжно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);
- Достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
- С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
- Комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
- Процесс оценивания и критерии оценки д.б.
доступныне узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (т.е. обладать свойством внутренней очевидности);
- Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.
Необходимость, задачи, и методы развития персонала.
Развитие персонала – проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.
Возможности развития д.б. предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.
Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников.
Задачи развития персонала:
1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
2. Способность к коммуникации, работе в группе.
3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.
4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.
5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.
Среди методов персонала можно выделить:
а ) методы формирования и развития кадрового потенциала организации:
- методы организационного развития, составление штатного расписания;
- методы улучшения фирменного стиля управления;
- методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;
- техника групповой работы менеджера.
б ) методы развития потенциала каждого сотрудника:
- методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
- методы повышения квалификации за пределами организации;
- фирменные однодневные или недельные семинары;
- конференции, групповые дискуссии;
- система методов содействия развития творчества (эвристические методы, деловые игры)
- менеджмент-тренинги.
Управл.перс.
Цель, принципы, формы и сущность нового подхода к переподготовке кадров в рыночных условиях.
Переподготовка кадров относится к дополнительному образованию, обеспечивает получение новой квалификации соответствующего профиля образования на уровнях высшего и среднего специального образования и подтверждается дипломом о переподготовке установленного образца.
Целью профессиональной переподготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.
Переподготовка строится на принципах системности, обязательности, дифференцированного подхода, перспективности.
Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.
Объём переподготовки и конкретизация её форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.
Переподготовка кадров проводится за счёт средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.
Управл.перс.
Повышение квалификации кадров.
Повышение квалификации кадров – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Для этого организуются производственно- экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приёмов и методов труда и др.
Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде.
Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые ещё не достигли своего потолка.
Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
Повышение квалификации кадров д.б. комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ И РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Стёпкина Н.С., Третьякова Л.А.
Изучение и систематизация современных методов оценки персонала актуальны, так как стратегической задачей менеджера по персоналу является формирование конкурентоспособного кадрового состава организации, что обуславливает эффективность производства. Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения оценки персонала. Выбирая методы проведения оценки, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников, их вклада и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.
Оценка персонала - система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании.
Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, который идеально подходил бы для данной должности.
Для оценки работы персонала используются различные методы. В России традиционным методом оценки считается аттестация. Современные методы оценки в России появились недавно, когда на российский рынок пришли западные компании. Число фирм, которые применяют Ассессмент-Центр, Мanagement by оbjectives, «360 градусов», Performance management увеличивается, но не очень быстрыми темпами. Основным препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также стремление к консервативности и стабильности.
1) Аттестация. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При их отсутствии компания должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Все регламенты и порядок утверждаются и согласуются руководителями компании. По решению администрации организации аттестация может быть очередной или внеочередной.
Аттестация оценивает результаты работы сотрудника (по рекомендациям от руководителя или по оценочному листу), личностные и деловые качества, практические навыки и уровень знаний (в форме стандартного экзамена), квалификацию.
Аттестационная комиссия создается из работников кадровых служб, членов профсоюза, представителей среднего звена. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11 человек. Комиссия в присутствии сотрудника рассматривает все данные и принимает решение о дальнейшей судьбе работника в компании.
Итоги аттестации могут быть основанием для увольнения работника в соответствии со ст. 81 Трудового Кодекса РФ. Если работник не согласен с решением аттестационной комиссии, то он может подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам в организации или обратиться в суд. Комиссия должна предоставить обоснования своего решения.
Преимущества:данный метод хорошо знаком и проработан. На основе результатов аттестации можно принимать кадровые решения (перевод на другую должность, обучение, повышение или понижение зарплаты, увольнение, повторная аттестация). Коллегиальное вынесение решения комиссией.
Недостатки: Метод воспринимается персоналом негативно, сопровождается большим стрессом. Может применяться не для всех категорий персонала. Требует больших временных и трудовых затрат. Сотрудники не получают обратную связь.
2) Мanagement by оbjectives (МВО). Суть данного методазаключена в том, чтобы руководитель и работник вместе ставили задачи и также совместно оценивали результаты их выполнения по окончании отчетного периода (обычно это конец финансового года) .
1. Сначала составляется перечень задач:
а) руководитель сам формулирует задачи, а потом доводит их до подчиненных. Далее осуществляется их корректировка с учетом предложений сотрудников;
б) руководитель и подчиненный ставят задачи отдельно друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.
2. Затем определяются критерии выполнения задач (вес в процентах от общего успеха для каждой задачи, коэффициент) в соответствии со стратегической направленностью фирмы.
4. Затем намечают мероприятия по улучшению качества работы.
Преимущества: Работник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач. Появляются элементы трансляции стратегии фирмы. Присутствуют элементы обратной связи. Появляется нематериальная мотивация: награждение грамотами, присуждение почетных званий, награждение отличительными знаками и т. д. Метод оптимален по временным затратам.
Недостатки: Метод не лишен субъективности, так как выполнение задач в основном оценивает один человек (руководитель). Ориентация на прошлые заслуги работника, а не на его развитие в будущем.
3) Performance management (РМ).С помощью этого методаоценивают результаты, компетенции персонала, планируют карьеру сотрудника, выявляют области развития. Акцентируется внимание на обратной связи руководителя с работником в виде регулярных контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально) .
Собеседования по определению задач и итоговое интервью (проходит совместно руководителем и сотрудником) проводятся раз в год, где подчиненному предоставляется обратная связь по его работе и разрабатываются пути развития качества работы и его успешности. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы по обучению работника и развитию его карьеры.
Преимущества: Метод дает четкое понимание критериев оценки подчиненного и его места в компании. Этот метод позволяет установить тесную связь со стратегией фирмы и основными показателями эффективности. Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции. Метод ориентирован на долгосрочное обучение и развитие персонала. Работник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце. Осуществляется карьерное передвижение как по горизонтали, так и вертикали. Составляется индивидуальный план развития подчиненного.
Недостатки:данный метод требует больших затрат времени. этот метод можно применять только в тех организациях, в которых очень развита корпоративная культура - очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и устремленных в будущее. Кроме этого требуется большая предварительная работа HR-департамента и линейных руководителей - иногда даже в течение нескольких лет.
4) «360 градусов»- это оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с работником. Сотрудник сам может выступить инициатором проведения этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.
Мнение о работнике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, клиенты, коллеги в количестве 7-12 человек. Желательно, чтобы остальные оценивали работника не только положительно, но и отрицательно.
Оцениваемые компетенции:
Работа в команде;
Профессионализм;
Организаторские способности;
Коммуникабельность;
Управление людьми;
Умение принимать решения;
Самоменеджмент;
Лидерство;
Способность к адаптации;
Инициативность.
Все полученные данные суммируются и их отправляют на обработку независимому эксперту или обрабатывают автоматически (онлайн). Результаты оценки (обычно по 5-балльной шкале) получает сам сотрудник и его руководитель.
Преимущества:Получение разносторонней оценки для одного работника индивидуально. То есть работник способен сравнить свою самооценку компетенций с тем, как его коллеги оценивают его компетенции и его поведение. Еще одно преимущество заключается в демократичности метода (не только руководитель оценивает своих подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность персонала к компании, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются). Создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (возможность показать, что компания работает над совершенствованием обслуживания клиентов). Наиболее эффективно использование данного метода заключается в создании индивидуальных планов развития и в выявлении потребностей в обучении.
Недостатки: Не используется напрямую для ключевых кадровых решений: повышение заработной платы, перевод на другую должность, увольнение. Оценивает только компетенции, а не достижения работника. Требует обеспечения высокой степени конфиденциальности. Сложно получить достоверную информацию от работников в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).
5) Ассессмент-Центр - это метод, который заключается в специально подобранном наборе тестовых заданий для участников в виде дискуссий, деловых и ролевых игр, индивидуальных упражнений и других заданий, в которых участники в максимальной степени могут проявить свои профессиональные компетенции. Именно эти профессиональные компетенции и оценивают в ходе Ассессмент-Центра. Тема может быть любой, и необязательно должна отражать содержание работы подчиненного. Каждая ситуация (кейс) позволяет оценить несколько компетенций в различных сочетаниях. Упражнения выполняют в паре или в группе. За поведением работников следят специально обученные наблюдатели - это внешние консультанты, сотрудники кадровой службы.
Преимущества: Эта процедура может быть применена на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Эффективность и достоверность метода варьируется от 68 до 80%. Точность метода Ассессмент-Центр объясняется тем, что с его помощью можно наблюдать реальные проявления поведения и тем, что эти поведенческие характеристики проверяются более чем одним способом.
Недостатки: Единственный недостаток заключается в том, что традиционное проведение Ассессмент-Центра может осуществляться только специалистами в этой области, а так как их пока еще недостаточно, то и качество проведения Ассессмент-Центра в малых и средних компаниях оставляет желать лучшего.
Наилучшим вариантом проведения Ассессмента является привлечение специалистов «со стороны». Повысится степень объективности оценки работы подчиненных, но для организации это может оказаться весьма накладно. Чтобы решить данную проблему, целесообразнее готовить специалистов по Ассессмент-Центру внутри фирмы. Такие специалисты, периодически повышая свою квалификацию, смогли бы проводить оценку сотрудников на высоком уровне.
У каждого метода оценки есть свои плюсы и свои минусы. И для того, чтобы достоверно оценить персонал со всех сторон, необходимо использовать некоторый комплекс методов, который будет оптимален по временным и финансовым затратам для данной организации.
Таким образом, оценка персонала представляет собой процедуру, которая проводится для того, чтобы выявить степень соответствия качественных и количественных результатов деятельности подчиненного, его личных качеств определенным требованиям. Задача оценки работы персонала заключается в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность сотрудника для организации.
Литература
Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 368 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2006. - 317 с.
Малиновский П.Д. Методы оценки персонала / П.Д. Малиновский. - М. : 2007. - 197 с.
Официальный сайт журнала «HR-Portal» . URL: http://hr-portal.ru/
Хруцкий, В.Е. Оценка персонала / В.Е.
Методы оценки персонала. Аттестация и оценка персонала
Хруцкий. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 172 с.
Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 2004. - 426 с.
Оценка персонала в организации - важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.
Аттестация
Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.
Аттестация - это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:
- Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
- Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
- Постановки задач на следующий период.
- Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
- Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
- Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).
Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.
Выбор индикаторов
Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы - критерии оценки персонала.
Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:
- Профессиональные знания.
- Исполнительность и участие в работе.
- Отношение к руководителям и сотрудникам.
- Надежность.
- Качество работы.
- Интенсивность работы.
- Темп работы.
- Способность к самовыражению.
- Способность к организации планирования.
- Отношение к работе.
Требования к критериям оценки
При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:
- Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
- Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
- Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
- Быть понятными для руководителей и для исполнителей.
Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.
Последовательность процессов оценки
При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.
- Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
- Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
- Третий шаг - сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
- Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
- В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.
Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.
Принципы оценки
Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:
- Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
- Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
- Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
- Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
- Единство критериев оценки.
- Четкость, доступность и простота процедуры.
- Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.
Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.
Основные показатели
Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:
- результативность труда;
- профессиональное поведение;
- личные качества.
Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.
Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.
Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:
- Аттестация - это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
- Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
- Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
- Тестирование - система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
- Деловая игра - это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
- Управление по целям (в зарубежной литературе - Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней.
- Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции - те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
- Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.
- Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
- Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
- Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
- Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
- Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
- Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.
Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.
Объем исследований
Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.
По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).
В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.
Система оценок
В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:
- Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
- Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.
Субъекты оценки
Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.
Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.
Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:
- Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
- Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
- Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
- Определять основные направления развития персонала.
- Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.
Зарубежный опыт
Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала - Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.
В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика - это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.
Отечественный опыт
В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.
Заключение
Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.
Руководитель организации должен рационально использовать человеческий ресурс. При этом, важно не только эффективно управлять уже наемными работниками, но и контролировать подбор новых.
В 2018 году руководитель должен применять современные принципы оценивания, которые помогут выполнить экономические задачи. Их преимущества заключаются в независимой экспертной оценке.
Проводит ее специальный центр. Этот центр сможет подтвердить, соответствуют ли навыки сотрудника, заранее установленным стандартам, закрепленным законом.
Какие методы оценки персонала более эффективные?
Практика показывает, что наиболее эффективный современный метод – комбинированный. Это комплексный подход, сочетающий четыре системы качественного анализа и количественного.
К нему можно отнести:
- систему суммируемых оценок;
- тестирование;
- систему заданной группировки сотрудников.
Качественные методы оценки сотрудников
Современные качественные методы не включают в себя количественные показатели.
К ним относят:
- способ, распространенный в современных условиях — матричный;
- «360 градусов»;
- дискуссии, проводимые в группах;
- система произвольных характеристик;
- анализ выполнения задач.
Основные методы подбора и оценки персонала
Базовые принципы рекрутинга, обеспечивающие компании эффективный штат:
- Комплексность. Экспертный анализ биографии и карьеры, выявление трудовых и личностных качеств, определение уровня знаний и компетенции;
- Объективность. Минимальное субъективное мнение рекрутера. Повторные отборы должны показывать первоначальные результаты;
- Непрерывность. Процесс поиска сотрудника не должен являться срочным. Кадровый резерв должен являться частью стратегии компании;
- Плановость. Компания должна учитывать перспективы развития и необходимость в новых сотрудниках;
- Альтернативность. Эффективный подбор подразумевает преимущества выбора. Для этого стоит привлечь больше кандидатов;
- Активность . Современный рекрутинг должен быть эффективным. Основная его задача – работа с потенциальным персоналом.
Эффективный подбор сотрудников должен осуществляться поэтапно:
- предварительный отбор;
- анкетирование;
- автобиография;
- интервью;
- тестирование;
- проверка рекомендаций;
- медицинский осмотр;
- экспертные принятие решения о трудоустройстве.
Можно выделить четыре основных способа подбора персонала:
- Массовый рекрутинг. Задача состоит в поиске сотрудников низшего и среднего звена. Анализ персонала упрощен и направлен на выявление соответствия кандидата установленным требованиям;
- Прямой поиск . Цель этой методики подбор работника высшего звена, или узкого специалиста, обладающего особыми навыками и знаниями;
- Headhunting. Разновидность прямого поиска. Технология заключается в поиске высококвалифицированного специалиста и переманивание его в компанию конкурента. Справиться с такой задачей может только опытный профессионал в области HR;
- Премилинаринг. Современный эффективный способ подбора персонала. Подразумевает выбор работников среди стажирующихся студентов. Аттестацию проводят HR менеджеры.
Четыре экспертных качественных метода оценки персонала:
- Первичный отбор , проводится на этапе анализа резюме (качественная оценка соответствия характеристик кандидата, установленным характеристикам, опыту и требованиям вакантной должности);
- Собеседование (анализ профессиональных и личных качеств кандидата при личной встрече с работодателем);
- Ассессмент-центр (комплексный анализ, ориентированный на выявление реальных качеств претендентов, их профессиональных и психологических особенностей, потенциальных возможностей);
- Профессиональные опросы (прямая проверка необходимых кандидату знаний и навыков).
Когда лучше применять количественные методы оценки сотрудников?
Современные количественные методы считают наиболее объективными, чем качественные. Основные преимущества количественной оценки в конкретных числах, записанных в виде отчета.
Есть четыре эффективных количественных методов, которые работодатели могут применять во всем мире:
- Количественный метод составления рейтингов;
- Заданная бальная оценка;
- Свободная бальная оценка;
- Система графического профиля.
Преимущества нетрадиционных методов оценки работников
Работодатели могут проводить нетрадиционный экспертный анализ.
Современные нетрадиционные способы и их преимущества:
- Графологический . Под диктовку работник пишет несколько предложений. Результат работы проверяет специально нанятый специалист – графолог. Можно раскрыть характер и узнать навыки человека;
- Физиогномический – не только нетрадиционный, но и современный. Его преимущества заключается в полной расшифровке личности по чертам лица. При этом человеку сложно скрыть истинные чувства. В криминалистике физиономия используется часто, однако многие спорят, стоит ли ее применять, не доверяя результатам;
- Психологические тесты – нетрадиционные для анализа персонала. Тесты помогают проанализировать способности сотрудника и его готовность выполнять должностные обязанности. Путем анализа психологических тестов составляется психологический портрет человека, полностью раскрывающий потенциал и спрогнозировать уровень развития;
- Современные и нетрадиционные способы анализа — астрология, нумерология для многих шарлатанство. Что не мешает им существовать, а многим компаниям выбирать их как основные.
С целью обеспечить компанию качественным штатом, и не загружать работника обязанностями, к которым он не готов, работодатели должны использовать современные классические (количественные и качественные) и нетрадиционные методы.
Процедура проведения оценки персонала методом 360 градусов
Эффективная оценка персонала методом 360 градусов – это отличная возможность выявить основные моменты для саморазвития…
Современные подходы к мотивации и материальному стимулированию персонала
Мотивация – это совокупность внешних факторов и внутренних потребностей человека, которые понуждают человека предпринимать какие-то…
Аутсорсинг персонала с 2018 года запрещен или нет?
Аутсорсинг персонала стремительно набирает популярность. Услуга по кадровому управлению пришла к нам из-за океана. Она позволяет…
Правила проведения оценки квалификации персонала
Каждое предприятие старается достичь конкурентоспособности на рынке продаж. Залогом успеха является не только востребованный товар,…
Как правильно провести аттестацию персонала в 2018 году
Любому хорошему руководителю известно, что аттестацию необходимо проводить своевременно, чтобы понять, кто соответствует занимаемой должности,…
Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации :
- получение информации для принятия управленческих решений;
- стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
- планирование и разработка программ обучения;
- снижение затрат или обоснование затрат.
Критерии оценки персонала
Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:
- направленность на достижение Стратегии и целей компании;
- соответствие корпоративной культуре;
- прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).
Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход (и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.
Виды оценки персонала
Можно выделить два основных вида оценки персонала:
- оценка результативности за определенный период;
- оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.
Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.
Оценка результатов труда персонала
Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.
Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация .
Оценка личностных качеств и навыков персонала
Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.
Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть .
Методы оценки персонала
Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы - индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем .
Индивидуальные методы оценки персонала
Наиболее известные индивидуальные методы оценки:
- интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
- тестирование и личностные опросники;
- наблюдение за деятельностью;
- кейсовые методики;
- оценка 180/360°-обратная связь.
Интервью при оценке персонала
Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.
Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).
Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.
Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).
Тестирование в оценке персонала
Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.
Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.
В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.
Однако, есть большие ограничения тестовых методик:
- в некоторых случаях, низкая точность;
- возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
- ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.
Наблюдение, как метод оценки персонала
Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.
Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».
Групповые методы оценки персонала
Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.
Групповые — вариации на тему деловых игр:
- ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
- лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
- моделирование совещаний и переговоров.
Ассессмент центр в оценке персонала
(Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.
Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.
Возможно, будет полезно почитать:
- Обучение основам бюджетного управления ;
- Придумай шуточное название к иллюстрации ;
- X5 Retail Group купит супермаркеты «О'кей Что случилось в окее ;
- Пять способов убедить суд принять ее в качестве доказательства ;
- Принципы, функции и методы деятельности социального работника в пенитенциарных учреждениях ;
- Внешнеторговая бартерная сделка ;
- Когда прекращается трудовой договор ;
- Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО 'БНС Груп' ;