Organizarea managementului conflictelor de conflict în cadrul organizației. Gestionarea conflictelor în organizații. Etapele de gestionare a conflictelor sociale: Pe scurt

Conflictul este una dintre cele mai comune forme de interacțiune organizațională și alte relații între oameni. Se estimează că conflictele și experiențele de personal ocupă aproximativ 15% din timpul său de lucru. Chiar și mai mult timp petrecut cu privire la soluționarea conflictelor și a managerilor de management - în unele organizații până la jumătate din timpul de lucru.

Conflictele ocupă unul dintre jucătorii centrali în gestionarea personalului nu numai în virtutea importanței costurilor de timp asociate acestora, ci și datorită importanței organizaționale ridicate a consecințelor lor inovatoare, creative și, în special devastatoare. În același timp, conflictul constructiv este singura modalitate de a găsi modalități de a ieși din criza unei anumite întreprinderi. Numai personalul său deține informații despre interacțiunea internă și capacitățile reale ale echipei. Punerea în aplicare a acestui potențial, materializarea acesteia în restructurarea afacerii, dezvoltarea inovațiilor este de neconceput fără conflict.

Abilitatea de gestionare a conflictelor se bazează pe cunoașterea profundă a capului despre natura, tehnologia și caracteristicile instrumentului corespunzător. Etapa inițială de lucru cu conflictul este de a-și identifica natura.

Structura procesului de conflict reglabil

Analiza literaturii privind problemele de conflictologie vă permite să alocați următoarele semne interconectate în mare măsură de conflicte sociale.

1. Existența a cel puțin două părți care au contact între ele.

2. Interdependența părților care îi încurajează să participe la cooperarea în conflict, fără de care părțile nu pot părăsi domeniul de conflict.

3. Obiective de incompatibilitate (complete sau parțiale) și valori ale părților conflictuale. Se întâmplă de obicei atunci când două subiecte nu pot ocupa aceeași poziție sau dacă există un deficit de resurse, anumite beneficii, echivalentul general este de obicei banii.

4. Valoarea zero a interacțiunii conflictuale. Aceasta înseamnă că, în conflict, câștigarea pe o parte este echivalentă cu pierderea altor și fiecare dintre participanți caută să dobândească ceva în detrimentul adversarului. Din acest punct de vedere, conflictul este diferit, de exemplu, din discuția experților cu vederi și estimări diferite și chiar incompatibile.

5. Acțiuni îndreptate unul împotriva celuilalt. Aceasta este o caracteristică de conducere într-un diagnostic de conflict. Se distinge printr-un adevărat conflict care nu se manifestă în comportamentul și acțiunile opoziției psihologice (dispreț, conștientizarea incompatibilității obiectivelor și a valorilor etc.) și din concurență.

6. Conceptele de conflict și concurență sunt strâns legate și uneori identificate. Cu toate acestea, conflictul distinge gradul de conștientizare a contradicțiilor și accentul acțiunilor participanților săi unul împotriva celuilalt. Concurența (de exemplu, rivalitatea pe piața mărfurilor de diverse firme sau o competiție pentru o poziție de conducere) poate să apară fără a cunoaște reciproc concurenții și conștientizarea incompatibilității obiectivelor lor. În plus, în competiție, sunt posibile acte paralele ale părților, rivalitatea lor inconștientă a fost mediată de alte persoane (în exemplele menționate mai sus, este o indirectitate a consumatorilor sau o comisie competitivă). În consecință, nu nici o competiție nu are un conflict. Cu toate acestea, în cazul în care acțiunile concurenților sunt conștiente și îndreptate direct unul împotriva celuilalt, interacțiunea lor este conflict.

7. Utilizarea presiunii sau a forței ca o opțiune de presiune extremă. Presiunea poate fi diferite tipuri: psihologice, economice, fizice etc.; Acesta poate fi realizat sub formă de amenințări sau acțiuni practice. Utilizarea presiunii, în special a forțelor, dă conflictului o pictură emoțională negativă pronunțată, care, de obicei, crește ca presiune și utilizarea unor forme mai rigide.

Conflictul se bazează pe contradicții: obiective, existente de persoane care sunt conștientizări și subiective, asociate fie cu conștientizarea contradicțiilor obiective, fie cu conștiința, psihologia oamenilor.

Având în vedere semnele menționate ale conflictelor, ele pot fi definite ca o interacțiune bazată pe contradicții reale sau imaginare, urmărind obiective incompatibile, reciproc exclusive ale părților ale căror acțiuni sunt îndreptate unul împotriva celuilalt și exclud beneficiile reciproce.

Etape de conflict

Conflictele sunt procedurale, adică. reprezintă procesul de început și de completare. În funcție de particularitățile conflictului, se disting următoarele etape.

1. Narch, sau apariție. În acest stadiu, conflictul are un caracter ascuns pentru supravegherea terților și se manifestă ca nemulțumire exprimată în formă verbală, o persoană izolantă sau un comportament rău dorește (închidere, neîncredere, zvonuri și PR.).

2. Formarea. În acest stadiu, consolidarea părților la conflict și nominalizarea cerințelor adversarului.

3. A înflorit. Părțile merg la acțiuni active prin blocarea reciprocă a posibilității de a atinge obiectivele și intențiile.

4. Defecțiune sau conversie. Aceasta este stadiul unei soluții complete sau parțiale a conflictului, care apare ca urmare a epuizării resurselor de către una sau a ambelor părți sau realizările dintre aceste acorduri sau "eliminarea" uneia dintre părți.

Strategii de gestionare a conflictelor

Activitatea capului sau a oricărei alte entități de gestionare a conflictelor depinde în mod direct de strategia generală pe care se concentrează. Există trei strategii principale de gestionare a conflictelor.

1. Strategia de reglementare sau morală și juridică. Scopul ei este de a rezolva conflictul pe o bază administrativă și legală sau etică. Părțile rivale se referă la legile și adoptate în această organizație. Abilitatea de a rezolva direct conflictul depinde în mod direct de adoptarea și respectarea tuturor participanților la conflictul de standarde relevante și de regulile generale pe baza acestora. Dacă regulile jocului nu sunt respectate sau chiar au respins cel puțin una dintre părți, atunci credința sau impunerea puterii acestor reguli ale jocului folosește amenințarea și aplicarea sancțiunilor, considerate legitime în societate. În general, această strategie se concentrează pe rivalitate pașnică pentru anumite reguli. Iar respectarea regulilor și menținerea sferelor consensului este, în cele din urmă, mai importantă decât victoria în conflict.

2. Strategia realistă. Această strategie se bazează pe inevitabilitatea conflictului datorită dorinței consanguronale a unei persoane la dominația și deținerea unor valori limitate și se concentrează în principal pe soluționarea temporară a conflictului cu ajutorul oricăror mijloace adecvate în această situație. Conflictele sunt considerate inevitabile, deoarece în orice organizație există în mod obiectiv manageri (entitate de management) și gestionate (obiect de conducere). Se crede că egalitatea universală este, în principiu, de neatins. Prezența obligatorie în fiecare organizație a solului pentru conflicte nu permite speranța pentru realizarea "lumii universale" și a cooperării în mod constant de încredere. Prin urmare, rata cea mai potrivită pe "armistițiu" și soluționarea temporară a conflictelor. Ca parte a unei strategii realiste, conflictul este considerat un joc cu câștiguri zero, adică Câștigurile unei părți sunt echivalente cu linge pe cealaltă. Această strategie este utilizată pe scară largă în întreprinderile cu un grad ridicat de operare și unde gestionarea se angajează în beneficiul maxim, inclusiv personal, prin stoarcere intensivă a transpirației "cu o muncă minimă, fără să se gândească la partidele etice și juridice la politica implementată.

3. Strategie idealistă. Această strategie se concentrează pe căutarea unor noi obiective și valori comune, care depreciază valorile anterioare care au servit ca o sursă de conflict, precum și de cooperarea părților de a atinge noi obiective. Această strategie prevede câștigarea tuturor părților conflictului ca urmare a permisiunii sale. În același timp, conflictul este interpretat ca un joc, interacțiune cu câștiguri pozitive. Se crede că, în prezent, toate participanții la conflicte pierd. La rezolvarea subiectului problemei, toate părțile vor fi în câștigate. Punerea în aplicare a acestei strategii traduce relația dintre părțile la noul avion neconfuzat. Ea elimină fie sursa conflictului, fie depreciază importanța acesteia, creând o nouă scară de obiective și valori, conform căreia sursa conflictului își pierde importanța anterioară pentru participanții săi. Diversitatea obiectivelor și mijloacelor de rezolvare a conflictului vă permite de obicei să obțineți un rezultat pozitiv. Cu toate acestea, totul depinde în primul rând de nevoile ierarhiei ale membrului de conflict.

Succesul unei strategii idealiste este legat direct de cultura subiectului, în special cu nivelul de dezvoltare a culturii sale de conflict, iar importanța subiectivă este valorile umane, altruiste. Dacă toți oamenii au continuat de la principiul biblic uman "Iubiți-vă vecinul ca pe voi înșivă", ceea ce ar elimina, în general, tot solul pentru conflicte. Cu toate acestea, comportamentul real al persoanelor din organizațiile din punct de vedere al nivelului în care se poate lua în considerare doar o strategie idealistă de rezolvare a conflictelor. În general, strategia idealistă este considerată preferabilă. În procesul de o astfel de rezoluție a conflictului, toate părțile sunt în câștigare și, în plus, participanții au un eșantion comportamental constant, permițându-le să rezolve în mod independent problemele în viitor.

Cea mai mare greșeală pe care o poate face capul într-o situație de criză este să ignora conflictele care apar în echipă. În această situație, sunt posibile următoarele acțiuni eronate: evaluarea excesivă a evenimentelor, nerespectarea constantă a intereselor angajaților, prezentând o cantitate mare de plângeri.

Există, de asemenea, o astfel de opinie: problema conflictelor curente de muncă în majoritatea firmelor este că potențialii oponenți sau parteneri se înșeală cu privire la motivarea altora și nu sunt înclinați să fie de acord cu aliații cu privire la condițiile participării lor în conflict și în condițiile rezolvând conflictul cu adversarii. Conflictele, cum ar putea, pot apărea din diverse motive și, de asemenea, influențează starea afacerilor în firmă. Acesta avertizează că managerii organizațiilor de la ignorarea problemelor apărute la companie, deoarece consecințele unor astfel de inatori pot fi distructive.

În ceea ce privește conflictul, este important să se manifeste interesul pentru lucrători și îngrijirea acestora, nu amâna niciodată decizia de dezacorduri pentru mai târziu, să sprijine în mod activ cooperarea în cadrul companiei. În același timp, se recunoaște că sistemele simple de soluționare a conflictelor nu sunt întotdeauna eficiente și, adesea, chiar exacerbează, traduse din categoria viguroasă și pe termen scurt în categoria lentă, accentuată sistematic, fără contururi vizibile a perioadei de permisiune completă .

În zilele noastre, conflictele din organizații nu sunt numai posibile, ci și de dorit. Întreaga problemă constă în capacitatea de a le gestiona. Problema conflictului este cea a poziției liderului în el, indiferent dacă cunoaște punctele forte și punctele slabe ale organizației. Cea mai mare greșeală a managerului devine ignorarea problemei. Conflictele se pot dezvolta diferit, prin urmare, sunt posibile diferite metode de depășire a acestora.

Pentru a rezolva conflictul, este important să cunoaștem toate motivele ascunse și explicite, să analizăm pozițiile și interesele părților și să se concentreze atenția asupra intereselor, deoarece acestea reprezintă o soluție la această problemă. Nu există modalități universale de depășire a conflictului. Singura posibilă este implicarea completă în situație. Numai prin împrumutând situația din cadrul organizației, este posibil să se studieze problema conflictului și să ofere șefului recomandării strategiei de comportament optimă și metodelor de depășire a conflictului.

Structura procesului de gestionare a conflictelor

Luați în considerare strategia de intervenție efectivă efectuată de consultant sau intermediar.

1. Autoritatea de cucerire la părți. Părțile ar trebui să depună eforturi pentru o rezolvare pozitivă a conflictului și să acționeze în mod corespunzător cu ajutorul unui consultant. Pentru un consultant, este foarte important să se stabilească relații bune cu ambele părți, fără a acorda preferințe de către oricare dintre ele, deoarece activitatea sa nu va fi eficientă.

Consultantul trebuie:

instalați contactul pe ambele părți într-un stadiu incipient de lucru;

clarifică intențiile lor cu privire la această situație de conflict;

asigura suport. Reprezentanții ambelor părți și manageri pot clarifica intențiile consultantului persoanelor ale căror interese pe care le reprezintă și îi ajută să realizeze momentele importante ale activităților lor.

Dacă una dintre părți nu vede nici un sens în rezolvarea conflictului, atunci oportunitatea activităților ulterioare ale consultantului este îndoielnică.

2. Determinarea structurii relației părților. Consultantul ar trebui să-și imagineze în mod clar structura părților la participanții la conflict. Conducerea neclară, lupta internă de putere, rivalitatea acută între fracțiuni și alți factori poate deveni un obstacol semnificativ în calea soluționării conflictului. Este foarte important să vă familiarizați cu liderii formali și informali, să cunoaștem opinia lor, precum și gradul de pregătire a acestora pentru participarea activă la procesul de rezolvare a conflictului. Aceasta înseamnă că consultantul nu ar trebui să stabilească numai structura părților, ci uneori să le ajute să dezvolte o structură internă mai clară. În plus, el ar trebui să coordoneze "puterea centrală" a întreprinderii. Cooperarea consultantului cu reprezentanții întreprinderii "Central Power" crește probabilitatea succesului.

Un consultant de interviu este larg răspândit de reprezentanții ambelor părți ca o metodă de colectare a informațiilor necesare.

Folosind aceste interviuri, determinați:

distincția și structura internă a părților;

un grup posibil de grup care va sprijini consultantul.

Interviurile oferă consultanților date privind următoarele caracteristici decisive:

intensitatea conflictelor;

nivelul de simetrie și echilibrul energiei;

natura, natura conflictuală (anumite probleme, plângeri și motive pentru nemulțumire).

Direcția principală a studiului este crearea condițiilor preliminare pentru a reduce tensiunile, intensitatea conflictului.

3. Menținerea echilibrului părților. Fără o anumită simetrie în relațiile dintre părți, consultantul nu va putea să-și îndeplinească atribuțiile. De fapt, invitația consultantului poate fi evidențiată de prezența unui anumit echilibru între părți și dorința de a rezolva contradicțiile. O diferență semnificativă de rezistență indică o mare probabilitate ca o parte mai puternică să intenționeze să rezolve conflictul prin impunerea voinței sale și forțând cealaltă parte să o recunoască.

Consultantul ar trebui să prezinte o activitate în special în situații fără speranță. De fapt, situația fără speranță (sau amenințarea apariției sale datorate faptului că părțile se află într-o singură categorie de greutate ") se dovedește a fi un factor în mișcare pentru studierea naturii, a naturii conflictului, a consecințelor și alternativei sale soluții. Cea mai importantă caracteristică a interacțiunii părților în aceste condiții este dorința de a păstra echilibrul intereselor. În plus, consultantul trebuie să plătească aproximativ același timp pentru fiecare parte și să efectueze discuții separate pe teritoriul neutru.

4. Menținerea nivelului de intensitate "optim" al conflictului. Intensitatea ridicată a conflictului complică foarte mult gestionarea acestora și chiar și în unele cazuri acest control imposibil. O astfel de situație se datorează faptului că niciuna dintre părți nu prezintă disponibilitatea de a comunica cu cealaltă parte. Părțile sunt frecvente atunci când ambii participanți la conflict nu văd o mulțime de semnificație în activitățile consultantului, mai ales dacă se limitează la anumite condiții ale uneia dintre părți.

Există un alt pericol. Conflictul, care se află într-o stare de escaladare rapidă, poate fi, după cum arată practica, dincolo de sfera influenței consultantului. În plus, poate apărea un moment atunci când părțile nu arată dorința de a face schimbări, deoarece statul de conflict sa familiarizat în ciuda distructivității sale și nu doresc să facă o altă încercare de a realiza un compromis. Imaginea proprie pozitivă este combinată cu o idee negativă a unui alt participant. Părțile din conflict nu mai doresc să asculte alte puncte de vedere, deoarece contribuie doar la apariția de îndoială în corectitudinea lor și să adere la propria lor idee despre situație.

Astfel de conflicte prelungite pot reprezenta o problemă mult mai mare pentru un consultant decât brusc declanșarea crizelor ascuțite.

5. Detaliile conflictelor, confruntarea, sinteza. Practica arată că activitățile consultantului reușesc numai în cazurile în care examinarea obiectului litigiului și confruntarea părților trec în etape. Acesta este un proces repetitiv, de fiecare dată o analiză a unei anumite părți a conflictului. Cele mai bune rezultate sunt obținute atunci când această metodă este susținută de ambele părți conflicte.

Scopul direct al discuției nu este luarea deciziilor, ci o explicație a perspectivelor pentru ambele părți. Care sunt perspectivele, depinde de forma de relații: la rezolvarea problemelor de afaceri, aceasta va discuta în principal și controverse, în rezolvarea problemelor de natură socio-emoțională - reprezentarea lor în locul altui.

Rezultatul opoziției față de perspective poate fi sinteza: dezvoltarea de soluții, înțelegerea și realizarea unui compromis.

Confruntarea părților se poate încheia și apariția unei situații fără speranță. Situațiile benefice încurajează părțile să detalieze în continuare subiectul litigiului, urmat de confruntarea din nou.

7. Definirea procedurilor de realizare a compromisului pentru fiecare parte, orientarea pentru progres constant. Sarcina importantă a consultantului este o definiție clară, clarificare, justificare și indicare a procedurilor pe care părțile trebuie să le îndeplinească. Claritatea în determinarea rolurilor și algoritmii de lucru ai părților creează o atmosferă relaxată necesară pentru a continua munca, iar incertitudinea, indecizia și ambiguitatea provoacă soliditate și neîncredere. Adesea, părțile cred că dezorientate și expuse la presiune. Dacă consultantul nu este capabil să reglementeze interacțiunea părților, atmosfera ostilă apare cu ușurință, ceea ce face imposibilă o discuție constructivă a oricărui lucru, pune fezabilitatea negocierilor.

8. Controlul procedurii de promovare pentru a rezolva conflictul. Printre altele, succesul activităților consultantului este influențat de structura procesului de gestionare a conflictelor, adică Gradul de schimbare a naturii confruntării părților. Procesul, după cum arată experiența, poate lua cu ușurință forma unor discuții repetate ciclic pe aceleași probleme. În aceste cazuri, calitatea gestionării unei astfel de funcții de management este jucată un rol special ca control. Cu alte cuvinte, consultantul, de fapt, acționează ca autoritate de reglementare a menții grupurilor conflictuale către soluționarea finală a conflictului. În acest rol, consultantul ca manager sub autoritatea sa ar trebui să creeze condiții pentru progrese constante în negocieri. Vorbim despre o astfel de posesie a tehnologiei de soluționare a conflictelor, care va permite consultantului să gestioneze schimbarea pozițiilor părților în litigiu, ceea ce va duce la rezolvarea conflictului pentru o anumită perioadă de timp. În cadrul crizei, minimizarea timpului de soluționare a conflictelor este una dintre cele mai importante cerințe pentru depășirea cu succes.

Masa. Metode de intervenție reușită în conflict în etapele analizei sale

Aspect al relațiilor	Metoda de expertiză
	Manifestarea și demonstrarea independenței, explicându-și intențiile
Determinarea structurii relației părților	Înțelegerea structurii interne, structurarea relației dintre întreprinderile "centrale" și participanții la conflicte
Menținerea nivelului rațional al intensității conflictului	Definirea efectelor conflictelor prelungite, studiul pregătirii părților de a face schimbări
Diferențierea intervenției prin tipul de conflict	Selectarea formularului de intervenție corespunzătoare acestei clasificări
Detaliind probleme controversate, confruntare, sinteză	Luarea în considerare a conflictului, confruntarea și cercetarea situațiilor fără speranță pentru detalii suplimentare ale unor probleme controversate
Definiția procedurilor de realizare a compromisului pentru fiecare parte	Stabilirea procedurilor clare, încetarea discuțiilor repetitive ciclice

Vladimir Alexandrovich Barinov.- Doctor de științe economice, profesor de Departamentul de Administrație Publică și Management al Academiei Economice Ruse. G.V. Plekhanov.

Articolul va spune aproximativ patru metode de bază de gestionare a conflictelor și acțiuni instrumente care vor contribui la rambursarea confruntării. Bonus: Exemple de situații tipice de conflict și soluțiile lor practice.

Din articolul pe care îl veți învăța:

Aceste instrumente vor ajuta la rambursarea conflictului.o echipă

Ce metode de gestionare a conflictelor sunt utilizate în activitatea HR-S

Conflictele sunt diferite tipuri. De exemplu, ele sunt clasificate de numărul de participanți, de statutul de conflict, intensitatea emoțiilor, forma de confruntare sau de culoare a revendicărilor.

Rețete, cum să gestioneze conflictele, chiar mai mult decât clasificările dezacordurilor. Înțelegeți varfoldul, tehnicile, tehnicile și tehnicile nu sunt ușor. Dar gestionați conflictele din echipă - sarcina prioritară a HR-A.

Metodele de gestionare a conflictelor sunt:

intrapersonal;
structural;
interpersonal;
conversaţie.

Managementul conflictelor Metode intrapersonale

Sunteți influențați de conștiința și emoțiile angajatului care au intrat în conflict. Cu alte cuvinte, încercați să "vorbiți" mai întâi. Un exemplu de metodă intrapersonală - tehnică "Verbalizarea sentimentelor". Cereți fiecărui angajat să formuleze ceea ce emotiile cauzează un conflict. Cere " De ce simți exact ce?" Angajații vor vorbi, splash ceea ce au încercat să păstreze în sine și după aceea calm în jos.

Metode de gestionare a conflictelor structurale

Sunteți un impact asupra participanților la conflictul organizațional. Motivul acestei confruntări este o stabilire incorectă a sarcinilor, distribuția incorectă a funcțiilor, un sistem nedrept de motivație și stimulare. Exemplu excelent al metodei structurale - tehnologie inteligentă.

Smart - metoda de stabilire precisă a sarcinilor. Fiecare scrisoare a acestei abrevieri denotă numele criteriului calității țintei. S (specific) - specific, m (măsurabil) - măsurabil, a (asignabil) - non-aleator, în acest moment, în acest moment. R (realist) - realizabil, t (conexe de timp) - definit în timp, cu perioade specifice și puncte de control.

Convertiți o situație de conflict în sarcini care formulează tehnică inteligentă:

Asigurați-vă că acțiunile pe care le iau angajații pentru a elimina confruntarea sunt efectuate.
Pentru a specifica cu exactitate esența sarcinii.
Indicați, în ce interval de timp, contradictorii ar trebui să ia măsuri concrete și să elimine dezacordurile în principiu.
Cuvânt Criteriile pentru care apreciați că nu mai există o confruntare.
Descrieți adversarii, ce avantaje vor primi dacă se opresc conflictele.

Ce formulare de utilizare atunci când puneți sarcina tehnică inteligentă, sugerată de experții revistei "Director de personal"

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor

Vă ajutați să alegeți un stil de interacțiune, ceea ce îi va ajuta să minimalizeze pierderea confruntării. Metoda se bazează. Potrivit modelului, o persoană aflată în conflict alege una din cele 5 strategii:

Evaziune.
Dispozitiv.
Confruntare.
Compromite.
Cooperare.

Pentru a determina ce strategie unul sau alt angajat va alege în situația confruntării, testul Tomas va ajuta.

Testarea lui Thomas "Evaluarea modalităților de a răspunde la conflictul" în "Sistemul de cadre"

Negocierile ca metodă de gestionare a conflictelor

Utilizați un set de tehnici pentru a găsi o soluție care va corespunde tuturor participanților la conflict.

Un exemplu de metodă de negociere

Daniel Dan Metoda "Rezolva conflictul pentru 4 pași"

Pasul 1 . Atribuiți timp pentru negocieri. Astfel, confirmați intenția dvs. Nu evitați conflictul, ci opriți-l.

Pasul 2. . A pregati. Timp limitat - nu mai mult de două ore. Alegeți un loc: atmosferă calmă, teritoriu neutru, confidențialitate.

Pasul 3. . Discutați problema. Exprimați aprecierea adversarului: "Mă bucur că ați fost de acord să discutați despre situație. Sunt sigur că vom găsi decizia că ambii noi vom aranja. " Cuvântul viziunea dvs. asupra problemei și invitați adversarul discuției.

Pasul 4. . Închide contractul. Găsiți o soluție de compromis care reconciliază partidele contradictorii. Sarcina HR-A în acest pas este de a configura adversarii să caute un compromis, să schimbe relațiile care s-au dezvoltat între ele. Cel mai adesea, în această etapă, părțile vor găsi deja o soluție la această problemă. Dacă nu, atunci psihologic și emoțional vor fi pregătiți pentru acest lucru.

În ce situații ar trebui să gestioneze conflictul HR-Y

Litigiile și dezacordurile dintre angajați se bazează adesea pe ostilitatea personală, cultura redusă a unuia dintre participanții la confruntare, invidie. În astfel de conflicte, HR este mai bine să nu interfereze. Lăsați colegii să-și dea seama în această problemă. Dar dacă conflictul a devenit proprietatea întregii echipe, specialistul HR trebuie rezolvat.

HR-O participare este cel mai adesea necesar în conflicte:

între diviziunile structurale ale companiei;
angajați;
subordonat și supraveghetor;
supraveghetor și diviziune.

Rezolvați confruntarea care a izbucnit între colegi, cap și subordonat sau între doi lideri vor ajuta interactive "Absolution a conflictului".

Un "conflict preliminar" interactiv a fost dezvoltat de experți ai revistei "Director de personal".

Trei conflicte tipice la locul de muncă și soluții

Luați în considerare trei situații tipice de conflict care pot apărea la locul de muncă. Acest conflict între angajați, confruntarea dintre cap și subordonați, dezacorduri între cei doi lideri.

Situația 1. Conflictul dintre angajați sau grupuri de personal

Un angajat al plăcuței a zburat în serviciul HR. A păstrat o declarație de concediere în mâinile ei. Cu dificultate a reușit să calmeze fata și să afle ce se întâmplă. Sa dovedit a fi ascuțită în limba colegului a adus-o de la sine cu o remarcă caustică: "Ce fel de rochie pe tine? De pe piață? Și din nou fără machiaj! Prin urmare, nu mă voi căsători cu nimic, dar a fost mult timp.

Soluții de opțiuni

Utilizați tehnica V.A. Râsete. Pentru a rezolva conflictul dintre angajați, atrage capul - "a treia semnificativă". Este important ca ambii participanți la confruntare să aibă încredere în el. Lăsați managerii să precizeze în mod alternativ fiecare problemă subordonată, cum ar fi:

Cum te-ai comportat în această situație?
Cum doriți să vă comportați?
Cum sa comportat adversarul tău?
Cum ar trebui să se comporte într-o astfel de situație?

Răspunzând la întrebări, angajații vor înțelege unde au avut loc neînțelegeri. Deci, ei vor putea să-l elimine și să elimine confruntarea.

Memoria utilă de la revista experților "Director de personal", care vă va ajuta să comunicați cu colegii-Ham

Situația 2. Conflictul dintre cap și subordonat

Șeful departamentului de vânzări este nepoliticos cu subordonații. Un angajat se plânge în mod regulat de managerii de personal pe șeful său.

Soluții de opțiuni

Aplicați tehnica și rolul de disociere a personalității. Explicați capul și subordonați că, în situația conflictului, rolurile lor diferă de rolurile la locul de muncă.

Spuneți membrilor: "Managerul are ca un angajat, dar nu ca persoană". Dacă conflictul este personal, specificați gândirea în mod diferit: "Managerul pentru dvs. are pretenții personale, dar ca un angajat pe care îl aranjați". Sarcina dvs. este de a vă separa personal de la profesioniști.

Cereți fiecărei părți să vorbească cu voce tare. Partea esențială a negativului va pleca. Fiecare participant la conflict va înțelege unde să caute cauza problemei și cum să o elimine.

Cazuri care vor ajuta la determinarea conflictului viitorului angajat

Situația 3. Conflictul dintre doi manageri

Compania conflicuiește în mod constant șefii a două departamente. Își împiedică angajații lor să lucreze.

Soluții de opțiuni

Utilizați tactica ascultării alternative. Întrebați în conflict: " De ce credeți că a apărut conflictul?" Să explicăm mai întâi un participant la confruntare, apoi altul. Cereți-i să răspundă la rândul său, nu s-au întrerupt reciproc. Fiecare participant la confruntare va vedea cum adversarul său privește situația și va înțelege ce este neînțelegerea.

Organizația este asociația de persoane pentru activități comune. Organizațiile diferă una de cealaltă prin natura membrilor lor, nivelul de coeziune, compoziția cantitativă. Primul a încercat să clasifice organizația sociologului Obsemov a.g. și le-a împărțit pentru cinci specii: economice; educațional și medical; Agenții guvernamentale și structuri juridice; informație; Asociații publice de diferite tipuri.

Relațiile interne în organizații depind de specificul activităților lor.

Conflictul din cadrul organizației este o formă deschisă de existențe a contradicțiilor intereselor apărute în procesul de interacțiune a persoanelor în rezolvarea problemelor de ordine industrială și personală.

Principalele tipuri de conflicte în organizații: organizaționale, industriale, forța de muncă, inovatoare.

Conflictul organizațional este o ciocnire a acțiunilor îndreptate opuse ale participanților la conflict cauzate de discrepanța dintre interesele comportamentului și orientările valorii. Acestea apar din cauza incomprehensiunii principiilor oficiale organizatorice si a comportamentului real al membrilor echipei.

Conflictele de producție reprezintă o formă specifică de exprimare a contradicțiilor în relațiile de producție ale colectivului de muncă.

Conflictele de muncă reprezintă o ciocnire a intereselor și a opiniilor, estimări între reprezentanții diferitelor grupuri privind relațiile de muncă (condiții, conținut, organizație de muncă și plată).

Conflictele inovatoare sunt contradicții între suporteri și oponenții inovării. Inovația este o schimbare vizată care vizează îmbunătățirea și crearea oricărui produs nou, tehnologie, formă organizațională de management etc.

Obiectiv - conflictul care rezultă din circumstanțele din afara voinței și dorinței participanților săi.

Subiectivă - când un anumit material sau o valoare spirituală devine o coliziune (bord, vacanță), care se străduiesc pentru petreceri conflictuale (angajați ai organizației).

Din motive directe, conflictele sunt:

Organizațională - având loc într-o anumită organizație din cauza modificărilor în circumstanțele externe sau încălcarea procedurii reglementate;

Emoțional - asociat cu percepția personală a ceea ce se întâmplă în jur, cu o reacție la comportamentul altor persoane etc.;

Socio-Munca - cauzată de inconectarea, confruntarea intereselor private și comune, incompatibilitatea obiectivelor persoanelor fizice și a grupurilor sociale.

Pentru formele și gradul de coliziune, conflictele sunt: \u200b\u200bdeschise (dispută, ceartă), ascunsă (sofisticată), spontană, adică spontan, deliberată sau pur și simplu provocată. Astfel de conflicte pot fi inevitabile, fie forțate, cât și uneori nerezonabile, adică lipsită de orice oportunitate.

Prin orientarea comunicativă, conflictele disting:

Orizontală, adică în care oamenii nu sunt implicați în supunere;

Vertical când participanții sunt conectați de acelea sau alte tipuri de subordonare;

Amestecat, adică, reprezentând relația de subordonare și ne-încăpățânată.

Cântarele și conflictele de durată distinge:

La nivel local atunci când este implicată o parte a personalului de întreprindere;

General, adică toate (sau majoritatea) sunt atrase în confruntare.

De obicei, astfel de conflicte sunt prelungite, așa cum apar din cauza deficiențelor din cadrul organizației (plata, condițiile de muncă etc.).

În ceea ce privește compoziția părților conflictuale, conflictele disting:

Intrapersonal, adică Lupta internă cu el însuși;

Interpersonal, adică discrepanța obiectivelor personale ale angajaților;

Intergrupovoe - între angajații rivali din cadrul grupului sau între liderii grupurilor privind problema "care este important în departament sau în întreprindere?"

Intergrup - conflict între co-proprietarii de întreprinderi.

Prin modalități de decontare (permisiune), conflictele sunt împărțite în:

Antagonist, adică însoțită de intransigența părților;

Compromis - permițând diferențelor în depășirea discrepanțelor, interconexiunile de vedere, obiectivele.

Conflictele sunt, de asemenea, distinse prin semnificație funcțională, adică Prin perceperea rezultatelor.

Toate organizațiile din dezvoltarea lor se desfășoară printr-o serie de conflicte interne, deoarece Ele nu pot exista fără tensiuni interne și coliziuni.

Și, potrivit lui Zvezdlyov a.g. În fiecare organizație, puteți aloca cel puțin trei conflicte:

a) între manageri și gestionabil;

b) adaptarea atunci când noul venit nu este conștient de normele existente în această organizație;

c) legate de dezvoltarea diferitelor strategii de comportament ale organizației pentru eficacitatea activităților sale.

Diverse fundaluri de conflict:

Eșecul de a îndeplini gestionarea promisiunilor sale;

Coregarea circumstanțelor nefavorabile pentru activități;

Nemulțumiri ale lucrătorilor, conținutului și prestigiului muncii;

Explozii emoționale;

Incitarea liderilor informali etc.

În clasificarea conflictelor, am aflat că, în motive directe pentru apariția conflictelor, distinge: munca organizațională, emoțională și socială, adică. Trei surse posibile de conflict: o situație obiectivă, personalitate și comunicare.

Motivul organizatoric se referă la slăbirea interdependenței funcționale a membrilor organizației, care apare în cazul în care nu există sarcini și funcții ale angajaților, în cazul în care nu există perspective de creștere în care evaluarea forței de muncă nu este suficientă, în cazul în care informațiile sunt importante pentru a lucra un non-time.

Conflictele emoționale apar cel mai adesea ca urmare a percepției personale a ceea ce se întâmplă în echipă. Cauzele personale ale conflictelor sunt adesea înrădăcinate în predispoziția unei persoane de conflict, care are fie condiții preliminare situaționale, fie caracteristice.

Premisele situale sunt stările psihologice ale persoanei în care el este cel mai înclinat pentru a confrunta răspunsul (excitabilitatea crescută, sentimentul de incertitudine etc.).

Corecționite caracteristice - trăsături caracteristice care predispune la o coliziune cu alții, provoacă un sentiment de antipatie, de a contracara (intoleranță la dezavantajele altora, impulsivitatea, tendința de agresiune, egoism, borestolube etc.).

La prima vedere, poate părea că conflictele emoționale nu au o legătură directă cu munca, performanța îndatoririlor oficiale, dar nu este. În viață, orice perturbații psihologice afectează personalul, reflectat în relațiile de afaceri, duc la neînțelegere, resentimente reciproce, stres, conflict și, ca rezultat, eficiența întreprinderii este redusă.

Conflictele de muncă socio-forței de muncă apar ca urmare a neînțelesului indivizilor sau a grupurilor sociale despre relațiile de muncă (condiții, conținutul forței de muncă și plata).

Astăzi, principalele cauze ale conflictului de muncă sunt:

Întârzierea salariului plătit;

Lipsa de indexare a salariilor din cauza creșterii inflației;

Nemulțumire față de valoarea remunerației;

Neplata reciprocă între producătorii întreprinderilor și consumatorii;

Încălcări legate de punerea în aplicare a legislației muncii;

Întârzieri sistematice ale alocărilor bugetare;

Înrăutățirea protecției muncii și creșterea vătămărilor industriale;

Dezavantaje ale relațiilor informaționale dintre angajați și manageri ai diviziilor structurale individuale.

Gestionarea conflictelor este capacitatea capului de a vedea o situație de conflict, să-l înțeleagă și să efectueze acțiuni de ghid pentru permisiunea sa.

Gestionarea conflictelor conține următorii pași:

Percepția conflictului și a evaluării primare a situației;

Conflictul de cercetare și căutarea motivelor sale;

Căutați căi de rezolvare a conflictelor;

Implementarea măsurilor organizaționale.

Prevenirea conflictelor - gestionarea organizării măsurilor preventive pentru a preveni dezvoltarea distructivă, disfuncțională a conflictelor.

Metodele de prevenire a conflictelor în organizație includ:

Nominalizarea în scopuri de integrare între administrare și personal, adică. Ghidajele obiectivelor pe care Oficiul stabilește biroul trebuie să fie șefii diviziilor, dar, în același timp, aceste obiective ar trebui să contribuie la obiectivele personalului;

Definirea clară a tipurilor de comunicații în structura de management organizațional, adică stabilirea compoziției legăturilor și a subordonării între ele, formarea tuturor legăturilor structurale necesare între diviziuni și posturi (structura organizațională cu o distribuție clară a obligațiilor);

Soldul drepturilor și responsabilităților la îndeplinirea îndatoririlor oficiale, adică controlul asupra dezvoltării documentelor de reglementare în care responsabilitatea și drepturile angajaților sunt hotărâți să își îndeplinească atribuțiile oficiale;

Efectuarea de reguli pentru formarea și funcționarea unităților temporare, adică Formarea bazată pe caracteristicile personale ale participanților (grupul trebuie să includă oameni care îndeplinesc astfel de roluri psihologice profesional, cum ar fi: "generator de idei", organizator de muncă, interpret, un angajat cu experiență), realizarea consimțământului între participanții la participanții la participanții la participanții la participanții Organizația Muncii;

Punerea în aplicare a regulilor de delegare a autorității (transferul unei părți a drepturilor oficiale) și răspunderea între nivelurile de control ierarhic, adică. determinarea gradului de participare și responsabilitate a angajatului în procesul de luare a deciziilor;

Utilizarea diferitelor forme de încurajare (primele, beneficii speciale, vânzarea de acțiuni angajaților).

Dacă conflictul nu a reușit să prevină sau să se rezolve într-un stadiu incipient de dezvoltare, atunci trebuie să le puteți gestiona.

Gestionarea conflictelor este un impact vizat asupra comportamentului persoanelor în situații de conflict; Activități de prevenire, decontare și soluționare a conflictelor conflictuale, dezacorduri ale persoanelor și grupurilor sociale.

Alocați două tipuri principale de soluționare a conflictelor în organizații: autoritar și afiliat.

În același timp, se utilizează următoarele metode:

1) condamnarea și sugestia;

2) o încercare de a coordona interesele ireconciliabile;

3) Metoda "joc", adică, de exemplu, atunci când una dintre părți încearcă să atragă conducerea organizației în partea sa, iar cealaltă este o sindicată.

Avantajul acestei metode, conform capului, este economisirea timpului. Dar conflictul nu este permis, ci doar zdrobește, deci este posibil să se întoarcă.

Tipul partenerului - Rezoluția conflictelor prin utilizarea de moduri constructive. Acest tip este considerat a fi mai de succes. Vă permite să găsiți factori unificatori, adică Satisface interesele părților. Aici este posibil un compromis, o căutare reciprocă a soluțiilor, percepția argumentelor adversarului, interacțiunea capului cu partidele contradictorii.

Există, de asemenea, astfel de metode de rezolvare a conflictelor în organizații:

Metoda "îngrijire" din conflict ignoră sau negarea prezenței unui conflict;

- "adaptare" la interesele din partea opusă;

Compromis, adică Părțile conflictului merg la concesii reciproce;

Cooperare, adică Punct de vedere rapid și interese pentru primirea beneficiilor reciproce.

Condiția importantă pentru rezolvarea reușită a conflictelor este sprijinul juridic, care se bazează pe diferite acte legale (legislative) (din constituirea Federației Ruse la comenzi și ordine ale conducerii organizației).

La rezolvarea conflictului, este, de asemenea, important să se prevină situațiile extreme.

Organizațiile sunt foarte importante care caută o rezoluție rapidă și completă a conflictului, deoarece Agravarea excesivă a dezacordurilor de conflict și o confruntare pe termen lung a părților poate conduce organizația la o criză universală și decădere.

St.Petersburg

Institutul de Afaceri și Drept

Departamentul Nizhnevartovskoye.

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

În oh r și n și z și c și i x

Efectuat

student 4 Cursuri

Ignatenko.

Yuri Aleksandrovich.

Verificat:

S.I. Belyaev.

Nizhnevartovsk.

C o d e r și n și e

1. Natura conflictului în organizații .................................. 2

1.1. Ce este conflictul ............................. .................. ............................. 2.

1.2. Tipuri de conflicte ................................. .............. ... ................................. 3.

1.3 Motivele pentru conflictul ............................................. ... ............................ patru

1.4. Modelul procesului de conflict ............................................. ...... ................ 6.

2. Managementul situației conflictelor .............................. 8

2.1. Metode structurale de rezolvare a conflictului .................................... 9

2.2. Stiluri interpersonale de rezolvare a conflictelor ................................ 10

Concluzii ............................................ ..... ............................................. .Fouteen.

Lista referințelor utilizate ........................................ 15

1. Natura conflictului în organizații

1.1. Ce este conflictul

Ca și în multe concepte fundamentale, conflictul are multe definiții și interpretări. Din poziția de gestionare a organizației, conflictul este definit ca lipsa de consimțământ între două sau mai multe părți, care pot fi anumite persoane, grupuri formale sau informale. Fiecare parte face totul să fie acceptat de punctul său de vedere sau de scopul său și să împiedice cealaltă parte să facă același lucru.

Conceptul de conflict este adesea asociat cu agresiunea, amenințările, certurile, războiul etc. Ca urmare, este o opinie că conflictul este întotdeauna nedorit încât este, dacă este posibil, ar trebui evitat. Această atitudine față de conflict este urmărită în cadrul Școlii de Departament Științific, în școala clasică și adepții conceptului de birocrație pe M. Deber. Ca parte a acestor școli, sa crezut că prezența unui sistem ierarhic clar, distribuirea rațională a sarcinilor între diviziuni și angajați în cadrul organizației, dezvoltarea procedurilor și a normelor va elimina condițiile de apariție a conflictelor.

Ca parte a școlii de relații umane, conflictul a fost, de asemenea, considerat un fenomen nedorit. A fost considerată ca urmare a unei organizații de management ineficiente. Sa crezut că relațiile bune din cadrul organizației ar putea exclude apariția conflictelor.

Punctul de vedere modern este că conflictul din organizație nu este numai posibil, dar adesea și de dorit. Conflictele, desigur, nu sunt întotdeauna pozitive. De exemplu, o persoană poate argumenta la o întâlnire doar pentru că nu poate argumenta. Membrii Grupului pot lua un punct de dispută numai pentru a evita conflictul, ceea ce poate reduce satisfacția nevoilor și implicării acestora, precum și eficacitatea organizației în ansamblu. Dar, în multe situații, conflictul ajută la identificarea diferitelor puncte de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la identificarea unui număr mai mare de alternative etc. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor să fie mai eficient și oferă oamenilor posibilitatea de a-și satisface nevoile în ceea ce privește puterea.

Astfel, conflictul poate fi funcțional și duce la o creștere a eficienței organizației sau poate fi distructivă și duce la o scădere a satisfacției personale, a cooperării și a eficienței grupului. Rolul conflictului depinde de cât de eficient este gestionat.

1.2. Tipuri de conflicte

Există patru tipuri de conflicte: intrapersonale, interpersonale, între persoana și grupul și conflictul intergrupului.

Conflict intrapersonal. Acest tip de conflict nu corespunde definiției celei de mai sus. Cu toate acestea, consecințele sale potențiale disfuncționale sunt similare cu consecințele pentru alte tipuri de conflicte. Poate lua diverse forme. Una dintre cele mai comune forme este un conflict de rol. Cel mai adesea, el apare atunci când cerințele conflictuale sau reciproc exclusive sunt impuse angajatului. De exemplu, șeful departamentului din magazin cere vânzătorului să fie în departament tot timpul. Mai târziu, el plasează pretențiile că vânzătorul petrece tot timpul pentru cumpărători și nu-i pasă de reaprovizionarea bunurilor. În mod similar, de la maestrul site-ului, seful său imediat necesită o creștere a producției de produs, iar șeful firmei pentru calitate necesită în același timp îmbunătățirea calității produselor.

Conflictul intrapersonal poate apărea, de asemenea, datorită faptului că nevoile personale nu sunt în concordanță cu cerințele de producție (necesitatea de a lucra la sfârșit de săptămână, când este planificat un eveniment familial, nevoia de a se deplasa într-un alt oraș, când alți membri ai familiei pierd locul de muncă etc. .).

Conflict interpersonal. Acest tip de conflict poate fi cel mai frecvent. În organizații, se manifestă în moduri diferite. Cel mai adesea este lupta managerilor pentru resurse limitate: capital, spații, muncă etc. Fiecare dintre ei consideră că, deoarece resursele sunt limitate, el trebuie să convingă autoritatea superioară să aloce aceste resurse și nu altfel lider.

De asemenea, poate apărea conflictul interpersonal, de exemplu, între doi candidați pentru o creștere a prezenței unei poziții vacante. În acest caz, conflictul poate fi subțire și lung. Conflictul interpersonal poate apărea și ca o ciocnire a personalităților. Oamenii cu caracteristici diferite de caracter, aspect și valori nu sunt uneori capabile să se înțeleagă unul cu celălalt. De regulă, opiniile și obiectivele acestor persoane diferă în rădăcină.

Conflictul dintre personalitate și grup. Deoarece experimentele efectuate de E.Miaio în Hawthorne, grupurile de producție stabilesc normele de comportament și producție. Toată lumea trebuie respectată pentru a fi adoptată de grupul informal și, astfel, satisfacerea nevoilor lor sociale. Cu toate acestea, în cazul în care așteptările grupului sunt în contradicție cu așteptările unei personalități separate, poate apărea un conflict. De exemplu, cineva dorește să câștige mai multe, norme de supraponderare, iar grupul consideră un astfel de comportament ca un fenomen negativ.

Un conflict poate apărea între o personalitate separată și un grup dacă această persoană va ocupa o poziție care diferă de poziția grupului. De exemplu, la o întâlnire atunci când discutăm despre posibilitatea

creșteți vânzările, când majoritatea vor presupune că problema poate fi rezolvată prin reducerea prețului, unul dintre participanții la reuniune va fi ferm convins că o astfel de politică va duce la o scădere a profiturilor și va crea opinia că produsele companiei sunt mai rău decât produsele concurenților. Deși această persoană poate să rănească sincer pentru interesele organizației, acesta va fi în continuare considerat o sursă de conflict, deoarece se îndreaptă spre opinia Grupului.

Un conflict similar poate apărea pe baza îndeplinirii îndatoririlor oficiale. De exemplu, când capul întreprinde măsuri disciplinare nepopulare. Grupul poate răspunde acestor măsuri cu o scădere a productivității muncii.

Conflicte intergrup. Organizația constă într-o varietate de grupuri atât formale, cât și informale. Chiar și în cele mai bune organizații dintre astfel de grupuri, pot apărea conflicte. Un exemplu tipic de conflict intergrup este confruntarea administrației organizației, pe de o parte, și a sindicatului, pe de altă parte.

Un alt exemplu de conflict intergrup poate fi confruntarea managerilor liniari și a angajaților serviciilor funcționale. Lucrătorii personalului sunt, de obicei, mai tineri și mai bine formați decât liderii liniari. Liderii liniară (șefii de ateliere, șefii de site-uri, masterat) pot respinge recomandările profesioniștilor de personal și pot exprima nemulțumirea față de dependența lor de ele în tot ceea ce este legat de informație. În situații extreme, managerii liniari pot alege în mod intenționat o astfel de modalitate de a îndeplini propunerile profesioniștilor de personal, că întreaga întreprindere se va încheia cu eșec. Și toate acestea pentru a "pune în loc" de specialiști. Personalul personalului, la rândul său, poate fi resentimente că reprezentanții săi nu se permit să-și pună în aplicare în sine deciziile și să încerce să păstreze dependența informațională de personalul liniar. Acestea sunt exemple luminoase de conflicte disfuncționale.

Adesea datorită diferenței de obiective începe să se confrunte între ele în rândul lor grupuri funcționale din cadrul organizației. De exemplu, departamentul de vânzări se concentrează pe cumpărător, iar unitățile de producție sunt mai îngrijorate cu privire la raportul dintre costurile de profit.

1.3 Cauze de conflict

Toate conflictele au mai multe motive. Principalele cauze ale conflictului sunt limitările resurselor care trebuie împărțite, interdependența sarcinilor, diferența pentru a face distincția între idei și valori, diferențe de comportament, la nivelul educației, precum și comunicările rele .

Distribuirea resurselor. Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt limitate. Managementul ar trebui să decidă cum să distribuie materiale, oameni, finanțe și alte resurse între diferite

grupuri de a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Pentru a aloca o mare parte a resurselor către un singur supraveghetor sau grup - înseamnă alocarea unei părți mai mici a restului. Oamenii doresc întotdeauna să obțină mai multe resurse, nu mai puțin. Astfel, necesitatea de a împărtăși resursele duce la posibilitatea conflictului.

Interdependența sarcinilor. Abilitatea de conflict există oriunde o persoană sau grup depind de sarcina unei alte persoane sau grupuri. Deoarece organizațiile sunt sisteme constând din elemente interdependente, nerespectarea oricărui specialist sau grup de sarcini poate provoca conflicte.

Unele tipuri de structuri organizaționale și relații contribuie la conflictul care rezultă din interdependența sarcinilor. Deasupra conflictului intergrup dintre managerii liniari și personalul personalului. Cauza acestui conflict este adesea interdependența relațiilor de producție. Pe de o parte, personalul liniar depinde de personal, deoarece ar trebui să utilizeze cunoștințele și abilitățile specialiștilor. Pe de altă parte, personalul de personal depinde de liniară, deoarece are nevoie de sprijinul său în acest moment atunci când constată problemele din procesul de fabricație sau acționează ca consultant. Mai mult, personalul personalului în introducerea recomandărilor lor depinde de obicei de liniară.

Anumite tipuri de structuri organizaționale sporesc posibilitatea conflictului. O astfel de oportunitate crește odată cu structura matricei organizației, unde principiul unității de eliminare este încălcat intenționat. Posibilitatea de conflict este, de asemenea, mare în structuri pur funcționale, deoarece fiecare funcție majoră acordă atenție în principal în propria zonă de specializare. În cazul organizațiilor în care baza schemei organizaționale sunt departamentele (indiferent cât de multe semne nu sunt create: produse, consumatori sau teritoriale), managerii de diviziuni interdependente sunt supuse unui șef general de nivel superior, reducând astfel posibilitatea de conflict din motive pur organizaționale.

Diferențe în scopuri. Posibilitatea de conflict crește, deoarece organizațiile devin mai specializate și împărțite în diviziuni. Acest lucru se datorează faptului că unitățile specializate își formulează obiectivele și pot acorda mai multă atenție acestora decât pentru a atinge obiectivele întregii organizații. De exemplu, departamentul de vânzări poate insista asupra extinderii gamei de produse pentru a satisface pe deplin solicitările clienților și pentru a crește vânzările. Pentru departamentul de producție, o astfel de politică conduce la o creștere a costului produselor, ceea ce contrazice obiectivul său principal - eficiența ridicată a producției. Pentru departamentul de producție cu

pozițiile costurile ratei produc în mod profitabil petreceri mari de produse omogene.

Diferențele în idei și valori. Ideea unei situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze în mod obiectiv situația, oamenii pot lua în considerare doar opiniile, alternativele și aspectele situației, care, în opinia lor, sunt favorabile grupului lor și nevoilor personale.

Conflictele B. organizații........................ 6 motive conflict în organizații.......................................... 10 Capitolul 2. Activități pentru management conflict în organizații......... ... 14 2.1. Etapele birou conflict ...

Control conflict în organizații (7)

Cursuri \u003e\u003e Management

Lucrați la disciplină: "Management" subiect: " Control conflict în organizații " Efectuat: M., Student c. T-201. Verificat ...

Agenția Federală pentru Educație

Universitatea de Stat de Turism și Resort Sochi

Institutul de Economie și Management

Departamentul de Management

ESEU:

sub teoria organizației disciplinei "

pe subiect: "Conflictul în organizarea și gestionarea conflictelor"

Efectuat:

Kovalenko A.n.

Conflictul în organizarea și gestionarea conflictelor

Conflictele organizaționale.

Motivele apariției conflictului și curgerea acestuia.

Gestionarea conflictelor în cadrul organizației.

Conflictele organizaționale. Probabil, fiecare dintre voi sa confruntat cu situații de conflict. Viața de zi cu zi este permeabilă literalmente cu ei. Practica organizațiilor organizațiilor arată că liderii profunde au nevoie de cunoștințe profunde și abilități de gestionare a conflictelor, prognozarea lor. Managerul ca persoană care lucrează în mod constant cu oamenii ar trebui să fie capabil să împiedice apariția conflictelor, să aducă oamenii din statul de ostilitate, să soluționeze litigiile.

Managementul științei moderne recunoaște că conflictul este o parte integrantă a activității vitale a organizației. Care este conflictul?

La fel ca multe concepte din teoria, sociologia și psihologia managementului, conflictul are multe definiții și interpretări diferite. Mulți specialiști îi dau o astfel de definiție: "Conflict - (de la Lat. Conflictus - o coliziune) - o ciocnire a partidelor, a opiniilor, a forțelor, a procesului de conflict într-o ciocnire deschisă; Lupta pentru valori și pretenții pentru un anumit statut, putere, resurse în care obiectivele sunt neutralizare, daune și distrug adversarul. "

Dar aici conflictul este asociat cu ostilitatea și confruntarea. Între timp, conflictul nu este neapărat un fenomen negativ. Mulți sociologi și oameni de știință politici cred că societatea nu poate exista fără conflicte. Cea mai clar această abordare este prezentată în lucrările orașului Zimmel, R. Duddorf, L. Kozzer. Sociologul intern I.D. Ladanov consideră că conflictul îi ajută pe participanții la procesul de angajare atunci când se încadrează în situații de conflict, este mai bine să realizăm obiectivele organizației, să contacteze rezervele lor neutilizate și să facă mult pentru ceea ce pare imposibil în condiții normale. Potrivit lui K.A. Radugina, conflictul nu este o anomalie sau disfuncție în activitățile organizațiilor, ci rata relațiilor dintre oameni, elementul necesar al vieții, care dă randamentul tensiunilor sociale și psihologice și generând schimbări în activitățile organizației. Prin urmare, două abordări teoretice ale conceptului de conflict distinge.

1. Conflictul este o ciocnire, contradicție, luptă, opoziție (personalități, forțe, interese, poziții, vedere). În consecință, conflictul este social - o încercare de a obține o remunerație prin subordonare, impunând voința, îndepărtarea sau chiar distrugerea inamicului care încearcă să obțină aceeași remunerație. Din competiție, conflictul se distinge printr-o orientare clară, prezența incidentelor, lupta aspră. Astfel, susținătorii acestei abordări descriu conflictul ca fenomen negativ. Cea mai mare parte a lucrărilor privind tehnologia de lucru în conflict în cadrul acestei abordări oferă recomandări privind manipularea, numită "Managementul conflictelor", "controlul conflictului". Scopul principal al unei astfel de manageri este de a elimina conflictul cu beneficiul maxim pentru ei înșiși.

2. Conflictul este un sistem de relații, procesul de dezvoltare și interacțiune, solicitat de diferențele dintre subiecții care participă la acesta (pentru dobânzi, valori, activități). Suporterii acestei abordări consideră că conflictele cu o condiție naturală pentru existența unor oameni interacționați, un instrument de dezvoltare a unei organizații, a oricărei comunități, deși având consecințe distructive, dar, în general, la o perioadă lungă de timp, nu atât de distructivă ca și consecințele a eliminării conflictelor, a informațiilor și a blocării sociale.

A doua abordare implică imposibilitatea gestionării conflictuale și a optimizării interacțiunii, justificând teoretic dezvoltarea conflictului ca mecanism de auto-reglementare. În loc de "soluții", "permise" și alți termeni similari se aplică termenul "depășire", ceea ce implică faptul că conflictul nu este lichidat, dar asigură dezvoltarea, intensificarea diferențierii, în primul rând profesionale și în societate - stratificarea socială, care se află la Stabilitatea socială și organizațională a inimii. Se transformă în alte conflicte, mai puțin distructive, în alte domenii, alte dimensiuni sociale. Această abordare nu neagă posibilitatea și chiar designul manipulării politice și administrative (nu toată lumea) în fazele inițiale ale conflictului, dar se bazează în primul rând pentru a asigura caracterul complet al interacțiunii subiecților și a riscului necesar, asigurând posibilitatea posibilității de tranziție la ultima sa fază.

Conflictologia a dezvoltat două modele pentru descrierea conflictelor: procedural și structural. În modelul procedural, accentul se pune pe dinamica conflictului, apariția unei situații de conflict, tranziția conflictului de la o fază la alta, formele de comportament de conflict, rezultatul interacțiunii conflictelor. Modelul structural descrie condițiile care stau la baza conflictului determină perechea de metri și principalele caracteristici.

Majoritatea sociologilor converg asupra faptului că conflictul este lipsa de consimțământ între două și mai multe partide. Subiecții de interacțiune a conflictelor în organizația pe care îl depuneți atât de indivizi individuali, cât și de grupurile sociale. Ele sunt de obicei denumite ca "adversari". În același timp, fiecare dintre părți încearcă să fie luată de punctul ei de vedere sau de obiectivul său, împiedicând cealaltă parte să facă același lucru. Conflictul este un tip special de interacțiune a subiecților organizației (adversarii), coliziunea pozițiilor, opiniilor, evaluărilor și ideilor pe care oamenii încearcă să le rezolve cu ajutorul condamnării sau a acțiunilor în contextul emoțiilor. Baza oricărui conflict este contradicțiile acumulate, obiective și subiective, reale și evidente.

Cele mai conflicte în interacțiunile sociale este gestionarea relațiilor de management și management. În procesul de realizare a funcțiilor de management în diferite domenii ale realității sociale, condițiile în care se formează conflictele în mod obiectiv și subiectiv. Gestionarea ca unul dintre cele mai complexe tipuri de relații sociale este asociat cu un număr mare de probleme și contradicții care creează un sistem de condiții de conflict din acest domeniu. Condiții obiective pentru apariția conflictelor în domeniul managementului sunt înrădăcinate în diferențe subiective în percepția normelor sociale, în unicitatea individuală a relațiilor cu procesele de lucru vizate, coordonate și lucrări comune. În procesul unor astfel de relații, motivația și interesele subiecților nu coincid întotdeauna, adesea se află opus și sunt conștienți de momente. Aceasta duce la formarea conflictelor.

Deci, sub conflictele din domeniul managementului, este necesar să se înțeleagă conflictele care apar în sistemele interacțiunii sociale a subiecților și a obiectelor de management. Sursele de orice conflict în domeniul managementului sunt contradicții care se îndreaptă către un conflict, de îndată ce se formează anumite condiții și oportunități. Fiecare tip și tip de conflict corespund propriilor contradicții. Aceste contradicții sunt în cele din urmă datorate structurii și conținutului interacțiunii sociale - specificul managementului.

Esența conflictului în organizația modernă. Organizația este un număr întreg complex, care include nu numai persoane cu diferite stări, atitudini și interese sociale, ci și diverse entități sociale, încercând să ia un loc mai înalt în graba turneului organizației, să schimbe standardele existente de activitate sau de sistem de Relațiile din jetul organizațional de tururi. În plus, diverse diviziuni ale organizației pot fi supuse unor efecte manageriale la grade diferite. Astfel, există inegalități în distribuția resurselor, precum și diferențele în posibilitățile de conducere de vârf pentru punerea în aplicare a funcțiilor de putere.

Ca o celulă esențială a societății, organizația se conectează și coordonează comportamentul persoanelor specializate în diferite tipuri de activități, le include într-un singur proces de muncă, decide nu numai sarcini de producție, ci și creează condiții pentru dezvoltarea membrilor săi. Aici, în mediul de comunicare directă, sunt stabilite reprezentări inițiale ale persoanelor, se formează opiniile, obiceiurile sunt consacrate, sunt aprobate inconsecvențele, este aprobată reputația publică a angajaților.

Relațiile și relațiile reciproce se dezvoltă nu numai pe baza activităților de producție, ci și sub influența condițiilor reale de viață: politice, psihologice, morale etc. Oamenii împărtășesc interese comune, idei, obiective, standarde și principii morale. Cu toate acestea, împreună cu solidaritatea în echipa de muncă există situații de conflict.

Conflictul din organizație este o formă deschisă de existență a contradicțiilor intereselor apărute în procesul de interacțiune între persoane în rezolvarea problemelor industriale și personale; Această ciocnire a acțiunilor direcționate opus ale participanților la conflict cauzate de discrepanța dintre interesele comportamentului și orientarea valorii. Acestea apar din cauza incomprehensiunii principiilor oficiale organizatorice si a comportamentului real al membrilor echipei. Această nepotrivire are loc:

1) Când angajatul nu îndeplinește, ignoră cerințele impuse de el din organizație. De exemplu, absenteismul, încălcările muncii și disciplina executivă, îndeplinirea slabă a calității, etc.;

Poate că va fi util să citiți: