Un exemplu de arbore țintă al întreprinderii este rkatom. Arborele obiectivelor: un exemplu de compilare. Arborele obiectiv al organizației, așa cum este exemplificat de Apple. Sesiune pentru strategi

Succesul unei organizații depinde de o bună planificare. Profitul maxim și rentabilitatea ridicată pe termen lung sunt întotdeauna scopul general. Care este rolul arborelui obiectiv în planificare?

Ce este arborele obiectiv

Obiectivele managementului sunt prezentate într-un număr și o varietate mare, prin urmare, fiecare întreprindere are nevoie de o abordare integrată și sistematică în selectarea compoziției lor. Procesul de setare a obiectivelor se numește setare de obiective.

Arborele de organizare al obiectivelor (arborele obiectiv) este:

listă structurată, graficul obiectivelor organizaționale;
ierarhizarea obiectivelor pe mai multe niveluri;
un model care vă permite să eficientizați și să combinați obiectivele într-un singur complex.

Produsul aplicării acestei metode de planificare strategică ar trebui să fie o schemă logică și simplă a managementului întreprinderii. Arborele obiectiv oferă o oportunitate de a justifica obiectivul general și face ca subgoalele să fie mai realizabile.

Sistemul de obiective este determinat de structura organizațională. O structură uriașă, un număr mare de departamente și linii de lucru vor necesita dezvoltarea unui arbore complex "ramificat", cu multe niveluri de descompunere.

zenit

Arborele este populat de sus în jos, de la obiectivele centrale la sarcinile secundare. La „vârf” („rădăcină”) se află obiectivul general, a cărui realizare este o sarcină dificilă. Deci, este necesar să-l descompunem în elemente mai mici, „ramuri-țintă”, adică pentru a efectua descompunerea. Deci există un plan de mișcare spre obiectivul principal.

Toate nivelurile ulterioare sunt formate astfel încât să contribuie la realizarea celui precedent.

destinaţii

scop	Conţinut
Economic	Maximizarea profiturilor din vânzările de produse sau servicii în calitate și volum necesare
Științific și tehnic	Menținerea produselor și serviciilor la un nivel științific și tehnic dat, cercetare și dezvoltare, creșterea productivității muncii prin introducerea de know-how
producere	Implementarea planului de producție. Menținerea ritmului și a calității producției
Social	Perfecțiunea, dezvoltarea și reînnoirea unei resurse de personal

Ramuri și frunze

Ramurile - subgale, care se extind din vârf, sunt din nou descompuse. Tragerile la sucursală reprezintă următorul nivel de obiective. Procesul se repetă la fiecare nivel până când obiectivele sunt simplificate. Simplitatea este accesibilitatea, inteligibilitatea și logica.

Toate „ramurile” descriu rezultatul, care exprimă un indicator specific. Obiectivele unei paralele sunt independente unele de altele.

Arborele de obiective al întreprinderii este creat pe baza a 3 elemente importante ale oricărui obiectiv.

„Frunzele” sunt activități specifice pentru atingerea unui obiectiv. Caracteristicile și indicatorii indicați pe „frunze” contribuie la selectarea celei mai bune opțiuni:

perioada de executare;
probabilitatea realizării țintei până la data planificată;
indicatori de cost;
cantitatea de resurse cheltuite.

Elementele unui arbore dintr-un grup sunt conectate între ele printr-un „AND” logic (notat prin „∧”). Grupurile alternative interacționează prin „OR” („∨”).

Arborele obiectivelor organizației Exemplu

Luați în considerare o prezentare simplă a obiectivelor pentru a maximiza profiturile cu rezultate crescute și costuri mai mici.

Pentru a aborda obiectivul general (rentabilitate ridicată și profit maxim), trebuie elaborate trei direcții. Introduceți opțiunile rezultate în arborele de obiective al organizației. Un exemplu este prezentat sub formă de tabel.

Strategia și obiectivele Apple

De ce este Apple o strategie câștigătoare?

Domeniul de activitate al companiei este informația și produsele radical noi pentru colaborarea cu aceasta. Prioritatea este procesul de creare a conținutului și consumul acestuia.

De exemplu, Apple a atras atenția asupra aspectelor culturale. Modelul de consum de muzică a fost îmbunătățit. Odată cu iPodul, ascultarea muzicii pe suportul digital și găsirea pe Internet a devenit mai convenabilă.

Linia de iPod, iPhone și iPad corectează dezavantajele, îmbunătățește metodele de bază pentru crearea și utilizarea informațiilor. Acest model, utilizat pentru laptopuri, computere desktop, televiziune, va permite corporației „măr” să crească în continuare veniturile.

Rezultatul deceniului a fost trei invenții universale și platforme de afaceri. Ele nu sunt un scop în sine, ci un mijloc pentru atingerea obiectivului: accesul la principalele metode de consum de informații.

Desigur, strategia generală a Apple este aceea de a dezvolta o linie de produse existentă.

Construirea unui arbore de obiective de organizare folosind Apple ca exemplu

Scopul principal al oricărei afaceri este extinderea frontierelor pieței, cucerirea unui număr infinit de clienți. Apple nu face excepție și prioritizează îmbunătățirea liniei sale în interesul consumatorului.

Luați în considerare arborele obiectivelor companiei pentru un produs precum iPhone, a cărui valoare reflectă deviza „Simplu. Convenabil. Plăcut estetic. " Ca principal obiectiv al arborelui, definim îmbunătățirea iPhone-ului, ținând cont de interesele potențialilor utilizatori.

Principalii concurențiali și importanți pentru factorii de consum ai acestei piețe sunt:

costul produsului;
varietate de funcții și baterie consumatoare de energie;
popularitatea mărcii;
tehnologie pentru cunoscători;
design și dimensiune;
sortiment (a fost abolit de Apple).

Arborele țelurilor vă va ajuta să răspundeți la întrebarea: „Ce să faceți?” De exemplu, pentru a reduce costurile, interfața trebuie simplificată.

Ce factori de industrie trebuie creați? Ce proprietăți trebuie îmbunătățite? Aceasta este cantitatea de memorie, design, jocuri și divertisment. Pe ce să vă concentrați: componenta funcțională sau cea emoțională?

Tabel cu sub-obiective iPhone pe trei niveluri

Arborele țintă al Apple este prezentat într-o formă simplificată sub forma unui tabel.

Îmbunătățirea consumatorilor pentru iPhone
Obiective de primul nivel
1. Pentru abolirea gamei și popularității mărcii	2. Simplificați interfața	3. Creșterea apelului consumatorilor	4. Îmbunătățirea ergonomiei
Obiective de nivelul al doilea
	2.1. Simplificați fabricabilitatea	3.1. Creați un nou design	4.1. Statut special de proprietar
		3.2. Creșterea memoriei	4.2. Soluția de ultima milă
		3.3. Consolidarea aspectului divertismentului	4.3. Reduceți dimensiunea

Pentru rezolvarea „ultimei mile” au fost alocate următoarele sarcini:

Utilizați ecranul tactil și obțineți absența butoanelor.
Creați opțiuni avansate.
Măriți ecranul.

Următorul pas este să completați „frunzele” sau activitățile pentru realizarea subgoalelor. Pentru aceasta, sunt indicate în mod necesar termene specifice pentru finalizarea sarcinilor, volumul necesar, resursele, costul și indicatorii cantitativi importanți.

Ultimul pas este reprezentarea țintelor în formă de copac cu ramuri.

Arborele de sarcini. Exemplu

Sarcinile se numesc subgoale. Nu au nevoie de descompuneri și de legături dintre obiective. Arborele de ținte include obiective de nivel superior și inferior.

Sarcinile stau la baza creării unui program pentru atingerea unui obiectiv separat. Soluția unei probleme este o combinație de acțiuni.

Arborele obiective, ca opțiune, poate conține următoarele sarcini.

Astfel, arborele de obiective devine un instrument de organizare pentru crearea unui program de dezvoltare a companiei. Exemplele confirmă principiul formării sale „completitudinea reducerii”: obiectivele sunt „zdrobite” în subgoale până când obiectivul inițial devine clar și realizabil.

KPI-urile (indicatori cheie de performanță) sunt criterii de performanță măsurabile, indicatori de realizare a obiectivelor. Dacă este posibilă măsurarea corectă și regulată a rezultatelor printr-un sistem echilibrat de indicatori de performanță, devine o evaluare concretă a nivelului de realizare a obiectivelor și să înțeleagă eficacitatea companiei, a unității, a angajatului. KPI-urile motivează angajații să-și concentreze eforturile pe obținerea de rezultate semnificative și concrete pe parcursul anului, permit conectarea mărimii bonusului anual cu cele realizate și luarea deciziilor de personal informate printr-o evaluare obiectivă a performanței și eficacității angajaților. Și dacă sistemul KPI este construit corect, adică este logic, acoperă toate obiectivele și toate subdiviziunile, este clar și simplu pentru măsurarea indicatorilor, atunci un astfel de sistem îi face pe manageri la toate nivelurile să se concentreze constant pe principalul lucru și insufle o cultură a eficienței, atunci când toate eforturile sunt evaluate în termeni de rezultate. adică beneficiile primite pentru divizie.

Cu un copac bun, un fruct bun

În 2017, pentru prima dată, harta KPI a directorului general al preocupării a fost agreată pe deplin și a fost semnată de șeful companiei Rosatom State Corporation chiar la începutul anului. Datorită acestui fapt, Preocuparea a putut începe activitatea în 2017 cu obiective strategice clar divizate și cu indicatorii acestora. KPI-urile obținute ale directorului general (și, în consecință, întreaga îngrijorare) au fost descompuse - dezasamblate în componente, în funcție de cine este responsabil pentru domeniile de lucru sau de proiecte și de modul în care afectează exact rezultatul. Drept urmare, s-a înțeles clar cine este liderul, proprietarul procesului, precum și coordonatorul soluționării problemelor deschise, moderatorul interacțiunii informaționale a unităților din acest domeniu sau proiect. Procesul diviziei și managementul proiectului au primit o bază sistematică și o responsabilitate personală specifică pentru obținerea rezultatului.

A fost posibil să „descompunem” IPA-urile obținute în sistemul de management grație arborelui de obiective - o diagramă care într-o formă ierarhică reflectă vizual indicatorii strategici și componentele acestora. Datorită arborelui obiectivelor, se determină ierarhia responsabilității managerilor și calea către atingerea indicatorilor, care este suma realizării obiectivelor nivelului inferior. Arborele obiectiv al îngrijorarii a fost dezvoltat și aprobat la sfârșitul anului 2016. Acesta reflecta atât orientările tradiționale pentru noi (operarea eficientă și sigură, reducerea costurilor, stocurile, economisirea resurselor), cât și sarcinile de creștere și dezvoltare a afacerii. O parte semnificativă a noilor „filiale” este dedicată extinderii activităților noastre: accesul la piețele globale, creșterea piețelor serviciilor conexe, dezvoltarea de noi produse și activități ale diviziei.

Arborele obiectiv al îngrijorării este bazat pe cele trei obiective strategice ale Corporației de Stat a Energiei Atomice Rosatom, detalierea, stabilirea componentelor pentru realizarea acestor obiective de către divizie, organizație, filială specifică, divizie etc. Sarcinile formate la nivelul biroului central sunt descompuse în sucursale și filiale. Fiecare dintre întreprinderile și site-urile noastre de producție și-a primit sarcinile ca document „de intrare”, ca parte a sarcinilor atribuite Concern. Pe baza acestor obiective și indicatori vizați, „PNP” și filialele și-au dezvoltat propria ierarhie a obiectivelor individuale în raport cu structura site-ului și a managementului lor. Astfel, am dezvoltat conceptul unei relații ierarhice între procesele, proiectele noastre și, în consecință, ierarhia responsabilității managerilor de la toate nivelurile. Sarcinile atribuite Diviziei sunt descompuse, „fragmentate” în sarcini pentru fiecare centrală nucleară și pentru fiecare dintre filialele sale. Fiecare centrală nucleară sau filială, primind propriul set de obiective și obiective ca „grăunte”, a putut „să-și crească” propriul arbore de obiective - și până la sfârșitul anului 2016 această sarcină în ansamblu a fost finalizată. S-a dovedit a fi un instrument simplu, concis și clar al stabilirii obiectivelor și al structurii responsabilității personale pentru atingerea obiectivelor.

Sesiune pentru strategi

La sfârșitul lunii ianuarie, biroul central al concernului a găzduit sesiunea strategică finală privind stabilirea indicatorilor cheie de performanță pentru 2017. În exterior, evenimentul ar putea semăna cu un raport tradițional asupra lucrărilor efectuate cu numărul de indicatori corespunzători: vorbitorii au vorbit pe rând, au răspuns la întrebări, au făcut schimb de opinii ... Dar acestea nu au fost rapoarte despre trecut, ci despre viitorul apropiat: așa au fost protejate cardurile indicatorilor de performanță complexe - sisteme coordonează pe baza cărora în anul următor 2017 vor fi evaluați șefii de îngrijorare, sucursale, unități - de la managementul de top la interpreți specifici. Sesiunea strategică trebuia să fie o platformă pentru dispute și căutarea consensului final asupra problemei dificile de partajare a responsabilității personale pentru anumite obiective și indicatori. Aceasta nu este prima experiență de organizare a unei sesiuni strategice în Preocuparea, dar pentru prima dată evenimentul a fost mult mai rapid decât a fost planificat, ceea ce indică o înțelegere clară a tuturor sarcinilor, dezvoltarea acestui format de interacțiune și coordonarea activității echipei de conducere a diviziei. Sesiunea strategică a devenit o platformă de comunicare pentru un dialog al managerilor, fără scheme complicate și corespondență formală, participanții putând înțelege procesul de înțelegere a sarcinilor lor, pregătirea pentru muncă, separarea responsabilităților, puterile necesare și principiile interacțiunii.

Ce sarcini au fost îndeplinite la sesiunea strategică a problemei?

În primul rând, întregul sistem construit a fost „echilibrat”. Participanții au reușit să se asigure că obiectivele diferitelor direcții nu se contrazic, iar în încercarea de a obține orice rezultat, ne deplasăm în concert.

În al doilea rând, a fost evaluată realizabilitatea și fezabilitatea obiectivelor și, în același timp, ambițiozitatea și dorința lor de creștere substanțială.

În al treilea rând, toți participanții la sesiunea strategică și-au verificat zonele de responsabilitate și au identificat zonele de intersecție cu zonele „vecine”. Unele probleme pot fi excluse reciproc, de exemplu, o sucursală creează rezerve și datorită acestora este în măsură să efectueze repede reparații programate sau neprogramate, dar stocurile „îngheață” capitalul. Dacă nu aveți stocuri, cifra de afaceri a fondurilor este bună, dar în cazul unor reparații neprogramate există riscul de a pierde timpul și pierderi semnificative din cauza perioadei de oprire. Mulți indicatori se intersectează și se „agățează” într-un mod similar, și de aceea este atât de important să echilibrăm sistemul de obiective și indicatori.

Și în final, tuturor participanților la sesiune au fost explicate în detaliu modificările principiilor de stabilire a KPI pentru 2017. În special, toate centrele de responsabilitate (NPP, filiale și filiale, sucursale) au fost împărțite în centre de dezvoltare, unde principalii indicatori sunt creșterea veniturilor, a portofoliului de comenzi, a profitului și a centrelor de gestionare a costurilor și a eficienței procesului de producție, unde principalele IPC au drept scop reducerea costurilor, economisirea, productivitatea muncă. Acest lucru a făcut posibilă concentrarea echipelor NPP pe ceea ce pot gestiona cu adevărat - pe eficiența și costurile de funcționare a unităților de alimentare. Filialele de servicii și afiliații se concentrează pe sarcina intrării pe scară largă pe piața internațională a serviciilor și pe piața rusă pentru produse noi. În acest sens, portofoliul KPI al fiecărei întreprinderi, pe baza strategiei sale de dezvoltare și a zonei reale de responsabilitate, a încercat să echilibreze și să rezolve problema concentrării maxime.

Următorul pas a fost organizarea de sesiuni strategice în filialele și filialele concernului. KPI-urile convenite sunt dislocate la nivelul inginerilor șefi, directorilor adjuncți și inferioare departamentelor. În cele din urmă, fiecare angajat inclus în sistemul de evaluare KPI trebuie să cunoască sarcinile și responsabilitățile sale și ale echipei sale, astfel încât toate eforturile personale și victoriile să formeze armonios un singur mozaic al realizărilor preocupării. Discuțiile care au însoțit distribuția IFS-urilor în sucursale și filiale sunt un semn extrem de pozitiv, deoarece o conversație directă față-în-față directă între management va ajuta în viitor să evite zonele gri, intersecțiile și opacitatea din sistemul de management local, să definească clar pentru toți participanții „regulile Jocuri ”pentru anul curent.

Proces sub control

O inovație importantă în acest an este sistemul deschis de întrebări și previziuni. Pentru aceasta, este creat un organ colegial, un comitet, condus de Alexandru Șutikov, primul director general adjunct pentru funcționarea centralelor nucleare. Acest comitet devine o platformă pentru monitorizarea valorilor lunare și trimestriale intermediare pentru performanța indicatorilor și un organism pentru interacțiunea managerilor - în cazul în care este necesară ajustarea acțiunilor. Cunoscând obiectivele și indicatorii din direcții, fiecare participant elaborează planuri de lucru detaliate până la o săptămână.

Organul de conducere colegial pentru întrebări deschise și previziuni este de fapt o platformă de operare constantă pentru interacțiune, care asigură monitorizarea implementării efective și ajustarea planurilor în caz de modificări pe piață, în activitățile preocupării etc. În caz de abateri, sarcina Comitetului este de a propune și organiza acțiuni corective. De asemenea, sarcina Comitetului este de a elimina contradicțiile dezvăluite, conflictele și de a gestiona problemele deschise. Aceasta poate fi, de exemplu, probleme la granițele domeniilor de responsabilitate ale diferitelor departamente.

O altă inovație este trecerea de la IPC „în cascadă” (replicarea) la niveluri inferioare la „descompunere”, adică la distribuirea sarcinilor cu o înțelegere a componentelor lor individuale. De exemplu, KPI „fluxul de numerar ajustat gratuit”, SPSP, este înțeles pe deplin doar de un cerc restrâns de specialiști, dar sute de manageri îl influențează. În acest an, a fost propusă o metodologie privind modul în care SSDP este detaliat în funcție de nivelul de responsabilitate: pentru care este responsabil inginerul principal (ar trebui să se concentreze pe estimările costurilor și programul de reparații); pentru care este responsabil deputatul pentru probleme generale (de exemplu, chirie și transport, etc.), care este responsabil pentru stocuri, care este responsabil pentru decontări și starea de datorie a contrapartidelor, pentru care alți manageri. Când indicatorii principali sunt prezentați în astfel de detalii, liderii și directorii locali primesc o sarcină specifică într-o formă „digitalizată” și transparentă. Astfel, fiecare angajat va înțelege cum influențează exact creșterea bunăstării preocupării și ce trebuie să facă în acest sens.

În cele din urmă, o altă inovație a acestui an este apariția IPA, care combină indicatori de realizare a evenimentelor cheie. Un astfel de eveniment ar putea fi implementarea unei anumite etape în construcție, obținerea documentelor de licență, încheierea unui anumit contract comercial, finalizarea unui proiect specific etc. Acest KPI, de fapt, este un analog al KPI „îndeplinirea sarcinii de stat”, singura diferență fiind faptul că am completat evenimentele și reperele structurate pe etape și domenii de lucru, pe lângă cele primite de la Rosatom, și am organizat un sistem de monitorizare și monitorizare a realizărilor în mod independent și independent. evenimente-cheie.

Asa de...

Astfel, cea mai importantă schimbare a sistemului de indicatori cheie de performanță din 2017 este de a asigura relația lor clară cu obiectivele strategice ale preocupării, o ierarhie inteligibilă de responsabilitate pentru atingerea obiectivelor și concentrarea maximă a managerilor de la toate nivelurile pe atingerea obiectivelor tocmai în domeniul lor de responsabilitate în care aceștia au toate posibilitățile de a influența situația. În acest format, KPI-urile devin nu numai un instrument pentru implementarea sarcinilor specifice, monitorizarea și măsurarea rezultatelor activității pentru un an anume, ci vă permit, de asemenea, să vedeți cum preocuparea, sucursalele sau filialele sale, fiecare dintre angajați se îndreaptă spre atingerea obiectivelor strategice la scară largă ale Corporației de Stat Rosatom .

Sistemul de producție Rosatom (RPS) este implementat cu succes în toată divizia de energie electrică. La Novovoronezh NPP, starea de realizare a indicatorilor de implementare RPS este la nivelul de 87,5%.
O astfel de concluzie a fost făcută de comisia de desfășurare a controlului calității partenerului în curs de dezvoltare final (RPPK) al sistemului de producție Rosatom, care a avut loc la stație în perioada 21-24 noiembrie 2016.

Scopul auditului este evaluarea calității desfășurării RPS la Novovoronezhskaya, diagnosticarea zonelor de desfășurare a RPS, analizarea măsurilor luate pe baza rezultatelor auditului anterior, identificarea zonelor de dezvoltare și a celor mai bune practici, rezumarea implementării programului de implementare RPS pentru perioada de raportare.
Echipa vizitei partenerului în curs de dezvoltare pentru a verifica calitatea desfășurării RPS a inclus directorul Departamentului de Dezvoltare RPS și Eficiență Operațională a Rosenergoatom Preocuparea JSC, șeful echipei S.V. Maximov; Director adjunct al Departamentului pentru Dezvoltarea și Dezvoltarea Eficacității Operaționale, șeful Biroului de proiecte „Implementarea metodologiei și susținerea proiectelor RPS” (RPS) a preocupării Rosenergoatom A.V. Zhbankin; Manager de proiect Yu.A. al biroului de proiect "Implementarea metodologiei și sprijinirea proiectelor RPS" Shakhabutdinov; manager de proiect al biroului de proiect „Implementarea metodologiei și sprijinirea proiectelor RPS” L.M. Shakina; Șeful OIPP Smolensk NPP V.V. Gavrilenko.

Experții au lucrat în cinci domenii: „Descompunerea obiectivelor”, „fluxurile PSR”, „Managementul proiectelor și schimbărilor”, „Training” și „Motivarea”. Au evaluat arborele obiectivelor întreprinderii, relevanța materialelor din centrele de informații ale stației, ateliere și secții, au discutat despre nivelul actual de realizare a indicatorilor de afaceri ai companiei și prognoza până la sfârșitul anului.

Comisia a făcut o serie de locuri de muncă pentru personal, ateliere de reparații și spații de depozitare. La ocol de la Novovoronezh NPP au participat specialiștii din RR PSR ai PNP Novovoronezh și șefii de unități.

Experții au efectuat o verificare aleatorie a funcționării sistemului 5C la locurile de muncă de producție și birou, precum și proiectele RPS ale întreprinderii și propuneri de îmbunătățiri la stație. Reprezentanții comisiei au discutat cu liderii proiectelor RPS, au evaluat în practică proiectele RPS implementate.

Atenția comisiei a fost îndreptată și spre studierea documentelor administrative ale PNP Novovoronezh, care determină organizarea implementării planului de transformare în întreprinderea RPS, inclusiv introducerea de instrumente de motivație pentru RPS, evaluarea agitației vizuale și măsuri de informare a participanților despre instrumentele de motivație și implementarea RPS.

În cadrul auditului, au fost testate cunoștințele angajaților care au fost instruiți la cursurile sistemului de producție Rosatom în 2016.
Nivelul de cunoștințe reziduale ale managerilor și participanților la proiectele RPS ale Novovoronezh NPP în domeniul Sistemului de producție Rosatom a fost de 88%, ceea ce reprezintă un rezultat foarte ridicat.

Subiectul care a provocat cele mai multe dificultăți a fost „Instrumente RPS”, anul viitor este necesar să se efectueze instruire suplimentară în acest domeniu. Teme cu cele mai corecte răspunsuri, „Sistem 5C” și „Pierderi”. Acest lucru sugerează că personalul Novovoronezh NPP are o bază de cunoștințe fiabile, deoarece scopul RPS este de a găsi și elimina pierderile. Acum sarcina principală este aplicarea cunoștințelor dobândite în producție.

Concluziile comisiei sunt formulate în Memorandumul final pentru a verifica calitatea implementării RPS la Novovoronezh NPP și pentru a realiza indicatorii țintă de transformare în întreprinderea RPS.
Comisia consideră că PNP Novovoronezh în ansamblu a finalizat activitățile planului de transformare în întreprindere RPS. Indicatori de implementare RPS realizați. Starea de realizare a indicatorilor de implementare RPS pentru Novovoronezh NPP începând cu data de 11.23.2016 ∑ \u003d 87,5%, cu excepția indicatorului „Nivelul de implicare a angajaților întreprinderii în RPS este de cel puțin 75%”. Acest indicator nu a fost încă luat în considerare, deoarece rezultatele sondajului nu sunt încă pregătite.

- Novovoronezh NPP și-a îmbunătățit semnificativ performanțele într-un timp scurt. În 2017, vă recomandăm ca stația să fie inclusă în lista solicitanților pentru obținerea statutului de „RPS-enterprise”. Pentru aceasta, este necesar să respectăm pe deplin toate recomandările metodologice, - a spus șeful echipei, Serghei Maximov.

O parte din proiectele RPS și propunerile de îmbunătățiri ale PNP Novovoronezh vor fi pregătite pentru participarea la o competiție industrială. Cele mai bune practici ale stației vor fi extinse și la alte întreprinderi ale diviziei. Numărul materialelor de campanie a fost crescut, au apărut noi afișe în spațiile stației, pe culoar și pe ecranele de monitoare. Cu toate acestea. este necesar să îmbunătățiți sistemul de organizare a spațiului de lucru 5C, să lucrați mai atent la Arborele Obiectivului, construindu-l la secțiuni specifice și ateliere cu cantități fizice.

„Este important ca fiecare maestru de pe site-ul său să înțeleagă modul în care, prin activitatea sa, afectează atingerea obiectivelor strategice ale corporației de stat și îngrijorarea și ce contribuție aduce la activitatea generală”, a subliniat expertul.
Irina Kolyagina, șefa departamentului de dezvoltare RPS din Novovoronezh NPP, a remarcat deschiderea și parteneriatele reale care au apărut între specialiștii în instalații și echipa RPPK atunci când discutăm problemele actuale și domeniile care necesită dezvoltare.
Directorul Novovoronezh NPP, Vladimir Povarov, a mulțumit echipei de specialiști pentru vizită și a confirmat înțelegerea echipei fabricii a principalelor priorități de producție: îmbunătățirea siguranței, respectarea principiilor producției slabe, găsirea și eliminarea pierderilor, creșterea productivității muncii. Directorul a atras atenția șefilor de departamente asupra rolului primordial al unui lider în ceea ce privește implementarea RPS și necesitatea dezvoltării personale continue și îmbunătățirea fiecărui angajat.
Sarcina NPP Novovoronezh este de a asigura îndeplinirea indicatorilor cu perioada de implementare planificată în 2016 pentru obiectivele de afaceri, proiectele RPS, nivelul de implicare, completarea ciclului de instruire și corectarea zonelor cu probleme ținând cont de recomandările primite în termen de două luni.

Pe baza rezultatelor auditului, se va lua o decizie de a atribui Novovoronezh NPP statutul de „RPS-enterprise”. Acest lucru va deveni cunoscut în ianuarie anul viitor. Cu toate acestea, stația nu se va opri la ceea ce s-a obținut și va continua să introducă și să dezvolte Sistemul de producție Rosatom în 2017.

Pe 16 august, manageri superiori ai RFNC-VNIIEF, în frunte cu directorul centrului nuclear Valentin Kostyukov, au luat parte la instruirea organizată de Corporația de Stat a Energiei Atomice Rosatom. Subiectul este „Arborele obiectivelor este un instrument pentru descompunerea obiectivelor strategice.”
Instruirea a fost moderată de Oksana Karmishina, director adjunct al departamentului, șeful departamentului pentru evaluarea, dezvoltarea și îmbunătățirea eficienței personalului la Rosatom State Corporation și Andrey Petrov, șeful departamentului de economie și control.
Tehnologia de descompunere a obiectivelor este cel mai important instrument al unui lider modern. Una dintre sarcinile sale, stabilită în Declarația sistemului de producție Rosatom, este urmărirea realizării rezultatelor și discuția la timp a planului de acțiuni suplimentare cu subordonații.
În deschiderea seminarului, Valentin Kostyukov a amintit că prin ordinul directorului general al Corporației de Stat a Energiei Atomice, Rosatom, Sergey Kiriyenko VNIIEF, a fost numit un loc-pilot pentru proiectul de descompunere a țintei. „La sfârșitul celui de-al treilea trimestru trebuie să punem în aplicare o serie de documente serioase legate de construcția arborelui obiectiv și descompunerea acestuia la nivelul managerilor de linie.” Rezultatul final ar trebui să fie o gestionare eficientă a costurilor, pentru a menține obligațiile curente ale administrației centrului nuclear în ceea ce privește numărul principal și creșterea salariilor în condiții economice dificile, în conformitate cu acordurile tarifare ale industriei adoptate. „V-aș ruga să acordați aceeași atenție ca și acțiunii la punerea în aplicare a sarcinilor în cadrul planului tematic”, s-a adresat subordonaților directorul RFNC-VNIIEF. „Fără acest lucru, nu vor exista progrese, altfel vom întâmpina probleme foarte grave asociate cu îndeplinirea obligațiilor noastre în cadrul contractului colectiv.”
Oksana Karmishina a explicat necesitatea unor astfel de instruiri la întreprinderile din industrie: „În 2016, a fost efectuată o analiză a indicatorilor cheie de performanță ai managerilor și am constatat că indicatorii pentru domeniile de responsabilitate nu sunt întotdeauna calitativi. Adesea, acest lucru duce la faptul că managerii nu înțeleg cum afectează un anumit indicator. ” Prin urmare, Corporația de Stat a decis să lanseze un proiect amplu de descompunere a obiectivelor. Peste 70 de întreprinderi participă la proiect, aproximativ 700 de manageri de top 1000 trebuie să fie pregătiți. „Centrul nuclear - una dintre cele mai complexe întreprinderi integrate - este de fapt o diviziune separată cu un număr mare de domenii de activitate. Prin urmare, desenarea unui arbore de obiective, descompunerea lor în componente și atribuirea unui lider responsabil fiecăruia nu este o sarcină ușoară. Cu toate acestea, ne așteptăm ca arborele țintă al RFNC-VNIIEF să fie dezvoltat ca parte a grupului de lucru până în octombrie a acestui an ”, a rezumat Oksana Nikolaevna.

Transcriere

1 obiective strategice ROSATOM

2 MISIUNE ÎN CARE SE ASIGURĂ FIABILITATEA DOMENIULUI NUCLEAR CA BAZA SECURITĂȚII NAȚIONALE

3 MISIUNEA DE A ASIGURA O ENERGIE ȘI INOVAȚIE EFECTABILĂ ȘI INOVAȚIE BAZĂ PE TEHNOLOGII ATOMICE

4 VALORI „Respect” „Respectăm clienții, partenerii și furnizorii noștri. Ne ascultăm mereu cu atenție și ne auzim reciproc, indiferent de pozițiile și locul lor de muncă. Respectăm istoria și tradițiile industriei. Realizările trecutului ne inspiră spre noi victorii. " „O echipă” „Cu toții suntem Rosatom. Avem obiective comune. Munca în echipa de membri este de a obține rezultate unice. Împreună suntem mai puternici și putem atinge obiective înalte. Succesele succeselor angajaților companiei. ” „Eficiență” „Avem cele mai bune opțiuni pentru rezolvarea problemelor. Suntem eficienți în tot ceea ce facem pentru a ne atinge obiectivele, folosim resursele companiei cât mai rațional și ne îmbunătățim constant procesele de muncă. Nu există obstacole care să ne împiedice să găsim cele mai eficiente soluții. " VALORILE ROSATOM „Responsabilitatea pentru rezultat” „Fiecare dintre noi poartă responsabilitatea personală pentru rezultatul muncii noastre și calitatea muncii noastre față de stat, industrie, colegi și clienți. În lucrare, ne prezentăm cele mai deosebite cerințe. Nu efortul cheltuit este evaluat, ci rezultatul obținut. Un rezultat de succes este baza noilor noastre realizări. ” „Securitate” „Securitatea este cea mai mare prioritate. În activitatea noastră, asigurăm în primul rând siguranța completă a oamenilor și a mediului. Nu există fleacuri în siguranță. Știm regulile de siguranță și le respectăm, oprind încălcările. " „Un pas înainte” „Ne străduim să fim un lider pe piețele globale. Suntem întotdeauna cu un pas înainte în tehnologiile, cunoștințele și calitățile angajaților noștri. Previzim ce se va întâmpla mâine și suntem pregătiți pentru acest lucru astăzi. Evoluăm constant și învățăm. În fiecare zi încercăm să lucrăm mai bine decât ieri. ”

5 SCOPURI STRATEGICE ACHIZIONATE PE PIEȚE INTERNAȚIONALE REDUS DE COST DE PRODUSE ȘI PROCESURI DE PERFORMANȚĂ PRODUSE NOI PENTRU PIEȚELE RUSE ȘI INTERNAȚIONALE Liderul lumii din industria nucleară să utilizeze impactul negativ asupra industriei nucleare mondiale și crearea celor mai competitive

6 Creștere pe piețele internaționale Ponderea întreprinderilor străine,% din venituri Rosatom își crește prezența în 50 de țări ale lumii 67% 52% 28% Punerea în funcțiune a unor blocuri noi în străinătate, unități Rusia 36 5 America de Nord Portofoliu de comenzi străine timp de 10 ani, miliarde de dolari Europa și CSI Orientul Mijlociu și Africa comandă portofoliu pe regiuni, miliarde de dolari Asia de Sud America

7 PORTFOLIO DE COMANDĂ Timp de 10 ani 110 miliarde de dolari (de la 1 ianuarie 2016) Divizia Atomenergomash a devenit lider în ceea ce privește „portofoliul de comenzi”: la începutul anului 2016, portofoliul său se ridica la peste 400 de miliarde de ruble, de aproape 2 ori mai mult decât la începutul anului, contribuția principală la acest succes a avut-o întreprinderea de tehnologie AEM, care în Volgodonsk a produs primul vas de reactor după o pauză de 30 de ani. Cea mai bună din punct de vedere al „creșterii veniturilor” a fost RusatomService, care, până la sfârșitul anului, și-a dublat veniturile (față de 2014). Peste 3 ani, compania a mărit numărul de unități de alimentare VVER în străinătate de la 5 la 18 unități, ceea ce reprezintă jumătate din întreaga flotă VVER care operează în afara Rusiei.

8 COSTUL REDUS DE PRODUSE ȘI TERMENII DE PROCESARE A PROCESELOR LCOE, USD / kWh. Începând cu anul, productivitatea muncii s-a dublat mai mult. La g. - creștere de peste 3 ori. \u003e 75<70 <50 *LCOE (Levelized Cost of Energy) - средняя расчётная себестоимость производства электроэнергии на протяжении всего жизненного цикла электростанции Сроки сооружения АЭС, мес. >88\u003e 55 48 Productivitatea muncii 670% 205% 100%

9 exemple de reducere a costurilor ARMZ a reușit să reducă cu 12% costul uraniului extras la PIMCU față de 2014. Această lucrare va continua: divizia minieră ar trebui să reducă costul lanțului de uraniu cu 29% (până în 2013 la prețuri comparabile), iar până în 2018 cu 36% Liderul în reducerea costurilor este compania de combustibil TVEL, care și-a redus costurile în oraș cu 5,1 miliarde de ruble, reducând această cifră la 35,8 miliarde de ruble. Cea mai mare contribuție la acest succes a fost cea care a reușit să reducă costul zirconiului cu 18%.

10 NOI TIPURI DE REACTOR Reactoare rapide de neutroni cu lichid de răcire de sodiu - crearea de reactoare eficiente comercial de generație următoare, utilizând combustibil mixt de uraniu-plutoniu (MOX). Scop: închiderea ciclului combustibilului nuclear. Proiectul Breakthrough este crearea unei noi generații de tehnologie energetică nucleară bazată pe un ciclu închis al combustibilului nuclear cu reactoare de neutroni rapide, noi tipuri de combustibil și materiale. Scop: abordare consecventă a echivalentului radiațiilor (în ceea ce privește materiile prime naturale) eliminarea RW. TEHNOLOGII A URMĂRII GENERĂ Centrale nucleare a unităților de putere mică, cu o capacitate instalată mai mică de 100 MW. Principalul avantaj al acestor surse de energie este autonomia. Nu sunt asociate cu o alimentare constantă de combustibil și, prin urmare, sunt potrivite pentru zonele îndepărtate și inaccesibile în care utilizarea surselor tradiționale de energie organică este imposibilă sau dificilă și nu există linii electrice. Scop: furnizarea de energie electrică către așezările și platformele de producție îndepărtate. Proiect ITER al unui reactor termonuclear experimental internațional. Sarcina ITER este de a demonstra fezabilitatea utilizării comerciale a unui reactor termonuclear și de a rezolva problemele fizice și tehnologice care pot apărea pe această cale. Scop: abordare consecventă a echivalentului radiațiilor (în ceea ce privește materiile prime naturale) eliminarea RW.

11 NOUĂ PRODUSE PENTRU PIEȚELE RUSE ȘI INTERNAȚIONALE Supercomputere Dezafectarea Medicamentului Nuclear Medicină Nucleară Reactoare mici și mijlocii Ponderea întreprinderilor noi,% din veniturile Superconductoare Reactoare de cercetare a stocării electricității 30% Reactoare rapide și BIN 15% Sisteme ecologice și de diagnostic și desalinizare Tehnologii laser Tehnologii aditive Datorită dezvoltării de noi afaceri, până la 40 de mii de noi locuri de muncă vor fi create până la anul

12 EXEMPLE DE PRODUSE NOI Liderul din industrie în ceea ce privește „produsele noi” este NQF. Veniturile au crescut cu 85,8%, reprezentând peste 25 de miliarde de ruble din oraș. Cea mai mare contribuție la succesul YAOK la noile produse a fost adusă de Întreprinderea Federală Unitară de Stat RFYATSVNIIEF (Sarov), datorită dezvoltării temei „supercomputere”. NIAEP-ASE a câștigat prima ofertă pentru dezafectarea primei unități a Philipsburg NPP. Această victorie este extrem de importantă, întrucât obținerea de referință pe piața germană, care va dezafecta toate centralele nucleare, este foarte promițătoare. Doar programul aprobat în Germania pentru retragerea centralelor nucleare de peste 30 de miliarde de euro.

13 ROSATOM ESTE O COMPANIE CU UN CICL DE TEHNOLOGIE COMPLETĂ ÎN NUCLEARE R&D R&D PRODUCȚIE DE URBANI PRODUCȚIE 17% din piața mondială CONVERSIE DE INGINERIE ȘI CONSTRUCȚIE, TRATAMENT 2 în lume în ceea ce privește rezervele de uraniu (7.334 tone). pe piața mondială (cota 39%) punerea în funcțiune a centrifugelor de 11 generații MANIPULARE RAW, SNF 83,9 tone de combustibil nuclear uzat lider mondial (portofoliu de comenzi - 36 de unități în străinătate, 8 unități în Rusia) Numărul total de brevete active este mai mare de 2,3 mii GENERARE COMPLEXE DE CONSTRUCTII DE MAȘINI Prima companie generatoare de energie electrică din Rusia, a doua din lume conform Capacitate NPP (26,2 GW) Posibilitatea de a produce până la 5 seturi de echipamente NPP pe an AVANTAJE COMPETITIVE ROSATOM: O ofertă cuprinzătoare pe întregul ciclu de viață al instalației, care asigură un cost competitiv pe kilowatt-oră de energie electrică (LCOE) Referință și nivel maxim de siguranță tehnologică Ajutor în atragerea finanțării (inclusiv BOO) și crearea infrastructurii proiectului (cadrul legislativ, formarea specialiștilor, colaborarea cu publicul)

14 MULȚUMIRI PROIECTEI ROSATOMULUI EMISIUNILE GLOBALE DE GAZ VOR FI REDUSE SEMNIFICATIV ÎN LUME Capacitatea instalată a centralelor nucleare proiectate din Rusia, GW + 83% 101.9 Noile centrale nucleare construite în Federația Rusă vor reduce emisiile cu 450 de milioane de tone de CO2 anual (ceea ce este comparabil cu 4 ani de emisii din flota rusă ) 55.7 Toate NPP-urile din Federația Rusă (k) vor reduce emisiile cu 711 milioane de tone de CO2 anual (6,3 ani de emisii din flota rusă) Generarea de NPP-uri de design rusesc, miliarde kWh% Toate pe plan mondial NPP-uri de design rus (inclusiv anul RF) milioane tone de CO2 403 anual (80% din emisiile anuale ale întregii flote globale)

15 ROSATOM DIN CIFRE Venituri, miliarde de ruble. Portofoliu de comenzi externe, miliarde de dolari Generarea centralelor nucleare în Federația Rusă, miliarde kW / h\u003e Capacitatea instalată a centralelor nucleare din Federația Rusă, 24,2 GW 26,2 Ponderea întreprinderilor străine,% din venituri 30,0 67% 52% Baza resurselor minerale de uraniu, mii tone% rezerve de uraniu Minerit de uraniu Îmbogățirea cu uraniu Fabricarea combustibilului Capacitatea instalată a portofoliului de comandă NPP

16 Fiecare al treilea bec din partea europeană a Rusiei utilizează electricitate „atomică”. Înălțimea VVER-1200 este de 11 ori mai mare decât creșterea umană.Area de construcție a Leningrad NPP-2 este egală cu suprafața Principatului Monaco. Lungimea totală a peleților de combustibil produși este anuală de km - aceasta este distanța de la Moscova la Novosibirsk. De-a lungul duratei de funcționare, un ansamblu de combustibil poate genera MW-zile de energie - consum lunar de apartament Lungimea totală a placărilor tijelor de combustibil într-un ansamblu de combustibil este m - aceasta este puțin mai mare decât înălțimea a două turnuri Ostankino. Temperatura de lucru în centrul pelei de combustibil este C - aceasta este temperatura de topire a fontelor și a oțelului. ansamblul este de 760 kg - mașina Oka cu doi pasageri ChMZ a făcut o lungime superconductoare de km pentru reactorul ITER, acest lucru este suficient pentru a încercuie Pământul la ecuator de aproape 1,5 ori. Greutatea reactorului VVER este mai mare de 330 de tone mai mult decât 24 de tancuri T-34 sau 10 aeronave Boeing, dar cu aproximativ 70 de tone mai puțin decât complet asamblate și echipate stația spațială internațională ISS dotată cu toate echipamentele Înălțimea turnului de răcire Novovoronezh NPP-2 este de 172,5 m, la fel ca cea a clădirii Ministerului de Externe din Piața Smolenskaya, la 26 de metri deasupra piramidei Cheops, la 15 metri deasupra Catedralei din Köln și la 3 metri deasupra Monumentului Washington din Capitală SUA Pentru a „ridica” un astfel de turn de răcire a fost nevoie de 10 mii de metri cubi. m de beton, la fel de mult se toarnă sub Teatrul Bolshoi într-o placă de fundație monolitică din beton armat

OBIECTIVE STRATEGICE CORPORAȚIA CUNOAȘTERII CORPORAȚIE A VALORII VIITORULUI O ECHIPĂ Suntem cu toții Rosatom. Avem obiective comune. Să lucrezi într-o echipă de oameni cu gânduri similare îți permite să obții rezultate unice. Împreună

Tehnologii nucleare și produse ale companiei Rosatom State Corporation CREĂM VIITORUL Astăzi Cele mai complete și actuale informații pe care le puteți obține pe site-ul companiei: www.tvel.ru TVEL_Nuclear 2 3 Fuel fuel

Cu privire la proiectul de decret al Guvernului și la ajustarea programului federal vizat „Tehnologii de energie nucleară de nouă generație pentru perioada 2010-2015 și pentru perspectiva până în 2020” director adjunct

IX Conferința științifică și tehnică internațională a preocupărilor Rosenergoatom OJSC (МНТК-204) Perspective pentru dezvoltarea și implementarea unui ciclu închis de combustibil nuclear Ponomarev-Stepnoy NN, Rosenergoatom Preocuparea OJSC;

Strategia de dezvoltare a Corporației de Stat Rosatom până în 2030 I. Karavaev Director de strategie și investiții iunie 2012 Până în 2030, generarea de energie nucleară va crește proporțional cu creșterea consumului global

UDC 621.316 A.A. PREȘEDINTE, student gr. EPb-141 (KuzSTU) Consilier științific I.N. PASKAR, art. Lector (KuzSTU) Kemerovo PLANTĂ DE PUTERE NUCLEARĂ: PROSPECTE PENTRU VIITOR După catastrofă de la Cernobolskaya

Seminar pe tema „Dezvoltarea tehnologiei reactoarelor neutronice rapide cu lichid de răcire cu sodiu” pentru închiderea ciclului combustibilului nuclear EXPERIENȚA CREĂRII UNUI REACTOR BN-800 PENTRU ÎNCHIDEREA CICLULUI DE CARBURANT Saraev

Principalii factori în dezvoltarea energiei nucleare moderne Grupul de studenți BM-15-03 T.A. Zhuchkova Supervizor: doctor în economie, profesor G.O. Halova Beneficiază rezerve limitate de hidrocarburi

109-1 decembrie 19-21, 2018 UDC 621.039 R. Sh. BIKBOV, doctor, profesor asociat (KSEU) T.A. Bulatov, student (KSEU), Kazan. PASTA ȘI VIITORUL INGINERIEI DE PUTERE NUCLEARE ÎN RUSIA Centralele nucleare nu se aplică

Activități internaționale ale Corporației de Stat a Energiei Atomice ROSATOM: servicii pe piețele NFC V.I. Korogodin, director adjunct al Direcției Complexului Energiei Nucleare 06.06.2012 Perspective pentru dezvoltarea energiei atomice mondiale

Corporația de Stat Atomică pentru Energie „Rosatom” FSUE Întreprindere unitară de stat Federală Întreprindere unitară de stat Federală Combinație combinată chimică de stat Intreprindere unitară de stat Federală Intreprindere unitară de stat GCC - centru pentru managementul SNF și fabricarea de combustibil MOKS și REMIX pentru centrale nucleare

MNTK-2012 PROSPECTE PENTRU DEZVOLTAREA ȘI IMPLEMENTAREA UNUI CICLU ÎNCHIS CARBURANT Saraev OM Director general adjunct, manager de proiect, îngrijorare Rosenergoatom OJSC 23 mai 2012 Care este problema? O sarcină

Rosatom 2017: obiective și valori Alexey Nevolin Director de proiect al Centrului de cultură corporativă al Academiei Rosatom 02.06.2017 Moscova Rosatom 2007 2017 DIN SUPRAVEGHERE ÎN ȚARA 2 Rosatom 2007 2017

ROSATOM STATE CORPORATION ENERGY ATOMIC ROSATOM ROSATOM 1 Ne străduim să fim un lider pe piețele globale. Suntem întotdeauna cu un pas înainte în tehnologiile, cunoștințele și calitățile angajaților noștri.

Centrul național pentru energia științifică și tehnică a expertizei de stat din Kazahstan: Ieri, azi, mâine A. Ibraev, președintele NTSCSTE JSC Astana, 2017 1 RELEVANCE OF USE OF RENEWABLE

Preocuparea de stat „Combustibil nuclear” Crearea în Ucraina a producției de combustibil nuclear pentru reactoarele VVER-1000 Raportul directorului general T. Amosova Atomexpo - 6-8 iunie 2011, Moscova-2011

Combustibil nuclear iradiat și o nouă generație de reactoare nucleare Cercetător principal, Laboratorul de Radioecologie, IGEM, Doctor în Inginerie V.B. Ivanov Probleme de manipulare a combustibilului nuclear iradiat (cheltuit)

FORUMUL INOVATIV AL TINERII „FORCING - 2012” Economiile de energie și creșterea eficienței energetice sunt provocările secolului XXI. Eficiența energetică la ROSATOM State Corporation Tamara Merebashvili Adjunct

Acestea sunt mai mult de 250 de întreprinderi.

GUVERNUL FEDERAȚIEI RUSE P O S T A N O V L E N I E din 28 martie 2017 344-11 MOSCOW privind modificarea programului de stat al Federației Ruse „Dezvoltarea industriei energiei nucleare

Proiecte inovatoare promițătoare ale complexului științific și tehnic al ROSATOM State Corporation O.O., director adjunct al blocului de management al inovării Patarakin Moscova, 2012 Energie termică Rapid

UDC 334 LA ÎNTREBAREA CULTURII CORPORATE (PE EXEMPLUL CORPORAȚIEI STATUL ROSATOM) Semina DA National National Nuclear Research MEPh E-mail: [email protected] Articolul are în vedere modele

DIRECȚIE DE PROIECT „DESCĂRCARE”: rezultatele implementării noii platforme tehnologice pentru energia nucleară 3-4 aprilie 2015 Tolstoukhov Dmitry Alekseevici, economist șef al direcției proiectului „descoperire”

Investiții în dezvoltarea mineritului de uraniu ARMZ Uranium Holding Co. (Atomredmetzoloto OJSC) Conținut ARMZ astăzi Despre strategia de dezvoltare ARMZ Despre direcții de investiții Despre portofoliul de credite Parteneri și investitori

Seminar științific pentru tineret „Reactori rapizi și cicluri de combustibil corespondente” Perspective pentru dezvoltarea unui sistem de energie nucleară cu două componente Prezentarea clientului rus (bazat pe materiale

ÎNGINERIERE NOUCARĂ CU DOUĂ COMPONENTE CU CICLUL DE CARBURANT ÎNCHIS ȘI ROLUL REACTORILOR PE NEUTRILE DE CALDĂ ȘI RAPID D.A. Klinov, A.V. Gulevich (CS „RF SS-PEI”) M.V. Bakyanov, V.M. Rosenergoatom ")

Corporation Atomic Energy State “Rosatom” FSUE Intreprinderea unitară federală de stat „Combinație minieră și chimică” Experiență în crearea de noi instalații de generare la Întreprinderea unitară de stat Federală Întreprinderea unitară de stat Federală „MCC” Întreprinderea unitară de stat federală Întreprinderea unitară de stat Federală „Combinație minieră și chimică” P.M. Gavrilov Producție

Martie 2015 Prezentare la ABB Prezentare a grupului ABB Slide 1 Lider mondial în tehnologie pentru energie și automatizare Poziții de lider pe piețele cheie ~ 140.000 angajați 40 miliarde USD Venit

Fizică nucleară și om REACTORI NUCLEARI PE NEVOIELE RAPID Rezerve mondiale de uraniu, tone Parcuri Olimpice din Australia 18,5% din rezervele de uraniu dovedite din lume Râul MacArthur din Canada 13% din lume

Aprobat prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 20 septembrie 2008 705 Programul de stat pe termen lung (ani) I. Introducere Programul de stat pe termen lung

Crearea și dezvoltarea unui sistem de energie nucleară cu două componente în Rusia Korogodin Director al managementului ciclului de viață pentru NFC și NPP Moscova 21/11/2017 Rolul energiei nucleare în echilibrul energetic global

„Dezvoltarea noilor afaceri ale Rosenergoatom Preocuparea JSC în străinătate: BOO, AFMM, infrastructura nucleară” Konstantinov Nikita Igorevich Director general adjunct Director de dezvoltare a afacerilor Moscova 23

Techsnabexport OJSC furnizor global de materiale nucleare pe piața mondială DV Pilipishin, director adjunct al Departamentului pentru analiza pieței mondiale a Techsnabexport OJSC Moscova 08/08/2010 1 Produse

Corporation Atomic Energy State Rosatom Intreprindere unitara de stat federala Intreprindere unitara de stat Intreprindere unitara de stat Intreprindere unitara de stat Intreprindere miniera si chimica

Corporația statului de energie atomică Rosatom Combinarea chimică a întreprinderilor unitare de stat din statul federal Asigurarea securității mediului la Complexul chimic de stat al întreprinderii unitare de stat prin închiderea ciclului combustibilului nuclear al Complexului chimic industrial al statului federal al statului federal

Corporation Atomic Energy Energy “Rosatom” FSUE „Combina minieră și chimică” Crearea infrastructurii de management SNF și închiderea NFC la FSUE „MCC” FSUE „MCC” P.M. Gavrilov 2 "ardere de plutoniu

Reactor de neutroni rapid de sodiu cu combustibil de azot mixt Șef proiectant RU BN B.A. Vasiliev Introducere Sodiul ca lichid de răcire a reactoarelor neutronice rapide a fost folosit pentru prima dată în noi

Forumul internațional internațional de dialog public AtomEco-2017 Activități ale organizațiilor Corporației de Stat Rosatom pentru a se întâlni cu legislația de mediu Președinte: Specialist șef al PUI SGIK

Transformare digitală Rosenergoatom Sergey Alexandrovich Migalin Director general adjunct Director general pentru economie și finanțe [email protected] www.rosenergoatom.ru Rosenergoatom Preocuparea CSC

Corporation Atomic Energy Energy “Rosatom” FSUE „Combinație minieră și chimică” Dezvoltarea unui cluster pentru gestionarea combustibilului nuclear uzat la FSUE „Combină minieră și chimică” Inginer șef al Complexului chimic și chimic al FSUE „MCC” I.N. Conceptul de dezvoltare Seeliev

VIII-Forum internațional public-dialog „Energie nucleară, societate, siguranță-2013” \u200b\u200b11-12 aprilie 2013, Perspective de la Moscova pentru dezvoltarea durabilă a energiei industriale în Republica Cehă

FORUM PUBLIC-DIALOGUE Inovații și tehnologii ale industriei nucleare rusești Vyacheslav Pershukov Director general adjunct Director al blocului de gestionare a inovării 13 noiembrie 2015

TVEL OJSC este un producător rusesc de combustibili nucleari Compania de combustibil: perspective pentru cooperarea internațională cu combustibil nuclear V. L. Konstantinov Vicepreședinte TVEL OJSC la 9 iunie 2010

Obiectivele strategice ale ROSATOM Corporation Corporation pentru formarea personalului pentru țările partenere ale ROSATOM într-o perspectivă globală Conducere și prezență globală # 1 în segmente cheie de pe 5 continente Mai mult

Ciclul închis al combustibilului nuclear Fisiune nucleară Energia este eliberată în reactoarele nucleare datorită fisiunii nucleelor \u200b\u200bde uraniu și plutoniu. În reactoarele care folosesc neutroni termici (TPs), fisiunea radioactivă

Rezolvarea problemelor socio-economice și de mediu în timpul dezafectării unităților NPP Șeful centrului științific și tehnic pentru dezafectarea centralelor nucleare, V.K. Zimin VIII International

Tolstoukhov D.A. Proiectul „Descoperire” - condiții de competitivitate în implementarea industrială Cuprins 1. Formarea cerințelor de competitivitate pentru PEC de la un NPP cu 2 unități cu RU BR-1200 2. Cerințe

Agenția Federală pentru Energie Atomică a Federației Ruse Cu privire la dezvoltarea energiei atomice a Rusiei A 9-a reuniune a Comisiei din statele membre ale CSI privind utilizarea energiei atomice în mod pașnic

02 STRATEGIE DE DEZVOLTARE Strategie de dezvoltare VIZIUNEA NOASTRĂ Embamunaigas JSC este o companie de petrol și gaze extrem de eficientă, cu participarea majorității statului, care îndeplinește cele mai înalte standarde de siguranță,

ATOMEXPO, Moscova, 05/06/2012 Concept și program de gestionare pe termen lung a SNF Baryshnikov MV Șeful Biroului de Proiectare „Crearea unui sistem de management SNF” Aprobat Conceptul de management SNF

30 număr principal de număr de calibru REA, Pavel ALEKSEEV, director al Centrului de cercetare al Institutului Kurchatov Stanislav SUBBOTIN, șeful Centrului de cercetare al Institutului Kurchatov Strategia de căutare a alimentării cu combustibil nuclear

Corporația de Stat Rosatom. Sistem de gestionare a costurilor și calendarului implementării proiectelor pentru construcția de instalații pentru utilizarea energiei atomice Șeful Departamentului de Expertiză de Stat, Stat

Prezentarea informațiilor la masa rotundă „Securitatea ecologică a industriei nucleare: de la extracția materiilor prime până la gestionarea deșeurilor radioactive. Experiență rusă și internațională "în cadrul forumului" ATOMEXPO

Eficiența managementului Siguranța activităților Stabilitatea dezvoltării Forum internațional ATOMEXPO 2010 Rezultate financiare și operaționale ale preocupărilor OJSC Evgeny Anatolyevich Konkov -

Seminarul teoretic Rosatom Rolul energiei nucleare în echilibrul energetic al lumii și rus Academicianul A. Makarov Institutul de Cercetări Energetice RAS 2013 Calculul consumului de energie combină prognozele pentru 1)

Sarcini de strategie și perspectivă ale complexului științific și tehnic al Corporației de Stat pentru Energie Atomică Rosatom Director General Adjunct, Director al Blocului de Management al Inovării al Corporației de Energie Atomică Rosatom V.A. Pershukov

Activitățile TECHSNABEXPORT OJSC pe piața globală a bunurilor și serviciilor NFC: sarcini actuale și actuale Președinte: Director General Adjunct V.N. Govorukhin Moscova 06/08/2011 1 JSC Techsnabexport

Potențialul dezvoltării energiei regenerabile pe „noile” piețe solare. Perspective și caracteristici ale implementării proiectelor fotovoltaice din Kazahstan 29 octombrie 213 Tendințe pe piața mondială a energiei solare 2 Investiții

Situația actuală și perspective pentru dezvoltarea complexului industrial nuclear din Ucraina Autori: Reshetitsky SV Siora A.A. Kuharchuk N.P. Ryabtsev V.E. Kosharnaya O.P. Vorbitor: Reshetitsky S.V. INTRODUCERE

Organizarea activităților de achiziții la VNIPIET Head Institute OJSC VNIPIET Head Institute OJSC - o companie combinată La 19 februarie 2013, acționarul unic a adoptat o decizie privind reorganizarea

Club de Nisa. Energia în Europa și în lume: criză sau mutație? Perspective pentru dezvoltarea energiei nucleare în Rusia Kagramanyan V.S. Consilier al directorului general al Institutului de fizică și energie Obninsk

Provocări economice pentru generarea cărbunelui în Rusia și în lume F. V. Veselov, A.A. Horshev, I.V. Erokhina I.V., R.O. Conferința științifică și tehnică internațională Alikin IV „Utilizarea combustibililor solizi pentru eficiență

BAZELE POLITICII DE MEDIU A CORPORAȚIEI STATUL ROSATOM ȘI ORGANIZAȚIILE SĂI BAZELE POLITICII DE MEDIU A CORPORAȚIEI STATUL ROSATOM ȘI ORGANIZAȚIILE sale Fundamentale ale politicii de mediu ale Corporației de Stat pentru

Tendințe actuale în dezvoltarea energiei regenerabile în lume Dmitry Pigarev [email protected] 17 octombrie 217 1965 1968 1971 1974 1977 198 1983 1983 1989 1989 1992 1995 1998 21 24 27 21 213 216 199 1991 1992 1992 1993

Corporația de Stat a Energiei Atomice Rosatom Întreprinderea Unitară de Stat Federală Întreprinderea Minieră și Combină Chimică Tehnologiile de închidere a ciclului de combustibil nuclear Director general al FSUE GKhK P. M. Gavrilov Probleme

Cea de-a treia conferință științifică și practică anuală a SRO a industriei nucleare „AtomStroyStandart-2016”. Proiectarea și activitățile de sondaj ca un factor cheie în asigurarea competitivității proiectelor la instalații

Rezumate de Directorul Departamentului de Cooperare Internațională a Corporației de Stat pentru Energie Atomică Rosatom M.N. Lysenko la o ședință extinsă a Consiliului consultativ de expertiză al Centrului PIR. 1. Acum 60 de ani, în Obninsk

Ministerul Energiei din Republica Belarus IV FORUMUL ENERGIEI Bieloruse și Germane Grup plenar Germania și Belarus, statul și perspectivele cooperării bilaterale în sectorul energetic

Aprobat prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 3 februarie 2010, cele 50 de programe vizate federal „Tehnologii de generație a energiei nucleare de nouă generație pentru perioada 2010 2015 și pentru viitor”

Sergei Nikolayevich MIRONOSETSKY, director general adjunct al companiei sibiene de energie a cărbunelui, Raportul JSC pe tema „Perspective de dezvoltare a complexului de combustibili și energetic din districtul federal îndepărtat de est” Bună ziua! Aș dori să vă explic mai întâi

Forum internațional ATOMEXPO 2009 26-28 mai 2009, Expocentre, pavilion Forum Comitetul de organizare a forumului a fost înființat prin ordinul Corporației de Stat pentru Energie Atomică Rosatom 624 din 03

REZULTATE PENTRU DEZVOLTARE DURABILĂ Dragi colegi! Vreau să spun cu mândrie că activitățile Corporației de Stat pentru Energie Atomică Rosatom contribuie foarte mult la dezvoltarea durabilă a societății: îmbunătățim viața oamenilor și

Fizică nucleară și om REACTORI NUCLEARI PE NEUTRILE TERMICE Fisiunea nucleară. Istoria anului 1934 E. Fermi, care iradia uraniul cu neutroni termici, a descoperit nuclee radioactive printre produsele de reacție. 1939

Dezvoltarea și problemele centralelor nucleare Lucrări de proiect ale studenților de clasa a 10-a „B” Korolev Nikita Rudakov Andrei Balashov Arseniy Dyakov Vadimir Fedorov Vlad Cuprins: Accidente la centralele nucleare și consecințele acestora. Dezvoltare NPP

Ar putea fi util să citiți: