Vezi ce este „Rosenzweig, Phil” în alte dicționare. Phil Rosenzweig - Efectul de aureolă și alte concepții greșite ale fiecărui manager... Directorii executivi sunt mai interesați de o poveste de viață convingătoare decât de abordarea științifică adecvată

Engleză Phil Rosenzweig. Efectul Halo 2007

Citiți în 12 minute, original - 25 de minute

Fotografie de Luc Viatour, 1999

Nu există o explicație științifică pentru succesul companiei

Fiecare manager caută Sfântul Graal – ideea sau metoda care determină calea spre succes. Încercările de a explica ceea ce face ca o afacere să aibă succes dezvăluie motive care adesea depind nu de știință, ci de pseudoștiință.

Procesul științific determină adevărul prin experiență, în timp ce pseudoștiința se bazează pe cazuri și date care nu pot fi dovedite adevărate sau false.

Exemplu. Astrologia este o pseudoștiință care susține că viitorul unei persoane poate fi prezis din stele.

Dar, din cauza naturii afacerilor, este greu să fii riguros științific sau să faci experimente eficiente.

Exemplu. Dacă aplicați strategii diferite pentru două companii, compararea acestora vă va spune puțin despre motivele succesului sau eșecului.

Este dificil de determinat științific care strategii de afaceri duc la succes sau eșec. Iar atunci când analiștii de afaceri sau jurnaliștii încearcă să explice succesul unei companii, ei pur și simplu descriu activitățile actuale ale acesteia.

Exemplu. Compania industrială elvețiană-suedeză ABB a fost la un moment dat considerată una dintre cele mai de succes din Europa. Secretul succesului, conform Financial Times, a fost structura organizatorică progresivă și strategia corporativă a companiei. Și în 2005, când compania aproape a dat faliment, acest lucru s-a explicat prin aceleași motive.

Deoarece motivele succesului unei companii sunt pur și simplu înregistrări ale performanței sale curente, ele nu pot fi considerate indicatori exacti ai ceea ce o face profitabilă.

Metoda de determinare a succesului unei companii distorsionează „efectul halo”

Efectul de halo este o prejudecată care reduce disonanța cognitivă.

Exemplu. Profesorul consideră că un elev ascultător este mai inteligent și mai prietenos decât restul elevilor din clasă.

Disonanța cognitivă este o stare mentală caracterizată de gânduri sau credințe conflictuale. Deoarece oamenii se străduiesc să aibă consecvență în credințele lor, ei încearcă să evite o astfel de disonanță.

Este dificil să analizăm mai multe calități ale unei persoane sau ale unui obiect deodată, așa că adesea le combinăm.

Exemplu. Profesorul a sugerat ca un copil ascultător să fie inteligent și prietenos. Adesea alegem cea mai importantă trăsătură a ceva și ne extindem judecata asupra ei asupra altora. Așadar, în interviuri, candidații care sunt mai atractivi ca aspect sunt adesea considerați mai competenți, chiar dacă răspunsurile lor nu diferă de altele. Efectul de halo îl obligă pe managerul de resurse umane să combine o evaluare a aspectului candidatului și a competenței sale profesionale.

De efectul de halo suferă și analiștii care determină motivele succesului unei companii. Dacă o companie este profitabilă și are performanțe bune, și alte aspecte ale companiei vor fi evaluate peste medie.

Exemplu. Financial Times raportează adesea că afacerile de succes au culturi corporative inovatoare sau de resurse umane excelente. Dar de multe ori nu sunt mai bune decât cele ale companiilor care se confruntă cu dificultăți financiare.

Este necesară o cercetare atentă pentru a evalua performanța companiei pentru a evita părtinirile cognitive. Dar este posibil?

Cercetarea companiei duce la părtiniri cognitive și la concluzii greșite

Deși literatura de afaceri este în general utilă, o mare parte din ea este scrisă sub influența prejudecăților cognitive. Dacă chiar și oamenii de știință, precauți cu privire la propriile prejudecăți, sunt predispuși la efectul de halou, atunci restul ar trebui să se „asigure” cu atât mai mult.

Puteți evita efectul de halou asigurându-vă că variabilele pe care le studiați sunt independente și măsoară diferiți factori.

Exemplu. Este necesar să se afle dacă serviciul pentru clienți duce la o creștere a eficienței operațiunilor. Dar două variabile măsoară același lucru și obțineți un efect de halo (ca și în cazul atractivității și competenței).

Pe lângă variabilele independente, există și alte părtiniri care conduc la concluzii eronate, cum ar fi credința că interdependența este egală cu cauzalitatea.

Exemplu. Liderii companiilor de succes sunt adesea mai puternici din punct de vedere mental. Dar este întreprinderea de succes pentru că managerii sunt fericiți? Sau chiar e invers?

O altă prejudecată comună este iluzia explicațiilor singulare.

Chiar și studiile atente care abordează probleme atât de cauzalitate, cât și de efectul de halou cad pradă iluziei explicațiilor unice.

Exemplu. Un studiu de la Universitatea din Delaware a constatat că responsabilitatea socială corporativă (CSR) poate reprezenta până la 40% din fluctuațiile financiare ale unei companii. Declarația este ilogică, deoarece ne face să credem că CSR este mai degrabă despre aspecte altruiste ale companiei decât comerciale. Cu toate acestea, CSR este atât de strâns legată de alți factori care afectează performanța financiară (management, orientare spre piață etc.) încât este o greșeală să consideri CSR (sau orice alt factor) singura explicație a performanței financiare a unei companii.

Bestsellerurile transmit adesea concluziile pseudoștiințifice drept sfaturi solide

Consultanții și analiștii de afaceri publică ghiduri de succes încă din anii 1970.

În 1982, În căutarea excelenței a fost publicată de o pereche de consultanți de la McKinsey Consulting, care au identificat opt metode ale celor mai de succes companii din America (dintre care unele au dat faliment în curând). Acest manual a devenit instantaneu un bestseller în Statele Unite. De asemenea, au venit cu câteva „cuvinte neclare” (cuvinte absurde fără sens), creând o tendință pe care scriitorii de astfel de cărți îl urmează până în zilele noastre.

Autorii au susținut că au selectat cele mai bune companii americane printr-un proces „sistematic, logic și obiectiv”. Acesta a inclus un sondaj al managerilor și identificarea caracteristicilor comune ale companiilor. Cercetarea a condus la opt principii de succes precum „apropie-te de client” și „performanță prin oameni”. La doar doi ani după ce a fost publicată, 14 dintre aceste companii „excepționale” au înregistrat scăderi drastice ale performanței.

Comparând doar cele mai de succes companii, consultanții McKinsey au făcut o greșeală gravă: au creat iluzia de a găsi o legătură între obiectele câștigătoare.

De obicei facem o greșeală atunci când ne bazăm alegerea pe rezultatul dorit.

Exemplu. Vrei să știi cauza hipertensiunii arteriale. Pentru a participa la studiu, alegeți un grup de persoane care suferă de această boală. Cu un astfel de eșantion, nu vei ajunge niciodată la concluzia corectă. Numai comparând subiecții cu tensiune arterială scăzută și mare veți găsi cauza problemei.

De la publicarea În căutarea excelenței, multe alte cărți au reprezentat „formula succesului” pentru a face afaceri. Dar din când în când, fiecare dintre autori a ajuns la concluzii prin metode greșite.

Directorii executivi sunt mai interesați de o poveste convingătoare decât de știința potrivită

În ciuda metodologiei greșite, manualele de afaceri se află pe listele celor mai bine vândute. Manualele de afaceri care conțin imagini mai convingătoare, declarații mai puternice și metafore mai puternice se vând mai bine decât omologii lor.

Luați în considerare câteva cărți populare pentru a înțelege această situație.

În căutarea excelenței și Good to Great de Jim Collins au devenit bestselleruri la vremea lor și au multe în comun. Ambele conțin fraze captivante sau referiri la stilurile strategice ale aricilor și vulpilor. Termeni similari au fost cuvinte la modă în industrie, care descriu aspectele intangibile ale vieții de afaceri.

În același timp, manualele cu semnificație aproape identică (de exemplu, „The 4 + 2 Formula for Sustainable Business Success. What (Really) Works” de William Joyce, Nitin Noria și Bruce Roberson) au devenit publicații mediocre.

Cele mai recente cărți duc lipsă de imagini. Ele nu conțin povești atât de strălucitoare, inspiratoare despre viața de afaceri și sunt scrise într-un limbaj comun, folosind termenii de „structură”, „strategie” și „cultură de afaceri”.

Adică, poveștile pseudoștiințifice inspiră oamenii mai mult decât știința pură. Cercetarea științifică riguroasă nu are conotația dramatică a poveștilor de viață.

Exemplu. Un studiu de la Universitatea din Chicago a constatat că o companie care utilizează un anumit stil de management poate crește productivitatea cu până la patru procente. Acest studiu a fost solid din punct de vedere științific, dar rezultatul său palid în comparație cu 40% promis de autorul cărții Good to Great.

Managerii consideră că este plictisitor să studieze creșterea medie a sutelor de companii. Au nevoie de idei pe care să le poată aplica cu ușurință în propria lor situație.

Exemplu. Managerii sunt mai interesați să știe că un stil de management universal va duce la o creștere cu 10% a profitului, și nu că 500 de manageri în 10 ani au realizat o reducere cu 5% a accidentelor de muncă.

Dacă atât de multe companii, manageri și guru de afaceri se înșală profund, există vreun sfat care să conducă cu adevărat la succesul în afaceri?

Nu există nicio garanție de succes, dar anumite abordări vor ajuta la îndreptarea afacerii în direcția corectă.

Nu există o „formulă magică” pentru succes – performanța afacerii este prea imprevizibilă. Iar obsesia de a găsi o astfel de formulă ne distrage atenția de la punctele cheie - strategie și execuție - care afectează cu adevărat performanța.

Strategie

Alegerea unei strategii de afaceri presupune foarte multe riscuri, deoarece nu se poate fi sigur de rezultate. Dar trebuie luată o decizie, deoarece strategia este esențială pentru performanța afacerii.

Majoritatea ghidurilor de afaceri sugerează doar importanța strategiei cu sfatul banal: „Strategia trebuie să fie clară și bine articulată”.

Deoarece piața și tipul de produs joacă un rol important, claritatea strategiei nu este la fel de importantă ca alinierea acesteia la scopul companiei.

Exemplu. O strategie de expansiune într-o industrie aglomerată este sortită eșecului, chiar dacă este „clar articulată”.

Execuţie

Modul în care este executat planul de acțiune este un indicator cheie de performanță. Spre deosebire de strategie, execuția este o variabilă mai puțin riscantă deoarece include factori care se află sub controlul companiei, precum timpul de producție.

Directorii generali le spun adesea angajaților că „ar trebui să execute strategia mai bine”. Un astfel de sfat este inutil. Este ca și cum ai spune: „Hai să ne facem treaba mai bine”. Este necesar să se determine în mod specific ce ar trebui să aibă rezultate mai bune.

Exemplu. „Reduceți timpul de livrare” este un îndemn mai util care va ajuta compania să își atingă obiectivul strategic de îmbunătățire a experienței clienților.

În timp ce strategia și execuția determină eficiența, ele nu sunt nici Sfântul Graal al succesului.

Conducerea unei companii implică riscuri

Deși performanța afacerii nu este întâmplătoare, norocul determină adesea succesul unei companii. Recunoscând că performanța afacerii depinde de multe lucruri dincolo de controlul nostru, suntem eliberați de iluzii precum iluzia fizicii organizaționale.

Iluzia fizicii organizaționale este concepția greșită că performanța afacerii este supusă unor legi imuabile similare cu legile naturii. Managerii sunt încrezători că acțiunile lor trebuie să aibă rezultate previzibile și o anumită abordare garantează succesul.

Adevărul este că afacerile sunt indisolubil legate de risc: succesul necesită circumstanțe adecvate și noroc.

Nu ar trebui să alegi o strategie, crezând că cu siguranță va duce la succes. Este mai bine să alegeți o strategie care să ofere cel mai bun set de circumstanțe pentru succes.

Exemplu. Directorii băncii de investiții Goldman Sachs știu că norocul se va scurge într-o zi, dar își asumă riscuri uriașe, minimizând șansa ca investițiile lor să eșueze. Când o bancă eșuează, compania nu o vede ca pe o eroare de management, ci ca pe o componentă naturală a succesului.

„Riscurile deliberate” sunt un factor de succes al multor companii mari.

Exemplu. Fondatorul Intel, Andy Grove, și-a asumat riscuri mari și a reușit să reconstruiască compania de mai multe ori pentru a rămâne în fața concurenței și a rămâne profitabil. Intel a început cu semiconductori, apoi s-a mutat în microprocesoare și acum produce diverse chipset-uri și software. Grove consideră că compania este pregătită să ispitească soarta pe baza unor riscuri justificate, deoarece aceasta este o parte integrantă a succesului său. Astăzi, Intel este una dintre cele mai mari companii americane, cu un profit de 52,7 miliarde de dolari.

Nu uita că afacerile sunt un risc și nu vei fi orbit de iluzii atractive. Vă veți asuma riscuri calculate, ducând afacerea către succes.

Cel mai important lucru

Nenumărați guru de afaceri susțin că există o formulă magică pentru succes, dar cărțile lor sunt pline de erori metodologice. Ajungând la concluzii atractive, autorii acestor cărți induc în eroare cititorul. Nu există „rețetă” pentru succes. Doar o planificare strategică atentă și o execuție precisă vă vor ajuta.

Pentru a evita efectul de halou, separați variabilele

Dacă cercetați sau analizați ceva, separați variabilele pe care doriți să le studiați.

Exemplu. Pentru a afla dacă șeful de departament face o treabă bună, analizați abordarea sa de management, feedback-ul subordonaților și colegilor și performanța departamentului.

Apoi asigurați-vă că variabilele nu se afectează reciproc.

Exemplu. Dacă constatați că feedback-ul este pozitiv, aceste date nu trebuie combinate cu performanța slabă a departamentului, pentru a nu afecta analiza.

„Efectul de halo” provoacă iluzii de afaceri. ai grija de ei

Suntem obișnuiți să atribuim calități exclusiv pozitive oricărei companii care a obținut succes. Credința în aceste iluzii calmează managerul, dă justificare pentru deciziile deja luate. Din această cauză, realitatea este mult simplificată, iar cerințele constante ale tehnologiilor, piețelor și consumatorilor în schimbare sunt ignorate.

ÎNNu ți-ai scos ochelarii roz de mult timp? Atunci ia această carte. Autorul oferă un ghid pentru liderii gânditori despre separarea muștelor de cotlet. Dacă majoritatea cărților de afaceri sunt echivalentul unei cărți de bucate: dacă faci asta, va funcționa, atunci această carte își schimbă accentul:De ce este atât de greu de înțeles motivele rezultatelor ridicate?

Ce a făcut Rosenzweig? A disecat bestsellerurile de afaceri din toate timpurile și popoarele „”, „Built to Last” și „” și le-a completat cu statistici pentru perioadele care au trecut de când companiile au fost trecute în categoria „mari averi”. Rezultat: după ce ceasul a bătut doisprezece, aproape două treimi dintre prințese s-au transformat în șoareci cenușii. Motivul este „efectul halo”: performanța ridicată a companiilor la momentul studiului le-a făcut o glumă crudă cercetătorilor. Autorul îi învață pe manageri să fie prudenți în modul în care ar trebui să perceapă concluziile guru-urilor managementului.

La sfârșitul cărții, autorul încă încearcă să răspundă la întrebarea: ce duce la rezultate ridicate? El crede că dacă lași în pace pe suspecții obișnuiți - conducere, cultură, concentrare etc. - ceea ce ar fi mai corect de considerat drept atribute ale rezultatelor, dar nu cauzele acestora, totul se va reduce la două criterii principale: strategia și implementarea acesteia. Primul este plin de riscuri, deoarece se bazează pe ipoteze, al doilea cu incertitudine, deoarece medicamentele sunt bune pentru unii, pentru alții se vor dovedi a fi otravă. De aceea, Rosenzweig sugerează să parieze nu pe formula succesului, ci pe manageri de succes, citând ca exemplu cunoscuta Ani Grove și alții.

Metafore.Adu un cuplu care mi-a plăcut. Primul."Cisco nu a vorbit despre nisipurile de aur ale internetului. Au vândut lopeți și târâtoare minerii de pe Internet, atât de mult încât era o coadă de oameni care voiau să cumpere." Al doilea.„Când explici eșecul, este întotdeauna mai ușor să pretinzi performanțe slabe decât să te gândești serios la strategie. Este mai ușor să spui că mergem în direcția corectă, trebuie doar să faci un pas înainte. Admiterea că am mers în direcția greșită este de obicei dureroase, iar medicamentele au un efect secundar”.

Rezultat.Cartea nu este plictisitoare și se citește dintr-o suflare. Nu vei găsi Piatra Filosofală în ea, dar după ce o vei citi vei putea arunca o privire sobră asupra căutării tale anterioare pentru Sfântul Graal. Vă recomand să citiți împreună cu ea:

Evans F., Wooster T.S. .
Nicolae J. Carr. .

Mulțumiri.Mulțumiri lui Stas Davydov pentru că a furnizat cartea

Phil Rosenzweig

Emisfera stângă - decizii corecte. Gândirea și acțiunea: cum intuiția susține logica

Dedicat echipei familiei mele - Laura, Tom și Caroline

Azbuka Business®

Situație de criză într-o noapte fierbinte de august

În comparație cu managementul, tranzacționarea este remarcabil de simplă. Puneți pariuri și fie câștigați, fie pierdeți.

Michael Lewis. Liar Poker, 1989

Această decizie a costat un miliard de dolari, plus sau minus câteva milioane.

În noaptea de 12 august 2010, Bill Flemming, președintele Skanska USA Building, s-a trezit într-o situație dificilă: a trebuit să facă o alegere: decizia corectă ar crește semnificativ veniturile companiei, iar cea greșită ar fi plină de dezastru.

Povestea a început cu un an mai devreme, când Agenția Națională de Securitate (NSA) a anunțat că intenționează să construiască un depozit pentru informații clasificate primite din întreaga lume. Centrul de date din Utah (UTC) va fi complet autonom, cu propriile centrale electrice, alimentare cu apă și protecție împotriva terorismului. Locul ales pentru complexul întins a fost un aerodrom abandonat la Camp Williams, o bază a Gărzii Naționale într-un canion la sud de Salt Lake City. Locația este incomodă, dar perfectă pentru scopul: spațiu mare, la distanță și în siguranță.

Skanska USA Building este o divizie a companiei suedeze Skanska și un lider în industria construcțiilor din America de Nord. Are o vastă experiență în construcția de facilități mari. Așadar, cu puțin timp înainte de evenimentele descrise, a fost construit MetLife Stadium din New Jersey, un miracol modern, propriul stadion Giants and Jets, cu o capacitate de 82 de mii de fani. La acea vreme, compania lucra la zeci de proiecte, de la reconstrucția clădirii ONU din East Side până la nodul de tranzit World Trade Center, rețele de metrou și feroviar subteran.

Flemming a fost foarte atras de construcția DCJ. Aici a fost posibil să se întoarcă - și să proiecteze și să construiască. El a explicat: „Potând să oferi cel mai eficient și mai funcțional design și să construiești obiectul mai repede decât oricine, vei putea învinge alți solicitanți”.

Cu toate acestea, Skanska nu a fost singurul. Cele mai bune companii de construcții din America urmau să participe la concurs și să lupte pentru premiu.

Primul pas a fost să se răspundă cererii de calificare a ANS, care necesita dovada experienței relevante și a disponibilității resurselor. Skanska USA Building și partenerul său, Okland Construction Company, au fost unul dintre cei 12 ofertanți cărora li sa cerut să depună certificate de calificare în februarie 2010. Două luni mai târziu, NSA i-a expulzat pe cei șapte și le-a trimis celor cinci rămași, inclusiv Skanska, o notificare oficială de acceptare a propunerilor de contract. Li s-au dat 60 de zile.

Timp de săptămâni, Flemming și cei mai apropiați asistenți ai săi au lucrat cu o echipă de subcontractanți pentru a pregăti oferta. NSA a specificat exact structura și calitatea cerute, precum și anumiți parametri tehnici. Deși costul nu a fost numit, au existat zvonuri că Congresul a alocat mai mult de un miliard de dolari. Ofertanții au înțeles că este mai important să ofere performanțe mai bune decât să negocieze un anumit preț.

Pe 16 iunie, Skanska USA Building a depus o ofertă de 1,475 miliarde de dolari pentru construirea DCJ și a așteptat.

La începutul lunii iulie, NSA a răspuns. Toate cele cinci oferte au prețuri între 1,4 miliarde de dolari și 1,8 miliarde de dolari, ceea ce s-a dovedit a fi net mai mare decât alocarea guvernului: pentru prima dată, NSA a listat un preț final de 1,212 miliarde de dolari. Acum, NSA a restrâns domeniul de aplicare al proiectului, păstrând elementele cheie și eliminând unele concedieri.

Execuția tehnică a rămas la fel de importantă, iar programul nu s-a modificat. Acesta a devenit factorul decisiv. Cererile care depășeau suma specificată au fost respinse ca neconforme.

Așadar, aceleași cinci companii au fost rugate să depună oferte noi cu cea mai bună și finală ofertă până pe 13 august.

Aici a început adevăratul joc. La sediul central al clădirii Skanska USA din Parsippany, a fost licitată o sală mare de conferințe pentru JCU. Numai personalul agreat a fost permis înăuntru, accesul a fost restricționat de carduri magnetice. O echipă de 25 de persoane a studiat cu atenție toate părțile proiectului, căutând modalități de a reduce costurile. Respingerea unor excese a ajutat, dar acest lucru nu a fost suficient. Toată lumea s-a concentrat pe un singur obiectiv: cum să reducă costurile 1,212 .

În următoarele șase săptămâni, în timpul celei mai fierbinți veri înregistrate vreodată în New Jersey, echipa lui Flemming a căutat modalități de a reduce costurile. Pentru a reduce costul achizițiilor, ea a lucrat cu subcontractanți pentru a eficientiza procesul: cumpără în vrac sau lucrează direct cu furnizorii, eliminând intermediarii. A analizat cu atenție rezerva pentru situații neprevăzute, o parte standard a oricărei aplicații. După ce a ajuns la concluzia că este puțin probabil să crească unele costuri în următorii trei ani, ea a reușit să reducă rezerva. Am luat în considerare și prevederea privind comisionul de administrare, de fapt, câștigurile mele. Datorită muncii mai rapide și mai eficiente, am reușit să scad puțin mai mult costul.

La începutul lunii august, prețul licitației Skanska USA Building era de 1,26 miliarde USD, cât mai aproape posibil de 1.212 USD necesar. Poate Skanska să reducă și mai mult valoarea prin reducerea decalajului de 48 de milioane de dolari și făcând o ofertă suficient de mică pentru a câștiga, dar suficient de mare pentru a obține un profit? Sau să scadă prețul cu riscul de a suferi pierderi serioase?

Când se gândește la ce să facă, Flemming a ținut cont de mai mulți factori. Construcția DCYU va dura trei ani. În acest timp, se pot găsi surse suplimentare de economii, dar nu se știe care dintre ele. Skanska avea motive să fie optimistă. Într-o industrie renumită pentru depășiri de costuri, Skanska USA Building a reușit adesea să finalizeze un proiect sub buget. Ei au câștigat contractul cu MetLife Stadium cu o ofertă de 998 de milioane de dolari, mult sub cel mai apropiat concurent, și au găsit o modalitate de a obține mai mult profit decât se aștepta. Centrul World Trade Center a fost construit înainte de termen și, de asemenea, sub cost. Aceasta înseamnă că sunt posibile economii suplimentare și în DCJ. Flemming a comentat: „Anii de experiență arată că de obicei găsești modalități de a economisi cu 3% până la 4% mai mult”. Scăzând 3% din 1,26 miliarde de dolari, am redus prețul la 1,222 de miliarde de dolari, dar tot nu este suficient. Atingerea a 1,212 miliarde ar necesita o reducere cu 3,8% a prețului licitației. Foarte riscant... dar nu imposibil.

Problema este că atingerea sumei specificate ar putea să nu fie suficientă. Skanska s-a confruntat cu patru adversari mari, experimentați. Deși era puțin probabil ca vreunul dintre ei să „ia pliantele” (un termen din industrie pentru reducerea costului aplicației pentru a câștiga cu orice preț), existau totuși șanse mari ca cel puțin o companie să poată aduce prețul. sub prag. Dacă Skanska nu găsește o modalitate de a face lucrurile, va pierde. Pentru a câștiga, prețul a trebuit să fie redus și mai mult.

Flemming a ținut cont și de politicile companiei-mamă. Cartierul general al Skanska din Stockholm a emis un decret cunoscut sub numele de Cinci Zerouri. Toate proiectele de construcție trebuie să fie sigure (zero accidente), etice (fără încălcări etice), de înaltă calitate (zero defecte) și ecologice (zero incidente de mediu). Și, în același timp, principalul lucru este profitabil (zero pierderi). Nu degeaba industria construcțiilor acordă o mare importanță profitului. Chiar și în cele mai bune vremuri, majoritatea proiectelor aveau marje foarte mici, așa că un singur eșec ar putea șterge profiturile mai multor succese. Pierderea de bani într-un proiect mare este inacceptabilă și Flemming știa asta.

Dar să joci fără riscuri și să ratezi un proiect mare, foarte profitabil, este de asemenea de neconceput. În calitate de președinte, Flemming era îngrijorat de reputație. Ce s-ar gândi partenerul său de afaceri dacă, după luni de muncă grea, ar pierde proiectul pentru că Skanska nu ar fi vrut să ridice paza? Va continua să lucreze cu Skanska? Ce vor crede companiile concurente? Ce Skanska și-a pierdut curajul? Și cum rămâne cu personalul lui Flemming, oamenii cu care lucrează cot la cot zi de zi? Dacă nu este dispus să facă tot posibilul, îl vor considera rezonabil și înțelept sau vor crede că este prea precaut și evită riscurile? În ceea ce privește compania-mamă, ea și-ar dori să evite pierderile, dar în același timp să câștige o mare afacere. Managerii de succes nu refuză proiectele de bani, ei găsesc modalități de a câștiga contracte și de a reuși. Totuși, fantoma eșecului plutea și în apropiere. Cel mai rău rezultat este să câștigi un contract, dar să pierzi bani.

Această carte nu a fost foarte observată de comunitatea noastră de cititori și în zadar, deoarece vorbește despre lucruri care ne induc adesea în eroare (oameni în general, precum și membri ai comunității care citesc literatură de afaceri și recenzii despre ea, în special) rătăcit.

Citirea literaturii de afaceri (în special tot felul de povești de succes) ar trebui să înceapă cu Efectul Halo. După ce am citit și am înțeles această carte, sunt mai mult decât sigur de ea. Pentru că multe dintre lucrurile despre care vorbește literatura de afaceri sunt denaturate. efect de halou este atunci când, de exemplu, te uiți la o companie de succes și te gândești: „De ce au atât de mult succes? Să vedem, o să vedem... Da, totul este clar - folosesc KPI. Au, de asemenea, multă inovație și, în același timp, acordă multă atenție angajaților lor.” Opa - rețeta de afaceri pentru succes este gata - oamenii și inovațiile sunt totul!

Problema este că aceste „motive” nu sunt altceva decât cercuri în apă.

Trec câțiva ani, piața scade (sau se întâmplă altceva - pentru că ceva se întâmplă tot timpul!), și observăm că aceeași companie este în fund - pierderi, pierderi de cotă de piață etc. etc. „Ai-yay-yay!”, exclamăm, „Care este problema? Să vedem, să vedem... Da, totul este clar! Inovând, s-au îndepărtat prea mult de rădăcinile lor, urmărind noi profituri, iar cea mai mare parte a consumatorilor s-a îndepărtat de ei! Voila – o altă rețetă de afaceri este gata – trebuie să fim cine suntem și să nu ne schimbăm esența!

După cum probabil ați ghicit, de data aceasta ne-am comportat exact în același mod - aceleași cercuri pe apă - încă nu vedem adevăratele motive. Copacii se leagănă, vântul bate.

Lumea din jurul nostru, precum și segmentul său mai restrâns - lumea afacerilor - este un sistem dinamic foarte complex, cu legi neliniare. Aplicându-i legi liniare, riscăm să lovim cerul cu degetul. Nu numai atât, o facem în mod regulat.

Preferiții mei Tom Peters și Robert Waterman au lovit cerul cu cartea lor „În căutarea excelenței”. După efectuarea unei analize financiare a performanței celor 35 de companii „perfecte” din această carte, constatăm că la cinci ani de la publicarea cărții, randamentul total al acționarilor (modificarea prețului de piață al acțiunilor plus orice dividende reinvestite) de 12 dintre ele au depășit în continuare indicele Snadard & Poor 500, iar 23 au fost sub S&P 500. Zece ani mai târziu, 13 companii au depășit piața, iar 18 au rămas în urmă. S-a schimbat și rata rentabilității. Cu cinci ani înainte de studiile Peters și Waterman și cu cinci ani după, 30 din cele 35 de companii „perfecte” și-au văzut profiturile în scădere (comparativ cu anul în care au fost efectuate studiile). (Pentru cei care sunt interesați de detalii, cartea oferă tabele comparative pentru aceste date.)

Situația este similară cu companiile vizionare ale lui Collins și Porras din cărțile Good to Great și Built to Last. Și lucrul este, notează Phil Rosenzweig, că aceste studii au fost efectuate incorect din punct de vedere statistic și au considerat, de asemenea, sistemul de afaceri ca fiind liniar. Datele despre companii au fost preluate din publicații din mass-media, care funcționează pe principiul „câinele latră, vântul bate” și sunt, de asemenea, extrem de susceptibile la efect de halo - capacitatea de a judeca detaliile după impresia generală.

Dacă o companie are succes (la un moment dat), atunci toate componentele sale sunt de succes - management, strategie, abordare a lucrului cu personalul etc. În mod similar, dacă o companie suferă pierderi, atunci componentele sale de afaceri nu au succes (în același timp, toată lumea uită că acestea sunt aceleași componente - nimic nu s-a schimbat :).

Efectul de halou este o iluzie psihologică ușor de observat. În plus, autorul descrie încă opt iluzii la care se supun afacerile:

efect de halou- capacitatea de a judeca detaliile după impresia generală.
Corelație și cauzalitate— nu este același lucru.
Fragmentarea explicațiilor unice- sistemele sunt neliniare.
Iluzia unor victorii solide- totul se schimba.
Iluzia cercetării minuțioase- tone de informații prelucrate sunt prezentate ca dovadă a caracterului științific al studiului (chiar dacă aceste informații sunt preluate din mass-media :).
Iluzia succesului continuu- este imposibil.
Iluzia rezultatului absolut- luați în considerare activitățile companiei în afara contextului pieței (o companie poate să arate o creștere a profitului și, totuși, să fie în fund, deoarece alte companii din această piață prezintă o creștere de multe ori mai mare).
Iluzia neînțelegerii- o explicație care este adevărată pentru un anumit set de opțiuni este prezentată ca universală, de exemplu - primele zece companii sunt foarte orientate către client, prin urmare, pentru a deveni cea mai bună, o companie trebuie să fie orientată către client.
Eșecul fizicii organizaționale— nu există legi permanente sau sunt greu de oficializat — nu există legi și reguli universale în afaceri.

Într-o măsură sau alta, multe bestselleruri în afaceri cad pradă uneia sau mai multor dintre aceste iluzii.

Concluzii? Afacerea este un sistem prea complex pentru a încerca să-i aplicăm legi liniare - dacă vrem să obținem un rezultat cu adevărat semnificativ, trebuie să considerăm afacerile ca pe un sistem dinamic cu relații complexe - ca un fractal, și nu ca o figură din geometria euclidiană, legile fizicii cuantice, nu newtoniene.

În general, a percepe lumea liniar este o mare greșeală nu numai pentru guru de afaceri, ci și pentru mulți oameni de știință moderni din alte domenii de cunoaștere (care este, de exemplu, tratamentul bolilor cu pastile, atunci când un simptom este tratat cu medicamente). , dar ies multiple efecte secundare), politicieni, părinți, profesori și alte persoane. Din câte știu, există încercări de a descrie lumea cu modele mai complexe decât liniare, de exemplu, Teoria totul, dar nu este încă posibil să le folosești în practică. Deci, rămâne doar să ne bazăm bun simț.

Cartea nu numai că conține informații extrem de importante și utile pentru noi toți, te pune pe gânduri, dar este și foarte ușor și interesant de citit, scrisă într-un limbaj bun, conține multe exemple practice (uneori amuzante).

Phil Rosenzweig, „Efectul Halo... și alte opt iluzii care inducă în eroare managerii”, 2008, BestBusinessBooks, ISBN 978-5-91171-009-5.

P.S. Multe mulțumiri editurii BestBusinessBooks și personal Margaritei Adayeva-Datskaya pentru cartea oferită.

Rubrica „Vânzări de cărți noi” ziarul „Vedomosți”.
Conducătorul rubricii este Andrey Kuzmichev, doctor în științe istorice, profesor la Școala Superioară de Stat de Economie.

Phil Rosenzweig „Efectul halo... și alte opt iluzii care induc în eroare managerii”
Sankt Petersburg: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 p.

În fiecare zi, managerii de top discută numeroase „variații la cea mai arzătoare întrebare din toate timpurile: ce acțiuni duc la rezultate înalte?”. „Aceasta este chintesența întrebărilor în lumea afacerilor”, notează sec profesorul Phil Rosenzweig și, cu furie, cu cunoștință de cauză, îi sparge pe cei care, sub masca unei cercetări serioase, se promovează pe ei înșiși și pe clienți.

Printre aceștia s-au numărat lumini ai managementului precum Tom Peters, Bob Waterman, Jim Crollins și Jerry Porras (o analiză detaliată a greșelilor lor este conținută în anexa cărții). Michael Porter și Anita McGahan au primit, de asemenea, credit pentru un studiu în care „și-au propus să determine măsura în care profitabilitatea unei companii depinde de industria în care operează, de corporația căreia îi aparține și de metodele pe care le folosește”.

Rosenzweig notează că cercetătorii au etichetat această din urmă categorie drept „impact specific segmentului”, care includea orientarea către consumator, cultura, managementul resurselor umane, responsabilitatea socială etc. Drept urmare, „autorii au descoperit că 32% din rezultatele companiei pot fi atribuite” specificitate”. Dar, până la urmă, autorii săi nu au înțeles în interior și, de fapt, așa cum scrie Rosenzweig, ca urmare, „efectele observate s-au suprapus unul altuia, explicând același 32%”.

De ce mii de cercetători construiesc un turn al Babel din pseudo-muncă și încearcă, uneori cu succes, să-și schimbe ideile? Motivul pentru aceasta, potrivit lui Rosenzweig, este efectul de aureolă - dorința noastră de a „crea o idee despre un subiect care este prea departe de tine, adesea pur și simplu inaccesibil judecății directe, pentru a-l apropia și a evalua”, umanul. tendinta „de a capta informatii care la prima vedere sunt semnificative, concrete, care da impresia de a fi obiective si proiectate pe obiecte care sunt abstracte si ambigue”.

În lumea cărților, există aceeași ambiguitate. Rosenzweig îi citează pe James March și Robert Sutton de la Universitatea Stanford spunând că „cercetarea organizațională există în două lumi foarte diferite”. „Primul se adresează managerilor practicanți și este plin de reflecții asupra modului de îmbunătățire a rezultatelor”, spun profesorii. „Aici găsim cercetări al căror scop este să inspire și să liniștească. Al doilea necesită respectarea unor criterii stricte de cunoaștere și o încurajează. Aici supremația științei, nu istoriei”.

De ce printre cele mai bine vândute se numără în mare parte cărțile din prima lume, explică iluzia numărul 9: „eșecul fizicii organizaționale”. Esența sa este că, pentru majoritatea cercetătorilor, toate companiile sunt „facute din aceiași atomi”. Drept urmare, multora „le place să creadă că unele de ordin superior guvernează lumea afacerilor după reguli stricte, făcând-o infailibilă și previzibilă”.

Ar putea fi util să citiți: