Potențialul muncii și relația sa cu resursele de muncă. Potențialul forței de muncă al societății, caracteristicile sale de planificare a numărului de lucrători

1.1 Personalul întreprinderii: concept, specii, funcții

În ultimii ani, terminologia occidentală din sfera microeconomiei, managementului, sociologiei industriale a fost transferată în solul rusesc. Un exemplu de acest lucru poate servi drept "personal" și "resurse umane".
În ceea ce privește termenul "resurse umane", este pentru invenția noastră de economie. Chiar ne amestecăm cu conceptele de "resurse de muncă", populația capabilă ".
Resurse de muncă - Aceasta este o parte a populației cu dezvoltare fizică, abilități mentale și cunoștințe care sunt necesare pentru munca în economie. Cu alte cuvinte, resursele de muncă sunt unite, în primul rând, cetățenii aflați în vârstă de muncă (bărbați cu vârsta de 16-59 ani, femei - 16-54 ani), cu excepția pensionarilor preferențiali - oameni de vârstă de muncă care primesc pensii pentru limită de vârstă la preferențial Motivele (bărbați cu vârsta de 50-59 ani, femeile sunt de 45-54), precum și grupurile de handicap neacceptate și grupurile de război I și II; În al doilea rând, cetățenii sunt mai în vârstă și mai tineri decât vârsta de muncă ocupată în producția publică.
Populație capabilă - Aceasta face parte din resursele de muncă reprezentând un set de cetățeni, în special în vârstă de muncă, capabil să participe la procesul de muncă. Populația capabilă include populația activă economică și populația economică inactivă, relația dintre aceste două categorii este determinată de condițiile sociale, economice, demografice, politice din țară, precum și în una sau altă regiune.
LA populația activă activă activă Includeți: populația angajată și șomerii.
Categorie "Populația ocupată" Combină astfel de categorii de populație capabilă ca:
1) lucrul la angajare, inclusiv lucrări de îndeplinire pentru remunerare în condiții de timp de lucru complet sau incomplet, precum și cu alte lucrări plătite (serviciu);
2) să se ofere independent de muncă, inclusiv antreprenori, persoane angajate de activități de muncă, precum și membri ai cooperativelor de producție, persoanele implicate în producerea de valori și servicii materiale pentru consumul personal, dacă o astfel de producție este o contribuție semnificativă la Consumul general de familie;
3) femeile din concediul de maternitate și îngrijirea copilului;
4) aleși, numiți sau aprobați pentru funcția plătită în curs de servicii în forțele armate, forțele interne și feroviare, securitatea statului și organismele interioare;
5) cetățenii capabili care studiază în școlile secundare, școlile profesionale, precum și un curs de formare cu normă întreagă în instituții de învățământ superior, secundar și alte instituții de învățământ, inclusiv formarea către serviciul federal de ocupare a forței de muncă;
6) cetățenii care lucrează din alte țări, care respectă temporar teritoriul țării și desfășurarea funcțiilor care nu sunt legate de activitățile ambasadelor și ministerelor;
Șomeri -- Aceștia sunt cetățeni capabili care nu au loc de muncă și câștigurile înregistrate în serviciul federal de ocupare a forței de muncă pentru a căuta o muncă adecvată și sunt gata să o înceapă. Cea mai potrivită este lucrarea care corespunde fitness-ului profesional, fostului lucru, starea de sănătate, accesibilitatea transportului la locul de muncă.
LA populația capabilă de capabilă din punct de vedere economic Persoanele includ în locurile de închisoare, precum și în mod temporar care nu funcționează din orice motiv, dar potențial capabili să participe la procesul de muncă.
Categorie "Resurse umane"- Acesta este un concept mai restrâns decât categoria" populația capabilă ". Această categorie caracterizează populația capabilă în cadrul unei organizații separate, pe micro, și nu la scară regională, la nivel macro.
Resursele umane sunt un set de angajați în anumite unități organizaționale cu următoarele caracteristici:
1. Constanța muncii într-un singur colectiv de muncă, adică întreprinderea care poate fi atribuită compoziției listei.
2. Participarea la punerea în aplicare a unui complex de operațiuni inerente acestei unități economice.
3. Disponibilitatea formării speciale.
4. Schimbarea locului și sferei aplicării forței de muncă, a tipului de activitate și funcții de producție.
5. Prezența unui complex de dispoziții legislative și juridice republicane, regionale și interne care determină natura impactului de conducere din partea entităților de conducere.
Astfel, termenul nou avansat "resurse umane" este în esență identificat de conceptul nostru intern de "întreprindere / organizație".
Termenul "personal" acoperă combinația de angajați în anumite unități organizaționale și caracterizează aspectele socio-psihologice ale muncii:
in primul rand, existența unui obiectiv corporativ al activităților;
În al doilea rând, existența unei diviziuni de muncă pe baza specializării atunci când desfășoară activități (sarcini de muncă) pentru a atinge scopul;
al treilea, formarea structurii de putere, ierarhia autorității și responsabilitatea;
al patrulea, stabilirea unor norme și proceduri care descriu drepturile, îndatoririle și funcțiile fiecărui membru al generalității, precum și normele și procedurile referitoare la performanța muncii;
a cincea, funcționarea unei rețele comunicative dezvoltate;
la locul al șaselea, distribuirea lucrătorilor pe locurile de muncă în funcție de volumul și structura capitalului uman al unei personalități specifice;
v-șapteleaRelația formală dintre angajații individuali din echipă se datorează descrierilor de post, acordurilor, obligațiilor etc. și purtarea unui caracter impersonal (adică nu depind de cine îndeplinește locul de muncă);
în oprit Dominația unei anumite forme de proprietate asupra mijloacelor de producție și a rezultatelor activităților comune.
Astfel, personalul întreprinderii / organizației este asocierea angajaților care implementează în comun scopul producției de bunuri sau furnizarea de servicii care operează în conformitate cu anumite norme și proceduri într-o anumită formă de proprietate.
Puteți aloca diferite tipuri de personal, în funcție de sfera activităților sale: producție, științifică și reproducere, personal de instruire, personal de artă.
Personalul, indiferent de funcționarea sa efectuează o serie de funcții de bază:
1. Funcția activității principale. care este pusă în aplicare pe baza organizării tuturor grupurilor sociale într-o singură cooperare a angajaților și vizează obținerea rezultatelor unei anumite sume și calități, în pretutindeni scăderea costurilor pe unitate de rezultate, ținând seama de restricțiile dictate de către societate.
2. Funcția socio-integrativă. Asigurarea conformității intereselor publice, de grup și individuale ale angajaților, implementarea consecventă a principiului distribuției echitabile prin muncă, dezvoltarea socială a personalului.
3. Funcția de gestionare. Regulamentul vizat.
Activitățile angajaților, sporind activitatea lor politică.
Nevoia universală de gestionare există în toate tipurile de afaceri și în fiecare formă de activitate umană. Resursele umane, financiare, brute și resursele de apă determină posibilitățile de a îndeplini orice organizație a funcțiilor lor.
Managementul resurselor umane reprezintă cel mai mult
O sarcină complexă pentru orice manager, deoarece:
a) Oamenii diferă unul de celălalt în caracteristicile lor fizice, caracteristicile personale, educația, abilitățile, nevoile etc. Organizația nu are nevoie de oameni în ansamblu, ci doar într-o forță de muncă specifică care este capabilă să îndeplinească funcții specifice. De exemplu, un auditor și casier nu sunt interschimbabile. Bani de unde nu le-ar primi, arată exact în mod egal: o bancnotă a anumitor avantaje este aceeași cu o altă bancnotă a aceleiași demnitate. Computerul unui anumit model este identic cu un alt computer al aceluiași model;
b) Resursele umane au întotdeauna nevoie de un anumit loc și sunt greu de mutat în mișcare. Resursele financiare și de mărfuri sunt mai ușor de mutat în mișcare;
c) Când există un personal de personal, acesta poate provoca cu ușurință o scădere a rentabilității organizației. Dacă un exces de materii prime și prime, puteți găsi întotdeauna o modalitate de a le folosi;
D) Resursa umană are propria voință. Această resursă este dinamică și uneori imprevizibilă. Oamenii acționează în mod conștient: ei nu pot fi în măsură să efectueze un anumit loc de muncă, ei pot refuza să efectueze un anumit loc de muncă, ei nu pot aproba modificările, pot decide să părăsească organizația;
e) Oamenii pot crede că pot genera idei noi, pot iniția evenimente, se pot îmbunătăți (sau se pot îmbunătăți să se îmbunătățească).
1.2 Aspecte organizaționale și economice ale studierii eficacității personalului

Personalul este o populație neomogenă de oameni. Se compune din grupuri socio-economice. Grupul socio-economic reprezintă un set de lucrători care au o caracteristică comună (de exemplu, profesie, calificări, experiență de lucru, vârstă, simpatie personală, motive pentru muncă etc.). În ceea ce privește cooperarea grupurilor socio-economice, personalul poate fi structurat după cum urmează: Personalul primar (sau contact), secundar, principal
Grupul socio-economic al personalului este partea inevitabilă și naturală a lucrării:
- Managerii creează grupuri pentru a obține o anumită lucrare în suma necesară necesară de calitate. Grupurile dau naștere unor idei mai mici, dar cu un studiu mai bun, cu o evaluare cuprinzătoare, cu un grad mai mare de responsabilitate;
- Angajații înșiși sunt formați în mod natural în grupuri pentru a-și proteja interesele, pentru a-și satisface nevoile.
Pe baza rolului binar al grupurilor socio-economice, sub eficacitatea grupului de personal Ar trebui să fie înțeleasă ca grad de realizare a obiectivului grupului și satisfacția că experiența angajaților este din ceea ce se află în această structură organizațională.
Aceasta implică necesitatea de a identifica și de a lua în considerare factorii care contribuie la îmbunătățirea eficienței echipei, adică Forțele de conducere care contribuie la dinamica eficacității muncii în comun și a satisfacției acestei lucrări (Schema 7.1).
Schema 1.1. Factori importanți de eficiență cooperantă
Principiile formării unui personal primar efectiv în compoziție:
(unu). Resursele disponibile ale grupului corespund sarcinilor în valoare
in fata ei;
(2). Prezența echilibrului atât a rolurilor profesionale, cât și a rolurilor intragrup în grup. Eficacitatea personalului depinde de cât de corect membrii săi sunt conștienți și de adaptarea la distribuirea resurselor lor umane atât în \u200b\u200broluri profesionale, cât și în intragrupuri. Angajații acționează ca o echipă: interdependente unul de celălalt la rezolvarea sarcinilor organizaționale;
(3). Setul complet de roluri intragrup este important în cazul în care apar schimbări rapide, iar în grupuri mai stabile puteți face setul limitat de aceste roluri atunci când combinați un angajat de două sau mai multe roluri;
(patru). Angajații sunt angajați activ în căutarea recepțiilor și mijloacelor de cea mai bună realizare.
1.3 Subiectul cursului "Managementul personalului", comunicarea cu alte discipline manageriale
Conceptul modern al distribuției sferelor funcționale în organizații implică alocarea funcției "Management de personal" împreună cu funcțiile "producție", "Gestiunea financiară", "Ekkauting", "Marketing", "Inovație". Cu toate acestea, atunci când analizează activitățile din fiecare dintre sferele funcționale, se dezvăluie o caracteristică specifică a sferei "management de personal": managementul personalului este atât de eficient cât de angajați de succes ai fiecărei sfera funcționali își folosesc cunoștințele, abilitățile, abilitățile, abilitățile și cât de pe deplin acestea satisface nevoile lor de realizare a stării înainte de a atinge obiectivele. Cu alte cuvinte, managementul personalului a prezentat organic în toate domeniile activităților organizației.
ÎN funcţionalrelație sub managementul personalului Se înțelege prin toate sarcinile și soluțiile legate de formarea, distribuția și utilizarea personalului pentru a obține scopuri organizatorice:
1. Asigurarea implicării, selectării și plasării angajaților în
în funcție de calificările și complexitatea muncii.
2. Punerea în aplicare a oportunităților de dezvoltare a personalului care sporesc eficacitatea activității sale.
3. Menținerea unei structuri corporative care creează un climat pozitiv de relații în echipă.
4. Punerea în aplicare a obligațiilor juridice și sociale ale organizației în raport cu personalul, acordând o atenție deosebită condițiilor de muncă și calității vieții profesionale.
Pe baza celor de mai sus, în majoritatea organizațiilor moderne, două grupuri de angajați sunt angajate în activități de gestionare a personalului:
1. Managerii HR (Personal funcțional), adică Profesional pregătit pentru rezolvarea problemelor pentru formarea și organizarea organizării resurselor umane;
2. Managerii - practici În fața liderilor liniari / funcționali care sunt incluși în personal lucrează deloc, deoarece sunt aruncați pentru utilizarea eficientă a tuturor resurselor la dispoziția lor. Aceștia sunt onorați personal pentru calitatea muncii efectuate, pentru starea echipamentului, și urmează, de asemenea, formarea, performanța la timp, întâlnirile profesionale ale subordonatelor lor și conținutul sarcinilor executabile.
Punerea în aplicare a funcției de gestionare a personalului în practică este plină de diminuare și de altă parte a abuzului, rolul managerilor unităților liniare / funcționale în rezolvarea problemelor de personal în cadrul organizației asupra rolului personalului funcțional și viceversa. De exemplu, este posibil să ignorăm expertiza funcțională cu privire la politica de personal a șefului funcțional / liniar al diviziei. Sau, de exemplu, este posibil să se delege directorul de practică al dreptului nelimitate de a lua o decizie pe parcursul spectrului de probleme de personal pentru personalul umanizat.
În multe organizații, pentru a atinge armonia acțiunilor acestor grupuri de angajați în implementarea funcției de gestionare a personalului, aderă la așa-numitul dual / Concepte / responsabilitate comună . Conținutul principal al acestui concept este prevederea că responsabilitatea de îmbunătățire a eficienței resurselor umane este transportată și practicieni și manageri specialiști.
Managerii de experți profesional pregătiți pentru implementarea lucrărilor de personal, în același timp, nu pot rezolva aceste probleme fără asistență, deoarece nu dispun de informațiile detaliate necesare cu privire la specificul zonelor funcționale ale organizației. Aceștia sunt capabili să îndeplinească doar o parte din sarcinile de gestionare a personalului, dar, tocmai, să dezvolte condițiile generale (de exemplu, proceduri, sisteme, programe) care contribuie la eficacitatea funcționării personalului pentru a atinge obiectivele organizației.
Caracteristicile calificării / Cardienii de resurse umanereflectă cerințele de bază pentru un specialist prezentat de un domeniu specific de activitate în stadiul actual al dezvoltării sociale, ținând cont de perspectivele de progres socio-economic. Acestea descriu principalii indicatori că angajatul "ideal" trebuie să îndeplinească cu succes funcțiile de gestionare a managementului, abilităților, abilităților, caracteristicilor personale.
Printre numeroasele calități pe care experții de control al personalului ar trebui să aibă, în condiții moderne, următoarele patru, în opinia noastră, să joace un rol-cheie: - cunoașterea economiei și gestionării organizației (teorii, metodologii și practici). Managerul din cadrul organizației ar trebui să aibă o idee clară despre factorii de creștere economică în divizia sa și în cadrul organizației ca întreg, ceea ce îi va permite să înțeleagă profund obiectivele obiective, să dezvolte și să evalueze eficacitatea subsistemelor de management în Organizatia;
- competențe profesionale în managementul personalului. Principalele elemente ale cunoștințelor profesionale corespund componentelor principale ale managementului personalului - gestionarea angajării și selecției personalului, gestionarea activității de muncă, dezvoltarea angajaților, gestionarea evaluării ocupării forței de muncă și remunerația, inclusiv cunoștințele și Abilități în domeniul creării și gestionării proceselor și procedurilor de consultanță, administrație;
- leadership și gestionarea schimbărilor. Managerii ar trebui să aibă un proces critic de management al calității - pentru a determina direcțiile de dezvoltare a unei unități sau a unei organizații, formulează obiective, pentru a dezvolta metode pentru a atinge obiective și a le implementa, depășirea efectivă a rezistenței la schimbare. Acest lucru necesită cunoștințe profesionale în domeniul analizei, planificării, organizării, reglementării, controlului afacerii;
- abilitatea de educație și dezvoltare. Abilitatea de a actualiza cunoștințele și abilitățile profesionale este o calitate critică pentru managerii de diferite niveluri de control.
Practicanții, la rândul său, știu mult mai mult despre natura și conținutul muncii efectuate, cerințele pentru calitatea sa, nevoile și capacitățile personalului lor, dar nu au profesionalism în managementul personalului. Ei pun în aplicare acele condiții generale pe care profesioniștii le pregătesc.
Astfel, o unitate dialectică se realizează, pe de o parte, profesionalismul în domeniul muncii cu personalul managerilor specialiști, de la o altă cunoaștere a practicanților specificului sferei funcționale specifice din cadrul organizației.
ÎN organizaționalăatitudine managementul personalului Închise toate persoanele și instituțiile care transportă responsabilitatea comună pentru lucrul cu personalul.
La fel de instruiredisciplines. Managementul personalului Este o disciplină compozită importantă a predării privind gestionarea producției cu personalul propriu - personal. Cursul "Managementul personalului" trebuie să ofere baza pentru cunoașterea dezvoltării potențialului de personal, a competențelor de cooperare eficientă cu managerii specialiști.
Economia de piață este în primul rând o concurență rigidă și numai acele organizații care aplică regimul economiei dure pot rezista la acesta, inclusiv în utilizarea resurselor umane. Metodele birocratice de rezolvare a problemelor de personal sunt ineficiente din punct de vedere economic și social. Problemele de personal nu pot fi rezolvate la nivelul amatorului, așa cum facem până acum. Aceste aspecte trebuie să abordeze pur profesional. Atâta timp cât practicienii nu realizează necesitatea cunoașterii și rezultatelor managementului personalului, vor continua să se confrunte atât de probleme economice, cât și de dificultăți psihologice și adesea să le genereze, nu atât de mult dornici.
Subiect 2. Personalul de management al locului și al rolului în sistemul de management al întreprinderii
2.1 Managementul personalului în managementul întreprinderii

Organizarea ca sistem constă din trei subsisteme principale: tehnic, managerial și uman.
Subsistemul tehnic include o anumită secvență de lucru, tehnologie acceptată și o serie de alte variabile tehnice.
Subsistemul managerial include structura organizatorică, politicile, procedurile și regulile, un sistem de remunerare și pedeapsă, metode de luare a deciziilor și alte elemente special concepute pentru a facilita în mod eficient procesul de gestionare.
Subsistemul de personalitate-cultural este asociat cu satisfacția nevoilor personalității, cu cultura, valorile și normele care operează în întreprindere.
Interacțiunea acestor subsisteme generează comportamentul corespunzător al lucrătorilor, care afectează rezultatele finale ale întreprinderii (Schema 2.1).
Managementul personalului, în sensul cel mai larg al cuvântului, este managementul uman, angajații, ca unul dintre subsistemele cele mai complexe și cele mai esențiale ale oricărei producții.
Până de curând, conceptul de "management de personal" în sine în practica noastră de conducere a fost absent. În Rusia, gestionarea personalului a început să fie formată la începutul anilor '90. Pe măsură ce sistemul centralizat de management al economiei a slăbit, organizațiile au început să se ridice în mod fundamental de noi sarcini legate de gestionarea personalului - în primul rând, acestea au fost chestiuni de stimulente de muncă și crearea de pachete compensatorii competitive, păstrând specialiști cu înaltă calificare în întreprindere, care au avut timp pentru alegerea Muncă și remunerație, apoi de indexare a salariilor în inflație ridicată și, în final, creșterea productivității muncii și reducerea numărului de angajați aflați sub presiunea concurenței.
Experții susțin că, în prezent, angajatul nu se teme de a fi concediat, poate folosi doar 25% din potențialul său de lucru. Cu toate acestea, în punerea în aplicare a măsurilor corespunzătoare, acest indicator poate fi majorat la 70-80%. Gestionarea bună face posibilă obținerea de noi beneficii de la inteligență și educație, chiar emoții (motivația) lucrătorilor în aceeași măsură ca și mâinile lor.
Astfel, selecția funcției de gestionare a subsistemului uman este destul de nouă pentru managementul rus. Necesitatea de a face această funcție în mod independent datorită acțiunii unui număr de factori.
In primul rand, Acțiunea factorilor externi, cum ar fi concurența dură a pieței în toate manifestările sale, intensificând activitățile sindicatelor, precum și reglementarea legislativă a personalului de stat (stabilirea egalității de șanse de angajare și selecție pentru muncă, promovare, dezvoltare a angajaților; Reglementarea remunerației, durata perioadei de lucru, șomajul, beneficiile etc.).
În al doilea rând, Acțiunea factorilor interni, cum ar fi proporția mare a costurilor forței de muncă în costul produselor / serviciilor în multe sectoare ale economiei, o creștere a numărului de salariați, creșterea complexității activităților de producție și comerciale a organizațiilor, dezvoltarea organizațională cultură.
Sub managementul personalului Organizația înseamnă un set de efecte de conducere (principii, metode, mijloace și forme) pentru interesele, comportamentul și activitățile lucrătorilor pentru a-și maximiza potențialul la îndeplinirea funcțiilor forței de muncă.
Scopul principal Lucrul cu personalul în condiții moderne este formarea unei persoane care are o mare responsabilitate, psihologie colectivistă, calificări ridicate, dezvoltate de sentimentul întreținerii întreprinderii.
Subiectmanagementul personalului acționează ca un studiu al lucrătorilor de recuperare în procesul de producție în ceea ce privește utilizarea cea mai completă și eficientă a potențialului lor în funcționarea producției și a sistemelor comerciale.
Funcțiile de gestionare a personalului pot fi grupate în două grupe: întreținere și furnizarea.
Principalele fluctuații vizează punerea în aplicare a sarcinilor specifice privind cea mai eficientă reproducere a resurselor umane în cadrul organizației. Și furnizarea de funcții vizează asigurarea condițiilor de funcționare a sistemului (implementarea problemelor de personal).
La rândul său, principalele funcții pot fi împărțite în comun (adică caracteristic oricăror tipuri de activități de management) și speciale (adică, reflectând specificul unui anumit tip de management.
General Funcții de gestionare a personalului - analiză ETIO, planificare, organizare, control, reglementare.
Cu toată varietatea organizațiilor care există în societatea modernă și activitățile activităților pe care le angajează în gestionarea personalului sunt implementate de aceleași funcții speciale indiferent de specificul activităților: (a) angajarea și selecția personalului; (b) organizarea de muncă, execuție, siguranță; (c) evaluarea executării, certificarea; (d) remunerația; (e) Dezvoltarea personalului.
Angajarea și selecția personalului. Fiecare organizație motoare angajaților necesari pentru a-și atinge obiectivele. Metodele de selecție pot fi diferite în funcție de natura și condițiile activităților organizației (de exemplu, apelând la armată, examene competitive în universitate, recrutarea membrilor organizațiilor politice).
Evaluarea executării, certificarea. Organizația evaluează participarea fiecărui salariat în atingerea obiectivelor cu care se confruntă organizarea. Formularele sunt, de asemenea, diverse ca tipuri de organizații: atribuirea următoarei descărcări, o creștere a poziției, downgrade, creștere și scădere a salariului etc.
Remuneraţie. Fiecare organizație într-o formă sau altul îi recompensează angajații, adică. Cumva compensează costurile de timp, energie, inteligență pe care le transportă, care lucrează la realizarea scopurilor organizaționale.
Dezvoltarea personalului.Toată organizarea, fără excepție, dezvoltarea angajaților lor este de a explica sarcinile și abilitățile și abilitățile în conformitate cu aceste sarcini.
Furnizarea de funcții managementul personalului include:
1. Funcția de susținere a personalului;
2. Funcția de sprijin științific și metodologic;
3. Funcția de sprijin legal;
4. Funcția de sprijin financiar;
5. Funcția de susținere a informațiilor.
Forme specifice de manifestare și implementare a angajării și selecției personalului, organizarea muncii, execuția, siguranța, evaluarea performanței, certificarea, precum și remunerarea și dezvoltarea personalului din fiecare organizație au propriile lor specifice în funcție de adoptarea tradițiile și culturile de conducere ale organizației.
În prezent, opt tipuri de organizații moderne fac distincția între ele culturale și, prin urmare, de tipul de relații cu organizarea personalului și personalului. Aceasta este: culturile "Orangeneie"; "Colecționarii spikes"; "Ogor"; "Grădina franceză"; "Plantații mari"; "Liana"; "Pește sfânt"; "Wrath Orchid".
Cultura "Orangeneie" Caracteristică pentru întreprinderile de stat care nu sunt interesate de schimbări în mediul extern. Personalul este motivat slab, care este asociat cu structura acestor întreprinderi, birocratice, conformism și anonimitate a relațiilor. Acest sistem vizează salvarea realizată.
Cultura "colectori" colectori " - ETOG Enterprise, în cea mai mare parte, mică și medie, a cărei strategie depinde de cazul, structura lor este anarhich, funcțiile sunt pulverizate. Baza sistemului de valori este respectul pentru lider. De regulă, ele se află într-o poziție dificilă și, ca rezultat, ei nu pot motiva personalul, cu excepția cazurilor în care șeful companiei este o personalitate puternică, care se poate forța să iubească.
Cultura "Grozhod" Este caracteristică întreprinderilor cu o structură piramidală construită în conformitate cu principiile Taylorismului. Pentru aceste întreprinderi, se caracterizează paternalismul relațiilor de muncă. Ei se străduiesc să păstreze pozițiile dominante pe piața tradițională, folosind modelele testate în trecut, cu un minim de schimbare în ele.
Cultura "Grădina franceză"- o variantă a culturii "grădinii" sub influența experienței americane. Distribuită pe marile întreprinderi bine-cunoscute (IBM) având o structură birocratică, unde oamenii se referă la ambele "șuruburi" necesare pentru funcționarea sistemului.
Cultura "plantațiilor mari" (Philips) este caracteristică întreprinderilor mari cu 3-4 nivele ierarhice, caracteristica lor distinctivă este o adaptare constantă la schimbările din mediu, astfel încât flexibilitatea personalului este în orice mod este încurajată, gradul de motivație este destul de ridicat.
Cultura "Liana"(EPL) este redus la un personal de management minim, utilizarea pe scară largă a informaticii, orientarea fiecărui angajat pentru cerințele pieței, un sens ridicat de responsabilitate la toate nivelurile, ceea ce asigură un grad ridicat de motivație a personalului.
Cultura "pește sfânt"(Grupul Accor) - acestea sunt întreprinderile caracterizate prin manevrabilitate ridicată și flexibilitate care își schimbă în mod constant structura și comportamentul în funcție de schimbările din mediul de piață. Au nevoie de personal flexibil din punct de vedere fizic și intelectual.
Cultura "Kooming Orchid" Inerente diferitelor agenții de publicitate, firme de consultanță etc., care au epuizat posibilitatea unei anumite piețe, merg la altul. Au o structură informală, în continuă schimbare, număr limitat de ocupat. Scopul lor este de a oferi un produs unic. Gradul de motivare a personalului este relativ scăzut.
Potrivit teoriei și practicii moderne, culturile "plantațiilor mari" și "Lian" sunt cele mai dinamice.
Șefii de servicii de astăzi în Statele Unite și Europa sunt unanime în opinia că și-a început cariera cu 20-30 de ani în urmă, nu au putut chiar să ghicească ce oportunități își vor deschide profesia nu numai pentru a îmbunătăți condițiile de muncă ale lucrătorilor, dar și în Dezvoltarea strategiilor de economisire a companiilor milioane de dolari și în consolidarea poziției lor competitive pe piața mondială.
2.2 Managementul strategic al personalului

Managementul personalului nu este un set de sarcini funcționale și proceduri de personal, ci activități cuprinzătoare, politică, care leagă toate aspectele legate de personalul de personal cu strategia organizației. Formularea principalelor obiective ale politicilor de personal pe care strategiile relevante ale întreprinderii au loc într-o anumită abordare.
În prezent, se pot distinge trei abordări principale:
* Abordare strategică Managementul personalului obligatoriu la strategiile organizatorice pe termen lung. Sarcina principală atunci când este pusă în aplicare este crearea unor astfel de condiții în temeiul cărora
Personalul manifestă angajamentul față de standarde ridicate de cantitate și muncă;
* Abordarea sistemelorrecunoaște că organizația este un sistem ca parte a mediului său extern. La punerea în aplicare a abordării, managerii trebuie să combine procesele sociale și tehnologice pentru a transforma întreaga intrare și emanând în raport cu mediul;
* Practicabordarea combină abordările strategice și sistemice, astfel încât practica și politica de muncă cu personalul depind atât de situațiile externe, cât și de situațiile interne în care organizația funcționează.
Prin crearea filosofiei întreprinderii, definirea obiectivelor sale strategice, parametrii sistemului de management al personalului sunt în mare parte stabilite (Schema 2.2).
Schema 2.2.
Relația strategiei de întreprindere și a strategiei de gestionare a personalului

Practicile științifice și de management au dezvoltat un sistem de metode (metode) de impact asupra obiectului de control pentru a-și atinge scopul final. Metode de gestionare a personalului- Aceasta este o combinație de acțiuni și modalități de realizare a obiectivului, într-un mod ordonat activități cu privire la funcționarea eficientă a capitalului uman în cadrul organizației.
În sistemul de metode este necesar să se facă distincția (a) metode de știință a managementului personalului În cadrul cărora ar trebui să se înțeleagă combinația de acțiuni și metode vizate de obținere a noilor cunoștințe privind relațiile de management și sistemul de gestionare a personalului; (b) personal direct Metode de management direct . O combinație de metode și tehnici pentru impactul intenționat al unui subiect al gestionării personalului pentru relațiile socio-economice privind acumularea și utilizarea potențialului uman.
Metode de știință a managementului personalului Combinați în două grupe: primul - metode totale de cunoștințecare sunt utilizate în aproape toate studiile teoretice. Acest grup include metoda dialecticii materialiste, abstractizarea științifică, metodele logice și istorice de afișare a realității în gândire, analiză și sinteză, inducție și deducere etc.
Al doilea grup de tehnici de gestionare a personalului metode speciale de cunoaștere - Special și singur. Metode speciale de management al carierei Unite:
1) metode de colectare a informațiilor primare (observație, studiu al opiniilor, analiza documentelor, intervievarea, supravegherea, experimentarea, colectarea datelor statistice, evaluarea competitivității muncii etc.) și metode de prelucrare primară a datelor specifice de gestionare (grupări, indicatori, indicatori, indicatori, substituții cu lanț, metoda de echilibru);
2) metode de studiu, evaluare și generalizare Informațiile primite pentru a dezvolta și adopta decizia de gestionare. Aceasta este o analiză sistemică, programare liniară, metode economice și statistice, modelare economică și matematică, examinare, probabilistică etc.);
3) Metode de analiză și prognoză strategică. În cele actuale condiții rusești, astfel de metode sunt aplicabile (luând în considerare adaptarea acestora pe piața forței de muncă): modelarea matricei (matricea grupului de consultanță din Boston - BKG, portofoliar multipactor "General Electric", analiza strategică de marketing orientată spre export - ESMP), atac de creier, metoda sincică, probleme de control, metode de notebook colectiv, analiza morfologică, metoda Delphi etc.
Personal direct Metode de management direct Se bazează pe cunoașterea legilor dezvoltării sociale, interesele subiecților pieței muncii, privind normele juridice care reglementează principiile de bază ale comportamentului acestor subiecte în domeniul utilizării capitalului uman de creștere. Printre aceste metode, metodele directe și metode de impact flexibil disting.
2.4 Eficiența socio-economică a managementului personalului

Managementul personalului este un proces multifuncțional, cu un obiectiv dat, sarcini planificate de rezultate specifice: oferă un efect constant dacă în toate etapele sunt intenționate și funcționează ca un sistem în care elementele individuale nu numai că sunt dezvoltate, ci și coordonate în impactul lor obiectul de control;
Categoria economică de eficiență exprimă relațiile de producție care proeminențează sub formă de comunicare între efectul rezultat și costurile reflectă combinația de procese și fenomene care caracterizează calitatea gestionării personalului. Eficiența managementului personalului este rezultatul diferitelor tipuri de activități pentru gestionarea formării, distribuției și utilizării resurselor umane ale organizației, oferind obiective care se confruntă cu obiectul managementului la cele mai mici costuri.
Eficiența economică a managementului personalului F (t) este determinat de raportul dintre costurile financiare Z (t) și de rezultatele P (t), furnizând H\u003e `` `` `` `` `` `` `" și în cadrul controlului subiect. Apoi, diferența dintre rezultatele financiare și costurile de gestionare a personalului pe fiecare din etapa T (pe fiecare t-tom a etapei de calcul) nu există nimic mai mult decât un flux de bani reali sau o eficiență absolută de gestionare comercială:
Fi (t) \u003d pi (t) - zi (t).
Indicatorul Eficienței Economice relative UI (T) este determinat la compararea amplorii rezultatului final absolut la costurile de management și reflectă nivelul de rentabilitate al managementului personalului în cadrul organizației:
Pi (t)
UI (t) \u003d.
Zi (t)
La rândul său, costurile financiare ale ZI (t) includ, în primul rând, costul dezvoltării și funcționării sistemului de gestionare a personalului OI (t); În al doilea rând, investițiile strategice SI (t):
ZI (T) \u003d OI (T) + GI (t).
Costurile financiare pentru dezvoltarea și funcționarea sistemului de management Personal Oi (t) Poate fi determinată utilizând formula costurilor curente:
Oi (t) \u003d s + 0,1 x și x / en x
Unde: costurile actuale (operaționale) pentru activitățile manageriale pe piața internă a muncii; SE - costuri unice asociate dezvoltării și punerii în aplicare a deciziilor de gestionare; A - procentaj anual de depreciere; En este un coeficient de eficiență comparativă.
Costurile curente pentru desfășurarea activităților de management pe piața internă a muncii Include (e): salariile principale și suplimentare ale sistemului de management al personalului din cadrul organizației; deduceri sociale cheltuieli pentru excursii de afaceri (inclusiv privind conținutul transportului de călători); Papetărie și costuri tipografice, poștale și telegrafice și telefonice; costul de întreținere și funcționare a clădirilor, a spațiilor și inventarului (reparații, deprecieri etc.); Costul de întreținere și funcționare a computerului, echipamente de birou; Costurile de instruire, personalul personalului de formare profesională; Și alte cheltuieli (cum ar fi costul serviciilor terților, taxele pentru fonduri în buget etc.).
Costul unic de dezvoltare și funcționare a sistemului de managementpersonal (S) includ costurile de cercetare și dezvoltare (s "e); investiții de capital în management asociate cu implementarea activităților (s" e); investiții de capital în domeniul gestionării personalului cauzate de implementarea activităților (S "E); Costurile de dezvoltare a carierei (s »» E).
Dimensiunea R & D "R este determinată de costul estimat al lucrării, dacă acestea sunt puse în aplicare în cadrul contractului de către organizațiile terților. Dacă lucrarea este efectuată de forțele subiecților regionali ai pieței muncii, atunci Costurile ar trebui stabilite:
S "e \u003d s x m x kd x ks + sr,
Unde: S este un salariu lunar al lucrătorilor angajați R & D, RUB; M - numărul de luni de muncă în anul Angajații ocupați de cercetare și dezvoltare; Coeficientul COP, luând în considerare deducerile asigurărilor sociale; KD - coeficient care ia în considerare salariile suplimentare; SP - alte cheltuieli legate de dezvoltarea și implementarea rezultatelor cercetării și dezvoltării.
Investiții de capital în managementul asociat implementării activităților (S "E), Ar trebui să fie determinată prin formula:
S »E \u003d KSTU + KTMN + KI + KSR + PDA + KV - KV,
unde: KSTU - costul achiziționării de echipamente de calcul și organizaționale; KTMN - costul transportului, instalării, punerii în funcțiune și începerea controalelor tehnice; KI - costul de cumpărare a producției și a inventarului economic; KSR - costul construirii și reconstrucției clădirilor, structurilor și spații legate de activități pentru îmbunătățirea sistemului de management al carierei; PDA-urile - costul de recalificare și îmbunătățire a calificărilor angajaților sistemului de management al carierei de a lucra în condiții după punerea în aplicare a evenimentelor; Kos - costul de reaprovizionare a capitalului de lucru;
KV - valoarea implementării mijloacelor tehnice eliberate de management ca urmare a implementării rezultatelor cercetării și dezvoltării.
Investiții de capital în management Personal cauzate de implementarea evenimentelor (s "e), Includ costul achiziționării sau realizării fondurilor de bază (OS) și de circulație (OS).
Costurile de îngrijire a personalului (S »» e) includ costurile de facilitare a dezvoltării carierei angajaților în cadrul organizației R1 (de exemplu, publicitate / propagandă), stimulente de preț sau non-consiliere pentru dezvoltarea personalului pentru angajatori R2 (de exemplu, pauze fiscale și subvenții la Antreprenorii în dezvoltarea muncii; Alocarea numirii țintă pentru creșterea competitivității anumitor grupuri de lucru etc.), menținând o aprovizionare eficientă de R3 (de exemplu, costul creșterii mobilității educaționale, profesionale, teritoriale a lucrătorilor etc.), cercetarea pieței R4, alte R5 (de exemplu, costurile privind redistribuirea numerarului, stimularea încetării pensionării anticipate a angajării muncii străine; crearea de locuri de muncă ale formelor flexibile de angajare etc.).
Parte investiții strategice în managementul personaluluieste necesar să se includă: (1) atașamente la puterea S1, adică Costul clădirilor, echipamente pentru a asigura capacitatea necesară a instituțiilor de învățământ, distribuția rețelei și redistribuirea muncii, marketingului, cercetării și dezvoltării și așa mai departe; (2) investiții în strategia S2, adică. costurile de analiză strategică, planificare, reglementare, organizare, control, precum și formarea sistemelor de management al carierei; (3) investiții în potențialul entității de gestionare a personalului S3, adică Gaura și formarea personalului, achiziționarea de tehnologie, costul creării de servicii funcționale etc. În virtutea investițiilor strategice de mai sus în managementul carierei pot fi formalizate în formularul următor:
Gi (t) \u003d (0,1 x A + EN) x (S1 + S2 + S3),
unde: a - procentaj anual de depreciere; En este un coeficient de eficiență comparativă.
Subiect 3. Principiile sistemului de management al personalului în cadrul organizației

Principiile managementului personalului în literatura de specialitate sunt de obicei clasificate în două grupuri:
1 grup. Principii care caracterizează cerințele pentru formarea sistemului de management al personalului:
1.1. Principiu Condiții de funcții de gestionare a personalului de obiective de producție. .
1.2. Principiu funcțiile de gestionare a personalului primar.
1.3 Principiu raportul optim al orientărilor de management.
1.4. Principiu economie.
1.5. Principiu progresivitate.
1.6. Principiu perspectivă.
1.7. Principiu complexitate.
1.8. Principiu eficienţă.
1.9. Principiu optimalitatea.
1.10. Principiu cercetare.
2 grupuri. Principii care determină direcțiile de dezvoltare a sistemului de management al personalului:
2.1. Principiu concentraţie.
2.2. Principiu specializare.
2.3. Principiu paralelism.
2.4. Principiu adaptabilitatesau flexibilitate.
2.5. Principiu continuitate.
2.6. Principiu continuitate.
2.7. Principiu direcția.
Subiect 4. Potențialul muncii ca categorie economică și locul său în sistemul de evaluare a producției sociale
4.1 Conceptul de potențial de muncă

Potențialul forței de muncă - Aceasta este o caracteristică integrală a totalității abilităților muncii, care determină posibilitățile atât unui angajat separat, cât și al unui angajat total pentru participarea lor la activitatea forței de muncă.
Potențialul de muncă se formează la diferite niveluri ale angajatului agregat:
- potențialul de angajare al angajatului. Capacitatea combinației abilităților unui angajat separat de a realiza în condițiile specificate ale anumitor rezultate. Cu alte cuvinte, potențialul de angajare al angajatului -
Aceasta este posibilitatea sa, capacitatea muncii, oportunitățile sale de resurse în domeniul forței de muncă;
- organizația potențialului de muncă. Abilitatea personalului organizației în prezența anumitor caracteristici calitative și a condițiilor organizaționale socio-economice relevante pentru rezultatul limitat. Cu alte cuvinte, potențialul de angajare al companiei este capacitatea de capacitate cumulativă, posibilitățile de resurse ale listei întreprinderilor bazate pe abilități fizice, vârstă, cunoștințe:
Fc \u003d fc -tnp \u003d h x d x tcm,
unde: FP este Fondul de potențial cumulativ al timpului de lucru al întreprinderii; FC este valoarea fondului de calendar de lucru; TNP - non-sertare non-aspect și pauze în muncă; H - numărul angajaților; D - numărul de zile de muncă în perioada; TCM - durata zilei de lucru în ceas;
- potențialul muncii al societății. Eficiența potențială a muncii a societății, a resurselor sale de muncă. Resursele de muncă reprezintă un transportator al potențialului de muncă al companiei. Un indicator al potențialului de angajare al societății poate fi formalizat după cum urmează;
FPO \u003d H x TR,
unde: tr \u003d (Rd X TRV) este valoarea stabilită legislativă a timpului de lucru pe grupuri de lucrători în perioada calendaristică; Rd-nity de zile lucrătoare în această perioadă; TRV-anficată durata zilei de lucru în ore; H - populația capabilă de a participa la producția publică.
întreținere sarcini Gestionarea personalului în formarea și utilizarea ocupării forței de muncă a organizației:
1. Identificați cele mai semnificative schimbări structurale din compoziția profesională și nivelul de calificare al angajaților cauzate de progresul științific și tehnic și contribuind la satisfacerea nevoii de piață a bunurilor și serviciilor;
2. Determinarea amplorii de proiectare a potențialului de angajare al compoziției angajaților eliberați ca urmare a modificărilor structurii de producție, punerea în aplicare a realizărilor de progres științific și tehnologic;
3. Identificați nevoia suplimentară a unei organizații într-o forță de muncă calificată în grupuri de profesii de vârf;
4. Determinarea surselor cele mai raționale de asigurare a nevoii suplimentare de muncă și pregătirea acestuia în diferite legături ale sistemului de învățare;
5. Optimizarea nevoii de muncă;
6. Alinierea personalului selectat pe locurile de muncă în conformitate cu potențialul de angajare al angajaților;
7. Organizarea și dezvoltarea unui sistem care contribuie la îmbunătățirea mobilității forței de muncă și la creșterea potențialului de muncă al organizației;
8. Crearea condițiilor care contribuie la utilizarea mai completă și mai eficientă a potențialului fiecărui angajat din cadrul organizației;
9. Îmbunătățirea complexului condițiilor de muncă sociale și a vieții lucrătorilor.
4.2 Evaluarea potențialului de muncă

Principala cerință pentru măsurarea capacității este necesitatea de a face distincția între caracteristicile cantitative și calitative realizate și posibile nivel de utilizare a potențialului de muncă.
Cel mai important cuantificat Indicatori care caracterizează oportunitățile industriale ale organizației în domeniul forței de muncă sunt:
1.- numărul potențialului de producție industrială:
1.1. Numărul de lucrări (FFR): CHFP \u003d OPC: KRD,
unde: opc \u003d (Yachd - PCD) - a lucrat, oameni.; Yachd - aspect, oameni; PCD - maternativ, persoană; KRD - numărul de zile lucrătoare din perioada calendaristică;
1.2 .. Numărul mediu (ritmul cardiac):
Ritmul cardiac \u003d (I + NYA): KKD,
Unde: eu și NYA - respectiv, primul și un fond incomod al timpului de lucru în zilele persoanei; KKD - numărul de zile calendaristice din perioada calendaristică;
1.3 Numărul de incertitudine (al cărui):
X \u003d eu: kkd;
1.4. Raportul de utilizare al numărului mediu (CCC):
Kss \u003d chfp: ritmul cardiac.
2. - numărul de producție a timpului de muncă reglementată pentru nevoile intensității muncii, intensitatea muncii:
2.1. Fondul maxim de timp posibil de lucru (MRV):
MRV \u003d KV - PR - OO,
Unde: Fundația CRV - Calendar în perioada analizată în zile; Zilele de vacanță PR în perioada analizată; BX - weekend-uri în perioada analizată; OO - zile ale următoarei sărbători în perioada analizată;
2.2. Timpul real al zilei de lucru (RU):
RU \u003d OCHU: OD,
Unde: OCHU - elaborat în timpul urgent în perioada analizată; Unul este elaborat în zilele analizate;
2.3. Actualul timp complet al zilei de lucru (RP):
Rp \u003d Och: unul
Unde: PT-Work-ore (inclusiv ore suplimentare) în perioada analizată;
2.4. Raportul de utilizare a duratei stabilite a zilei de lucru (KRD):
KRD \u003d RP: RZ,
unde: RZ este durata legislativă a zilei de lucru;
2.5. Coeficientul de utilizare a duratei instalate a perioadei de lucru (lună, trimestru, an) (KRP):
KRP \u003d O: PD,
Unde: o - efectiv elaborat de un angajat; PD - durata necesară a lunii de lucru;
2.6. Utilizarea timpului de lucru integrat (KI):
Ki \u003d krp x krp \u003d foarte
Unde: Dacă - durata planificată a perioadei de lucru în Chever 3. - intensitatea muncii.
Indicatorii cantitativi sunt insuficienți pentru caracteristicile complete ale sistemului de indicatori, care ar reprezenta o structură funcțională, temporară și spațială, care ar evalua resursele umane și producția din punctul de vedere al activării resurselor economice ale forței de muncă. În acest sens, utilizați caracteristicile calitative ale potențialului de muncă.
Calitate caracteristicile potențialului de muncă sunt recomandabile să se împartă indicatori structurali și indicatori de stare.
Indicatori de consolidare a capacității muncii Includ caracteristicile structurii personalului și, este: vârstă(Ponderea angajaților cu vârsta de 25-49 ani, lucrători în preamări), politic(proporția femeilor, bărbați), după nivelul de educație (ponderea persoanelor cu învățământ superior și secundar; proporția angajaților pe tipuri de activitate, în ceea ce privește calificările), În ceea ce privește fizicul și potențial psihologic angajați etc.
Indicatorii capacității muncii Reflectă nivelul de utilizare, în special, o evaluare a utilizării:
- potențialul fizic și psihologic al angajaților întreprinderii (sănătate, dezvoltare fizică etc.);
- volumul de cunoștințe generale și speciale, abilități de muncă și abilități care determină capacitatea de a lucra o anumită calitate);
- calitățile membrilor echipei ca subiecți ai activității economice (responsabilitate, disciplină a muncii, inițiativă etc.).
Caracteristicile cantitative și calitative ale potențialului de muncă în anumite limite interschimbabile: Capacitatea de muncă cumulată poate fi menținută și chiar crește, reducând în același timp numărul său.
Real Valorile caracteristicilor cantitative și de înaltă calitate reflectă nivel valabil al potențialului forței de muncă (Rd). Aceste caracteristici, realizate prin valori progresive nivelul posibil al potențialului de muncă (Rv).
Diferența dintre aceste două nivele în contextul indicatorilor individuali (RDI - RVI) oferă o idee despre rezerve B. utilizarea potențialului de angajare al organizației (RESI):
RESI \u003d RDI - RVI.
4.3 Controlul muncii: concept, conținut, sarcini

Gestionarea personalului de muncă este un impact sistematic sistematic sistematic asupra proceselor de formare, distribuție, redistribuire și utilizarea calităților muncii lucrătorilor pentru a asigura funcționarea eficientă a producției și a dezvoltării acestuia.
Esența problemei managementului personalului muncii este de a rezolva trei sarcini interdependente:
1. la o astfel de formare și îmbunătățire a abilităților productive umane, care au corespuns cel mai mult cerințelor pentru calitatea forței de muncă de către un loc de muncă specific;
2. crearea unor astfel de condiții socio-economice și de producție și tehnice în care se va produce utilizarea maximă a abilităților angajatului față de această activitate;
3. astfel încât aceste procese să apară nu în detrimentul corpului și interesele personalității angajatului (Schema 4.1).
Tema 5. Piața muncii și punerea în aplicare a potențialului de muncă în sistemul de relații de muncă
5.1 Conceptul pieței muncii. Locul și rolul pieței muncii în sistemul de relații de muncă

Piața forței de muncă - acesta este un sistem de relații economice care se adaugă, în primul rând, schimbul de abilități individuale de muncă la fondul fondurilor vitale necesare pentru reproducerea muncii; În al doilea rând, plasarea lucrătorilor în sistemul diviziei publice de muncă în conformitate cu legile producției și circulației comerciale.
În schimbul pe piața muncii, toate părțile implicate în reproducerea forței de muncă a bunurilor direct sau indirect. Sistemul de relații include:
a) direct relația dintre ateliere și angajați;
b) relația dintre fiecare dintre aceștia cu alte subiecte ale pieței forței de muncă privind transferul unei părți din propriile lor funcții legate de angajare, pe baza alienării voluntare în favoarea piesei sale de venit. Acestea sunt sindicatele, asociația angajatorilor / antreprenorilor, serviciilor de ocupare a mediului, etc.;
c) relația subiecților enumerați ai pieței muncii cu statul de finanțare prin intermediul sistemului de impozitare a activităților sale legate de reglementarea relației de angajare, menținerea consimțământului social între angajatori și angajați în salarii, protecția împotriva șomajului forțat, Protecția și sănătatea muncii, precum și garanțiile sociale ale dreptului la muncă și venituri.
Pentru punerea în aplicare a actului de cumpărare și vânzare a forței de muncă pe piața muncii, este necesar ca o serie de condiții să fie puse în aplicare. În primul rând, este necesar să existe mărfuri independente din punct de vedere juridic pentru muncă, capital, teren. În al doilea rând, transportatorul de forță de muncă trebuie să fie separat de mijloacele de producție și mijloace de existență. În al treilea rând, este necesar să se aibă cel puțin două persoane interesate de schimb: vânzătorul este transportatorul muncii și cumpărătorului - consumatorul acestei forțe de muncă. În al patrulea rând, este important ca fiecare parte a actului de vânzare să poată oferi ceva care are o valoare consumatorului pentru altul, și anume: un lucrător angajat - capacitatea de muncă concretă, consumatorul acestei abilități - un fond de fonduri vitale pentru Reproducerea muncii individuale. În al cincilea rând, fiecare dintre părți ar trebui să poată accepta oferta sau refuză. În al șaselea rând, fiecare dintre părți ar trebui să aibă încredere în Parerera și crede în posibilitatea obținerii unei valori ale consumatorului ca urmare a schimbului, egală sau chiar superioară celui care este reprezentat de acesta.
Funcții Piața forței de muncă este următoarea: coordonarea intereselor economice ale subiecților pieței muncii; Asigurarea distribuției proporționale a forței de muncă în conformitate cu structura nevoilor pieței produselor și serviciilor, precum și cu dezvoltarea bazei tehnice; menținerea echilibrului între aprovizionarea și oferta de muncă; formarea unei rezerve de muncă pentru cursul normal al procesului de reproducere publică; Stimularea celei mai complete implementări a angajării fiecărui angajat prin crearea de mecanisme pentru motivația eficientă la muncă și coerciția economică la lucrările de înaltă performanță.
De bază elementemecanismul pieței forței de muncă este cerere pe muncă, sentință. forta de munca, competiție , preț forta de munca.
Principalele caracteristici ale sovieticului emplood deficient K.oNJUNTES pe piața muncii ar trebui luate în considerare:
- monopolismul cumpărătorului de muncă în fața statului;
- închiderea aproape completă a piețelor locale de muncă din cauza restricțiilor în înregistrare și deficit de locuințe;
- un deficit semnificativ de muncă la un nivel maxim ridicat de angajare a populației;
- nivelul minim de șomaj, care se datorează numai costurilor organizaționale;
- Lipsa fricii de a pierde munca în muncă.
Angajat conjunctura pe piața muncii, dimpotrivă, se caracterizează prin faptul că
- un nivel relativ scăzut de angajare pe angajare determină o rezervă potențială semnificativă a muncii;
- șomajul nu mai este doar o consecință a costurilor organizaționale, ci se transformă într-o scară largă, în timp ce excesul forței de muncă depășește în mod semnificativ deficiența, ceea ce este la nivel minim;
- În mod tradițional, angajat este probabilitatea pierderii ocupării forței de muncă.
Durata transformării conjuncturilor pe piața muncii depinde de ritmul reformelor economice. Următoarele etape ale transformării se disting în literatură:
primul stagiu - Există o reducere a deficitului de muncă prin eliminarea cererii nerezonabile de muncă de la antreprenori, deoarece în noile condiții economice devine neprofitabilă să aibă rezerve absolute de muncă. Domeniul de aplicare al șomajului nu depășește minimul datorită costurilor organizaționale,
a doua fază - începe eliberarea forței de muncă din sectorul public, dar nu datorită falimentului întreprinderilor, ci la mutarea acestora la noi forme economice. Deficitul de muncă este departe de minimum, iar dimensiunile șomajului sunt abia depășesc;
a treia etapă - Există o eliberare semnificativă a muncii din cauza dezinizării economiei și a eliminării întreprinderilor neprofitabile. Gossectorul este redus, dar toată puterea de lucru din ea nu poate fi absorbită de întreprinderile altor forme de proprietate și de rezerva potențială a muncii. Apare o șomaj cronică;
a patra etapă - În cele din urmă, a pliat fluxul de lucru pe piața muncii. O creștere a forței de muncă în exces are loc în întreaga etapă a economiei aviare din criză. Până la începutul creșterii economiei, rata șomajului este de atingere, numai oscilațiile minore sunt posibile în jurul valorii de marca exactă.
Există o piață a muncii la nivelul Republicii Federale (federal), regiune ( regional sau teritorial), întreprinderi ( interior).
Piața regională a muncii include subsisteme precum:
- persoanele cu locuri de muncă durabile la un angajator, adică. Partea permanentă a personalului, specialiștii atrași, angajații temporari și parțial ocupați ( intern piețele muncii);
- persoanele cu un loc de muncă durabil la un număr de angajatori, adică Asociații angajate la numărul mare de întreprinderi din regiunea specialiștilor cu înaltă calificare implicați în activitatea unei mici durate ( profesionalpiețele forței de muncă). Forme organizaționale ale pieței forței de muncă profesionale - firme de consultanță, asociații profesionale. Infrastructura pieței profesionale a muncii - centre inovatoare, tehnogark-uri, instituții științifice și educaționale, structuri de informare;
- persoane cu locuri de muncă instabile, adică. Cea mai mare parte mobilă a pieței regionale a muncii ( gratuit piața forței de muncă). Piața liberă a muncii este un mecanism de autoreglementare a resurselor de muncă într-o economie de piață cu cerere liberă și o propunere;
- persoane cu locuri de muncă semifabricate, adică. Forma de tranziție între piața liberă a muncii și internă ( neregulate piața forței de muncă). O piață neregulată a muncii este o reflectare a imperfecțiunii acțiunii modelelor de piață.
Piața forței de muncă este o structură multi-strat deschis Piața muncii (oficială, organizată și neoficială, elementară) și ascuns .
5.2 Caracteristicile implementării potențialului de muncă în condițiile pieței

Acțiunea activă a statului în punerea în aplicare a legii de faliment a întreprinderilor, pentru a extinde pregătirea și recalificarea personalului, ținând seama de restructurarea structurală a economiei, o creștere a fondurilor de sprijin social pentru șomeri, crearea unui a Baza legislativă pentru formarea pieței forței de muncă este concepută pentru a promova transformarea pieței ascunse a muncii în aer liber.
Factori de autoreglementare Piața forței de muncă este factorii: starea economiei; structura sectorială a economiei; Nivelul de dezvoltare a bazei tehnice; nivelul bunăstării populației; Factori de reproducere a resurselor populației și a forței de muncă; situatie politica; Factorul național-etnic care determină formarea piețelor muncii locale, relativ închise; Factor psihologic.
Mecanismul pieței muncii se bazează pe principiile valorii legării și coordonării intereselor diferite ale diferitelor grupuri de angajatori și ale populației în vârstă de muncă care are nevoie de muncă și care doresc să lucreze la angajare. Interacțiunea cererii și a ofertei de muncă este sub influența (1) a situațiilor economice și socio-politice specifice, (2) circulația prețului forței de muncă, nivelul veniturilor reale ale populației (fig.5.1).
Mecanismul pieței forței de muncă din cazul ideal ar trebui să se autoreglabile, dar în realitate nu este întotdeauna realizată. Atunci când piața muncii este auto-reglementată într-o lipsă de măsură, intervenția de stat este necesară în acest proces. Vorbind despre tipologia unei economii de piață cu privire la nivelul macroeconomic, în măsura în care afectează natura relațiilor de muncă și funcționarea mecanismului pieței muncii, economiștii alocă două modele: liberal și orientat social.
Intervenția statului în Rusia se desfășoară în două direcții: impactul direct asupra pieței muncii prin implementarea programelor de ocupare a forței de muncă și prin îmbunătățirea formării pieței forței de muncă flexibile.
Impactul imediat al statului pe piața muncii se realizează prin punerea în aplicare a programelor de ocupare a forței de muncă. Ca parte a acestei direcții, reglementarea pieței forței de muncă implică o serie de măsuri care pot fi combinate în patru grupe:
1) o creștere a ofertei de locuri de muncă (subvenții de stat pentru antreprenori în angajarea forței de muncă; o creștere a numărului de locuri de muncă în sectorul serviciilor; măsuri tradiționale de creare a locurilor de muncă, cum ar fi alocarea fondurilor publice la numirea vizată la creație de locuri de muncă pentru tineri etc.);
2) redistribuirea numerarului (stimularea pensionării anticipate; pauzele fiscale de către antreprenori, sub rezerva înlocuirii șomerilor de pensionari; încetarea angajamentelor străine; crearea de locuri de muncă prin reducerea timpului de lucru pe ocupat etc.);
3) măsuri de conservare a locurilor de muncă (pauze fiscale și subvenții; introducerea de noi tehnologii; stimularea micului antreprenoriat);
4) Punerea în aplicare a strategiei "adaptări" (orientare profesională, recalificare, dezvoltare profesională a angajaților; promovarea mobilității profesionale și regionale a angajaților; o creștere a eficienței serviciilor de mediere în ocuparea forței de muncă etc.).
Măsurile luate prin intermediul politicilor de ocupare a forței de muncă pot fi împărțite în activ și pasiv.
Trecerea la un model de dezvoltare inovatoare, care implică utilizarea mai largă a progresului științific și tehnologic, tehnologiile de înaltă tehnologie, este însoțită în mod firesc de o creștere a flexibilității pieței muncii. Economiștii - reprezentanți ai teoriei propunerilor de economie consideră că cauza șomajului în masă este "sclerotică" a pieței forței de muncă din Rusia.
Frecvența pieței forței de muncă Înseamnă: capacitatea sa de a se adapta la schimbări, mobilitate în următoarele direcții: în condițiile de angajare și respingere a angajaților, sub rezerva normelor legislației muncii; în stabilirea și reglementarea salariilor; în reglementarea volumului de produse și furnizarea de servicii; în dezvoltarea și ajustarea modelelor de organizare a producției și a muncii; În reglementarea timpului de lucru.
Există două tipuri de flexibilitate pe piața muncii. Intern (Funcțională) Flexibilitatea este, în primul rând, redistribuirea muncii în cadrul întreprinderii și, în al doilea rând, redistribuirea funcțiilor de producție efectuate de lucrători. Acest lucru sugerează existența unui lucrător de două sau mai multe specialități, ridicând calificările, o schimbare a modelelor modelului de lucru, inclusiv. Introducerea vacanțelor forțate, tranziția către un sistem flexibil mai simplu de descărcări, utilizarea de leasing de muncă, strategiile de închiriere de la distanță. Exterior (sensibile) Flexibilitatea este libera circulație a angajaților în întreaga țară și în străinătate. Aceasta implică mobilitatea teritorială, industrială și intersectorială a forței de muncă, consolidând orientarea întreprinderilor la lucrătorii pregătiți și retras de piața internă a forței de muncă a întreprinderilor.
Formarea pieței forței de muncă flexibile implică:
- adaptarea rapidă a prețului forței de muncă la fluctuațiile solicitării și ofertei pe piața muncii;
- adaptarea ofertei de forță de muncă la modificările nivelului prețurilor, salariilor, veniturilor;
- adaptarea caracteristicilor calitative ale forței de muncă la structura schimbătoare a cererii pentru aceasta;
- o execuție reciprocă a nivelului salariului, a numărului și a calității muncii;
- slăbirea reglementării de stat a remunerației, angajării și concedierii angajaților.
5.3 Piața internă a forței de muncă: concept, manifestare, caracteristici

Piața muncii la nivelul întreprinderii, firme piața forței de muncă internă (corporativă).
Caracteristici Piața muncii interne:
(1) Raportul "oferta de cerere" este implementat în cadrul personalului unei anumite organizații (schimbarea locului de muncă, profesia, calificările);
(2) există o ciocnire a intereselor angajatorului (administrației) și a angajaților întreprinderii;
(3) există nivelul salarial pentru diferite categorii de lucrători, în funcție de nevoia și utilitatea acestora pentru întreprindere;
(4) pot apărea atât șomajul intra-profit (sau angajarea incompletă a angajatului la inițiativa întreprinderii cu o scădere a sporilor forței de muncă) și supervaluarea angajaților cu o creștere a cererii nesatisfăcute de muncă;
(5) Disponibilitatea segmentării pieței pentru segmentele primare și secundare ale pieței muncii interne;
(6) Curba de propunere elastică (adică valoarea propunerii variază la un procent mai mare decât prețul forței de muncă): nivelul salariului de pe piață este, de asemenea, determinat de întreprindere datorită unei părți minore pe piață nu are nicio influență asupra (Figura 5.2). Elasticitatea salariilor este gradul de reacție a cantității de forță de muncă propusă ca răspuns la o modificare a prețului muncii, care este definită ca procentajul unui procent din valoarea forței de muncă la procentajul de schimbare a prețului muncii.
Piața internă a forței de muncă nu este unică și monolitică. Se formează din diferite categorii de populație de locuri de muncă, iar fiecare dintre ele are cerințele sale la locul de muncă, propriile lor oportunități privind munca, regulile lor de intrare pe piața forței de muncă. Utilizarea acestor categorii de lucrători este închisă pe anumite tipuri de lucrări, în funcție de profesiile individuale, în sectoare specifice ale economiei. Se dezintegrează în segmente, combinate de o anumită caracteristică comună (nivelul de stabilitate a locurilor de muncă, gradul de garanție a veniturilor, nivelul calificărilor și caracteristicile de vârstă ale lucrătorilor etc.).
În cea mai generală formă, întreaga piață a forței de muncă poate fi segmentată de două subsisteme, care în literatura economică străină au primit un nume primar si secundar piețele, adică În consecință, piețele de locuri de muncă independente și subordonate și grupuri de muncă.
Motivele Segmentarea pieței muncii: a) Diferențe în nivelul eficienței muncii; b) diferențele în nivelul eficienței sociale a muncii; c) Diferențele în nivelul eficienței socio-economice a producției. Granita Piețele primare și secundare ale forței de muncă reprezintă un indicator integrat care caracterizează eficiența socio-economică a producției.
Dezvoltarea teoriei segmentului clasic al pieței forței de muncă este alocarea celor cinci segmente ale pieței muncii pe baza garanției ocupării forței de muncă și a securității materiale este alocată cinci:
primul grup - lucrători manageri de înaltă calificare cu statut social ridicat, având locuri de muncă stabile și venituri garantate. Cu toate acestea, minoritatea lor;
al doilea grup - Cei care concurează între ei pe piața muncii, dar au o garanție a ocupării forței de muncă. Acest grup nu este supus șomajului în masă. Acesta include majoritatea specialiștilor, profesioniști;
al treilea grup - Sunt lucrătorii fizici angajați în sectoarele economiei, care tind să se resuleze. Această categorie "este spălată" de la producție, dar este protejată datorită reglementării relațiilor de muncă printr-un acord colectiv;
grupul al patrulea - Cei care au profesioniști pe piața muncii sunt în exces. Acest grup de angajați are salarii mici și nu există garanții grave de angajare;
al cincilea grup - angajații, într-o măsură mai mare sau mai mică "eliminată" de pe piața muncii. Aceștia sunt tineri, femei care au copii, și cei care lucrează de mult timp. Venitul lor este scăzut și poate continua să reducă.
5.4 Fundamentele socio-economice ale managementului personalului într-o economie de piață

Factorii care afectează persoanele dintr-o organizație pot fi combinate în trei grupe.
Primul Un grup de factori este asociat cu structura ierarhică a organizației , În cazul în care principalele mijloace de asigurare a impactului este relația de subordonare a puterii, presiunea asupra unei persoane de la mai sus prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.
Al doilea Un grup de factori este datorat cultura organizationala , Adică valorile comune generate de organizație, un grup de oameni, norme sociale, instalații de comportament care reglementează acțiunile individului, forțează individul să se comporte așa, și nu altfel fără coerciție vizibilă.
Al treilea Un grup de factori este legat de dezvoltare piaţă Care reprezintă o rețea de relații egale bazate pe achiziționarea și vânzarea de produse și servicii, atitudini față de proprietate, echilibru al intereselor vânzătorului și a cumpărătorului.
Acești factori de impact sunt destul de complexe și în practică sunt rareori implementate separat. Care se acordă preferință, astfel și apariția situației economice din cadrul organizației.
Atunci când se deplasează pe piață, există un refuz de gestionare a personalului ierarhic, un sistem strict de influență administrativă, practic autorităților executive nelimitate pentru relațiile de piață, relațiile imobiliare bazate pe metode economice.
Motivele Formarea și dezvoltarea factorilor de piață de expunere la personal se datorează:
1. dinamismul ridicat al activităților de producție și comercial și strângerea concurenței în toate manifestările sale, inclusiv concurența pentru calitate, profesionalism, consumator;
2. Finalizarea sistemului de motivare și stimulare a angajaților (contracte pe termen scurt, a contractelor, nominalizarea diferitelor condiții preliminare în timpul angajării, legând promovarea materialelor cu profit și profit etc.);
3. instabilitatea policală și creșterea șomajului la scară largă.
Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamentale noi pentru prioritatea valorilor:
* Principalul lucru din cadrul organizației este angajații;
* Principalul lucru din afara organizației este consumatorul de produse, servicii.
Ierarhia organizațională se deplasează în fundal, dând loc culturii și pieței.
Condițiile pieței efectuează atât oportunități mari, cât și amenințări grave pentru fiecare individ, sustenabilitatea existenței sale, face un grad semnificativ de incertitudine pentru aproape fiecare persoană. Managementul personalului în aceste condiții are o importanță deosebită. Permite in primul rand, implementați o întreagă gamă de aspecte de adaptare a unui individ la condițiile externe; În al doilea rând, Să implementeze și să rezume o întreagă gamă de întrebări de contabilitate pentru un factor personal în construirea unui sistem de management al organizației.
Conceptul de management al personalului în condiții moderne
Următoarele dispoziții principale sunt compilate:
1. creșterea rolului personalității angajatului;
2. Cunoașterea instalațiilor motivaționale ale angajaților, personalului de personal;
3. Abilitatea de a forma instalarea motivațională a angajaților și de a le îndruma în conformitate cu strategia de dezvoltare;
4. Dezvoltarea personalului, în care, împreună cu actualizarea cunoștințelor profesionale, abilități, abilități, abilități, este necesar să se efectueze învățarea metodologică și socială;
5. Respectarea standardelor legislative pentru utilizarea personalului.
5.5 Esența, conținutul, abordările dezvoltării potențialului de muncă

Formarea filozofiei pieței entității economice determină necesitatea izolării Dezvoltarea resurselor umane Ca o funcție specială de gestionare independentă a personalului.
Dezvoltarea potențialului de muncă (sau dezvoltarea personalului) este o căutare sistematică menită să îmbunătățească funcționarea organizației prin creșterea valorii potențialului de angajare al personalului.
Dezvoltarea personalului reprezintă procesul de pregătire a personalului pentru a îndeplini noi funcții de producție, ocuparea de noi poziții, rezolvând noi sarcini.
Dezvoltarea personalului începe să joace un rol din ce în ce mai important în realizarea organizării obiectivelor sale strategice: deoarece organizarea și structura schimbării organizației, sunt necesare schimbări constante în modelele comportamentului de producție al personalului. În interesul organizației și personalului, eforturile coerente, opunând "uzurii morale și fizice" a forței de muncă - obositoare.
Sub observând Un angajat ar trebui să înțeleagă procesul de utilizare a identității punctelor de vedere, teorii, concepte și metode în activități profesionale, care sunt mai puțin eficiente în rezolvarea problemei decât alte existente în prezent.
Dezvoltarea personalului este componenta normală a procesului de furnizare a serviciilor și nu a apendice la aceasta. Aceasta contribuie la asigurarea respectării permanente a nivelului de competență profesională a angajaților cu cerințele pieței în curs de dezvoltare.
Prima parte a curbei (T ") reprezintă rezultatul învățării rapide inițiale, care se întâmplă atunci când cineva este luat pentru prima oară pentru muncă, după trecerea cu succes a etapei de intrare inițială în cazul cazului. În viitor, de regulă, O curbă de uzură:
- fie tinde să scadă treptat (curba A);
- fie tinde să continue creșterea cu o creștere a experienței de muncă (curba B).
Oboscența cunoașterii poate veni uneori după o lună de la sfârșitul învățării inițiale.
Pentru ca factorul de utilizare a cunoștințelor profesionale să crească experiența de muncă, este necesar să se arate în mod constant factorii care afectează cu potențialul de muncă de înaltă calitate
- obiectivele clare ale angajatului;
- Dezvoltare - acumularea constantă a competenței profesionale de către un angajat;
- feedback-ul regulat, evaluarea activităților angajatului;
- motivația de a actualiza cunoștințele de la un angajat;
- obligarea unui angajat al sarcinilor de muncă, permițând să-i folosească abilitățile în creștere.
Etapa IV. Monitorizarea și evaluarea dezvoltării personalului
Deciziile privind dezvoltarea personalului important din mai multe motive pentru a obține dificultăți: necesită identificarea oportunităților potențiale de personalitate de a face mai mult și mai bine decât este necesar să îndeplinească activitatea curentă, precum și să găsească modalități de implementare a acestor posibilități.
Primul Abordarea este instruire e., sau formare avansată. În centrul deciziei instituției cu privire la necesitatea de a cheltui fonduri pentru formarea minciunilor, în primul rând, conștientizarea faptului că formarea poate avea un efect semnificativ asupra furnizării de servicii; În al doilea rând, credința într-o rată accelerată a condițiilor de schimbare a activității, inclusiv tehnologice.
Educația este procesul de transfer ne-fiscal de noi cunoștințe și abilități profesionale către angajații organizației pentru a umple "decalajul" (lipsa) între cunoștințele de numerar (disponibile), abilitățile angajaților și cele pe care trebuie să le aibă în concordanță cu cerințele presupusei lucrări în momentul în care în viitorul apropiat, sau să stăpânească celălalt.
Formarea profesională pregătește un angajat pentru a îndeplini diferite funcții de producție, asociate în mod tradițional cu o anumită poziție. În timpul vieții sale profesionale, angajatul, de regulă, nu iau unul, ci mai multe posturi, își schimbă comportamentul individual. aceasta al doilea o abordare - promoție profesională calificată . Aceasta este o modalitate evidentă de a utiliza abilitățile crescânde ale personalului. Angajații iau o serie de postări din ce în ce mai responsabile, dezvoltându-și abilitățile și, în cele din urmă, se află pe cea mai înaltă postare. Satisfăcător, așadar, dorința de statut în organizație, putere, bani, pe de o parte, și necesitatea unei organizații în angajații capabili în legături manageriale - pe de altă parte.
Dezvoltarea economică reușită a organizației în contextul dezvoltării relațiilor de piață depinde de mobilitatea activităților comerciale și de producție și de el de către mobilitatea personalului.
Personalul de mobilitate - Aceasta este capacitatea angajaților de a se adapta rapid la schimbarea condițiilor de producție: să schimbe funcțiile forței de muncă, locurile de muncă ale cererii de muncă, disponibilitatea de a îmbunătăți calificările și dezvoltarea unei noi profesii.
Principalele modalități de creștere a angajaților cu flexibilitatea profesională:
1. Fixarea angajatului a două sau mai multe operațiuni de angajare pentru o anumită perioadă de timp, adesea o perioadă foarte lungă. Oferă o încărcare mai completă a angajatului, interschimbabilitatea, reducerea monotoniei și a oboselii sale prin muncă, creșterea eficienței sale.
2. Mastering varietatea de lucrări legate de diferite complexități în cadrul profesiei lor.
3. Mastering profesii adiacente, adică profesiile direct legate de principalele;
4. Dezvoltarea altor profesii care nu au o legătură strânsă cu cea principală care creează condiții pentru interschimbabilitatea angajatului, posibilitățile permutării lor asupra celor mai importante locuri de muncă.
Principalul instrument de implementare a acestor direcții este un sistem de promovare a calificărilor profesionale.
Al treilea Abordarea personalului de dezvoltare este dezvoltare de management . Dezvoltarea managementului este un sistem de activități interconectate necesare pentru a asigura structura și managerii de management al organizației, cantitatea și calitatea relevantă. În prezent, în practica organizațiilor, se pot distinge următoarele abordări ale dezvoltării manageriale:
1. nestructurat, neplanificat, în cazul cazului de experiență dobândită a lucrărilor de conducere;
2. Dezvoltarea planificată în afara lucrării (dezvoltare specială și generală);
3. Dezvoltarea planificată la locul de muncă (rotația managerilor; Delegația autorității subordonate; Cadrele de rezervă pentru nominalizare).
Dezvoltarea planificată a managementului implică o decizie de trei sarcini: (1) Identificarea angajaților unei organizații care are potențialul de poziții de conducere; (2) Pregătirea angajaților la locul de muncă; (3) Asigurarea înlocuirii netede a poziției vacante și adaptarea la acesta a unui nou angajat. La punerea în aplicare a măsurilor de gestionare, sunt alocate două grupuri de angajați: referencing / Dubers. și tinerii angajați cu potențial de conducere
Deoarece promovarea planificată de calificare profesională este limitată în organizații, creșterea este mică și îndepărtată, este important să căutați alte domenii de utilizare a creșterii abilităților de personal. Aici sunt utile pentru ideile dezvoltate în timpul mișcării organizării muncii în anii '60 - începutul anilor 70. Asa de, al treilea Abordarea este dezvoltarea muncii .
Dezvoltarea relațiilor de piață, tranziția de la structurile de gestionare funcționale liniare și liniare la diviziune, accentul pe obținerea unei soluții gata făcute la această problemă extinde posibilitatea dezvoltării personalului prin activități comune prin crearea de echipe. Organizarea echipei de muncă - Aceasta este sinteza micilor întreprinderi cu management de program-țintă în cadrul unei organizații mari. Aceasta - al patruleaabordare, abordare dezvoltarea activităților comune.
a cincea o abordare - dezvoltare de sine , sau dezvoltarea continuă a unui angajat bazat pe abilități. Se bazează pe analiza nevoilor sale în contextul stimei de sine pe fondul structurii abilităților principale. De fapt, este un compromis între abilitățile angajatului, cerințele profesiei către angajat și nevoile pieței în muncă. Un loc important în auto-dezvoltare ocupă o orientare profesională. Acesta din urmă acționează ca ideologia generală a dezvoltării continue a unui angajat pe baza abilităților sale, menită să pregătească în mod constant un angajat pentru schimbarea condițiilor de viață și a activităților profesionale.
Achiziționarea nivelului minim de competență profesională nu duce la încetarea orientărilor profesionale și numai schimbările de roluri, metodele sale . Poziția de bază a conceptului de orientare profesională Se aprobă faptul că individul nu își poate realiza pe deplin capacitățile și se simte fericit dacă nu primește satisfacție de la locul de muncă.
O atenție nesatisfăcătoare asupra dezvoltării personalului conduce la pierderile de tipul următor: scăderea producției de produse sau a cantității de servicii, o scădere a calității muncii efectuate, o creștere a numărului de accidente industriale, o creștere Accidente, creșterea fluxului de personal, o creștere a pierderii timpului de lucru.
Lucrul la dezvoltarea personalului va fi nereușită dacă:
- Programul de dezvoltare extins este întocmit fără obiective clare pentru schimbare;
- programul este elaborat pentru prea scurt timp;
- munca de dezvoltare este doar în seminarii, fără activități de dezvoltare în locurile de muncă;
- participanții la această lucrare sunt prea dependenți de specialiștii de stat sau externi;
- există o diferență semnificativă între aspirațiile la schimbări de la managerii superiori și medii;
- modificările majore în activitățile organizaționale se desfășoară în vechea cadru organizațional;
- căutând "rețete din cartea de bucate", ultima experiență;
- Strategia selectată este aplicată șablon și necorespunzător.
Lucrul la dezvoltarea personalului are șanse bune de succes dacă:
- cea mai mare gestionare a organizației știe despre programul de dezvoltare a personalului și se angajează să o îndeplinească;
- Programul de dezvoltare a personalului subliniază focalizarea și planificarea;
- Programul de dezvoltare a personalului este corelat cu sarcinile de gestionare a personalului organizației;
- dezvoltarea personalului este inerentă naturii pe termen lung;
- Dezvoltarea personalului se bazează pe cunoașterea și experiența de afaceri a managerilor.
Subiect 6. Politica de ocupare a statului și rolul întreprinderii în implementarea sa
6.1 Personalul de angajare: concept, etapele principale

Angajarea de a lucra - Aceasta este o serie de acțiuni întreprinse de întreprindere, organizația de a atrage candidații care au calitățile necesare pentru atingerea obiectivelor organizației.
Angajarea și selectarea personalului ca proces acoperă următoarele proceduri de personal:
- planificarea nevoii de personal;
- Analiza și descrierea lucrării;
- alegerea opțiunii de a răspunde nevoii de personal;
- poziții de publicitate;
- selectarea candidaților;
- selectarea candidaților din vacanță;
- încheierea contractului de muncă;
- Introducere în poziție.
6.2 Planificarea nevoii de personal

Planificarea personalului - Acestea sunt activități vizate pentru a asigura dezvoltarea proporțională și dinamică a personalului, calculul structurii sale de calificare, definirea nevoii globale și suplimentare de personal în perioada următoare.
În chestiuni de angajare și utilizarea personalului întreprinderii aproape întotdeauna axat pe nevoile actuale.Situația economică din Rusia a constat în mod tradițional în așa fel încât compania să aibă în orice moment posibilitatea de a găsi o cantitate suficientă de forță de muncă a calității necesare. Modificări ale ireversibilității reformelor economice care fac sunt firmele să acorde o atenție deosebită aspectelor pe termen lung ale politicilor de personal bazate pe planificarea strategică.
Planificarea personalului este de fapt un nou tip de management. Planificarea altor resurse economice - materii prime, financiare, materiale - a fost întotdeauna plătită și a plătit o mulțime de atenție, dar noua situație economică determină importanța planificării personalului. Principalele motive pentru această situație sunt:
1) formarea pieței reale ale muncii și necesitatea de a ține seama de conjunctura sa în activitățile majorității întreprinderilor;
2) Costul forței de muncă în multe întreprinderi constituie o parte semnificativă din totalul cheltuielilor. Abilitatea organizației de a utiliza în mod eficient personalul depinde în mod eficient de cât de precis vor fi și configurate costurile pentru muncă;
3) Personalul de planificare a companiei în paralel cu planificarea afacerilor. Dacă compania elaborează planuri de dezvoltare strategică timp de cinci ani, nu poate lua în considerare modificările în disponibilitatea și numărul de resurse implicate și, în primul rând, personalul.
Planificarea personalului este, în esență, aplicarea procedurilor de planificare pentru configurarea stărilor și a personalului. În general, procesul de planificare include trei etape:
1) o evaluare a disponibilității resurselor - Câți oameni sunt angajați prin îndeplinirea fiecărei operațiuni, este evaluată calitatea angajaților, se elaborează sistemul de cerințe pentru abilitățile de muncă, indicând numărul angajaților cu aceștia;
2) o evaluare a nevoilor viitoare - prognoza numărului de personal pentru implementarea unor scopuri pe termen scurt și promițător pe baza analizei tendințelor mișcării personalului;
3) Dezvoltarea unui program de a satisface nevoile viitoare - întocmirea graficelor specifice de activități pentru atragerea, angajarea, pregătirea și promovarea angajaților pentru a pune în aplicare scopuri organizaționale.
Computerizarea lucrărilor de personal vă permite să efectuați o analiză rapidă a oricărui semn. Dacă aceste date sunt colectate pe parcursul unei perioade suficiente de timp și analiza acestora este regulată, prezentarea numărului de angajați care trebuie luați, traduceți într-o poziție mai înaltă, pentru a instrui sau a renunța în acest an, nu reprezintă multă dificultate. Nevoia generală este întregul număr de personal necesar firmei de a efectua domeniul de activitate planificat. Nevoia suplimentară este numărul de personal, care este necesar în perioada planificată în plus față de numărul existent al anului de bază, datorită nevoilor actuale ale întreprinderii.
Nevoile de planificare implică identificarea celor mai importanți factori care afectează numărul de salariați și o evaluare cantitativă a impactului sistemului de factori. În mod ideal, toate organizațiile trebuie să stabilească nevoile de personal pe termen scurt și pe termen lung. Planificarea resurselor umane necesită timp, muncă și bani considerabile.
Pentru organizațiile mici, rentabilitatea acestor investiții poate să nu justifice resursele cheltuite. Pe măsură ce practica arată nevoile de planificare utilizate mai des de întreprinderile mari. Le permite să îmbunătățească utilizarea resurselor lor umane, să relaționeze în mod eficient obiectivele promițătoare ale politicilor organizației și ale personalului, să optimizeze angajarea de noi angajați, să extindă baza de date de informare a managementului personalului și coordonează diverse programe de lucru ale personalului.
În acest sens, pot fi utilizate diferite metode de calcul al cererii de muncă necesare. Dar chiar și cele mai complexe metode nu sunt complet corecte: în cel mai bun caz, este estimările aproximative care pot fi testate numai după timp.
Cea mai obișnuită metodă de planificare a cererii în personal în cadrul organizațiilor mici este metoda de gestionare a hotărârilor judecătorești. Potrivit căruia managerii de nivel scăzut își fac judecata față de dinamica cererii în diviziunea lor, atunci managerii de legătură de vârf comentează judecata propusă și susțin acest lucru. Poate mișcarea judecății la cererea personalului de la managerul senior la managerul nivelului inferior al legăturii de management.
Un alt grup de metode de planificare a cererii este metode statistice. Cele mai frecvente, simple și ieftine sunt Metode de extrapolare și indexare.
Extrapolare. Aceasta implică transferul ratelor anterioare de modificări ale numărului de personal pentru viitor. În același timp, gradul de fiabilitate al metodei este invers proporțional cu termenul prognozei. Metodă indexare- Aceasta este o metodă de evaluare a unei persoane promițătoare a personalului prin compararea dinamicii numărului de angajatori angajați într-o organizație cu un indice indicator tehnic și economic specific. De exemplu, populația dintr-o anumită regiune determină necesitatea serviciilor de sănătate; Numărul de urmărire penală determină numărul militarilor etc.).
Metode statistice mai complicate și premiate pentru a determina necesitatea personalului sunt modele economice și matematice,care se bazează pe rapoarte complexe de corelare între variabile, cum ar fi, de exemplu, vârsta echipamentului, structura de vârstă polo a personalului, dimensiunea investiției financiare obținute, nivelul inflației etc.
Cea mai comună metodă de planificare a nevoii de personal din întreprinderile ruse este metoda statistică bazată pe contabilitatea acestor factori: a) principalii factori de producție și activități comerciale, cum ar fi volumul programului de producție, complexitatea unei unități de unitate de produse sau servicii; b) factori care reflectă raportul dintre locurile de muncă și numărul de angajați în timp, cum ar fi un fond eficient de timp de lucru al unui angajat, unitatea de echipament anuală reală a echipamentului; c) factori care reflectă aspectul spațial-temporal al planificării personalului, cum ar fi cifra de afaceri a personalului, reducerea personalului, promovarea calificărilor profesionale, contribuția / eliminarea fondurilor de producție.
6.3 Analiza și descrierea lucrării

Pe baza analizei lucrării, managerul de specialitate al personalului împreună cu managerul de practică dezvoltă o descriere a postului. Directorul specialist personalului acționează ca consultant pentru implementarea acestei proceduri de personal, își aduce cunoștințele profesionale pentru a dezvolta o descriere standard a funcțiilor de bază la un anumit loc de muncă. Practicantul managerului atunci când se dezvoltă o descriere a lucrării, își prezintă cunoștințele despre specificul activității la un anumit loc de muncă.
Descrierea muncii permite angajatorului să determine spectrul de flux de lucru pe care angajatul trebuie să îl îndeplinească la un anumit loc de muncă. Cu toate acestea, la punerea în aplicare a procesului de angajare, angajatorul trebuie să știe doar ce trebuie să îndeplinească un angajat, dar, de asemenea, să poată stabili dacă solicitantul este capabil să îndeplinească aceste funcții. În acest sens, este folosit în mod tradițional atunci când identificați cerințele pentru un candidat pentru un loc de muncă vacant, se utilizează o descriere a postului.
Descrierea postului - Acesta este un document care descrie funcțiile de bază ale unui angajat care ocupă o poziție specifică. Când utilizați instrucțiunile de angajare pentru evaluarea candidaților pentru o poziție vacantă, un specialist ar trebui să determine modul în care acest candidat este capabil să efectueze aceste funcții. Este destul de dificil să o faci, mai ales pentru o persoană necunoscută cu lucrarea specifică pe o poziție vacantă. Pentru a facilita procesul de selecție a candidaților, au început multe organizații (în plus față de descrierile de locuri de muncă și, recent, în loc de ele) documente care descriu principalele caracteristici pe care angajații trebuie să aibă o lucrare de succes în această funcție, psihograme, specificații de lucru.
Profesional - Aceasta este o descriere modificată a postului concepută pentru a efectua un studiu de orientare profesională a locului de muncă și a utiliza în alte activități practice. Acesta vă permite să determinați gama de calități de subiect ale produsului și echipamentelor care constituie o serie de restricții necesare asupra activităților profesionale. Se compune din două părți. Prima parte Conține o scurtă descriere a statutului unui angajat al organizației și a cerințelor de bază pentru activitățile sale, inclusiv caracteristicile tehnologiei, tehnologiei, condițiilor de muncă. A doua parte conține o scurtă descriere a cerințelor pentru nivelul și profilul formării, structura și conținutul calităților de bază ale angajatului necesare pentru a le îndeplini efectiv îndatoririle funcționale.
Specificația de lucru (Card de calificare) este o descriere modificată a postului care conține caracteristici de bază de calificare (descărcare generală, educație specială, abilități speciale etc.), care trebuie să aibă un angajat pentru o muncă eficientă la un anumit loc de muncă. Deoarece în timpul selecției, determinați prezența caracteristicilor de calificare este mai ușoară decât capacitatea de a îndeplini anumite funcții: o cartelă de calificare este un instrument care facilitează procesul de selecție a candidaților. Utilizarea unei cărți de calificare oferă, de asemenea, posibilitatea unei evaluări structurate a candidaților (pentru fiecare caracteristică) și compararea candidaților între ei. În același timp, această metodă se concentrează asupra tehnicii, pentru o mai mare caracteristică formală a candidatului (trecutul său), lăsând deoparte caracteristicile personale și potențialul de dezvoltare profesională.
Psihogramă (Harta Competențelor) este o descriere modificată a unui anumit tip de muncă destinată studiului psihologic al locului de muncă și pentru utilizarea în alte activități practice. Acesta conține o descriere a principalelor caracteristici personale ale angajatului, capacitatea sa de a efectua anumite funcții de angajare la un anumit loc de muncă. Pregătirea unei cărți de competență necesită cunoștințe speciale și, de regulă, se desfășoară cu ajutorul unui consultant profesionist sau al unui ofițer special de gestionare a personalului.
6. 4 Selectați opțiunea pentru a satisface nevoia de personal. Eveling personal

Principalele limitări în acest stadiu sunt bugetul pe care o organizație îl poate cheltui pentru atragerea personalului și timpul pe care îl poate cheltui pe căutarea angajatului pentru a umple locul de muncă vacant.
Distinge următoarele tipurile de personal de satisfacție are nevoie:
1. Flexibilitate numerică Personal - Îmbunătățirea capacității organizației de a schimba numărul de salariați în conformitate cu modificările volumului de servicii furnizate / produse fabricate prin utilizarea surselor suplimentare sau alternative de muncă (cu fracțiune de normă, lucrători temporari, contracte pe termen scurt, angajarea pentru Lucrări specifice) sau prin schimbarea modelului lucrătorilor din timpul de lucru (de exemplu: schimbarea numărului și a tipurilor de schimburi de lucru, prelucrare, program flexibil, fondul anual de lucru).
2. Flexibilitate funcțională Personalul - abilitatea organizației de a schimba și de a desfășura calificările angajaților lor în conformitate cu cerințele sarcinii de muncă schimbate.
3. Flexibilitate la distanță Personalul înlocuiește relația de a angaja relații comerciale, când angajatorii pot prefera să transfere unele lucrări într-o subcontractare, decât ceva de schimbat în structura personalului lor.
4. Flexibilitate financiară Personalizarea muncii, adică Gradul cu care sistemul salarial și de remunerare sprijină și stimulează utilizarea diferitelor strategii flexibile de ocupare a forței de muncă.
5. Lessing Muncii - transferul personalului în datorii, adică Închiriați personalul către unele întreprinderi.
În practica întreprinderilor interne, sunt utilizate metodele de flexibilitate numerică și funcțională. Luați în considerare în detaliu.
Adaptarea numerică se bazează pe politica de personal, implicând o reducere a personalului, reducând în același timp necesitatea acestora sau a unui astfel de parte dacă este nevoie de o forță de muncă să crească din nou.
Eliberarea forței de muncă cu întreprinderile este în mare parte obiectivă și este asociată cu orientarea pe calea intensivă de dezvoltare a producției: introducerea inovațiilor tehnice și tehnologice, schimbările organizaționale în domeniul forței de muncă, munca vie, precum și în legătură cu reorganizarea sau lichidarea industriilor neprofitabile, neprofitabile și t .p.
Declinul forței de muncă în producția de produse este realizat printr-o reducere absolută și relativă a numărului: abreviere absolută Muncitorii au fost respinși, cu relativ - nevoia lor scade (limitată la creșterea volumului de producție a aceluiași număr).
Fiecare dintre tipurile de eliberare afectează munca în moduri diferite și prin intermediul acestora și performanța economică a întreprinderii. Din poziția de creștere a productivității, o reducere reală a costului produselor prin salvarea fondului salarial, cel mai eficient a redus absolut angajații. Ar trebui să se țină seama de faptul că există două opțiuni pentru eliberarea efectivă a angajaților: atunci când angajatul este respins pentru a reduce statele din întreprindere și când angajatul este eliberat dintr-o unitate (ateliere, site-uri, departamente) și se traduce în vacant locuri de muncă în alte unități sau producție recent deschisă.
Eliberarea reală a lucrătorilor, atât din partea întreprinderii, cât și din unitatea structurală situată pe economie (contract), a afectat în mod favorabil indicatorii economici: costurile asociate producției de produse sunt reduse, productivitatea muncii este în creștere etc.
Deși redistribuirea muncii eliberate în cadrul întreprinderii nu modifică numărul total, pentru întreprindere este o opțiune mai profitabilă, deoarece nu este necesar să se ocupe de angajarea lucrătorilor eliberați, perioada de adaptare a angajatului său La un nou loc de muncă este mai mic decât atunci când lucrați din partea forței de muncă.
Odată cu eliberarea forței de muncă din cadrul întreprinderii, este necesar să se ghideze de o serie de circumstanțe, în multe moduri cu caracter controversat:
1) Condițiile economice necesită conținutul întreprinderii cu adevărat necesar și eliberarea inutilă;
2) În conformitate cu legislația curentă a muncii, întreprinderile cresc responsabilitatea întreprinderilor pentru protecția socială (plata unei compensații relevante), care nu poate decât să-și restrângă respingerea reală;
3) Dificultăți posibile cu angajarea lucrătorilor eliberați fac de stat și administrațiile locale în orice mod de a restrânge eliberarea în masă din partea întreprinderilor. Prin urmare, programul teritorial de ocupare a forței de muncă pune sarcina de a reduce eliberarea forței de muncă, oferind întreprinderilor asistenței financiare în crearea de noi locuri de muncă, compensând costul lucrătorilor de recalificare supus reducerii.
Aducerea în conformitate cu eficiența necesară și efectivă a forței de muncă prin eliberare necesită o mare lucrare pregătitoare.
În primul rând, este necesar să se analizeze cauzele schimbărilor în necesități, în măsura în care acestea sunt pe termen lung. Este un lucru în care eliberarea salariaților este o consecință a introducerii evenimentelor tehnice și organizaționale axate pe politicile eficiente din punct de vedere al forței de muncă, iar cealaltă - dacă este redusă necesitatea muncii datorită costului produselor de marketing, datorită declinului în Producția, care poate fi menținută pentru o lungă perioadă de timp, prin urmare, reversibilitatea "reducerea necesității forței de muncă și fezabilitatea reducerii numărului său ar trebui să se efectueze în contextul motivului eliberării:
- producție de rezervă;
- asigurarea organizării muncii, decizia colectivului de muncă primară (brigade) de a lucra cu un număr mai mic;
- admiterea de echipamente și tehnologii noi;
- emiterea de a modifica activitatea unităților de producție ale întreprinderii;
- Volumul producției de producție.
În plus, amploarea posibilei eliberări de lucrători depinde de modul în care eliberarea va fi legată de fluiditatea personalului din întreprindere. Faptul este că există două procese în cadrul companiei în paralel. Pe de o parte, introducerea de noi tehnici, diferite tipuri de activități pentru îmbunătățirea productivității muncii contribuie la apariția unei forțe excesive, care este supusă eliberării (reducerii). Pe de altă parte, există o fluiditate de flux (fenomenul normal este considerat a fi fluiditate de 10% din numărul mediu, iar actualul poate fi semnificativ mai mare), ceea ce duce la apariția posturilor vacante și necesitatea de a căuta angajați revenirea dezactivată.
Întrebarea apare, pe cât posibil, pentru a combina aceste două procese care urmează să fie eliberate Forța de muncă nu a plecat, dar a compensat pierderea forței de muncă datorată fluidității. Se pare că este recomandabil să fie ghidat de următoarele principii. Fluiditatea personalului este relativ uniformă pe parcursul anului. Prin urmare, lucrările vacante apar în mod egal.
Introducerea măsurilor tehnice și organizaționale poate fi atât o singură dată, indicată la un anumit timp și uniformă pe tot parcursul anului. Cu o eliberare uniformă a muncii, există motive să sperăm că poate fi folosit pentru a compensa fluxul de personal și nu va apărea nicio concediere a stărilor. Cu o eliberare unică, dimpotrivă, angajații sunt destul de probabil să fie concediați, deoarece nu este justificată din punct de vedere economic să le mențină prea mult timp, așteptând apariția posturilor vacante în cazul concedierii lucrătorilor la cererea lor.
La analiză, este necesar să se țină seama nu numai de calificările planificate pentru eliberarea forței de muncă, ci și natura formării profesionale, în special alocarea a două grupuri de lucrători:
1) cu pregătire foarte specializată;
2) cu preparate teoretice universale sau pe termen lung în sistemul de formare profesională.
Posibilitatea utilizării în continuare a grupurilor de lucru este destul de diferită, adică Sarcina de eliberare ar trebui rezolvată împreună cu sarcina de promovare.
Direcția de redistribuire a angajaților eliberați în procesul de echilibrare a cererii și ofertei pe piața forței de muncă intraportabile este selectată ținând seama de:
- cerințele de muncă pentru calificările profesionale ale angajatului și alte calități;
- caracteristicile, în agregate care reflectă angajarea angajatului de a elibera;
- acceptabil pentru angajat (pe baza intereselor identificate) de modificări ale acestor caracteristici în noul loc de muncă.
Clarificarea situației va contribui la efectuarea sondajelor sociologice ale angajaților eliberați în ceea ce privește interesele lor, dorința de a se retrage și de a continua să lucreze în alte domenii de producție. Acest lucru ar trebui să ia în considerare opțiunile alternative pentru ocuparea forței de muncă, precum și opțiunile tipice de promovare a angajaților în cadrul planificării carierei forței de muncă. Soluția acestor sarcini în întreprindere este posibilă numai în condițiile funcționării subsistemului Kadry ACS, introducerea operațională a tuturor modificărilor atât a cererii, cât și a ofertei de muncă detectată ca urmare a studiilor sociologice.
În conformitate cu orientările actuale, compania trebuie să prezinte Centrului Teritorial de Informații privind angajarea cu privire la eliberarea lucrătorilor cu trei luni înainte de eliberare. Cu două luni înainte de eliberare, informațiile ar trebui să fie specificate de angajați, indicând profesia, nivelul de educație, calificările, sexul, vârsta, condițiile de muncă, nivelul de plată etc.
Eliberarea este o problemă psihologică gravă, deoarece înseamnă pierderea locului de muncă "în cauză", pierderea conexiunilor sociale anterioare care s-au dezvoltat între angajat și echipa întreprinderii, prin urmare, este necesar să se efectueze reducerea angajaților astfel încât consecințele negative (în primul rând o natură socio-psihologică) sunt minime. Selectarea candidaților pentru concediere se efectuează luând în considerare legislația muncii, evaluând rezultatele activităților, precum și alte momente, inclusiv umane.
Conștientizarea echipei referitoare la versiunea viitoare, despre prezența locurilor de muncă vacante și a perspectivelor de ocupare a forței de muncă, crearea unui schimb intracomunitar de muncă la întreprindere, este concepută pentru a facilita procesul de angajare în propria întreprindere.
6.5 Modelele unei zile flexibile și angajarea parțială

Timp de lucru flexibil - Aceasta este forma organizării timpului de lucru, în care autoreglementarea de la început, sfârșitul și durata totală a zilei de lucru este permisă angajaților individuali sau grupurilor lor.
Cadrul de reglementare pentru aplicarea modurilor de timp de lucru FLEX este contabilitatea totală a timpului de lucru și a dreptului personalului unității / organizației de a reglementa în mod independent regimurile de muncă în intervalul normal stabilit de legislația muncii.
Scheme de lucru flexibile - Acesta este un program de lucru, în care angajatul poate alege fie principiul zilnic și sfârșitul zilei de lucru sau durata zilnică a zilei lucrătoare în cadrul conducerii organizației.
În funcție de variația modului de muncă, următoarele tipuri de grafice flexibile disting:
1.Ciclu flexibil Oferă alegerea angajatului un anumit moment de începere a lucrărilor într-o anumită perioadă de lucru. Durata zilei de lucru este neschimbată - 8 ore;
2. Flexitime Oferă un sclav de pornire și terminare variabilă, etc .................