Интервью по ценностям. Проведение интервью по ценностям. Сопоставление индивидуальных и корпоративных ценностей

Фактор совпадения ценностей кандидата и фирмы играет значимую роль в процессе отбора персонала в крупных международных компаниях. При этом рекрутеры не всегда осознают это на фоне недостаточного присутствия темы ценностей в российской корпоративной культуре. Другим значимым фактором при найме сотрудников выступает внешность. К такому выводу в ходе исследования пришли профессор факультета менеджмента НИУ ВШЭ Вероника Кабалина и выпускница магистерской программы факультета менеджмента НИУ ВШЭ Анна Пахомова .

Фактор совпадения (конгруэнтности) ценностей кандидата и компании учитывается фирмами при отборе персонала, однако мало изучен в научной литературе. Зарубежные компании включают такой показатель, как «степень совпадения ценностей кандидата с ценностями компании», в число критериев отбора кандидатов на вакансии при прохождении интервью с рекрутером. «В России это пока редкая практика, характерная, прежде всего, для международных компаний», – отметили профессор, завкафедрой управления человеческими ресурсами факультета менеджмента НИУ ВШЭ Вероника Кабалина и выпускница магистерской программы «Управление человеческими ресурсами» НИУ ВШЭ Анна Пахомова в статье «Влияние конгруэнтности ценностей кандидата и организации на подбор персонала» , опубликованной в журнале «Организационная психология».

Исследование показало, что фактор совпадения ценностей потенциального сотрудника и компании играет ведущую роль в принятии решений рекрутерами. Ученые выяснили это в ходе анализа данных интервью, проведенных HR -менеджерами в российском филиале крупной международной компании в 2014 году. В фокусе внимания оказалась работа десяти рекрутеров, которые оценивали кандидатов с точки зрения их соответствия имеющимся вакансиям специалистов. Выборка интервью с кандидатами формировалась случайным образом, в базу заносились данные по каждому второму интервью, всего в выборку вошли 127 интервью. Средний возраст кандидатов – 21,6 года, из них 71 женщина и 56 мужчин. При работе с данными авторы использовали методы корреляционного и дискриминантного анализа.

Помимо результатов, касающихся ценностей, исследователи обнаружили, что на выбор рекрутеров большое внимание оказывает также внешний вид и стиль одежды кандидатов. Этот фактор более значим, чем, например, опыт или навыки и умения.

Подход к ценностям через компетенции

В исследуемой компании существуют разделяемые персоналом ценности, которые оформлены как ценности компании. Принятые фирмой ценности, в свою очередь, «переводятся» в компетенции, отмечают авторы. Под компетенциями в компании понимают поведение, соответствующее принятой корпоративной культуре.

Исследователи в ходе теоретического анализа пришли к выводу, что ценности и компетенции на самом деле неразрывно связаны, поскольку и те, и другие становятся «видимыми», а значит, измеряемыми только через оценку поведенческих проявлений человека «Измеряя (оценивая) компетенции, мы измеряем (выявляем) и ценности возможно», – заметили Кабалина и Пахомова.

Авторы обращают внимание, почему для организации важно представление о ценностном портрете кандидата. «В научной литературе присутствует точка зрения, что поскольку организационная социализация не может изменить уже сформировавшуюся систему ценностей человека, необходимо на этапе приема на работу обирать сотрудников с ценностями, соответствующими ценностям организации».

Ведущий фактор

В исследовательском кейсе представлена информация о том, как рекрутеры проводят интервью по компетенциям. «В ходе интервью кандидат описывает свои действия при решении конкретных задач на предыдущих местах работы, а интервьюер выявляет элементы соответствия или несоответствия поведения кандидата корпоративным ценностям», – рассказали исследователи. Однако несмотря на учет ценностей при рекрутинге, компания изначально не располагала информацией о том, какое влияние оказывает фактор совпадения ценностей кандидата и фирмы на решение рекрутера.

Основная гипотеза, которую выдвинули Кабалина и Пахомова, заключается в том, что соискатели с ценностями, совпадающими с ценностями компании, более успешны при прохождении интервью, чем те кандидаты, чьи ценности с ценностями потенциального работодателя не совпадает. В ходе анализа эта гипотеза подтвердилась.

Исследователи также выявили, что именно фактор конгруэнтности ценностей кандидата и компании играет ведущую роль в принятии положительного решения рекрутеров о проведении следующих этапов отбора. Именно по этой причине может затягиваться процесс поиска подходящего кандидата, отмечают Кабалина и Пахомова. «Рекрутеры ищут не просто работника, который имеет образование в этой области и опыт работы, они ищут и отбирают с помощью выявления ценностей через компетенции тех, кто сможет в долгосрочной перспективе быть успешным в компании», – поясняют авторы. По итогам исследования в компании была реализована коммуникационная программа для линейных руководителей, которая учитывала полученные результаты.

Рекрутеры ценят деловой стиль и привлекательность

Дополнительная польза исследования заключается в том, что исследователи определили ряд факторов, влияющих на решения рекрутеров, и степень значимости каждого из них. Это было необходимо сделать, чтобы понять место ценностного аспекта в процессе отбора кадров. Полный список факторов выглядит так: образование, опыт работы, внешний вид, знания, умения, навыки, знание английского языка, компетенции, совпадение ценностей, наличие рекомендаций, пол, возраст, мотивация на работу в компании, личность рекрутера.

Получились достаточно интересные результаты. Наименее значимыми оказались такие факторы, как знания, умения, навыки, наличие рекомендаций, личность рекрутера. И это вполне объяснимо: речь идет о вакансиях специалистов, на которые компания готова брать людей с небольшим или минимальным опытом. Также у рекрутера нет заинтересованности в том, чтобы нанимать чьих-либо знакомых – его KPI (ключевые показатели эффективности) основаны на том, насколько отобранный им кандидат будет эффективно работать в перспективе. Что касается личности рекрутера, то в компании разработаны четкие инструкции по проведению интервью, которые позволяют снизить влияние человеческого фактора.

Но при этом фактор внешности (соответствие корпоративному стандарту в одежде и привлекательная внешность) оказался в списке ведущих – следующим после фактора образования. Авторы ссылаются на прошлые зарубежные исследования, которые подтверждают, что внешность действительно оказывает влияние на принятие интервьюером решения о найме кандидата. Однако, по их мнению, этот аспект нуждается в дальнейших исследованиях. Вопрос заключается в том, действительно ли аккуратные, привлекательные и соблюдающие корпоративный стиль в одежде кандидаты в перспективе более успешны в работе, либо этот фактор не настолько значим в реальной практической деятельности. Полученные результаты, по мнению исследователей, могут быть использованы в процессе подготовки рекрутеров/

Когда генеральный директор Zappos Тони Шей только окончил колледж, он продал Microsoft свою первую компанию за 265 миллионов долларов. Для него сделка не была обусловлена финансовой необходимостью. Больше всего Шею не нравилась культура, которая сложилась в компании.

"Я не хотел возвращаться в офис. Я больше не чувствовал в себе желания и стремления это делать", - сказал Тони в интервью для New York Times. - "Год спустя я пришел в Zappos и поклялся себе не повторять своих ошибок".

С тех пор Шей уделяет культуре максимум внимания и старается нанимать людей, которые разделяют 10 ключевых ценностей компании. Эти ценности были выработаны в первые годы существования предприятия и включают в себя такие пункты, как "постоянный рост и развитие" и "веселье и немного странностей". Чтобы обеспечить правильный подбор кадров, отдел персонала Zappos разработал специальные вопросы, призванные выявить кандидатов с правильным мировоззрением.

"Мы хотели составить список из [десяти] ключевых ценностей и использовать его в качестве основы для найма и увольнения, вне зависимости от личной производительности", - говорит Тони.

Это лишь один пример компании, которая нанимает в соответствии со своими ценностями и отбирает кандидатов по личным качествам, которые этим ценностям соответствуют.

Вот пять вопросов, которые позволяют реализовать такой подход:

1. "Расскажите, чему вы научились за последние полгода"

В самом начале своей карьеры в Google Эрик Шмидт понял, что технические навыки и оценки - это далеко не самый важный фактор, позволяющий предсказывать успехи кандидата. Гораздо важнее, чтобы кандидат обладал двумя специфичными личными качествами - настойчивостью и любознательностью.

"Комбинация настойчивости и любознательности позволяет человеку достичь успеха в экономике знаний", - говорит Эрик.

Эти качества полностью соответствуют ключевым ценностям Google - так называемым "десяти принципам", которые включают в себя такие пункты, как "информации больше, чем кажется" и "всегда можно сделать лучше". Отыскав кандидата с нужным набором личных качеств, скорее всего, вы получите ценного сотрудника.

Распознать в кандидате любознательного человека не так-то просто, но определенно возможно - при условии, что вы потренируетесь задавать правильные вопросы. Прежде всего, стоит спросить, чему научился кандидат за последнее время или заранее предложить ему выполнить задание с элементами исследования, а затем обсудить результаты на собеседовании. Разумеется, всегда можно инвертировать собеседование так, чтобы кандидат задал вам вопросы, а потом оценить эти вопросы.

2. "Предположим, вы станете членом команды XYZ и проработаете в ней один год. Как вы определите, добились ли вы успеха?"

Компания ThirdLove занимается онлайн-поставками нижнего белья. Она была основана бывшим маркетологом из Google Хайди Зак. Лидеры компании быстро распознали, что кандидаты, соответствующие ключевым культурным ценностям, приносят им больше пользы, чем специалисты с уникальными навыками и огромным опытом.

Чтобы не сводить процесс отбора к примитивным вопросам вроде "Насколько ответственно вы подходите к работе?" Хайди разработала специальный тест, позволивший ей выявлять кандидатов с нужными качествами - такими, как позитивный настрой и способность адаптироваться к изменениям.

Подобно Google, ThirdLove также высоко ценит любознательность. Для поиска любознательных кандидатов Хайди задает всем простой вопрос: "Представьте, что мы приняли вас на работу, и вы проработали у нас целый год. Как вы определите, достигли ли вы успеха за это время?"

Само собой, правильных и неправильных ответов на этот вопрос не существует, и Хайди ищет людей, сосредоточенных на росте и изучении нового, а не на личных достижениях. Она знает, что такие кандидаты становятся превосходными лидерами, потому что разделяют цели руководства компании.

3. "Что повлияло на ваше личностное развитие, помимо работы и учебы?"

Наверняка вы уже заметили, что вопросы, призванные выявить соответствие кандидата ключевым ценностям компании, часто выходят за рамки рабочих. К примеру, в Ikea, где ценности, культурное соответствие и умение общаться тоже ценятся превыше опыта и регалий, глава отдела рекрутинга Мэрилин Шредер задает особые вопросы, чтобы оценить истинную личность кандидата.

Ключевые ценности этой шведской компании включают в себя скромность, силу воли и постоянное стремление к обновлениям.

Чтобы узнать, чем живет кандидат, Мэрилин просит его рассказать о том, чего нет в резюме: "Что повлияло на ваше личностное развитие, помимо работы и учебы?" Этот вопрос заставляет кандидата задуматься над опытом, который был получен за пределами офиса.

"У каждого человека есть своя система ценностей", - говорит Шредер. - "Чем больше она соответствует системе ценностей Ikea, тем выше вероятность того, что человеку будет у нас хорошо".

Чтобы нанять правильных людей, Мэрилин строит собеседование в форме диалога, а не допроса. В конце концов, кандидату тоже нужно понять, подходит ли ему должность и компания в целом и является ли для него переход в новую организацию выгодным карьерным шагом.

"Собеседование - это не игра в вопросы и ответы", - говорит Мэрилин. - "Мы надеемся, что каждая встреча проходит взаимовыгодно, и каждая сторона получает всю необходимую для принятия решения информацию".

4. "Есть ли в этом смысл?"

По данным опроса американских руководителей, проведенного LinkedIn, самым востребованным качеством для кандидата является умение общаться. К счастью, это качество очень легко оценить, но только в том случае, если у кандидата есть шанс его продемонстрировать.

Основатель и генеральный директор Criteria Corp Джош Миллет считает, что самый главный вопрос для собеседования звучит так: "Есть ли во всем этом смысл?" Этот вопрос заставляет его приостановить повествование и выяснить, насколько хорошо кандидат воспринимает и обрабатывает информацию.

Если кандидат отвечает коротко - например, "Да, конечно!" - Джош отмечает это как недостаток.

"На самом деле, я хочу оценить навыки активного слушания", - говорит он. - "Сможет ли собеседник перефразировать то, что я сказал? Понимает ли он мои потребности?"

Тем не менее, этот вопрос следует задавать с осторожностью, не забывая предоставлять кандидатам свободу слова.

"В нынешних условиях соискатели должны иметь возможность продать потенциальному работодателю свои навыки", - утверждает Джош. - "Дайте им такую возможность. Позвольте им проявить свои навыки, иначе вы никогда не найдете себе подходящих сотрудников".

5. "Расскажите о своем важнейшем достижении или проекте, которым вы гордитесь больше всего"

Даже если личность кандидата и его соответствие ценностям компании для вас очень важны, не стоит сознательно уклоняться от обсуждения его достижений. По словам рекрутера из Tesla Макса Брауна, то, как кандидат рассказывает о своих достижениях, дает неплохое представление о том, что он за человек.

Макс провел более 1000 собеседований на технические должности и вычислил вопрос, который неизменно вызывает у кандидатов трудности: "Расскажите о своем важнейшем достижении или проекте, которым вы гордитесь больше всего".

На первый взгляд, вопрос ничем не примечателен и даже прост, но на самом деле он позволяет выявить людей, обладающих качествами, которые высоко ценятся в Tesla, в том числе деловой хваткой, скрупулезностью и ответственностью.

Люди с деловой хваткой подробно описывают свои усилия по достижению целей, а скрупулезные люди обычно сообщают собеседнику кучу технических деталей. Но самое важное, по мнению Макса, это умение нести ответственность, то есть стремление играть важную роль в достижении результата.

«Базовых ценностей не может быть много» - с этого в «Декёнинк РУС » началась работа по описанию своей корпоративной культуры. Как шёл процесс, что делал отдел персонала, как участвовал генеральный директор, как реагировали сотрудники, а также - про хранителей ценностей и внутреннюю валюту компании рассказывает Ольга Цветова.

Об авторе : В 1999г. закончила Государственный Университет Управления по специальности «Мировая экономика», в 2006г. - Президентскую программу на базе Высшей Школы экономики по специальности «Менеджмент организации»/ В компании ООО «Декёнинк РУС» с 2003г., круг обязанностей - от организации работы офиса и адм. отдела до внедрения и совершенствования процессов управления офисным персоналом. В компании поддерживаются творческие и нестандартные подходы к работе, за последние 2 года внедрено много новых проектов и интересных идей, направленных на повышение заинтересованности и лояльности сотрудников, улучшение внутренних коммуникаций и повышение эффективности труда.

Тема внедрения корпоративных ценностей сейчас обсуждается чуть ли не в каждой компании. Не хочется писать очередную теоретическую выкладку - хотелось бы просто попытаться суммировать наш практический опыт, наши ошибки и находки в этом вопросе.

Итак, 7 лет мы активно развивали нашу компанию благодаря активности сотрудников-единомышленников и инвестициям европейской штаб-квартиры, которая поверила в российский рынок. Рост рынка составлял 15-20% в год, а наши обороты росли еще быстрее, и просто не было даже времени задуматься о чем-то более глобальном - наш быстрый рост не давал нам возможности осознать необходимость стратегической составляющей и привнесения некоторой философии в наш бизнес. Но кризис расставил все по своим местам: мы стали думать о наших сильных сторонах и делать на них акцент, мы стали мыслить финансовыми категориями успешности бизнеса, нам захотелось обозначить нашу уникальность и созданную нашими усилиями корпоративную культуру. Мы задумались о том, что особенно ценно в наших сотрудниках и решили, что базовых ценностей не может быть много, а потому остановились на трех основных: Открытость, Максимальная отдача и Предприимчивость. Теперь нам предстояло организовать процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник офиса и производства узнал и запомнил эти названия. И понял, что это важно!

Мы попытались суммировать те действия, которые были предприняты. Прошло время, и можно судить о том, что было сделано не совсем эффективно, а, возможно, требовался иной подход к реализации - в данной статье мы делимся этим опытом со всеми, кому еще предстоит непростой, но интересный проект внедрения корпоративных ценностей в компании.

    Отдел персонала сформировал презентацию в электронном виде с целью расшифровать и объяснить каждую из трех ценностей, с примерами поведения из нашей повседневной рабочей жизни. Презентация была сделана неформально, красочно, однако не все примеры были «восприняты» сотрудниками всерьёз - это говорит о том, что все сотрудники (например, посредством фокус-групп) должны тем или иным образом самостоятельно участвовать в процессе генерирования повседневных примеров - так они будут приняты с большим оптимизмом.

    Презентация Генерального директора для сотрудников в офисе и на заводе. Конечно, такая презентация должна быть! И обязательно из первых уст - презентовать ценности должен Генеральный директор. В идеале же этому должна предшествовать работа по выявлению общих ценностей компании в рабочих группах среди коллег, чтобы тема не была абсолютно нова для сотрудников, иначе она воспринимается как навязываемая идеология сверху.

    Презентация по ценностям была включена в программу адаптации новых сотрудников компании. Это входит в задачу сотрудника отдела персонала. С первых же дней новый член коллектива получает представление о том, что ценится в компании, этот опыт считаем положительным.

    На общем полугодовом собрании всех сотрудников Генеральный директор возвращается к вопросу ценностей в своей неформальной речи и называет «хранителей ценностей» - сотрудников, которые, с его точки зрения, наиболее ярко демонстрируют эти ценности при выполнении своих профессиональных функций в Компании. Здесь нужно учитывать, что некоторыми сотрудниками данная инициатива может быть воспринята настороженно. Генеральный директор не всегда может «увидеть» и оценить абсолютно всех сотрудников Компании; мнение складывается, в основном, о тех, с кем он контактирует больше всего. У некоторых сотрудников появилось ощущение, что директор не видит работу и заслуги рядовых сотрудников.

    Практически сразу после собрания согласно предложению одной из сотрудниц мы провели опрос по Хранителям ценностей в компании - т.е. теперь учитывалось исключительно мнение сотрудников. Сотрудники, за которых проголосовали 2 и более человека, были публично названы и награждены. Это хороший опыт, просто необходимо придание большей гласности данной инициативе, с использованием всех возможных способов внутренней коммуникации, чтобы картина опроса получилась полной.

    На летнем празднике мы анонсировали свежую идею - введение внутренней валюты Компании - начеканенных именных монет, которые можно заработать и затем обменять на определенные бонусы (например, 1 отгул, или оплату части спортивного абонемента, или возможность работы из дома несколько дней, оплаты праздничного стола сотрудника в день его рождения и т.п.) через яркую демонстрацию одной из наших ценностей или ряда иных заслуг (был определен четкий список). Конкурс вызвал всеобщий интерес и активно обсуждался. Самое важное здесь - выработать единый критерий для награждения сотрудников, чтобы не складывалось впечатление о неравноправии между отделами.

    Отдел маркетинга предложил визуализировать наши ценности. Дизайнер разработал различные варианты, из которых руководители подразделений должны выбрать то графическое изображение (значок), которое наилучшим образом отражало бы наполнение этой ценности. Планируется использование этих изображений при любом упоминании о соответствующей ценности - в пресс-релизах, в электронных сообщениях, на сайте и т.д. Графическое изображение обычно запоминается лучше и быстрее, чем словесное. Самое сложное здесь - определиться с единым вариантом графического изображения, которое устроило бы каждого из выбирающих. Ассоциации у всех разные.

    Отдел маркетинга предложил и реализовал нестандартную идею донесения ценностей до сотрудников через высказывания детей. Был смонтирован фильм с интервью детей сотрудников, которых попросили объяснить своими словами, как они понимают Открытость, Максимальную отдачу и Предприимчивость. Фильм был презентован сотрудникам на общем годовом собрании. Сотрудники восприняли данную идею с энтузиазмом и с удовольствием расшифровывали высказывания детей, угадывая, о какой ценности идет речь.

    Оценка сотрудников по ценностям. Мы ввели форму оценки сотрудников, в которой оценивается степень демонстрации ценностей сотрудниками по заданной шкале. Учитывается мнение как сотрудника, так и руководителя. Оценка не имеет прямого воздействия на материальное вознаграждение сотрудников, но является базой для разговора руководителя с сотрудником по итогам года. Если руководитель относится к данной процедуре серьёзно, то и сотрудники получили возможность еще раз задуматься о своем поведении в рамках ценностей Компании.

    Разработан и введён опросник для проведения интервью по ценностям (для кандидатов, претендующих на вакантные позиции в компании). Подборка вопросов помогает лучше понять человека и его ценностные ориентиры, помимо сугубо профессиональной оценки. Вопросы необходимо разрабатывать под конкретные ценности компании.

Конечно, завершение этой таблицы не означает окончания процесса внедрения ценностей - это долгая цепочка коммуникаций, самоанализа, осознания, развития команды и организации в целом. Мы будем думать над новыми идеями и инициативами в этой области и обязательно поделимся ими с коллегами, выбрав наиболее эффективные наши нововведения в этой области.

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.

Персонал — незаменимый ресурс Компании, ее нематериальный актив и интеллектуальный капитал одновременно. Уровень развития персонала определяет конкурентные преимущества любой организации, поэтому подбор сотрудников, которые соответствуют ценностям Компании, является одной из важнейших стратегических задач.

В 2015 году служба управления персоналом Компании ТБМ разработала и внедрила Стандарт оценки компетенций по корпоративным ценностям при приеме сотрудников.

О том, что это такое, чем подобная система оценки персонала поможет Компании ТБМ в дальнейшем развитии рассказала

- Юлия, что такое подбор по компетенциям? Чем он отличается от стандартного интервью при приеме сотрудников?

Сначала давайте определимся, что же такое компетенция. Компетенция - это совокупность деловых и личностных качеств, позволяющая сотруднику действовать в рамках своей профессии, должности.

Например, для комплектовщика важной компетенцией является «качество работы», для коммерческого персонала - «ориентация на результат», для руководителя - «лидерство». Это примеры профессиональных компетенций.

Основой основ при подборе персонала сильных и успешных компаний являются корпоративные компетенции. Корпоративные компетенции - стандарты поведения сотрудников, которые следуют из ценностей Компании и задают требования ко всем сотрудникам вне зависимости от их должности - от обслуживающего персонала до генерального директора. Например, корпоративная компетенция «клиентоориентированность» является описанием стандартов поведения по ценности, принятой в Компании ТБМ: «Мы работаем для Клиента». Ориентация на Клиента, внешнего или внутреннего, важна для каждого сотрудника Компании - тогда вся работа будет выполняться качественно и в срок, с пониманием, как это отразится на общем результате Компании.

Поэтому подбор по компетенциям - это метод оценки, который используется ведущими мировыми Компаниями при подборе персонала. Такое интервью еще называют поведенческим: смысл этого метода в том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение в будущем.

Интервью по компетенциям повышает эффективность подбора персонала в отличие от стандартного интервью.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры из опыта кандидата.

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

. Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
. Задача , которая стояла перед ним (task);
. Действия , предпринятые кандидатом (action);
. Результат , итог ситуации (result).

- Почему Компания ТБМ начала работать по такой системе?

Как сказал Акиро Морита, создатель и владелец компании SONY: «Никакая теория, программа или политика не могут сделать Ваше предприятие успешным. Как бы ни были вы умны или предприимчивы, судьба вашего бизнеса находится в руках тех людей, которых вы нанимаете».

Я бы добавила, что неотъемлемой частью сильной компании, является сильная корпоративная культура и команда единомышленников, а это возможно только тогда, когда каждый сотрудник разделяет ценности своей Компании: интересы организации и сотрудника совпадают. Сильная компания легко преодолевает любой кризис и сохраняет свой успех и лидерство в долгосрочной перспективе.

Поэтому руководством Компании ТБМ было принято решение сместить акценты с подбора персонала по профессиональным качествам на подбор персонала по корпоративным компетенциям, то есть по ценностям.

- Подбор по компетенциям касается подбора абсолютно всех сотрудников или только руководящего персонала?

Подбор персонала по корпоративным компетенциям проводится на все должности. Но при подборе руководителей этому уделяется особое внимание, так как именно руководители формируют и развивают корпоративную культуру на местах.

Есть компетенции социальные, а есть профессиональные. Если интервьюер видит, что кандидат обладает в полной мере только одним набором компетенций, что делать в таких случаях?

Согласно действующему в Компании ТБМ стандарту подбора персонала по компетенциям, первоначально у кандидатов оценивается соответствие его ценностей ценностям Компании. Наш сотрудник должен быть клиентоориентированным, уметь работать в команде, пользоваться уважением и доверием членов коллектива, постоянно развиваться, качественно выполнять свою работу и повышать эффективность своего труда. Если кандидат соответствует этим компетенциям, то на втором этапе мы оцениваем его профессиональные качества, связанные с требованиями к его должности.

Реально ли безошибочно отобрать по данной системе именно тех людей, которые подойдут конкретной компании? Часто на интервью люди, которые ищут работу, стараются казаться лучше, чтобы произвести приятное впечатление.

Действительно, сейчас в Интернете много ресурсов, рассказывающих, как кандидату вести себя на собеседовании, как отвечать на часто задаваемые вопросы. Интервью по компетенциям является наиболее эффективным за счет определенной технологии задавания вопросов - модели STAR. Мы обращаемся к прошлому опыту кандидата и детально узнаем, как он действовал в той или иной рабочей ситуации. Ответы на эти вопросы показывают наличие у него той или иной компетенции. Например, можно предложить вспомнить кандидату на вакансию менеджера по продажам самые сложные переговоры с Клиентом и попросить описать его действия в этой ситуации, с какими трудностями он столкнулся, как он принимал решения, какие доводы он приводил Клиенту, какими были итоговые договоренности. Такие вопросы требуют детальных ответов от кандидата, что уменьшает вероятность ошибки в оценке навыков.

Конечно, опытный интервьюер еще наблюдает за мимикой, жестами человека, а также за его речью, чтобы исключить искажение фактов со стороны кандидата.

Но, в любом случае, вероятность ошибки при подборе персонала возможна, поэтому следующим фильтром, определяющим не соответствующих требованиям сотрудников, является испытательный срок. В конце испытательного срока проводится анонимное анкетирование среди коллег на соответствие новичка корпоративным компетенциям. И у нас были случаи, когда именно опрос выявлял новичков, которые не разделяли ценности Компании, принятые нормы поведения в коллективе.

Но уже, поработав в течение года по системе подбора сотрудников по корпоративных компетенциям, можно сказать, что при подобном подходе к набору персонала снижается текучесть, период адаптации проходит легче, сотрудники готовы развиваться вместе с Компанией и менять её к лучшему.

- Насколько сотрудники Компании ТБМ подготовлены для набора специалистов по компетенциям?

Внедрение подбора по компетенциям - затратный по времени процесс. Проект был запущен в сентябре 2014 года. Для этого была организована рабочая группа, в которую вошли: я, Марина Капралова, заместитель руководителя службы персонала, Елена Рожкова, руководитель службы персонала «ТБМ-Логистик», Ирина Крюкова, руководитель службы персонала «ТБМ-Приволжье» и Вячеслав Абсалямов, директор филиала «ТБМ-Уфа», - пилотный проект по подбору персонала по корпоративным ценностям был опробован именно в этом филиале. На первом этапе были разработаны корпоративные компетенции, определены в матрице квалификации необходимые для отработки на практике навыки. Затем проведено глобальное обучение руководителей - 168 человек за 3 месяца. После обучения руководители в тройках (руководитель -менеджер по персоналу - кандидат) занимались отработкой навыков на реальных собеседованиях. Этот период длился более полугода. Заключительным этапом была оценка навыков согласно разработанному чек-листу службой управления персоналом Управляющей Компании. Мы наблюдали за тем, как руководитель проводит собеседование, проставляли баллы в матрице квалификации и давали обратную связь - что удалось при проведении интервью, а над какими навыками еще нужно поработать.

На сегодняшний день средний уровень квалификации руководителей по этой методике - 67%. Это твердая четверка.

Наиболее успешно применяют подбор по компетенциям «ТБМ-Приволжье», «ТБМ-Урал» и «ТБМ-Север». Это в том числе заслуга руководителей службы персонала Дивизионов Ирины Крюковой, Юлии Карлиной и Ольги Ерохиной. Они смогли четко организовать работу по овладению навыков подбора персонала по ценностям на практике.

Из руководителей я бы выделила пятерых наиболее квалифицированных: Виталия Витера, Евгения Кортункова, Анатолия Чипизубова, Юлию Поляеву и Вячеслава Абсалямова.

А если директор филиала меняется? Каким образом новый руководитель узнает о возможностях подбора сотрудников по корпоративным ценностям?

Обучение подбору по ценностям с последующей оценкой сформированных навыков входит в обязательном порядке в план работ на испытательный срок нового руководителя, поэтому никаких проблем из-за смены кадров возникнуть не должно.

- Какие задачи сейчас стоят перед службой управления персоналом? Какие новые проекты нас ожидают?

Сегодня в бизнесе побеждает тот, у кого лучше команда и сильнее корпоративная культура. Поэтому впереди у нас много вызовов. «Правильные» люди на «правильных» местах с «правильным» отношением и «правильной» культурой - вот то, над чем нам предстоит работать в ближайшем будущем. Это проекты по адаптации и ротации сотрудников, развитию лидеров внутри Компании, совершенствование корпоративной культуры в подразделениях.

Если вы видите соискателя, который способен выполнять определенную работу, мыслит определенным образом, а его навыки и личные качества выгодно дополняют уже имеющийся набор, недостающим кусочком головоломки станет его способность вписаться в вашу корпоративную культуру.

Для разных компаний культурное соответствие определяется по-разному. Более того, степень соответствия может меняться с течением времени. Для того чтобы нанимать лучших людей, перед публикацией вакансии необходимо провести тщательную подготовку. Перед созданием системы, которая позволяла бы оценивать кандидатов, необходимо проанализировать существующие типажи сотрудников. Каковы их сильные и слабые стороны? Какие их качества приносят компании особую пользу?

Создав четкий образ сотрудника, способного стать недостающим элементом вашей головоломки, начните готовиться к собеседованию. Разработайте четкие критерии, которые устроят вас и вашу команду, и убедитесь в том, что все решения принимаются на основании информации, полученной в результате собеседования, а не на основании предположений и догадок. Хорошая система оценки степени соответствия корпоративной культуре должна учитывать цели и ценности компании, а также личностные качества, которые могли бы пригодиться успешному кандидату. Вы можете предоставить кандидату право решать самостоятельно, честно рассказав ему о своей культуре и потребностях в самом начале собеседования.

После этого вы сможете задать ему вопросы и оценить ответы по заранее определенной схеме. Вопросы могут быть различными.

Пожалуйста, опишите культуру компании, в которой вы работали до этого.

Что вам в ней нравилось? Что не нравилось? К чему было сложно приспособиться?

Возможные варианты ответов:

1. Не придает особого значения культуре. Не может описать ее даже в простых терминах ("хорошая" или "плохая").

2. Рассказывает о своих предпочтениях, но ответы никоим образом не соответствуют вашим ожиданиям.

3. Четко описывает культуру, предпочтения соответствуют вашим ожиданиям.

4. Описывает свой опыт в мельчайших деталях, предпочтения соответствуют ожиданиям, предложенные способы адаптации к изменениям кажутся вам приемлемыми.

5. Помимо критериев, перечисленных в пункте 4, демонстрирует желание адаптироваться и думает о том, какой вклад он мог бы внести.

Используйте вопросы, позволяющие определить ключевые ценности кандидата и его личные качества, которые позволили бы ему достичь профессиональных успехов. Например, если должность подразумевает внимание к деталям, попросите кандидата рассказать о том, как ему пришлось переделывать что-либо с нуля. Подходящему кандидату наверняка найдется что рассказать, в то время как неподходящий кандидат задумается и не сможет выдавить из себя ни одного примера.

После собеседования оцените степень соответствия кандидатов вашей культуре. Не забудьте отметить очевидно сильные и слабые стороны каждого их них. Подписав договор, проведите повторную проверку через три месяца, полгода и год. Используйте полученную информацию для изменения системы оценки и улучшения процесса найма.

eremedia.com, перевод: Айрапетова Ольга

 

Возможно, будет полезно почитать: