Анализ деятельности консалтинговой организации "превентива". Консалтинг - это вид профессиональных услуг Структура консалтинговой компании схема

Консалтинг (англ. consulting - консультирование) - вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса.

В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

Личностный консалтинг- новое направление консалтинга, связанное с индивидуальным консультированием по проблемам взаимоотношений между людьми, организации индивидуального ритма и темпа жизни.

В отличие от психологических консультаций, направленных на решение психологических проблем личности, ставит своей целью создание стратегий личностного развития, отстройки сознания, формирования системы отношений.

Виды консалтинговых услуг

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или ИТ), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно, каждый поставщик консалтинговых услуг вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

В последнее время, наиболее востребованной услугой консалтинговых компаний является построение систем управления в организациях.

SDM group
McKinsey and Company
Boston Consulting Group
Bain and Company
Booz Allen Hamilton
Monitor Group
Mercer LLC
Deloitte
Oliver Wyman
PricewaterhouseCoopers
L.E.K. Consulting
Ernst & Young
A.T. Kearney
IBM Global Business Services
Accenture
The Parthenon Group

Структура консалтинговой компании

Старший партнёр - владелец бизнеса, имеет процент с прибыли компании, заведует организационными вопросами компании и общается с наиболее ценными клиентами.
Партнёр - может иметь процент с прибыли компании, но чаще получает процент с прибыли только своих проектов, отвечает за организационные вопросы и кадровую политику некоторой части компании (отдел, департамент), в основном занимается поиском клиентов.
Менеджер проекта. У менеджера проекта большая фиксированная зарплата и процент с прибыли проекта. Он руководит одним или несколькими проектами, совместно с партнёром и определяет состав команды на каждый проект. Также он представляет результаты работы клиенту, общается с клиентом в процессе постановки задачи.
Старший консультант. Оплата = фиксированная оплата + бонус. Старший консультант выполняет роль Field Manager (менеджера в поле), то есть руководит командой в процессе ежедневной работы, общается с клиентом во время получения от клиента необходимой рабочей информации и в процессе согласования результатов работы.
Аналитик . Фиксированная оплата. Аналитик выполняет основную аналитическую работу в проекте.
Консультант . Оплата = фиксированная оплата + бонус, выполняет всю черновую работу.

Стратегия консалтинговых компаний .

Рост спроса на консалтинговые услуги и быстро растущее число консультантов по управлению обусловили возникновение конкуренции в этой сфере деятельности. Поэтому для обеспечения успешного ведения бизнеса как руководство консалтинговых компаний, так и одиночные консультанты должны отчетливо осознавать свое конкурентное преимущество на рынке консалтинговых услуг и разработать свою стратегию.

Стратегия – это план действий по завоеванию компанией (консультантом) выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия компании, в том числе и консалтинговой, меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные обстоятельства .

При выработке стратегии учитывается реакция на изменение во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей, что требует корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей относятся новые технологии, действия конкурентов, изменение потребностей клиентов, незапланированное увеличение или снижение издержек, новые законы и т.д. .

Стратегический выбор, в первую очередь, касается набора консалтинговых услуг, которые могут быть предложены клиентам. Это позволяет понять сущность консалтинговой компании, ее профиль, целенаправленно осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и сконцентрировать возможности компании на стратегически приоритетных областях. Набор консалтинговых услуг включает:

функциональные области (финансы, маркетинг, имидж, производство, сбыт, снабжение и т.п.);

проблемы бизнеса (создание совместного предприятия, слияние, реорганизация и т.п.);

специальные подходы к решению проблемы (оценка сложности работ, ведение бухгалтерского учета, управление запасами, модели изучения рынка и т.п.);

особые подходы к процессу консультирования, которые приспосабливаются к особенностям организации клиента;

дополнительные услуги (повышение квалификации руководящих кадров, техническая подготовка персонала, производство обучающих материалов, исследования и т.п.).

Перечисленные виды консалтинговых услуг могут комбинироваться различными способами.

Следующим аспектом специализации услуг, который учитывается при формулировании стратегии, является определение базовых клиентов. При этом принимаются во внимание:

размеры организации потенциального клиента (малые, средние, крупные);

отрасли (энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское дело и т.д.);

собственность (частная, государственная, смешанная);

географическое распространение (город, район, область, вся страна, другие страны);

сложность системы управления организации клиента;

предельно возможное количество обслуживаемых клиентов.

Разработка стратегии консалтинговой компании включает также возможность сотрудничества с другими компаниями и консультантами. Некоторые компании и консультанты участвуют только в тех проектах, для выполнения которых у них имеются все необходимые ресурсы. Они не идут на сотрудничество со своими коллегами и предпочитают оставаться независимыми. Другие компании и консультанты готовы к сотрудничеству.

При разработке стратегии компании оцениваются существующие и потенциальные рынки консалтинговых услуг.

Исследование существующего рынка основывается на анализе отношений между компанией (консультантом) и его текущими клиентами. Оцениваются, правильно ли выбрана клиентура, насколько прочны связи, способствующие сотрудничеству с клиентами, а также соответствие предложения и спроса на услуги.

Исследование потенциального рынка означает не просто поиск адресов фирм и общей информации о них. Для анализа потенциального рынка изучаются различные источники информации (деловые публикации, отчеты, журналы, официальная статистика, биржевая информация, индивидуальные контакты, интервью и т.д.). Ошибки в оценке потенциального рынка приводят к неоправданной потере клиентов или к непроизводительным маркетинговым затратам.

Одновременно с исследованиями рынков проводится анализ деятельности конкурентов по следующим направлениям:

клиенты, которых обслуживают конкуренты;

набор услуг, предлагаемых конкурентами;

компетентность конкурентов;

используемые подходы при консультировании;

имидж конкурентов;

сильные стороны конкурентов, которые можно скопировать, усовершенствовать и использовать в своих интересах.

Принимать или не принимать активное участие в конкурентной борьбе является важным стратегическим решением для любой компании (консультанта). Некоторые консалтинговые компании стремятся избегать прямой конкуренции, предлагая такие виды услуг, которые невозможно получить от конкурентов.

Выработка стратегии включает также анализ внешней среды: политический климат, поощрительная или ограничивающая государственная политика, трудовое законодательство и т.д.

Каждая компания и консультант отслеживают состояние общего делового климата. В период процветания рынки для консалтинговых услуг быстро расширяются. В условиях экономического спада и экономии средств спрос на консалтинговые услуги снижается, однако не обязательно одинаково на все их виды. Услуги, существенные для выживания организации клиента и повышения эффективности производства, могут сформировать повышенный спрос.

Как и любой продукт, консалтинговые услуги имеют жизненный цикл. Они проходят через стадии проектирования, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости и упадка. При разработке стратегии консультант анализирует жизненный цикл своих услуг, чтобы не предлагать клиентам услуги, не пользующиеся спросом, и своевременно вводить новые их виды. Для этого консалтинговые компании и одиночные консультанты анализируют эффективность предлагаемых услуг. Это достигается за счет классификации услуг, учитывающей их вклад в доход компании, темпы роста, затраты на разработку и маркетинг. Дальнейший анализ позволяет выделить:

услуги, доходы от которых не растут, но составляют значительную часть общего дохода компании;

услуги, доходы от которых растут быстро, но их доля в общем доходе компании невелика;

рынки, на которых услуги пользуются или не пользуются спросом;

услуги, предъявляющие высокие требования к маркетингу и т.д.

В результате анализа эффективности предлагаемых услуг представляется возможным принять то или иное обоснованное решение по корректировке стратегии консалтинговой компании (консультанта).

Описанная аналитическая работа позволяет выработать конкурентоспособную стратегию консалтинговой компании (консультанта). Для разработки стратегии привлекается по-возможности весь персонал консалтинговой компании, что стимулирует сплоченность коллектива и снижает центробежные тенденции.

Правовые формы консалтингового бизнеса .

В большинстве стран консультанты по управлению могут использовать одну из нескольких юридически допускаемых форм организации бизнеса. Выбор конкретной правовой формы зависит от ряда факторов, к которым можно отнести: законодательство страны, налогообложение, специфику отчетности, вид материальной ответственности и т.д.

В международной практике консалтинга используются несколько правовых форм компаний (фирм): единоличное предприятие, партнерство, корпорация .

Единоличное предприятие является собственностью одного лица или семьи. Собственник отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Такое предприятие может быть зарегистрировано как самостоятельное или как филиал другого. Форму единоличных предприятий имеют, как правило, предприятия с небольшим количеством работников.

Единоличное предприятие – простая форма, пригодная для тех, кто начинает карьеру в консультировании, имея при этом опыт работы, или же для тех, кто предпочитает оставаться полностью независимым.

В Украине единоличное предприятие в консалтинговом бизнесе достаточно распространенное явление .

Партнерство – обычная форма бизнеса в консультировании. Оно связано с заключением контракта между двумя или более лицами, которые решили создать фирму и объединить свои знания, ресурсы, а также распределить между собой доходы, убытки и обязанности.

К преимуществам партнерства можно отнести:

разделение труда с целью оптимального использования квалификации партнеров;

возможность выполнения более сложных проектов;

продолжение бизнеса при отсутствии одного из партнеров;

более рациональное использование таких ресурсов как пространство офиса, оборудования и секретарской службы.

Недостатками партнерства являются:

неограниченная ответственность каждого партнера за ошибки и обязательства других партнеров;

необходимость достижения согласия по каждому важному решению.

Партнерство не ограничивается в размере, но на практике в таких фирмах работает относительно малое число консультантов по управлению.

В Украине партнерство может иметь следующие правовые формы: единоличное предприятие, общество с дополнительной ответственностью, полное общество, коммандитное общество.

Корпорация . Многие консалтинговые компании создаются по типу корпорации. Такие компании имеют две отличительные особенности:

Это юридический субъект, который существует отдельно от собственников, т.е. не прекращает существования после выхода из бизнеса одного из собственников или его смерти.

Собственники не несут личной ответственности за обязательства корпорации.

Основными преимуществами корпоративного объединения являются:

возможность изменения числа совладельцев;

возможность для отдельных лиц быть одновременно собственником и работником корпорации;

отдельное налогообложение личного дохода и доходов корпорации.

В различных странах консультанты используют особые схемы использования корпоративной формы – их акции, как правило, не продаются на фондовой бирже, а право собственности сохраняется для группы старших консультантов (должностных лиц). Продвижение до этого уровня иерархии может включать обязанность для консультанта закупить определенное число акций корпорации. Максимальное число акций, которыми может владеть один член корпорации, часто ограничивается. При выходе на пенсию или уходе из корпорации владелец должен перепродать свои акции компании, возвращая тем самым свои деньги.

В Украине такая форма собственности используется, как правило, в виде обществ с ограниченной ответственностью, хотя и не исключена возможность использования таких правовых форм как открытого или закрытого акционерных обществ.

Другие правовые формы консультационной службы . Существуют консалтинговые структуры, например, подразделения внутренних консультантов, которые не являются независимыми. В этом случае юридическим субъектом является не консалтинговое подразделение, а организация, к которой оно принадлежит.

Типовая организационная структура консалтинговой компании .

Консультанты по управлению большую часть времени работают в организациях клиентов во временно сформированной команде. После завершения консалтингового проекта команда расформировывается и следующий проект выполняет вновь сформированная команда с другим составом консультантов. Для стабильности внутренней организации в компании создаются постоянные подразделения, к которым прикрепляют консультантов . Организационно консалтинговые компании, как правило, формируются по дивизиональному принципу.

Функциональные подразделения . Такие подразделения формируются по основным функциям управления, например, общее руководство, финансы, маркетинг, кадры, стратегия и т.д.

Консалтинговый проект может предусматривать работы только по одной функции управления (например, по маркетингу), и в этом случае команда консультантов может быть укомплектована персоналом одного подразделения. Комплексные работы по нескольким функциям проводятся командой, сформированной из разных подразделений.

Отраслевые подразделения (например, по строительству, банковскому делу, международной торговле, транспорту, здравоохранению и т.д.) создаются в том случае, если имеется достаточно высокий спрос на такие виды услуг. При достаточном объеме работ такое подразделение может стать относительно замкнутым.

Географические (территориальные) подразделения создаются, чтобы приблизиться к клиентам и снизить транспортные, почтовые и другие расходы.

Такие подразделения формируются в виде региональной конторы или филиала.

Региональная контора является малым подразделением и создается с целью маркетинга и связи с клиентами в ограниченных географических областях. Такие подразделения укомплектовываются несколькими всесторонне образованными консультантами по управлению, которые выполняют консалтинговые проекты совместно с консультантами из головной компании.

Филиалы являются полностью укомплектованными подразделениями и в состоянии справиться с выполнением большинства проектов силами собственного персонала. Они эффективны, если объемы работ в данной области относительно стабильны. Например, ряд зарубежных консалтинговых компаний, такие как,BSCG ,EERNST & YOUNG ,PRICEWATERHOUSECOOPERS ,SB SOLUTIONS ,АДАПТАЦІЯ ,имеют свои филиалы в Украине.

На рис 4.1 представлена схема типовой организационной структуры, применяемая рядом крупных консалтинговых компаний в различных странах .

Рис 4.1. Типовая организационная структура крупной консалтинговой компании

Тип высшего руководства консалтинговой компании зависит от ее размеров и правовой формы организации бизнеса. В корпорациях это совет директоров. В мелких компаниях высшим руководителем является директор-распорядитель.

В крупной компании может быть также сформирован комитет по управлению, в состав которого входят члены внешнего совета.

Ключевое положение в управленческой иерархии крупной компании занимает директор-распорядитель (президент, генеральный директор и т.п.). Как правило, это опытный консультант, имеющий способности к управлению специфическим коллективом. Некоторые компании приглашают свое высшее руководство со стороны, выбирая его из лиц, которые показали себя хорошими руководителями и не обязательно работали консультантами.

Руководящее звено консалтинговой компании уделяет большое внимание маркетингу своих услуг. Решения по стратегии маркетинга обсуждаются и принимаются на высшем уровне. Один из представителей высшего руководства может быть назначен руководителем по вопросам маркетинга. Такой руководитель отвечает за подготовку и представление анализа рынка, стратегий и расходов на маркетинг. Для выполнения этих функций ему может быть выделена группа сотрудников.

Независимо от масштабов деятельности, количества представительств и объема выполняемой работы, работа подразделений консалтинговых компаний организована примерно одинаково. Иерархическая структура большинства крупных компаний включает следующие должности :

Вспомогательный персонал – сотрудники библиотеки, отдела кадров и производственного отдела.

Бизнес-аналитики – сотрудники, еще не окончившие высшие учебные заведения.

Младшие консультанты – в основном выпускники бизнес-школ с небольшим стажем работы.

Старшие консультанты – обладатели степени магистра делового администрирования с двух-, трехлетним опытом работы в сфере консалтинга.

Менеджеры или руководители групп.

Партнеры и директора-распорядители, начинавшие свою деятельность в компании, как правило, с низших ступеней иерархической лестницы и продвинувшиеся по службе.

Руководство консалтинговых компаний предпочитает пополнять свой штат из собственных кадров. Продвижение консультанта по служебной лестнице зависит от качества его работы и заслуг перед компанией. Официальные отчеты о результатах деятельности, которые обычно предоставляются дважды в год, имеют непосредственное влияние на карьерный рост и зарплату консультанта. При оценке квалификации специалистов фирмы, как правило, используют один и тот же набор критериев: аналитические способности, умение проводить презентации, управлять людьми, а также стаж управленческой деятельности.

На каждой ступени иерархической лестницы консалтинговой компании от консультанта требуются соответствующие профессиональные знания и навыки. В таблице 4.1 перечислены должности консультанта и соответствующие требования к уровню его квалификации.

Таблица 4.1

Взаимосвязь между занимаемой должностью и требованиями к квалификации консультанта

Бизнес-аналитики основное внимание в своей работе уделяют развитию аналитических и коммуникационных способностей. На должностях младшего и старшего консультанта персонал консалтинговой компании приобретает более сложные навыки и знания в рамках управления проектами и определенной отрасли. Менеджеры и руководители групп должны уметь управлять связями с клиентом. На высшем профессиональном уровне партнеры (директор-распорядитель) создают новый бизнес и занимаются деятельностью, направленной на рост и признание фирмы: проводят публичные выступления, публикуют статьи в газетах и журналах, устанавливают и поддерживают профессиональные и личные отношения с огромным множеством людей .

Типовое подразделение состоит примерно из 30 человек и при расширении компании подразделение может распасться на две единицы .

Управление выполнением консалтингового проекта .

Ключевая роль в управлении выполнением консалтингового проекта принадлежит руководителям групп или руководителю проекта. В их функции входит ведение переговоров с клиентами, выполнение подготовительного этапа консалтингового проекта и управление командой консультантов, выполняющих последующие этапы. Общим междисциплинарным заданием управляют всесторонне образованные универсалы, а функциональными заданиями обычно руководят опытные специалисты по маркетингу, финансам или другим функциональным областям .

Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти и отвечает за составление графика работы консультантов, календарное планирование и организацию работы.

Если задание небольшое и команда малочисленна, для ее руководства назначается руководитель группы, который контролирует выполнение одновременно нескольких проектов. В его обязанности входят периодические посещения команды консультантов для управления выполнением проекта.

На подготовительной фазе организации работы команды определяются рабочие места консультантов, выделяется отдельная комната для контактов с сотрудниками клиента, проводится инструктаж консультантов и клиента, осуществляется представление клиенту команды консультантов и ознакомление консультантов с организацией клиента.

В процессе выполнения проекта большинство вопросов решается на месте консультантами с согласия клиента, т.е. консультирование требует значительной децентрализации оперативного принятия решений и контроля. Поэтому самодисциплина и самоконтроль консультантов является решающим фактором в выполнении и контроле задания.

С первого рабочего дня консультант начинает вести дневник, где регистрирует всю свою деятельность в ходе выполнения проекта в хронологическом порядке. Консультанту рекомендуется придерживаться распорядка дня, который принят в консультируемой организации, начинать работу немного раньше, а заканчивать – немного позже. Это позволяет с одной стороны поддерживать свой имидж, а с другой – обеспечивает постоянство наблюдения за персоналом.

Консультанта могут попытаться использовать во внутренней политике организации или втянуть в интриги, от чего консультант должен своевременно уклониться.

Руководитель группы посещает организацию так часто, как этого требуют обстоятельства, как правило, один-два раза в месяц. Такие посещения становятся более частыми, если консультант является новичком или при выполнении проекта возникли трудности.

Совместно с клиентом руководитель группы проверяет, удовлетворен ли он общим ходом работ, командой консультантов, отношениями, сложившимися между консультантами и сотрудниками клиента, выполняет ли клиент все принятые обязательства.

Для того чтобы контроль был более эффективным, организация-клиент со своей стороны разрабатывает собственный метод проверки выполнения задания. Изучаются все предусмотренные контрактом промежуточные отчеты консультантов, анализируется мнения сотрудников, работающих вместе с консультантами и т.д.

В случае необходимости принимается совместное с клиентом решение о корректировке планов выполнения работ.

Периодически руководитель проекта или группы оформляет отчеты для руководства консалтинговой компании, на основании которых, например, ежемесячно составляются обзоры по всем выполняемым компанией проектам.

На основании таких обзоров выявляются успешно выполняемые и проблематичные проекты. В первом случае на завершающем этапе выполнения проекта руководство компании планирует посещение клиента для предоставления ему результатов консультирования и подготовки команды для выполнения следующих проектов.

Проблематичные проекты рассматриваются детальнее, в особенности, если руководитель проекта или группы не в состоянии самостоятельно решить возникшие проблемы.

Кроме того, руководство компании в процессе выполнения проекта контролирует своевременность оплаты счетов.

Отбор кадров в консалтинговой компании .

В связи с жесткой конкуренцией между претендентами в консалтинговых компаниях разработаны разнообразные методики отбора лучших специалистов. Особую популярность в последнее время приобрело собеседование с выполнением ситуационных заданий . Собеседование длится от 30 до 45 минут и включает:

приветствие (1-2 минуты);

обсуждение резюме (5-10 минут);

ситуационное задание (20-30 минут);

вопросы и завершение собеседования (3-4 минуты).

Приветствие . Оценка претендента начинается с первого момента знакомства. Отмечается манера одеваться, поведения и многие незначительные, на первый взгляд, детали (открытость, уверенность, нервозность и т.д.).

Обсуждение резюме . После приветствия интервьюер обсуждает вопросы, касающиеся резюме претендента: опыт работы, образование, факультативные занятия, хобби и т.д. Интервьюер выясняет сильные и слабые стороны претендента, оценивает его профессиональную и личностную пригодность для работы в компании.

Ситуационное задание предназначено для проверки способности претендента думать и действовать в качестве консультанта по управлению в напряженных условиях деловой встречи. С помощью моделирования ролевой ситуации «клиент-консультант» интервьюер наблюдает за действиями претендента. Подобные задания носят преднамеренно абстрактный характер, обычно неопределенны, ставят в тупик и часто касаются технических проблем, которые кажутся неразрешимыми.

Ситуационное задание может касаться практически любой проблематики. Например, претенденту может быть предложено ответить на следующие вопросы:

Сколько весит авиалайнер Boeing747?

Сколько бензоколонок в США?

Почему крышки канализационных люков круглые?

Как поступать банкам с кассирами в связи с расширением сети банкоматов?

Консервному заводу лучше выпустить на рынок маслины с косточками или без косточек?

Сам по себе ответ на ситуационное задание менее важен, чем подход, который претендент демонстрирует в работе над проблемой. Просто получить правильный ответ – недостаточно. Ответ должен быть рациональным, систематизированным и убедительным. При этом такой критерий как «правильный ответ» может отсутствовать, да и интервьюер может и не знать правильный ответ.

Вопросы и завершение собеседования . После обсуждения ситуационного задания интервьюер предлагает претенденту задать интересующие его вопросы. Своими вопросами претендент должен убедить интервьюера в заинтересованности получить работу именно в данной компании и подтвердить готовность приступить к работе незамедлительно.

По завершении интервью претендент старается оставить о себе хорошие последние впечатления и в момент прощания.

Обучение консультантов в консалтинговых компаниях.

Все, кто начинает работать в консалтинге, должны иметь хорошее образование и желательно несколько лет практической работы. Однако данная профессия предполагает наличие у консультанта дополнительных знаний и консалтинговых навыков, которые достаточно трудно приобрести в учебном заведении.

Это объясняется тремя причинами . Во-первых, консультировать о том, как работать, это не то, что фактически выполнять эту работу. Начинающий бизнес-аналитик или младший консультант (стажер) должен осознать эту разницу и приобрести навыки, специфические для консультирования.

Во-вторых, глубина и широта технических знаний, необходимые для того, чтобы давать советы клиентам, обычно недостаточны.

В-третьих, стажер становится членом компании, которая выбрала определенную стратегию консультирования и этические нормы. Необходимо ознакомить с этим нового сотрудника, чтобы убедиться, что он может усвоить практикуемые в компании ценности.

Наиболее эффективным обучением стажера считается приобретение им практического опыта работы с клиентами. Кроме того, стажер обучается у своих опытных коллег и на специальных курсах.

Целью обучения является приобретение консультантом способностей и достаточной уверенности в себе, чтобы выполнять задания в своей области управления. Другими словами за время обучения консультант должен приобрести соответствующие технические навыки, навыки межличностного общения и консалтинговые навыки (отвечать требованиям к консультанту).

Программа начального обучения включает три основных компонента: курсы обучения, практическое полевое обучение в организациях-клиентах и индивидуальное обучение.

Курсы обучения охватывают основы управленческого консультирования. Как правило, это дневные курсы длительностью от двух до двенадцати недель. Крупные консалтинговые компании могут позволить себе и более длительные курсы в собственной штаб-квартире либо в специально обучающих центрах. Мелкие компании направляют своих стажеров преимущественно на внешние курсы управленческого консультирования.

Полевое обучение должно выработать практические навыки, продемонстрировать консультирование в действии и сформировать отношение стажеров к профессии на базе их собственного опыта. При планировании этой части обучения консалтинговая компания может проявить большую гибкость, если имеет достаточное количество клиентов, согласных принять опытных консультантов (наставников) со стажерами.

Индивидуальное обучение предполагает самостоятельное изучение стажером профессиональной литературы, заключительных отчетов по консультированию, инструкций и другой документации.

За процессом обучения внимательно наблюдают консультанты, находящиеся в контакте со стажером. При завершении обучения эти консультанты дают оценку успешности обучения. При необходимости опытные консультанты предлагают корректирующие мероприятия по расширению учебной программы. Оценка также помогает усовершенствовать программы обучения консалтинговой компании.

Если, по мнению руководства консалтинговой компании, стажер к концу курса обучения не отвечает требованиям к консультанту, обсуждается вопрос о целесообразности дальнейшей его работы в компании.

Организационная культура в консалтинговых компаниях .

Вопреки высокому уровню знаний и квалификации или именно благодаря этим качествам консультантами трудно управлять . Многие из них привыкли работать самостоятельно и решать проблемы, не дожидаясь каких-либо инструкций или контроля со стороны руководства. Они склонны иметь свою собственную концепцию управленческого консультирования в профессиональной компании: руководители отвечают за создание благоприятных условий для работы профессионала (включая поиск новой работы и гарантированное финансирование), но не должны вмешиваться в выполняемые проекты и задания. Некоторые консультанты отвергают любой контроль или вмешательство в их работу, другие готовы принять вмешательство руководства, но при условии, что оно исходит от уважаемого и опытного коллеги.

Одних консультантов устраивает деятельность в качестве наемных работников, так как они не желают обременять себя административными и рыночными проблемами, характерными для деятельности одиночного консультанта. Других привлекают преимущества групповой работы и возможность сотрудничества с коллегами при решении сложных управленческих проблем. Для третьей группы консультантов работа в консалтинговой компании – это, главным образом, путь к знаниям и опыту. Такая категория консультантов нацелена на перспективу создания собственного консалтингового или другого бизнеса.

Какое мнение является преобладающим, зависит от организационной культуры консалтинговой компании.

Компания может быть не более чем «собранием индивидуальностей» и действовать как агентство по найму, главная цель которого – найти работу, обеспечить занятость консультантов и регулярный доход компании.

В противоположность этому ведущие консалтинговые компании особое внимание уделяют созданию духа коллективизма, обмену информацией, участию в управлении и привитию чувства гордости за честь быть сотрудником профессиональной компании. В таких компаниях уважение к сотруднику является нормой, но при этом руководство всячески противостоит «центробежным» стремлениям.

В консалтинговых компаниях показатели текучести довольно высоки: 15-20% текучести в год считается нормой, 5-10% - низкой. Причинами увольнений консультантов из компаний являются:

расхождение во взглядах на то, как вести консультирование;

неудовлетворенность темпами и методами продвижения по служебной лестнице;

создание собственного консалтингового бизнеса;

переход в другую сферу деятельности.

В крупных консалтинговых компаниях текучесть кадров, как правило, выше, чем в средних и мелких компаниях. Это обусловлено еще и тем, что многие начинающие консультанты нанимаются в крупные процветающие компании с целью быстрого приобретения многостороннего опыта, но не намерены в перспективе посвятить себя профессии консультанта.

Введение

1. Описание предприятия

1.1 Основные направления деятельности компании

1.2 Услуги

2. Организационная структура предприятия

3. Бизнес-процессы

4. Информационная система предприятия

5. Документооборот в консалтинговом объединении "Превентива"

6. Улучшение качества консалтинговой деятельности

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Консалтинговый бизнес в России является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Объектом исследования в данной курсовой работе является Консалтинговое объединение “Превентива”.

В ходе исследования будет рассмотрена система улучшения качества консалтинговой организации.

1. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Основные направления деятельности компании

Объединение «Превентива» - это группа одноименных фирм Сибирского Федерального округа, оказывающая профессиональные услуги в области комплексного сопровождения бизнеса и консалтинга.

Название «Превентива» было выбрано неслучайно: с латинского языка «preventus» переводится как «предупрежденный».

Компания помогает налогоплательщикам ориентироваться в мире бизнеса, информируя обо всех изменениях действующего законодательства, решая вопросы финансового характера, касающиеся налогообложения и бухгалтерского учета, оптимизируя расходы, снижает риски; предупреждает возможные неблагоприятные последствия, которые могут возникнуть при осуществлении предпринимательской деятельности.

Консалтинговое объединение создано в 2002 году.

Сформированная команда профессионалов, существующая система стандартов качества при оказании услуг, эффективное руководство предприятием, выстроенные внешние и внутренние коммуникации позволяют занимать объединению ведущее место среди консалтинговых предприятий Западно-Сибирского региона.

1.2 Услуги

Услуги индивидуальным предпринимателям

Сопровождение бизнеса ИП, начиная от регистрации и заканчивая прекращением деятельности:

Абонентское обслуживание предпринимателя, по всем видам налогов;

Составление квартальных налоговых деклараций;

Сопровождение налоговых деклараций в ИФНС;

Формирование квитанций на уплату квартального налога и взносов в ПФ;

Консультирование по налоговому законодательству;

Уплата налогов через Сбербанк РФ;

Формирование и сопровождение сведений по взносам в ПФ за год;

Напоминание и информирование о предстоящих сроках уплаты налогов;

Сверка с ИФНС, ПФ по налогам и сборам.

Услуги юридическим лицам

Восстановление бухгалтерского учета:

Сортировка и обработка первичной документации;

Анализ первичных документов организации на предмет их соответствия утвержденным формам;

Проверка правильности оформления необходимых регистров, восстановление и составление учетных регистров;

Проверка правильности исчисления налоговых платежей и составления налоговых деклараций;

Консультации по дальнейшему ведению бухгалтерского учета.

По результатам восстановленного учета наши специалисты составят формы налоговой квартальной и годовой отчетности и сдадут их в ИФНС.

Ведение кадрового учета

Ведение кадрового учета (абонентское обслуживание по кадровому учету);

Аудит кадрового делопроизводства;

Разработку (экспертизу) локальных нормативных документов (в том числе по охране труда);

Восстановление кадрового делопроизводства;

Защиту интересов при разрешении трудовых споров.

Аудит кадрового делопроизводства

Оценка текущего состояния кадрового делопроизводства;

Выявление нарушения (несоответствия) действующего трудового законодательства в локальных нормативных актах (основных документах, регламентирующих деятельность работников в вашей организации);

Выявление ошибок в оформлении кадровых документов;

Оценивание правильности ведения необходимых журнальных форм регистрации кадровых документов;

Выявление отсутствующих локальных нормативных актов, обязательных для каждой организации;

В рамках аудита кадровой документации проводится обзорный и комплексный аудит.

Обзорный аудит - выявление основных рисков, связанных с оформлением трудовых отношений; оптимизация процедур кадрового учета.

Комплексный (сплошной) аудит - проверка документации по каждому работнику, методом сплошной выборки детально.

Разработка (экспертиза) локальных нормативных документов, организация охраны труда

В сфере трудового законодательства консалтинговое объединение разрабатывает следующие документы:

- трудовые договоры с работниками;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положение о защите персональных данных;

Положение о защите служебной (коммерческой, иной охраняемой законом) тайне;

Договоры о материальной ответственности;

Штатное расписание;

Положение о профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников;

Положение об аттестации работников.

В рамках организации охраны труда:

- организация и проведение мероприятий по аттестации рабочих мест по условиям труда;

Разработка положения об охране труда;

Разработка должностных инструкций и инструкций по охране труда;

Разработка графиков проведения инструктажей на рабочем месте.

Информационно-консультационное сопровождение, защита интересов

Консультирование в интерактивном режиме по сложным вопросам действующего трудового законодательства РФ и кадрового делопроизводства;

Консультационную помощь руководителю, бухгалтеру, кадровику по сложным вопросам трудового законодательства РФ.

Представление интересов при проведении органами государственной инспекции труда проверок соблюдения трудового законодательства и законодательства по охране труда.

Представительство интересов в трудовой инспекции;

Подготовку и передачу запрашиваемых трудовой инспекцией документов;

Общение с трудовыми инспекторами;

Подготовку документов о выполнении предписаний трудовой инспекции.

Работы, выполняемые при абонентском обслуживании:

1) Консультации:

Консультации по телефону и при личном обращении по налоговому законодательству;

Консультации по трудовым отношениям и кадровой работе.

2) Ведение кадровой работы Заказчика:

Составление и изменения трудовых договоров с работниками;

Оформление приказов о приеме на работу, отпуска, увольнение;

Разработка договоров о полной материальной ответственности;

Ведение личных карточек работников;

Оформление трудовых книжек;

Составление внутренних типовых положений Заказчика;

Подготовка должностных инструкций;

Подготовка необходимых Журналов учета;

Составление памяток для ведения кадровой работы;

Предоставление необходимых унифицированных форм документов.

3) Бухгалтерские услуги:

Ведение книги учета расходов и доходов;

Ведение книги доходов;

Ведение книги расходов;

Ведение книги покупок;

Ведение книги продаж;

Ведение журналов входящих и исходящих счет – фактур;

Обработка первичной документации;

Расчет заработной платы и авансовых платежей на работников;

Расчет выплат по беременности;

Расчет выплат по временной нетрудоспособности;

Ведение налоговых карточек 1-НДФЛ на работников.

4) Налоговая отчетность:

Расчет и заполнение декларации о доходах;

Расчет и заполнение налоговой декларации по единому социальному налогу (на заказчика);

Расчет и заполнение расчета авансовых платежей и декларации по единому социальному налогу;

Расчет и заполнение ведомости в фонд социального страхования;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный доход;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 6%;

Расчет и заполнение декларации по единому налогу на вмененный налог в связи с применением упрощенной системы налогообложения 15 %;

Расчет и заполнение расчета авансовых платежей по страховым и накопительным взносам с выплат наемным работникам;

Расчет и заполнение декларации по НДС;

Расчет и заполнение декларации по НДС в качестве налогового агента;

Расчет и заполнение декларации по игорному бизнесу;

Расчет и заполнение декларации по налогу на землю;

Заполнение справок 2-НДФЛ;

Сведения о налоге на доходы физических лиц с выплат наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по наемным работникам;

Персонифицированный отчет в пенсионный фонд по индивидуальному предпринимателю (адвокату);

Заполнение квитанций (платежных поручений) на оплату налогов и сборов.

5) Курьерские услуги:

Доставка налоговых деклараций в ИФНС, расчетов во внебюджетные фонды;

Оплата налогов и сборов;

Получение медицинских полисов на работников.

6) Услуги по взаимодействию с налоговыми органами внебюджетными фондами:

Подготовка к выездным и камеральным проверкам (приведение документации в порядок);

Представление интересов Заказчика при проведении проверок;

Проведение сверок с ИФНС и внебюджетными фондами;

Получение необходимых справок из налоговой инспекции и внебюджетных фондов;

Постановка на временный учет в налоговых органах;

Постановка на учет в качестве работодателя во внебюджетных фондах (ПФ, ФСС, ФМС);

Внесение изменений в ОГРН и ЕГРИП.

7) Содействие в развитии бизнеса:

Бизнес-планирование, проведение маркетинговых исследований, привлечение инвестиций, продвижение товаров, работ, услуг клиента.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

На рисунке 1, 2 представлена организационная структура Консалтингового объединения ООО “Превентива”.

Рисунок 1 – Общая структура предприятия

Рисунок 2 – Структура подразделения “Превентива К г. Прокопьевск”

3. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

В Консалтинговом Объединении ООО “Превентива” существуют следующие бизнес-процессы:

регистрация ИП;

регистрация ООО;

составление бухгалтерской и налоговой отчётности;

бухгалтерский учёт;

налоговый учёт (рис. 3).

Рисунок 3 – Бизнес-процесс “Регестрация ИП/ООО”

Консалтинговое Объединение ООО “Превентива” выполняет все процедуры регистрации индивидуального предпринимателя и Общества с ограниченной ответственностью, берёт на себя все трудности, связанные с оформлением этой правовой формы. Основным этапом в процедуре создания фирмы ИП/ООО является подготовка документов, необходимых для подачи в регистрирующих органах.

После подачи документов, через 5 рабочих дней выдаются соответствующие документы, которые будут подтверждать регистрацию физического или юридического лица в качестве ИП или ООО.

Стоит так же отметить, что компания занимается внесением изменений личных данных лица, зарегистрированного в качестве ИП/ООО (фамилия, место прописки и пр.), Регистрация изменений ИП/ООО - это процедура их внесения в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП), куда были внесены данные о предпринимателе при первичной регистрации. Порядок регистрации изменений ИП похож на схему регистрации впервые (рис. 4, 5).

Консалтинговое объединение ООО “Превентива” ведёт Бухгалтерский и Налоговый учёт.

Разделы учёта:

взаиморасчеты с поставщиками;

взаиморасчеты с покупателями;

учет основных средств;

учет нематериальных активов;

учет материалов;

учет тары;

операции с векселями;

учет расчетов по заработной плате;

учет производства;

учет налоговых платежей;

учет путевок, талонов, займов и т.д.;

определение финансового результата деятельности предприятия;

внутренняя и внешняя отчетность;

налоговый учет хозяйственных операций.

Рисунок 4 – Бизнес-процесс “Бухгалтерский и налоговый учёт”

Рисунок 5 – Бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”

На рисунке 5 представлен бизнес-процесс “ Создание Бухгалтерской и Налоговой отчётности”.

Сотрудники компании "Превентива" составляют ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты в налоговую инспекцию, отдел статистики, ФСЗН, и др. государственные органы.

Объем представляемых отчетных форм зависит от:

цели, для которой создана организация (получение прибыли или осуществление некоммерческой деятельности);

режима налогообложения (общий, специальный или смешанный);

осуществления операций (деятельности), наличия имущества, подлежащего налогообложению конкретным налогом;

ряда других факторов.

Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентируется Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н.

Для правильного заполнения отчётных форм, своевременно и правильно учитываются изменения в нормативном регулировании бухгалтерского учета, налогообложения и составлении отчетности, а также программное обеспечение.

4. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ

В организации в качестве программных средств функционирования информационных технологий используются следующие программное обеспечение:

Налогоплательщик ЮЛ (программа ввода отчётности для ИП и ООО).

Декларация 2007-2009г. (для возврата подоходного налога).

Налогоплательщик 2009 (внутренний документооборот).

Документы ПУ-5 (программа подготовки данных персонифицированного учёта для ПФР).

1С: Предприятие (конфигурация “Зарплата + Кадры”)

MS Office 2003.

В качестве локального оборудования имеется программа tomline- защищённый документооборот через Контур Экстерн (программа для отправки отчётности в бюджетные и не бюджетные организации).

Также протянута локальная сеть на 9 персональных компьютеров, построенная на базе технологии Fast Ethernet.

Аппаратные средства показаны в таблице 1:

Таблица 1 – Аппаратное обеспечение организации

Наименование	Количество	Объем оперативной памяти	Объем жесткого диска
Intel Pentium 4 CPU 2.8 GHz	1	2 Gb	320 Gb
Intel Celeron 2.66 GHz	2	512 Mb	160 Gb
Intel Pentium D 3.4 GHz	4	1 Gb	120 Gb
Intel Celeron CPU 3 GHz	2	512 Mb	160 Gb
Факс SAMSUNG GT 40X	1	-	-
Ксерокс HP 160L	1	-	-
Принтер HP LaserJet 1300	1	-	-
Телефоны	1	-	-

5. ДОКУМЕНТООБОРОТ В КОНСАЛТИНГОВОМ ОБЪЕДИНЕНИИ “ПРЕВЕНТИВА”

Анализируя документы, работа с которыми ведется в консалтинговом объединении “Превентива”, можно отметить некоторые недостатки. Во-первых, большую часть по-прежнему составляет бумажный документооборот. Основными недостатками бумажного документооборота являются:

сложность организации эффективного контроля и отчетности;

трудности отслеживания движения документа на всех этапах его жизненного цикла;

длительность сроков подготовки и согласования документов;

медленный поиск документов;

сложность организации документооборота, если с одними и теми же документами одновременно работает несколько пользователей;

трудоемкость получения сводных отчетов и журналов;

в бумажном архиве нет возможности гибкого управления правами доступа к документам и др.

Традиционный документооборот оказывается неэффективным. Все эти минусы устраняются с введением систем электронного документооборота. Для таких организаций, где количество документов и сложность их ведения велики, становится жизненно важной задача автоматизации документооборота с целью устранения вышеперечисленных недостатков.

Параметры документооборота в их динамике за ряд лет создают наглядную картину напряженности информационной среды, в которой функционирует фирма. В ряду наиболее актуальных характеристик документооборота назовем его скорость и объем. Скорость документооборота можно оценить, ориентируясь на средний срок прохождения документом всех стадий оборота - от момента создания до момента передачи на постоянное хранение. Сведения об этих сроках можно почерпнуть из графика документооборота, который должен быть утвержден и выполняться в каждой организации независимо от формы собственности. В консалтинговом объединении “Превентива” график документооборота отсутствует. Это также является одним из недостатков. По причине этого сложно узнать среднюю скорость документооборота, которая может быть рассчитана методом простой средней - путем суммирования всех индивидуальных сроков прохождения документов и деления этой суммы на общее число названий документов. Также не может быть рассчитано ускорение документооборота от одного отчетного периода к другому. При этом автоматизация документооборота дает в этой области немедленный и очень существенный позитивный эффект (рис. 6).

Рисунок 6 – Схематическое изображение документооборота

Прием и регистрация документов.

На предприятии различают три основных потока документации:

входящие документы, поступающие из других организаций;

исходящие документы, отправляемые в другие организации;

внутренние документы, создаваемые на предприятии и используемые работниками предприятия в управленческом процессе.

Все документы, поступающие на предприятие проходят: первичную обработку, предварительное рассмотрение, регистрацию, рассмотрение руководством, передачу на исполнение.

Служба документационного обеспечения управления, которая может быть представлена на предприятии, как самостоятельным структурным подразделением, так и отдельным сотрудником, должна принимать к обработке только правильно оформленные документы, имеющие юридическую силу и присланные в полном комплекте (при наличии приложения). В противном случае присланные документы возвращаются автору с соответствующей сопроводительной запиской, где объясняется причина возврата.

В документах сосредоточено более 80% информационных ресурсов предприятий, а документооборот является ключевой технологией управления: управленческие решения оформляются, доводятся до исполнителей, а затем контролируются в форме документов.

Существует необходимость во внедрении системы электронного документооборота. Для этого необходимо разработать следующие задачи:

Создание единого информационного пространства, связывающего всех работников организации, объединенных общими деловыми процессами;

Единое методологическое управление документами на уровне компании с применением унифицированных средств и технологий;

Повышение эффективности управления с помощью комплексной автоматизации процессов подготовки и принятия управленческих решений, совершенствования организации делопроизводства на основе современных информационных технологий, создания системной основы для постепенного перехода к безбумажным технологиям работы с документами;

Регламентация документационных процессов;

Упорядочивание документооборота;

Обеспечение комплексного контроля исполнения документов;

Повышение оперативности и качества работы с документами за счет перевода документов в электронную форму;

Соблюдение единого стандарта работы с электронными документами, обеспечивающего защищенность, управляемость и доступность документов;

Обеспечение конфиденциальности за счет распределения прав доступа к документам, размещенным в централизованном хранилище;

Снижение риска потерь документов.

В рамках подготовки к проекту внедрению системы электронного документооборота потребуется:

Проведение анализа процедур документооборота в Компании и их усовершенствование в части более четкого распределения функций и обязанностей;

Формализация процедур документооборота с передачей управляющих и контрольных функций ответственному лицу (в части документов корпоративного уровня);

Формализация прохождения основных типов документов с описанием их жизненного цикла, определением точек входа, выхода и промежуточных состояний;

Принятие комплекса организационных мер по упорядочиванию движения документов в пределах Компании;

Разработка или доработка положений и инструкций по документообороту в Компании.

6. УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОНСАЛТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует множество различных путей разделения процесса консультирования на основные фазы или этапы. Модель Колб - Фромана включает в себя семь фаз. М. Кубр считает целесообразным использовать пятифазную модель . Существуют и многоуровневые модели .

Однако ни в одной модели не учитывается спиралевидность консалтингового процесса. Послепроектная стадия, где анализируются происшедшие в результате проекта изменения в организации клиента и предлагается поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом, но эта стадия не отражает спиралевидность формы и цель такой модели. Это подтверждает целесообразность разработки новой модели консалтинговой деятельности, которая бы отражала не только очередность этапов консультирования, но и направлена была бы на дальнейшее улучшение качества оказываемых консалтинговых услуг .

Согласно стандарту ISO 9004:2000 : "Любая деятельность, которая получает что-то "на входе" и превращает это в нечто "на выходе", может быть рассмотрена как процесс". Следовательно, консалтинговая деятельность соответствует данному определению. Для консалтинговой фирмы "выход" одного процесса будет непосредственно формировать "вход" для следующего процесса. Консалтинговая фирма должна систематически выявлять и управлять процессами, реализуемыми внутри организации. Взаимосвязь между такими процессами называется "процессный подход".

В ISO 9004-2:1994 были разработаны основные указания по управлению качеством услуг. Однако предложенная там петля качества не отражает специфику консалтинговых услуг, а только усложняет процесс управления качеством таких услуг. Хотя в новых стандартах ISO серии 9000:2000 не представлена петля качества как таковая, предлагается спираль улучшения качества консалтинговой услуги (рис.7) как основу для применения новых стандартов в консалтинговой деятельности. Такая спираль является петлей качества консалтинговой услуги, отражающая цикл непрерывного улучшения и представляет собой научную новизну и практическую ценность. Суть такой модели заключается в том, что она прежде всего направлена на улучшение качества консалтинговой услуги. Первым же критерием качества консалтинговых услуг - является удовлетворение клиента. Следовательно, целью предлагаемой модели является удовлетворенность клиента. Высшей же степенью удовлетворенности клиента является продолжение "клиент-консультантских" отношений и заключение следующих договоров на предоставление консалтинговых услуг.

Петля качества консалтинговой услуги отражает также стадии жизненного цикла конкретной услуги. Такая модель является универсальной для всех видов консалтинговых услуг, а также применима как для внешнего консалтинга, так и для внутреннего консалтинга на промышленных предприятиях.

Приведенная модель отражает цикл улучшения качества как всей консалтинговой услуги, так и каждого ее отдельного элемента. Согласно ISO 9000:2000 цикл процесса улучшения может включать:

определение, измерение и анализ текущей ситуации;

установление целей для улучшения;

поиск возможных решений;

оценку этих решений;

внедрение выбранных решений;

измерение, верификацию и анализ внедрения;

оформление изменений (рис. 7).

Рис. 7 - Концептуальная модель консалтинговой услуги - Петля качества

Выполнение консалтинговой услуги - консалтинговый процесс - начинается с "клиент-консультантских" взаимоотношений, которые в свою очередь начинаются с диагностики проблемы. Успешным результатом таких отношений является удовлетворение потребностей клиента, а именно, дальнейшее разрешение проблемы. Успех зависит от способности консультанта создать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на необходимости, понимании и доверии. Успех взаимоотношений зависит от степени участия клиента и качества предоставленной клиентом информации. Успешные "клиент-консультантские" взаимоотношения продолжаются после первого соглашения.

Значимой причиной применения консультирования является ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, отложенным, полученным за счет дополнительных поступлений или за счет экономии. Сегодняшнего потребителя не устраивают только качественные характеристики ожидаемого эффекта или приведение примеров успешного выполнения аналогичного проекта. Клиенту нужен обоснованный количественный экономический эффект.

Для комплексного анализа эффективности консалтинговой деятельности используются статистические методы повышения качества, проводится анализ с двух сторон: со стороны клиента и со стороны консультанта для дальнейшего получения комплексной оценки. Согласно ISO 9000:2000 статистические методы применяются для лучшего понимания изменений в процессах и в их результатах. Использование этих методов помогает решить технические проблемы. Эти методы могут также способствовать лучшему использованию имеющихся данных для дальнейшего принятия решений.

При анализе эффективности консалтинговой деятельности используются следующие статистические методы:

1. Причинно-следственная диаграмма, которая устанавливает и отображает связи между следствием - эффективностью и ее потенциальными причинами. С помощью цепочки причин и следствий можно определить структуру и характер многофакторных отношений между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющих на нее факторов.

2. Диаграмма Парето, которая позволяет расположить выявленные выше причины расположить в определенном порядке: от наиболее часто встречающихся до наименее часто встречающихся. Диаграмма Парето показывает относительный вклад каждой причины в общий результат - эффективность. Отделив наиболее существенные причины от несущественных, можно добиться наибольшей эффективности консалтинговой деятельности.

3. Диаграмма разброса, применяемая для исследования зависимости между эффективностью консалтинговой деятельности и влияющим на нее фактором.

4. Множественный корреляционно-регрессионный анализ для выявления модели комплексного влияния количественных факторов на эффективность консалтингового проекта.

5. Z-образный график, который позволяет оценить общую тенденцию изменения экономических показателей консалтинговой фирмы. Такой график позволяет оценить экономический количественный эффект консалтингового проекта. Исследуемый экономический показатель (общий доход, затраты, себестоимость) зависит от цели и задач конкретного консалтингового проекта.

6. Контрольная карта, которая позволяет оценить изменения исследуемого экономического показателя за определенный период. Контрольная карта также позволяет выявить случайные причины, влияющие на экономический показатель или на эффективность консалтинговой деятельности в целом.

7. Гистограмма, используемая для выявления характера распределения случайных величин контрольной карты и для дальнейшего принятия решения о точках приложения усилий.

С помощью вышеперечисленных методов можно не только проанализировать и определить эффективность консалтингового проекта, но и повлиять на улучшение качества консалтингового проекта и повышение его эффективности.

При расчете эффективности консалтингового проекта Е следует учитывать не только величину уменьшения затрат З (или прирост прибыли), но и характер их изменения и процент значений, которые находятся в регулируемых пределах. Этот процент Р определяется после построения контрольных карт и гистограммы распределения процесса. Тогда формула эффективности консалтинговой деятельности будут иметь следующий вид:

(1)

где z- стандартизованная величина, которую находят таким способом:

(2)

где Т - граница регулирования контрольной карты (или определенная клиентом величина), s - стандартное отклонение, рассчитанное для таблиц частот гистограммы.

Такой способ определения эффективности консалтингового проекта представляет собой объективную оценку, не использует коэффициентов, определяемых экспертным путем. Анализ эффективности консалтингового процесса следует проводить не только при его завершении, но и в течение проекта и даже на этапе планирования консалтингового проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Специфика консалтинговой компании проявляется в том, что для фирмы характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговой компании - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

введение электронного документооборота поможет избавить сотрудников фирмы от «бумажной волокиты».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.

2. Управленческое консультирование. /Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 1992. - Т.1. 319 с.

3. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 1999. - 288с.

4. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240c.

5. ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Требования.

6. ДСТУ ISO 9004-2-96 Управление качеством и элементы качества. Часть 2. Указания по услугам.

7. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и словарь.

Разработка организационной структуры компании (бизнеса)

Правильная и эффектиная организационная структура - ключевой фактор успеха любого бизнеса и его стабильного развития. Отсутствие четкого распределения зон ответственности, распределения конкретных функций между сотрудниками отрицательно влияет на усилия по развитию бизнеса.

Проект "Разработка организационной структуры компании" (может включать оптимизацию и описание бизнес-процессов , прописание должностных инструкций и регламентов) состоит из следующих этапов:

1. Аудит и диагностика существующей системы управления и организационной структуры компании (интервью с персоналом, встречи с ключевыми менеджерами, изучение внутренних документов и регламентов и т.п.).

2. Описание матрицы функций компании «как есть»

3. Разработка матрицы функций компании «как должно быть» (с изучением примеров компаний-конкурентов и компаний-аналогов).

4. Разработка оптимальной организационной структуры, решающей поставленные компанией стратегические цели

5. Разработка должностных инструкций, внутренних регламентов, подробно описывающих функции сотрудников и принципы их взаимодейтвия (внутри подразделений и между подразделениями).

6. Разработка мотивационных схем для сотрудников и принципов оценки эффективности работы персонала (в т.ч. разработка системы ключевых показателей результативности KPI).

7. Разработка плана внедрения новой организационной структуры и предложенных рекомендаций

8. Сопровождение и мониторинг внедрения.

В рамках проекта по разработке эффективной организационной структуры решаются стратегические задачи роста и развития бизнеса компании.

Собственники и топ-менеджмент получают больше свободного времени на решение стратегических задач и задач развития бизнеса (отход от оперативного и административного управления)
Повышение управляемости бизнеса, контроль развития.
Предсказуемый рост выручки и прибыли
Снижение текущих расходов (в т.ч. на дублирование функций, неэффективный персонал).
Эффективная и согласованная работа подразделений и служб между собой.
Лояльный и эффективно работающий персонал (сильная корпоративная культура и команда)
Безболезненное, быстрое и управляемое увеличение масштабов бизнеса (экспансия в новые регионы, новые бизнес-проекты)

Формат работы по проекту " Разработка организационной структуры компании" :

Проект начинается с 1-3 дневной бесплатной диагностики, по результатам которой формируется план и итоговый состав работы. Далее работа организуется в течении 1-2 месяцев.

Мы успешно сотрудничали с компаниями в розничной торговле, сфере бытовых услуг, сфере финансов и банковском бизнесе, ресторанном бизнесе, строительстве и ремонте, промышленном производстве, производстве продуктов питания и т.д.

Присылайте нам краткое описание Вашей деятельности и вопросы для проработки. Мы оперативно Вам ответим и предложим оптимальный вариант работы.

Публикуется с разрешения компании Ланит

"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".
12-й закон Паркинсона

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной , во многом она близка к матричной . Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам .

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий , а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий . Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели . Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги -это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности , осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы / Виды деятельности	Р1	Р2	. . .	Рк
Операция Q1
Операция Q2
. . . .
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sm

Рис.7. Схема взаимодействия видов деятельности и программ

Подразделения-потребители / подразделения-потребители	Операция Q1	Операция Q2	. . . .	Операция Qm	Услуга S1	S2	. . . .	Sn
Операция Q1
Операция Q2
Операция Qm
Услуга S1
Услуга S2
. . . .
Услуга Sn

Рис. 8. Схема взаимодействия видов деятельности

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 9). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.

Рис.9. Структура координации в крупных организациях

К программам как и к функциональным подразделениям предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 10). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях , обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рис.10. Трехмерная организационная структура

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Возможно, будет полезно почитать: