Преимущества и недостатки различных способов. Применение сравнительного метода, его преимущества и недостатки Оценить все достоинства и недостатки

Сравнительный подход к оценке недвижимости базируется на информации о недавних сделках с аналогичными объектами на рынке и сравнении оцениваемой недвижимости с аналогами.

Исходной предпосылкой применения сравнительного подхода является наличие развитого рынка недвижимости.

Хотя подобный подход к оценке на первый взгляд выглядит достаточно простым и прямолинейным, его применение на практике связано с множеством трудностей и условностей.

В первую очередь наличие таких трудностей обусловлено тем, что не существует даже двух абсолютно подобных объектов. Местоположение, физические характеристики и состояние, обременения и условия финансирования, время продажи -- вот лишь немногие из позиций, по которым, как правило, объекты имеют различия. Причем некоторые отличия могут изменять свой вклад в соответствии с изменением рыночной ситуации.

Еще одной трудностью применения данного подхода является необходимость принимать в расчет сделки, соответствующие определению рыночной стоимости, то есть те, на которые не повлияли нерыночные факторы. При продажах больших доходных объектов информация об экономических характеристиках и условиях продажи часто недоступна или неполна, поэтому в таких случаях метод сравнения продаж может лишь очертить диапазон, в котором наиболее вероятно будет находиться величина рыночной стоимости. Именно поэтому оценку коммерческих объектов с помощью сравнительного подхода следует выполнять достаточно осторожно.

При наличии достаточного количества достоверной информации о недавних продажах подобных объектов, сравнительный подход позволяет получить результат, максимально близко отражающий отношение рынка к объекту оценки.

Считается, что наиболее достоверные результаты сравнительный подход дает при оценке некоммерческой недвижимости -- многоквартирных и индивидуальных жилых домов, коттеджей, садовых и дачных участков.

Итак, исследуя основные аспекты сравнительного подхода можно выделить его плюсы и минусы.

Преимуществами сравнительного подхода являются:

Ш наиболее простой подход;

Ш статистически обоснованный;

Ш предлагает методы корректировки;

Ш обеспечивает данные для других подходов в оценке.

Недостатками сравнительного подхода являются:

Ш требует активного рынка;

Ш сравнительные данные не всегда имеются;

Ш требует внесения поправок, большое количество которых оказывает влияние на достоверность результатов;

Ш основан на прошлых событиях, не принимает в расчет будущие ожидания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночный подход к оценке недвижимости основывается на анализе информации о ценах сделок купли-продажи объектов, аналогичных оцениваемому или сходных с ним по каким-либо параметрам, который включает четыре последовательных этапа:

Сбор информации;

Анализ ее достоверности и применимости;

Заключение о стоимости оцениваемого объекта;

Оценка точности полученного результата.

Сбор необходимой исходной информации является отдельной и порой непростой задачей для оценщика. Для одних сегментов рынка недвижимости такая информация является открытой и общедоступной, для других доступ к ней может быть ограничен, для третьих такой информации может не быть вовсе или ее объем весьма незначителен.

Если оценщик располагает достаточным объемом информации, то ему необходимо проверить ее достоверность. В действительности часто стороны по различным причинам скрывают истинную цену сделки, стараясь ее занизить или, в некоторых случаях, завысить.

Поэтому используемая информация должна соответствовать следующим основным критериям:

Стороны сделки имели достаточное представление о данном рынке;

Стороны сделки не связаны между собой какими-либо иными отношениями, влияющими на цену сделки;

Данные о цене сделки получены от лица, не заинтересованного в ее искажении.

В реальной действительности подобрать статистику сделок с аналогичными объектами практически невозможно, поэтому необходима корректировка рыночных данных о продажах, отражающих отличия сравниваемых объектов от оцениваемого. Корректировки стоимости сопоставимых объектов выражаются как в абсолютных денежных величинах, так и в процентах от стоимости. Основным способом определения количественных значений корректировок является анализ парных продаж -- продаж двух объектов, сходных по всем параметрам, за исключением одного. Из анализа таких продаж оценщик может получить количественное значение корректировки, соответствующее данному параметру.

Таким образом, применяя рыночный подход, необходимо определить параметры, по которым оцениваемый объект отличается от сопоставимых, и рассчитать соответствующие этим отличиям корректировки стоимости сопоставимых объектов.

При оценке некоторых видов типовых объектов возможно использование интегральных корректировок, включающих все многочисленные отличия от сопоставимого объекта. При этом необходимо обоснование, расчеты интегральной величины отличия оцениваемого объекта по стоимости от сопоставимого.

Также необходимо учитывать динамику инфляции, изменение законодательства, развитие инфраструктуры и другие факторы, оказывающие влияние на изменение стоимости с течением времени. Для этого кроме анализа чисто экономических факторов необходимо принимать во внимание перспективное развитие соответствующей территории, закрепленное в Генеральном плане, в проектах детальной планировки и застройки, иных нормативных актах, отражающих политику органов государственной власти по развитию соответствующей территории. Следует учитывать и то, что за прошедшее время изменение цен могло быть столь существенным, что временной фактор не может быть учтен путем корректировок и поэтому имеющаяся информация не может быть использована.

admin

Облик человека складывается из многообразия достоинств и недостатков. В соответствии с личностными качествами формируются поведенческие признаки, по которым окружающие оценивают внутренний мир собеседника. В русском языке издавна появилась пословица, свидетельствующая о важности интеллектуальных и духовных составляющих – «Встречают по одежке, а провожают по уму».

Неудивительно, ведь за ухоженной внешностью, дополненной изысканными элементами гардероба, даже искусному льстецу и лживому лицемеру не удастся скрыть собственные минусы. Недостатки и достоинства человека исчисляются сотнями наименований, поэтому упомянуть каждую черту характера практически невозможно. Однако существуют типичные образы людей, наделенные наиболее распространенными качествами, которые довольно легко распознать.

Распространенные достоинства: социальные преимущества

Невозможно , не научившись гармонично сочетать в себе достоинства и недостатки характера. Удачные браки отличаются совместимостью партнеров, которые успешно приняли минусы и плюсы друг друга. Поиски «золотой» середины, позволяющей оставаться самим собой и вызывать симпатию у окружающих – жизненная цель, появляющаяся на подсознательном уровне с детства. Первый шаг на пути к личностному совершенствованию можно сделать, дополнив свой образ положительными качествами:

Милосердие и сострадание позволяют поддерживать в трудную минуту близкого человека, подставляя по-товарищески «плечо». Подобные качества отображают ширину души, готовой разделить чужое горе.
Коммуникабельность – возможность находить общий язык даже с незнакомцем. С легко выстроить конструктивный диалог, ведь он готов оживленно беседовать об абстрактных вещах и делиться профильными знаниями на привычную тематику.
Благородство, особенно востребованное в Средневековье, сегодня становится редким артефактом, дополняющим личностный облик. В этом качестве заключены честность и отвага, самоотверженность и высокие нравственные понятия.
Верность – редеющая составляющая образа человека, ведь важность института семьи в XXI веке ежесекундно уменьшается. Количество разводов, ставших логическим завершением распада пар, растет в геометрической прогрессии. Преданность другу, родителям, работе и любовному партнеру выделяется в определенную категорию исчезающих качеств.
Внимательность к происходящим ситуациям и незаметным деталям – полезная черта, позволяющая легко ориентироваться в стремительном ритме жизни. Люди не замечают банальных вещей, пропуская мимо важные знакомства и судьбоносные события.
Дальновидность и проницательность становятся еще одними достоинствами личностного облика, позволяющими к незнакомцу, предупредить предательство близкого человека. Подобное качество помогает вовремя определять помыслы собеседника, о которых он не решается произнести вслух.

Чтобы достичь желаемого результата, дополнив внутренний мир приведенными качествами, нужно усердно заниматься . Главный принцип, на котором основываются тренировочные программы по самосовершенствованию – контроль собственных эмоций, провоцирующих людей на безумные и бессмысленные поступки.

Типичные недостатки: хронические проблемы

Выявив распространенные достоинства, нельзя не упомянуть типичные недостатки, присущие моральному облику людей в XXI веке. Только после устранения из собственного образа следующих качеств можно рассчитывать на успешный результат, достигнув новой ступени в процессе личностного саморазвития:

Эгоизм и высокомерие – вестники , которого обладателю подобных черт трудно избежать. Завышенная самооценка мешает выстраивать диалог с людьми, провоцируя возникновение конфликтных ситуаций.
Сговорчивость и излишняя отзывчивость не позволяют человеку вовремя сказать многозначительное «Нет». Учитывая конкурентоспособную среду, в которой сегодня приходится существовать жителям развитых городов, неспособность отказывать – весомый повод для хитрых, но обленившихся недоброжелателей.
Потребность в помощи и контроле.
Меркантильность – заклятый «враг» личностного образа, выставляющий на показ скудный внутренний мир состоятельного человека. Подобные люди измеряют жизнь и окружение в финансовом аспекте, задаваясь насущным вопросом: для счастья?

Ложь бывает разная, поэтому нельзя однозначно относить это качество к недостаткам личностного облика. Если человек вынужден солгать, чтобы сохранить жизни близких людей, то осуждать такой поступок непозволительно. Однако вранье, которым не гнушаются пользоваться неверные мужья – это верх наглости.
Трусость – признак слабохарактерного человека, не способного справиться с появляющимися проблемами. Уживаться с таким качеством трудно, ведь в случае экстренной ситуации проявляются нелицеприятные грани личностного облика.
Цинизм – качество, отпугивающее окружающих и представляющее внутренний мир человека в негативном свете. Такие люди могут спокойно рассуждать о последствиях теракта или просчитывать личную выгоду в сделке, предполагающей банкротство друга.
Безосновательная ревность тоже заслуженно относится к распространенным недостаткам людей. Из-за безрассудных проверок и потери доверия распадаются семьи.

На первых стадиях саморазвития старайтесь меньше поддаваться эмоциональным порывам, подвергая собственные мысли тщательному анализу. Не бойтесь прислушиваться к , но помните о целесообразности объективной оценки предстоящего поступка. Через короткий отрезок времени на подсознательном уровне выработаются определенные «барьеры», не позволяющие недостаткам вырываться наружу без вашего разрешения. Только после достижения подобного этапа можно считать процедуру совершенствования личностного облика успешным «мероприятием».

Если не научиться принимать свои недостатки и ценить достоинства, то появляется риск возникновения . Человек, который не готов таким, какой он есть, обречен на душевный дисбаланс и психическую нестабильность. Восприняв сей факт, как данность, проще встать на путь исправления, совершенствуясь и преобразуя собственные минусы в плюсы.

3 марта 2014, 14:56

Преимущества	Недостатки
Графическая шкала оценивания	Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работающего	Нормы могут быть неясными; проблемы могут также возникнуть из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности
Альтернативное ранжирование	Прост в применении (но менее простой, чем графические шкалы оценивания). Избегает центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал	Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие действительно отлично исполняли обязанности
Метод принудительного распределения	Неизменное определенное число подчиненных в каждой группе	Результаты оценивания зависят от адекватности вашего первоначального выбора точек отсечения
Метод критических случаев	Помогает объяснить работающим, что значит “хорошее” и “плохое” исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения	Трудно ставить ранги работающим, отличая их друг от друга
	Обеспечивает поведенческие “привязки”. BARS очень точны	Труден в разработке
Метод управления по целям	Привязан к совместно оговоренным целям исполнения обязанностей	Занимает много времени

Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть обеспечена путем следующих процедур:

Проводите анализ работы для выяснения характеристик (например “своевременное завершение проекта” и др.), требуемых для успешного исполнения обязанностей. Графически:
Анализ работы Нормы исполнения Оценка исполнения обязанностей обязанностей

Убедитесь, что определенные нормы исполнения обязанностей доведены до всех тестирующих и тестируемых.

Используйте четко определенные индивидуальные множества исполнения обязанностей (например, количество или качество), а не неопределенные общие измерения исполнения обязанностей.

При использовании графических шкал оценивания избегайте абстрактных характеристик (например, лояльность, честность). Если они не были определены в терминах поведения, поддающегося наблюдению.

Обучайте тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструментами. Это включает инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей (“выдающееся” и т.д.) при высказывании суждений.

Позвольте тестирующим ежедневно реально контактировать с оцениваемыми работниками.

Если возможно, имейте более одного тестирующего для осуществления оценивания и проведения таких оценок независимо. Этот процесс поможет вам избежать индивидуальных ошибок и эффекта “ореола”.

Применяйте формальные апелляционные механизмы и пересматривайте рейтинги на высшем уровне руководства

Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть)

Где необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет плохим работникам улучшить их исполнение обязанностей.

Кто должен проводить оценивание

Оценка непосредственного начальника

Ядро многих систем оценки.

Использование оценок других работающих

Может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Одна из потенциальных проблем таких оценок - “взаимное восхваление”, то есть все работающие ранжируют друг друга высоко.

В состав входят непосредственные начальники работника и три или четыре сотрудника. Составные рейтинги более надежны, справедливы и обоснованны, чем индивидуальные. Ранжирующие наблюдают различные аспекты исполнения обязанностей работы и их оценка отражает все эти различия.

Самооценки

Оценки подчиненными

Подчиненным анонимно оценивать исполнение обязанностей своих начальников называют направленной обратной связью. Помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости. Применять действенные меры к отдельным менеджерам. Такие рейтинги важны не столько для самой оценки, сколько для целей развития.

Программа первая - обзор, представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Вторая фаза включает в себя проведение собрания с обратной связью между менеджером и его рабочей группой. Цель собрания - определить специфические проблемы, изучить причины этих проблем и разработать план действий для их решения.

Третья фаза - реализация плана действий. Сам план - это список действий, которые менеджер предпримет, чтобы решить проблемы работающего и, возможно, повысить результаты. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий, состоящую из четырех столбцов: Какова проблема? Каков ваш анализ проблемы? Какова ее причина? Что необходимо сделать?

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

Оценка персонала - система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.

1) Составляется список задач:

а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;

б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.

3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.

4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

Лидерство

Работа в команде

Управление людьми

Самоменеджмент

Коммуникабельность

Видение

Организаторские способности

Умение принимать решения

Профессионализм

Инициативность

Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

1) Подготовительный этап:

— определение целей оценки;

— разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:

— разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);

— моделирование и/или адаптация упражнений;

— определение набора и последовательности оценочных методик;

— обучение экспертов, тренинг наблюдателей;

— ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.

3) проведение Ассессмент Центр:

— проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;

— индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;

— общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;

— составление отчета по итогам Ассессмент Центра;

— предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра.

Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Сравнительные характеристики различных методов, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Определение потребности в оценке персонала

Компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования (плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов:

Дата последнего оценочного мероприятия.

Возраст компании.

Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия.

Наличие стратегии и миссии.

Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности.

Размер компании.

Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг.

Социально-психологическая атмосфера в компании.

Этап работы сотрудников, подлежащих оценке и др. факторы.

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки

— - применяется только в сочетании с другими методами

Может применяться отдельно

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки

Преимущества оценки для компании

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

3. Создание целенаправленно программы развития персонала.

4. Мотивация персонала.

5. Построение корпоративной культуры.

6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника

1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали.

2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.

3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.

4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).

5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом

Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.

Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.

Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.

Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.

Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.

Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

1) Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:

Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).

Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.

Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.

Решение о создании рабочей группы.

2) Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3) Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы.

а) разработка системы корпоративных компетенций.

б) уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.

в) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI

г) система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.

д) рассмотреть и уточнить должностные инструкции.

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4) Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5) Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6) Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7) Проведение обучения для персонала.

8) Проведение оценки.

9) Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки

Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.

Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.

Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.

Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.

Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.

Участие сотрудников в постановке задач минимально.

Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.

Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

Возможно, будет полезно почитать: