Structura organizatorică a întreprinderii: tipuri și scheme. Planificarea si proiectarea organizationala De ce este necesara dezvoltarea structurii organizatorice a unei intreprinderi

Baza implementării funcțiilor de control și planificare în orice companie este structurarea clară a acestora, adică dezvoltarea unei structuri organizatorice și financiare.

Structura organizatorica a companiei este un instrument de management cu ajutorul caruia managerul poate ajusta activitatea organizatiei sale pentru atingerea scopurilor si obiectivelor strategice.

Planificarea optimă a structurii organizatorice și financiare stă la baza creării unei baze pentru dezvoltarea dinamică a companiei, crescând gradul de gestionare a acesteia. Planificarea structurii organizaționale contribuie la un răspuns mai rapid la schimbările în condițiile pieței.

Conceptul de planificare

Într-un sens larg, planificarea este procesul de alegere a scopurilor și deciziilor care sunt necesare pentru atingerea scopurilor. În sens mai restrâns, planificarea structurii organizatorice poate fi reprezentată ca o activitate de management, o modalitate de optimizare a acțiunilor entităților de afaceri.

În orice întreprindere, procesul de planificare acoperă două etape principale: strategie și tactică. Planificarea strategică este munca planificată, inclusiv dezvoltarea unei previziuni, program sau plan. Acesta prevede obiectivele și strategiile pentru comportamentul obiectelor organizaționale de control pentru viitor, ceea ce permite acestor obiecte să funcționeze eficient, adaptându-se rapid la schimbările din mediul extern.

Planificarea tactică este procesul de luare a deciziilor cu privire la acțiunile organizației și alocarea (utilizarea) resurselor în cursul atingerii scopului strategic.

Planificarea organizatorica

Planificarea structurii organizaționale înseamnă determinarea structurii unei companii (întreprinderi), care are ca scop stabilirea unor relații clare și eficiente între diviziile sale individuale.

Planificarea structurii organizatorice constă în planificarea numărului și mărimii atelierelor, gruparea acestora după principiul producției, atașamentul lor organizatoric; în planificarea dimensiunii și structurii organizatorice a serviciului; stabilirea listei de servicii necesare (marketing, diviziunea materialelor).

Structurile organizatorice industriale pot depinde de mărimea întreprinderilor, volumul activităților lor de producție și marketing, produse și tehnologii fabricate, amploarea activităților de export sau import.

Planificarea structurii organizatorice

Structura organizatorică a oricărei întreprinderi este strâns legată de forma organizatorică și juridică acceptată, de existența unor sucursale, filiale, activități în comun cu partenerii etc.

Planificarea structurii organizaționale se realizează în mai multe direcții:

1. Planificarea numărului de personal de conducere în conformitate cu funcțiile conducerii,
2. Planificarea numărului de personal de conducere de linie,
3. Numărul de niveluri ale ierarhiei sistemului de management al companiei,
4. Numărul de legături structurale ale fiecărui nivel,
5. Gradul de centralizare a managementului.

Principalul factor care afectează indicatorul acestor caracteristici este cantitatea de muncă în procesul de management al organizației. Depinde de compoziția și conținutul funcțiilor de management, inclusiv de complexitatea și frecvența rezolvării problemelor de management.

Dezvoltarea structurii de guvernare

Planificarea structurii organizaționale începe cu construirea sistemului de management, inclusiv a structurii sale organizaționale. Pentru a face acest lucru, există un studiu al sistemelor de control existente (similare).

În acest caz, specialiștii folosesc o abordare arhivistică (bazată pe analiza documentelor dintr-un sistem de management similar) sau o abordare prin sondaj (chestionare sau interviuri ale angajaților aparatului de management). În ambele cazuri, sau într-o combinație a două abordări, informațiile pot reflecta doar opiniile (în formă scrisă sau orală) despre acestea ale angajaților aparatului administrativ care sunt interesați să mențină această structură. Acest lucru indică eficacitatea insuficientă a metodei.

Exemple de rezolvare a problemelor

EXEMPLUL 1

Exercițiu

Stabiliți de unde să începeți construirea și planificarea unei structuri organizaționale: 1) Determinarea sarcinilor managerului într-o anumită zonă strategică de management,

Întrucât scopul structurii organizaționale este de a asigura realizarea obiectivelor organizației, proiectarea structurii trebuie să se bazeze pe planurile strategice ale organizației. Unii scriitori, de fapt, consideră că alegerea structurii de ansamblu a unei organizații este o decizie legată de planificarea strategică, deoarece determină modul în care organizația își va direcționa eforturile către atingerea obiectivelor sale principale. Totuși, din punctul de vedere al lui Michael Mescon, organizarea activităților este o funcție diferită, distinctă. În opinia sa, se bazează pe strategia organizației, dar nu este strategia în sine.

ETAPE DE PROIECTARE ORGANIZAȚIONALĂ

Conform teoriei clasice a organizației, cu concluziile căreia majoritatea managerilor sunt de acord cu privire la această problemă, structura organizației ar trebui dezvoltată de sus în jos. Nu este surprinzător faptul că succesiunea dezvoltării unei structuri organizaționale este similară cu succesiunea elementelor procesului de planificare. Liderii trebuie mai întâi să împartă organizația în domenii largi, apoi să stabilească obiective specifice - așa cum planificarea formulează mai întâi obiective generale - și apoi să elaboreze reguli specifice.

Astfel, succesiunea acțiunilor este următoarea:

1) Efectuați împărțirea organizației pe orizontală în blocuri largi corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate pentru implementarea strategiei. Decideți ce activități trebuie desfășurate de unitățile de linie și care de către sediu.

2) Stabiliți raportul puterilor diferitelor poziții. În același timp, managementul stabilește scopul echipelor, dacă este necesar, face o împărțire ulterioară în unități organizaționale mai mici pentru a utiliza mai eficient specializarea și a evita supraîncărcarea managementului.

3) Definiți responsabilitățile postului ca un set de sarcini și funcții specifice și încredințați implementarea acestora unor persoane specifice. În organizațiile a căror activitate este în mare măsură legată de tehnologie, managementul dezvoltă chiar sarcini specifice și le atribuie executanților direcți, care sunt responsabili pentru implementarea lor satisfăcătoare.

Este important să înțelegem că structura organizatorică care a apărut ca urmare a dezvoltării nu este o formă înghețată, precum cadrul unei clădiri. Deoarece structurile organizatorice se bazează pe planuri, modificările semnificative ale planurilor pot necesita modificări corespunzătoare ale structurii. Într-adevăr, în organizaţiile existente, procesul de schimbare a structurii organizatorice ar trebui tratat ca o reorganizare, deoarece. acest proces, ca toate funcțiile organizației, este nesfârșit. În prezent, organizațiile care funcționează cu succes evaluează în mod regulat gradul de adecvare al structurilor lor organizaționale și le modifică în funcție de condițiile externe. Cerințele mediului extern, la rândul lor, sunt determinate în cursul planificării și controlului.

BIROCRAŢIE

Cuvântul „birocrație” evocă de obicei imagini de birocrație, muncă proastă, activitate inutilă, ore de așteptare pentru certificate și formulare care au fost deja anulate și încercări de luptă împotriva municipalității. Toate acestea se întâmplă cu adevărat. Cu toate acestea, cauza principală a tuturor acestor fenomene negative nu este birocrația ca atare, ci deficiențele în implementarea regulilor de muncă și a obiectivelor organizației, dificultățile obișnuite asociate cu dimensiunea organizației, comportamentul angajaților, incompatibil cu regulile si obiectivele organizatiei. Conceptul de birocrație, formulat inițial la începutul anilor 1900 de sociologul german Max Weber, este cel puțin în mod ideal una dintre cele mai utile idei din istoria omenirii.

Teoria lui Weber nu conținea descrieri ale unor organizații specifice. Weber a propus birocrația mai degrabă ca un fel de model normativ, un ideal pe care organizațiile ar trebui să se străduiască să-l atingă.

Caracteristicile unei birocrații raționale:

1. O diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post

2. Ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat.

3. Prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale publice care asigură uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.

4. Spiritul de impersonalitate formală cu care funcționarii își îndeplinesc atribuțiile oficiale.

5. Implementarea recrutării în strictă conformitate cu cerințele de calificare tehnică. Protecția angajaților împotriva disponibilizărilor arbitrare.

Astfel, structura organizatorică birocratică se caracterizează printr-un grad ridicat de diviziune a muncii, o ierarhie managerială dezvoltată, scopul echipelor, prezența a numeroase reguli și norme de comportament al personalului și selecția personalului în funcție de calitățile lor de afaceri și profesionale. . Weber a numit această structură „rațională” deoarece deciziile luate de birocrație sunt presupuse a fi obiective. Weber credea că capriciile personale ale proprietarilor organizației și ale angajaților acesteia nu ar trebui să intre în conflict cu obiectivele organizației. (Aceste idei nu au coincis în mod absolut cu practica înainte de 1900.).

Birocrația este adesea menționată ca o structură organizațională clasică sau tradițională. Majoritatea organizațiilor moderne sunt variante ale birocrației. Motivul pentru o utilizare atât de lungă și pe scară largă a sistemului birocratic este că caracteristicile acestuia sunt încă destul de potrivite pentru majoritatea firmelor industriale, organizațiilor de servicii și tuturor tipurilor de agenții guvernamentale. Obiectivitatea deciziilor luate permite unei birocrații gestionate eficient să se adapteze la schimbările în curs. Promovarea angajaților pe baza competenței lor asigură un aflux constant de specialiști tehnici și lucrători administrativi cu înaltă calificare și talent în cadrul unei astfel de organizații.

Conceptul de egalitate socială încorporat în structura birocratică se potrivește foarte bine cu sistemele de valori atât din țările democratice, cât și din cele comuniste. Pe scurt, după cum a remarcat teoreticianul managementului John Child: „Analiza lui Max Weber asupra structurilor birocratice continuă să fie unică și cea mai semnificativă descriere a esenței organizațiilor moderne”. Cu toate acestea, structurile birocratice au fost, de asemenea, criticate pentru incapacitatea lor de a inova și lipsa unei motivații suficiente a angajaților.

CARACTERISTICI NEGATIVE ALE BIROCRAȚIEI

Deși birocrația este un model larg acceptat pentru formarea organizațională, ea a fost criticată considerabil. una dintre cele mai importante critici a fost formulată de sociologul R.K. Merton. În opinia sa, dificultățile care apar în structurile birocratice sunt asociate cu o exagerare a importanței regulilor, procedurilor și normelor standardizate care să asigure că angajații își îndeplinesc în mod corespunzător sarcinile, îndeplinesc cerințele altor departamente ale acestei organizații, precum și interacționează cu clienții și publicul. Acest lucru duce la faptul că organizația își pierde flexibilitatea comportamentului, deoarece toate întrebările și problemele care apar aici sunt rezolvate doar pe baza precedentelor. Treptat, căutarea atentă a alternativelor începe să scadă. Clienții și publicul pot simți un răspuns inadecvat la nevoile lor, deoarece toate problemele lor vor fi rezolvate în conformitate cu regulile, procedurile și normele stabilite. Dacă angajații organizațiilor birocratice evidențiază inadecvarea acțiunilor lor, se referă în mod defensiv la regula sau instrucțiunea relevantă. Acest lucru, la rândul său, poate deteriora cu ușurință relațiile cu clienții sau publicul. Cu toate acestea, un birocrat nu poate fi pedepsit pentru că, din punctul de vedere oficial al organizației sale, el sau ea face ceea ce trebuie.

Aceeași lipsă de flexibilitate poate apărea și în relațiile angajaților din cadrul echipei. Respectarea strictă a regulilor stabilite poate da naștere la noi probleme în cursul interacțiunii, schimbului de informații și coordonării activităților diferitelor părți ale organizației. O altă trăsătură negativă a structurilor birocratice, potrivit lui Katz și Kahn, este „lipsa capacității de a răspunde spontan și într-un mod nou la condițiile de mediu, care este esențială pentru funcționarea eficientă a organizației”. Accentul aproape exclusiv pe respectarea strictă a regulilor duce la negativitate și la o întrerupere completă a capacității organizației de a genera și introduce noi elemente în procesul activităților sale.

DEPARTAMENTALIZARE

Modelul de management birocratic are proprietățile sale pozitive, dar nu poate fi aplicat fără un studiu detaliat și îmbunătățirea tuturor elementelor sale constitutive, deși diferitele organizații au multe în comun, ele diferă semnificativ unele de altele prin multe caracteristici importante. Evident, la proiectarea unei organizații trebuie luate în considerare toate aceste diferențe. Organizațiile sunt mari și mici. Se întâmplă ca în organizațiile mari, activitățile să fie concentrate în principal într-un singur domeniu. Alte organizații mari sunt conglomeratele, unde sub acoperișul unei singure corporații își desfășoară activitatea diverse companii implicate în industria filmului, edituri, afaceri hoteliere etc. unele organizații lucrează direct pentru a satisface nevoile populației generale. Alte organizații, dimpotrivă, se ocupă în principal cu alte firme mari. Unele organizații mari operează doar în zone geografice limitate, în timp ce altele operează în aproape fiecare țară din lume. Unele organizații și guverne mari din țările industrializate operează în aproape toate aceste zone în același timp. Pentru a lua în considerare și reflecta toate aceste diferențe în sarcinile, planurile strategice și operaționale ale organizației, managerii folosesc diverse sisteme de departamentalizare. Acest concept înseamnă procesul de împărțire a unei organizații în blocuri separate, care pot fi numite departamente, departamente sau sectoare. Mai jos enumeram cele mai utilizate sisteme de departamentalizare. Să începem cu structura funcțională a organizării versiunii originale și cele mai simple a modelului birocratic.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ FUNCȚIONALĂ

Structura organizațională funcțională este uneori denumită tradițională sau clasică deoarece a fost prima structură care a fost studiată și dezvoltată. Organigrama funcțională este încă utilizată pe scară largă în companiile mijlocii. Departamentalizarea funcțională este procesul de împărțire a unei organizații în elemente separate, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, bine definite. În principiu, crearea unei structuri funcționale se rezumă la gruparea personalului în funcție de sarcinile largi pe care le îndeplinesc. Caracteristicile și trăsăturile specifice ale activităților unei anumite unități corespund celor mai importante activități ale întregii organizații. Deoarece departamentalizarea funcțională a organizației este împărțită în blocuri cu sarcini clar definite, în companiile de producție aceasta este o diviziune conform tehnologiilor de producție în masă.

Blocurile funcționale tradiționale ale unei companii sunt departamentele de producție, marketing și finanțe. Acestea sunt domeniile largi de activitate sau funcțiile pe care le are fiecare companie pentru a se asigura că obiectivele organizației sunt atinse. Cu toate acestea, denumirile specifice ale unor astfel de departamente pot varia, iar denumirile tradiționale nu descriu cu exactitate funcțiile esențiale ale unor activități comerciale, în special în sectorul serviciilor.

Dacă dimensiunea întregii organizații sau a unui anumit departament este mare, atunci principalele departamente funcționale pot fi la rândul lor subdivizate în divizii funcționale mai mici. Ele sunt numite secundare sau derivate. Ideea principală aici este de a maximiza beneficiile specializării și de a nu permite supraîncărcarea conducerii. Cu toate acestea, trebuie avută o anumită grijă pentru a se asigura că un astfel de departament (sau unitate) nu și-ar pune propriile obiective mai presus de obiectivele generale ale întregii organizații.

Ideea de divizii secundare se aplică oricărei structuri organizaționale. Pe fig. 3 prezintă structura organizației, ale cărei departamente funcționale sunt împărțite în divizii secundare.

Avantajele și dezavantajele structurii funcționale sunt prezentate în tabel. unu.

Cei care au experiență spun că este indicat să se folosească structura funcțională în acele organizații care produc o gamă relativ limitată de produse, operează într-un mediu extern stabil și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora. Structura funcțională nu este potrivită pentru organizațiile cu o gamă largă de produse, care funcționează într-un mediu cu nevoi de consum și tehnologice în schimbare rapidă, precum și pentru organizațiile care operează la scară internațională largă, simultan pe mai multe piețe din țări cu diferite condiții socio-economice. sisteme si legislatie. Pentru organizațiile de acest tip, o structură divizionară ar fi cea mai potrivită.

STRUCTURĂ DIVIZIONALĂ

La începutul secolului al XX-lea, cei mai pricepuți directori ai unor companii și-au dat seama că structura funcțională tradițională nu le mai răspundea nevoilor. La analizarea dimensiunii la care aceste organizații au crescut și intenționau să crească în viitorul apropiat, a devenit evident că utilizarea continuă a organigramei funcționale va duce la probleme serioase. Dacă o firmă imensă încearcă să-și strângă toate activitățile în trei sau patru departamente principale, atunci pentru a reduce sfera de control al fiecărui manager la o scară acceptabilă, fiecare astfel de departament va trebui să fie împărțit în sute de departamente. La rândul său, acest lucru duce la faptul că lanțul de comenzi devine incredibil de lung și de greu de gestionat. În plus, multe dintre aceste firme mari și-au răspândit activitățile pe regiuni geografice largi, deci una câte una, așa că este foarte greu pentru un șef al oricărei zone funcționale (de exemplu, marketing) să controleze toată această activitate.

Situația a fost complicată de diversificarea sporită a activităților unui număr de firme. În secolele precedente, chiar și firmele foarte mari făceau afaceri doar în unul sau două domenii. Firmele moderne desfășoară foarte des operațiuni în domenii de activitate complet diferite.

Pentru a face față noilor provocări legate de dimensiunea firmei, diversificarea, tehnologia și mediile în schimbare, conducerea acestor firme avansate a dezvoltat o structură organizațională divizială, prin care organizația este împărțită în unități și blocuri în funcție de tipul de produs sau serviciu, grup de clienți. , sau regiune geografică.

STRUCTURA PRODUSULUI

Una dintre cele mai comune modalități de dezvoltare a firmelor este aceea că acestea măresc gama de produse fabricate și vândute. Dacă acest proces este gestionat cu succes, atunci mai multe linii de produse pot atinge un volum atât de mare de vânzări încât ele însele pot necesita o structurare semnificativă și pot deveni un factor decisiv în succesul organizației în ansamblu. Tocmai aceasta este problema cu care se confruntă pionierii structurii divizionare. Soluția a fost găsită folosind structura divizională-produs a organizației, în care au fost create departamente pentru produsul principal. În prezent, majoritatea celor mai mari producători de bunuri de larg consum cu produse diversificate utilizează o structură de produse divizională a organizației.

În cadrul acestei structuri, autoritatea de a gestiona producția și comercializarea oricărui produs sau serviciu este transferată unui singur manager, care (sau care) este responsabil pentru acest tip de produs. Șefii serviciilor funcționale secundare ar trebui să raporteze managerului despre acest produs (Figura 4).

Structura produsului permite unei firme mari să acorde atâta atenție unui anumit produs cât îi acordă o firmă mică care produce unul sau două tipuri de produse. Firmele cu un sistem de produse obțin un succes mai mare în producția și vânzarea de produse noi decât firmele cu alte tipuri de structuri organizaționale. Poate că acest lucru se datorează faptului că structura produsului este foarte clară cu privire la cine este responsabil pentru realizarea unui profit: se caracterizează prin controlul cu succes al costurilor și respectarea programului de expediere. Organizațiile cu o astfel de structură sunt, de asemenea, capabile să răspundă mai rapid decât firmele cu o structură funcțională la schimbările condițiilor concurentei, tehnologiei și cererii clienților. Un alt efect pozitiv al faptului că toate activitățile pentru acest produs sunt sub conducerea unei singure persoane este îmbunătățirea coordonării muncii.

Un posibil dezavantaj al structurii produsului este creșterea costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru diferite tipuri de produse. Fiecare departament de produse are propriile sale diviziuni funcționale, dar poate nu de asemenea dimensiuni încât să folosească cât mai eficient dotările și echipamentele disponibile. Aceasta este o problemă în special în fabricile cu producție de masă și echipamente care pot funcționa de obicei 24 de ore pe zi.

ORGANIZARE ORIENTATĂ CLIENT

Unele organizații produc o gamă largă de produse și servicii care răspund nevoilor mai multor grupuri mari de clienți și piețe. Fiecare grup sau piață are nevoi bine definite sau specifice. Dacă doi sau mai mulți clienți devin deosebit de importanți pentru o firmă, aceasta poate utiliza o structură organizațională centrată pe client, în care toate diviziile sale sunt grupate în jurul unor grupuri specifice de clienți (Figura 5). Scopul unei astfel de structuri este de a satisface acești clienți, precum și o organizație care deservește doar un grup dintre ei.

Avantajele și dezavantajele unei structuri orientate către clienți sunt în general aceleași cu cele ale unei structuri de produs, având în vedere diferențele asociate cu diferite funcții obiective.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ REGIONALĂ

Dacă activitățile organizației acoperă zone geografice mari, în special la scară internațională, atunci poate fi oportună structurarea organizației pe o bază teritorială, de exemplu. după amplasarea subdiviziunilor sale (fig. 6). Structura regională facilitează soluționarea problemelor asociate cu legile locale, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică comunicarea organizației cu clienții, precum și comunicarea între membrii organizației.

SELECTAREA ORIENTĂRII PIESELOR

Diferite tipuri de structuri diviziale au aceleași avantaje și dezavantaje, deoarece au același scop - asigurarea unui răspuns mai eficient al organizației la un anumit factor de mediu. Structura produsului facilitează gestionarea dezvoltării de noi tipuri de produse, pe baza considerațiilor de concurență, îmbunătățirea tehnologiei sau satisfacția clienților. Structura regională permite organizației să ia în considerare mai eficient legile locale, sistemul socio-economic și piețele ca expansiunea sa geografică a zonelor de piață. În ceea ce privește structura orientată către clienți, aceasta permite organizației să abordeze cel mai eficient nevoile acelor clienți de care depinde cel mai mult. Astfel, alegerea structurii diviziale ar trebui să se bazeze pe care dintre acești factori este cel mai important în ceea ce privește asigurarea implementării planurilor strategice ale organizației și atingerea obiectivelor acesteia.

STRUCTURI ADAPTIVE

Începând cu anii 1960, unele organizații s-au aflat într-o poziție în care mediul lor s-a schimbat atât de rapid, proiectele au devenit atât de complexe, iar tehnologia a avansat atât de rapid încât dezavantajele organizării birocratice a managementului descrise de Merton și alți critici le-au depășit meritele. Ca atare, subțirea structurii organizaționale tradiționale (mai ales acolo unde lanțul de comandă este lung) poate încetini comunicarea și luarea deciziilor până la punctul în care organizația nu mai poate răspunde eficient la schimbările în curs. Pentru a permite organizațiilor să răspundă la schimbările de mediu și să adopte noi tehnologii, au fost dezvoltate structuri organizaționale adaptative.

STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE ADAPTIVE ȘI MECANICE

De la începutul anilor 1960, multe organizații au început să dezvolte și să implementeze tipuri noi, mai flexibile de structuri organizaționale, care, în comparație cu birocrația, au fost mai bine adaptate la schimbarea rapidă a condițiilor externe și apariția noii tehnologii de înaltă tehnologie. Astfel de structuri se numesc adaptative deoarece pot fi modificate rapid în conformitate cu schimbările din mediu și cu nevoile organizației în sine. Un alt nume pentru aceste sisteme mai flexibile este structurile organice. Este legat de capacitatea lor de a se adapta la schimbările din mediu, la fel cum fac organismele vii. Structurile organice sau adaptive nu sunt doar o variație a birocrației, care este structura divizională. Structura organică este construită pe obiective și ipoteze care sunt radical diferite de cele care stau la baza birocrației.

Iată o comparație a structurilor organice și birocratice dată de Tom Burns și H.M. Stalker, oameni de știință comportamentali englezi care au studiat dependența funcționării cu succes a unei organizații de structura acesteia. structuri birocratice pe care le numesc MECANICE:

„În structura mecanică, problemele și provocările cu care se confruntă organizația în ansamblu sunt împărțite în multe componente mici pentru specialități individuale. Fiecare specialist își rezolvă sarcina ca pe ceva izolat de sarcinile reale cu care se confruntă organizația în ansamblu, de parcă sarcina lui ar face obiectul unui subcontract. „Cineva acolo sus” trebuie să decidă cum aceste sarcini specifice corespund sarcinilor întregii organizații. Sunt definite cu precizie metodele și mijloacele tehnice de rezolvare a problemelor, drepturile și obligațiile fiecărui element funcțional al unui sistem mecanic. Interacțiunea în sistemul de control are loc în principal din verticală, adică. între superior şi subordonat. Activitatile de productie si comportamentul personalului sunt reglementate prin instructiunile si decizia conducerii. Un astfel de sistem ierarhic de management se bazează pe faptul că toate informațiile despre poziția companiei și sarcinile acesteia sunt disponibile sau pot fi disponibile numai șefului companiei. Conducerea unei astfel de organizaţii, binecunoscută din multe puncte de vedere ca structură ierarhică complexă, foloseşte un sistem de control foarte simplu, în care informaţia curge de jos în sus, fiind întărită progresiv.

Atunci când problemele care apar și acțiunile necesare nu pot fi descompuse în elemente individuale și distribuite între specialiști în conformitate cu un rol ierarhic bine definit al fiecăruia, sistemele organice se adaptează la condiții instabile. În acest caz, angajații au sarcinile lor specifice în lumina sarcinilor companiei în ansamblu. O parte semnificativă din caracteristicile și definițiile formale ale responsabilităților postului (în categoriile de autoritate, responsabilitate, precum și metode) dispar, deoarece. ele trebuie să fie revizuite în mod constant ca rezultat al interacțiunii cu alți participanți la această sarcină. Această interacțiune are loc atât pe verticală, cât și pe orizontală. Interacțiunea dintre angajați de diferite grade este mai mult ca o consultare între doi colegi decât un ordin de la un superior la un subordonat. Liderii unei astfel de organizații nu mai sunt considerați omniscienti.”

După cum am observat deja, aceste noi tipuri organice de structuri organizatorice nu pot fi remarcate în nicio situație ca fiind mai eficiente decât cele mecanice.

Mai mult, așa cum au arătat Burns și Stalker, structurile organice și mecanice sunt doar două extreme pe un continuum de astfel de forme. Structurile reale ale organizațiilor reale se află între ele, având semne atât ale structurilor mecanice, cât și ale structurilor organice în proporții diferite. În plus, este destul de comun ca diferite departamente din cadrul aceleiași organizații să aibă structuri diferite. Deci, în organizațiile mari, unele unități pot avea o structură mecanică, în timp ce altele pot avea una organică. Adesea, conducerea organizației folosește structuri mecanice în unitățile de producție, iar pe cele organice în cercetare și dezvoltare.

Cele două tipuri principale de structuri organice utilizate astăzi sunt organizațiile de proiect și matrice.

ORGANIZAREA PROIECTULUI

O organizație de proiectare este o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă specifică. Sensul său este de a reuni cei mai calificați angajați ai organizației într-o singură echipă pentru a implementa la timp un proiect complex cu un anumit nivel de calitate, fără a depăși bugetul stabilit. Când proiectul este finalizat, echipa se desființează. Membrii săi se transferă la un nou proiect, revin la muncă cu normă întreagă în departamentul lor „de acasă” sau părăsesc această organizație.

Principalul avantaj al unei organizații de proiectare este că concentrează toate eforturile pe rezolvarea unei singure sarcini. În timp ce șeful unui departament obișnuit trebuie să fie rupt între mai multe proiecte în același timp, managerul de proiect se concentrează exclusiv asupra lui.

Există mai multe tipuri de organizații de proiectare. În așa-numitele structuri de proiectare curate sau consolidate, o echipă temporară de specialiști este în esență o copie redusă a structurii funcționale permanente a organizației. În acest caz, managerul de proiect este pe deplin subordonat tuturor membrilor grupului și tuturor resurselor alocate pentru a rezolva această problemă. Structurile pur de proiectare sunt folosite numai pentru rezolvarea unor probleme deosebit de mari, de exemplu, pentru a crea o navă spațială. În cazul proiectelor mai mici, costul dublării serviciilor deja existente în organizație în structura proiectului devine inaccesibil. În aceste proiecte relativ mici, managerul este practic un consultant al conducerii de vârf a firmei. Cineva din conducerea de top al organizației coordonează implementarea proiectului în cadrul structurii funcționale normale.

Obținerea unor rezultate de înaltă performanță este ceea ce se străduiesc toate companiile, fără excepție. Cu toate acestea, fără o structură organizatorică bine stabilită, întreprinderea riscă să eșueze.

În acest articol, vom analiza care este structura organizatorică a managementului întreprinderii și cum să o alegem corect.

Caracteristici ale alegerii structurii organizatorice a întreprinderii

Structura organizatorică stă la baza îndeplinirii funcțiilor de management al întreprinderii. Deci, este înțeles ca alcătuirea, subordonarea, interacțiunea și distribuția muncii între angajați individuali și departamente întregi.

În termeni simpli, structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de departamente, precum și de manageri, conduși de un director general. Alegerea ei depinde de mulți factori:

• vârsta organizației (cu cât compania este mai tânără, cu atât mai simplă structura organizatorică);
• forma organizatorica si juridica (SA, SRL, IP, ...);
• domeniu de activitate;
• scara companiei (numar de angajati, departamente etc.);
• tehnologiile implicate în activitatea companiei;
• comunicatii in interiorul si in afara firmei.

Desigur, atunci când se ia în considerare structura organizatorică a managementului, este necesar să se țină cont de astfel de caracteristici ale companiei ca niveluri de interacțiune. De exemplu, modul în care departamentele companiei interacționează între ele, angajații cu angajații și chiar organizația însăși cu mediul extern.

Tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii

Să aruncăm o privire mai atentă asupra tipurilor de structuri organizaționale. Există mai multe clasificări și le vom considera pe cele mai populare și, în același timp, pe cele mai complete dintre ele.

Liniar

Structura liniară este cea mai simplă dintre toate tipurile existente de structuri de management al întreprinderii. În frunte se află directorul, apoi șefii de departamente, apoi muncitorii obișnuiți. Acestea. toți cei din organizație sunt conectați pe verticală. În mod obișnuit, astfel de structuri organizatorice pot fi întâlnite în organizații mici care nu disting așa-numitele unități funcționale.

Acest tip se caracterizează prin simplitate, iar sarcinile din organizație, de regulă, sunt îndeplinite rapid și profesional. Dacă dintr-un motiv oarecare sarcina nu este finalizată, atunci managerul știe întotdeauna că trebuie să-l întrebe pe șeful departamentului despre sarcină, iar șeful departamentului, la rândul său, știe cine din departament să întrebe despre progresul munca.

Dezavantajul îl reprezintă cerințele crescute pentru personalul de conducere, precum și povara care cade pe umerii acestora. Acest tip de management este aplicabil doar afacerilor mici, altfel managerii nu vor putea lucra eficient.

Personal liniar

Dacă se dezvoltă o firmă mică care a folosit o structură de management liniară, atunci structura sa organizatorică se schimbă și se transformă într-una liniară de personal. Conexiunile verticale rămân în loc, însă, liderul are un așa-zis „sediu” – un grup de oameni care acționează ca consilieri.

Sediul nu are autoritatea de a da ordine interpreților, dar are o influență puternică asupra liderului. Pe baza deciziilor sediului se formează și decizii manageriale.

funcţional

Când sarcina asupra angajaților crește, iar organizația continuă să crească, structura organizațională trece de la un sediu liniar la unul funcțional, ceea ce înseamnă repartizarea muncii nu pe departamente, ci pe funcții îndeplinite. Dacă mai devreme totul era simplu, acum managerii se pot numi în siguranță directori de finanțe, marketing și producție.

Cu structura funcțională se poate vedea împărțirea organizației în părți separate, fiecare având propriile sale funcții și sarcini. Un mediu extern stabil este un element obligatoriu pentru a susține dezvoltarea unei companii care și-a ales o structură funcțională pentru sine.

Astfel de companii au un dezavantaj serios: funcțiile personalului de conducere sunt foarte neclare. Dacă într-o structură organizatorică liniară totul este clar (uneori chiar prea mult), atunci cu o structură organizatorică funcțională totul este puțin neclar.

De exemplu, dacă sunt probleme cu vânzările, directorul habar nu are pe cine anume să dea vina. Astfel, funcțiile managerilor se suprapun uneori, iar atunci când apare o problemă, este greu de stabilit a cui vină a apărut.

Avantajul este că compania poate fi diversificată și poate face o treabă excelentă. Mai mult, datorită separării funcționale, firma poate avea mai multe scopuri.

Linear-funcțional

Această structură organizatorică se aplică numai organizațiilor mari. Deci, combină avantajele ambelor structuri organizatorice, cu toate acestea, are mai puține dezavantaje.

Cu acest tip de control, toate conexiunile principale sunt liniare, iar cele suplimentare sunt funcționale.

Diviziune

Ca și precedentul, este potrivit doar pentru companiile mari. Funcțiile din organizație sunt distribuite nu în funcție de domeniile de responsabilitate ale subordonaților, ci în funcție de tipurile de produse sau în funcție de apartenența regională a diviziei.

Diviziunea are propriile sale diviziuni, iar diviziunea în sine seamănă cu o structură organizatorică liniară sau liniar-funcțională. De exemplu, o divizie poate avea un departament de achiziții, un departament de marketing și un departament de producție.

Dezavantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este complexitatea relațiilor dintre departamente, precum și costurile ridicate pentru întreținerea managerilor.

matrice

Aplicabil acelor întreprinderi care își desfășoară activitatea pe o piață în care produsele trebuie îmbunătățite și actualizate în mod constant. Pentru a face acest lucru, compania creează grupuri de lucru, care sunt numite și matrice. De aici rezultă că în cadrul companiei se naște o dublă subordonare, precum și o colaborare constantă a angajaților din diferite departamente.

Avantajul unei astfel de structuri organizatorice a întreprinderii este ușurința introducerii de noi produse în producție, precum și flexibilitatea companiei față de mediul extern. Dezavantajul este dubla subordonare, care provoacă adesea conflicte în grupurile de muncă.

concluzii

Deci, structura organizatorică a unei întreprinderi este un sistem de management al companiei, iar ușurința în îndeplinirea sarcinilor, flexibilitatea companiei față de mediul extern, precum și povara care cade pe umerii managerilor depind de alegerea acesteia.

Dacă societatea este mică, atunci în stadiul formării, de regulă, în ea apare în mod natural o structură organizațională liniară și, pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă, structura ei devine din ce în ce mai complexă, devenind matrice sau divizionară.

Video - un exemplu de structura organizatorica a companiei:

În procesul de planificare sunt implicați următoarele:

în primul rând, conducerea de vârf a organizației;

în al doilea rând, echipa de planificare;

în al treilea rând, șefii și specialiștii de departamente.

Ideal, așa cum am menționat deja, este o situație în care toți angajații organizației sunt implicați în discuții și întocmirea planurilor.

Cum sunt repartizate responsabilitățile între participanții la activitatea planificată?

Managementul de vârf este arhitectul procesului de planificare, determină fazele sale principale și secvența de planificare.

Conducerea de vârf trebuie să facă procesul de planificare accesibil și de înțeles fiecărui angajat al organizației, acesta trebuie să fie capabil să-și implice angajații în el cât mai mult posibil.

Orez. unu.

O altă funcție a managementului de vârf este de a dezvolta strategia firmei și de a lua decizii de planificare strategică. Conducerea companiei determină obiectivele generale ale dezvoltării acesteia și principalele modalități de realizare a acestora. Dezvoltarea unei strategii presupune ca managementul de top să fie analitic și să gândească mare.

În elaborarea planurilor operaționale sunt implicați conducerea nivelurilor mijlocii și inferioare, precum și specialiștii departamentelor. Atribuțiile specialiștilor includ și o analiză a mediului intern și extern al organizației, realizarea de prognoze. Şefii de departamente şi membrii personalului se reunesc în evaluarea strategiilor alternative propuse pentru organizaţie.

În ultimii ani, în multe organizații mari, funcțiile de planificare strategică au fost transferate către departamente, adică a avut loc descentralizarea planificării intra-companie. Acest proces se realizează după cum urmează.

Întreaga gamă a activităților organizației este împărțită în segmente principale - există o „segmentare strategică” (termenul a fost propus de o firmă cunoscută specializată în analiza și dezvoltarea strategiilor - „Boston Consulting Group” - BCG).

Există o redistribuire a puterilor strategice în favoarea managerilor de segment.

Administrația de vârf rămâne responsabilă pentru direcția generală a organizației: alocarea și structura investițiilor de capital, producția generală și profiturile. În plus, conducerea centrală determină restricțiile de resurse (în principal financiare) asupra activităților nivelurilor inferioare.

Se realizează descentralizarea serviciului de planificare - se reduce numărul de departamente centrale, se creează departamente de planificare în teren.

Un centru economic strategic (SHC) se formează la nivelul unei subdiviziuni separate. El este implicat în dezvoltarea și implementarea propriilor planuri strategice. Exemple de companii care au creat SCC sunt binecunoscuta companie americană General Electric, compania britanică Imperial Chemical Industries și altele.

Avantajele SCC:

SHZ vă permite să luați în considerare cel mai precis condițiile de management la nivelul diviziilor mari individuale, creează oportunități pentru o adaptare mai flexibilă a diviziei la consumatori, la mediul extern în ansamblu;

în cadrul SCC se reduce timpul de transmitere a informațiilor de bază, se accelerează luarea deciziilor;

existența SCC face posibil ca angajații să participe mai pe scară largă la planificarea activităților lor.

Dezavantajele SCC:

supraîncărcarea informațională a conducerii de vârf a companiei crește dramatic, deoarece informațiile sunt acum generate simultan în mai multe locuri;

există amenințarea ca însăși strategia și tactica acțiunilor organizației să fie îngropate sub avalanșele activităților planificate în SCC și serviciile centrale ale companiei (o supraabundență de planificare);

există pericolul de a estompa obiectivele corporative și de a le înlocui cu o multitudine de obiective inconsecvente ale departamentelor.

Dacă pentru firmele mari o tendință pronunțată este descentralizarea activităților de planificare, atunci organizațiile mici, dimpotrivă, se străduiesc pentru o mai mare centralizare a planificării, crearea și extinderea unui serviciu central de planificare.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

• Introducere 4
• 1. Bazele teoretice ale planificarii si controlului la intreprindere 7
• 1.1 Scopurile și obiectivele planificării și controlului activităților întreprinderilor în etapa actuală 7
• 1.2. Forme și sisteme de planificare a activităților întreprinderilor 14
• 2. Structura organizatorică a întreprinderii în sistemul de planificare 27
• 2.1 Structura întreprinderii ca bază pentru planificarea activităților sale 27
• 2.2. Dezvoltarea structurii optime a întreprinderii 35
• 3. Structura financiară a întreprinderii și rolul acesteia în planificarea și controlul activităților 42
• 3.1 Planificarea activităților întreprinderii pe baza unui sistem modern de management financiar 42
• 3.2. Sistemul de planificare financiară 46
• Concluzia 58
• Referințe 59
• Introducere
• Astăzi, întreprinderile autohtone operează într-un mediu economic care necesită noi abordări ale organizării controlului și planificării activității economice a întreprinderii. După ce au pierdut sprijinul statului ca urmare a transformărilor pieței, au dobândit libertate economică, întreprinderile sunt nevoite să caute în mod independent forme și metode de control și planificare eficientă a activităților lor. Pentru a lucra eficient în condițiile actuale de piață, întreprinderile trebuie să aibă un anumit potențial organizațional care să le permită să supraviețuiască, să crească și să se dezvolte.
• Problemele manageriale care au apărut în legătură cu trecerea la condițiile de piață a managementului, cum ar fi: complicarea mediului concurențial și întărirea impactului acestuia, individualizarea comportamentului consumatorului și mobilitatea ridicată a altor factori de mediu la care trebuie să fie întreprinderile. răspunde, indică nevoia de muncă constantă privind dezvoltarea organizațională a întreprinderilor , necesită crearea unor structuri de control organizațional mai eficiente, flexibile și mobile.
• Liderii de afaceri încep să înțeleagă necesitatea unei tranziții treptate de la structurile de control birocratic, în care interacțiunile manageriale sunt predominant verticale, la așa-numitele structuri organizaționale adaptative, în care relațiile ierarhice de subordonare sunt construite pe orizontală.
• Pentru a crește eficiența, flexibilitatea și adaptabilitatea organizației, pot predomina conexiunile și relațiile orizontale oficializate. Creșterea capacității de a răspunde rapid la situațiile emergente se poate realiza prin acordarea de puteri mai mari nivelurilor inferioare de control, transferarea centrelor decizionale ale managementului în locurile în care apar probleme, de unde provin informațiile operaționale.
• Astfel, baza pentru implementarea funcțiilor de control și planificare la întreprindere este structurarea clară a acestora, adică. dezvoltarea structurii organizatorice si financiare a intreprinderii.
• Structura companiei este un instrument de management prin care managerul ajustează munca companiei sale pentru a atinge obiectivele strategice.
• Structura organizatorică și financiară optimă dezvoltată stă la baza creării unei baze pentru dezvoltarea dinamică a întreprinderii, creșterea gradului de gestionare a acesteia și răspunsul mai rapid la condițiile de piață în schimbare.
• Toate cele de mai sus indică relevanța problemelor de structurare a activităților întreprinderilor, creând un lanț de interacțiune logic interconectat între diviziunile structurale ale unei întreprinderi.
• Scopul tezei este de a elabora prevederi teoretice și metodologice pentru formarea și dezvoltarea structurilor organizatorice și financiare ale controlului întreprinderii.
• Scopul studiului a necesitat formularea și rezolvarea unui număr de sarcini, cum ar fi:
• - definirea scopurilor, obiectivelor si premiselor de prezentare a sistemului de control al intreprinderii intr-o forma structurata;
• - analiza fundamentelor teoretice și metodologice ale formării structurii organizatorice și financiare a întreprinderii;
• - implementarea practică a abordărilor teoretice ale creării unei structuri organizatorice și financiare pe exemplul unei întreprinderi industriale
• Scopurile și obiectivele studiului au determinat structura lucrării, constând dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.
• Obiectul de studiu al tezei îl reprezintă activitățile întreprinderilor în domeniul formării unei structuri organizatorice și financiare eficiente, care să permită mediarea integrală a funcțiilor de planificare și control.
• Obiectul cercetării îl constituie aspectele teoretice, metodologice și practice ale formării structurii organizatorice și financiare în întreprinderile moderne.
• În cadrul redactării tezei, au fost utilizate lucrările oamenilor de știință și specialiștilor din țară și străinătate cu privire la problemele de teorie și practică a structurării activităților întreprinderilor.
• 1. Bazele teoretice ale planificarii si controlului in intreprindere

1.1 Scopurile și obiectivele de planificare și control al activităților întreprinderilor în stadiul actual

Pentru a dezvolta și aplica strategia și tactica întreprinderii, este necesară o structură organizatorică adecvată pentru a asigura o planificare eficientă.

Planificarea în sensul său larg este procesul de alegere a obiectivelor și a deciziilor necesare pentru atingerea scopurilor alese. Într-un sens mai restrâns, planificarea este un tip de activitate de management, o modalitate de optimizare a acțiunilor unei entități economice.

În condițiile relațiilor de piață, principalul reglementator al acțiunilor entităților comerciale sunt prețurile la bunuri și servicii. Antreprenorii, în calitate de proprietari de afaceri, sunt nevoiți să se supună legilor economice ale costului, ofertei și cererii, prețurilor de piață, datorită faptului că aceste legi funcționează în mod obiectiv, indiferent de voința și conștiința oamenilor.

Pe de altă parte, antreprenorii nu doar respectă legile pieței, ci se străduiesc și pentru a lua decizii independente, comportamentul lor în luarea deciziilor este intenționat și conștient. Cu alte cuvinte, antreprenorii planifică activitățile întreprinderii.

Orice întreprindere în activitățile sale se confruntă cu incertitudine. Instrumentul pentru depășirea incertitudinii este planificarea. Planificarea întreprinderii este clasificată după trei criterii „Planificare strategică” ed. E.A. Utkin:

1. Gradul de incertitudine în planificare.

2. Orientarea temporală a ideilor de planificare.

3. Orizontul de planificare.

În funcție de gradul de incertitudine, sistemele de planificare sunt împărțite în deterministe și probabiliste. Sistemele deterministe presupun un mediu complet previzibil și disponibilitatea unor informații fiabile. Sistemele de planificare probabilistică se formează în condiții de informare incompletă și incertitudine a rezultatelor.

Orientarea temporală ne permite să distingem 4 tipuri de planificare:

1. Planificare reactivă orientată spre trecut. Orice problemă este examinată din punctul de vedere al dezvoltării sale trecute. Planificarea reactivă se realizează de jos în sus.

2. Planificarea inactivă se bazează pe satisfacția față de prezent. Întreprinzătorii în acest caz nu manifestă nicio dorință pentru vreo schimbare majoră în activitățile întreprinderii lor.

3. Planificarea preactivă, axată în principal pe schimbările viitoare și pe găsirea soluțiilor optime, se realizează de sus în jos.

4. Planificarea interactivă, construită pe ipoteza că viitorul întreprinderii este supus controlului și depinde în mare măsură de acțiunile conștiente ale oamenilor care iau decizii de management. Planificarea interactivă este de fapt o construcție ideală, dar nu un model practic pentru controlul întreprinderii.

Până de curând, cel mai des întâlnit tip de planificare era planificarea inactivă, deși treptat începe să cedeze locul planificării preactive.

În funcție de durata orizontului de planificare, se disting 3 tipuri:

1. Planificare pe termen lung care acoperă o perioadă de 10 ani sau mai mult.

2. Planificare pe termen mediu pe o perioadă de 3 până la 5 ani.

3. Planificare pe termen scurt, de obicei 1 an.

Procesul de planificare într-o întreprindere este împărțit în două etape principale: planificare strategică și planificare tactică.

Planificarea strategică este munca planificată, inclusiv dezvoltarea de prognoze, programe și planuri care prevăd obiective și strategii pentru comportamentul obiectelor de control în viitor, permițând acestor obiecte să funcționeze eficient și să se adapteze rapid la condițiile de mediu în schimbare.

Planificarea tactică este procesul de luare a deciziilor cu privire la modul în care ar trebui să acționeze o întreprindere și la modul în care resursele trebuie alocate și utilizate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Principala diferență dintre planificarea strategică și cea tactică poate fi văzută ca diferența dintre scopuri și mijloace pentru atingerea obiectivelor.

În planificarea activităților întreprinderii se folosește conceptul de planificare operațională. Planificarea operațională este de fapt o parte integrantă a planificării tactice, dar poate acoperi o perioadă scurtă de timp (un deceniu, o lună, un trimestru etc.) și este asociată cu planificarea operațiunilor individuale în ciclul general de afaceri (de exemplu , planificarea marketingului, planificarea întreprinderii, bugetarea etc.) d.).

Planificarea într-o întreprindere poate aduce un rezultat pozitiv dacă este organizată corespunzător. Toți angajații întreprinderii ar trebui să fie implicați în discuția și pregătirea planurilor, cu toate acestea, managerii de top ai întreprinderii, angajații departamentului de planificare (sau un grup de planificatori ca parte a departamentului economic), șefii și specialiștii departamentelor sunt direct implicate în procesul de planificare.

Conducerea de top determină etapele principale și succesiunea planificării, dezvoltă obiectivele de dezvoltare ale companiei, strategia întreprinderii și ia decizii privind planificarea strategică.

Planificatorii, managerii medii și inferiori sunt angajați în dezvoltarea planurilor tactice și operaționale, cea mai mare parte a planificării fiind planificatorii.

Pentru o mai bună planificare, este indicat să implicați un consultant de planificare.

Deciziile finale legate de aprobarea proiectului de plan întocmit sunt luate de conducerea de vârf.

Conținutul planificării ca funcție de control de către o întreprindere constă într-o determinare rezonabilă a principalelor direcții de activitate și dezvoltarea ulterioară, ținând cont de sursele materiale și de cererea pieței. Esența planificării se manifestă în specificarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii întreprinderi și ale fiecărei unități (servicii) separat pentru o perioadă de timp specificată; determinarea obiectivelor de marketing, mijloacelor de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării; identificarea resurselor materiale, de munca si financiare necesare rezolvarii sarcinilor.

Astfel, scopul planificării ca funcție de control este acela de a urmări luarea în considerare în prealabil, dacă este posibil, a tuturor factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile funcționării și dezvoltării normale. Acesta prevede elaborarea unui set de măsuri care determină succesiunea atingerii obiectivelor specifice, ținând cont de posibilitățile de utilizare cât mai eficientă a resurselor de către fiecare serviciu și întreaga întreprindere în ansamblu. Prin urmare, planificarea este concepută pentru a asigura interconectarea între diviziile structurale individuale ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, producție și furnizare de servicii. Această activitate se bazează pe identificarea și prognozarea cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor de dezvoltare. De aici și necesitatea de a lega planificarea cu marketingul și controlul pentru a ajusta în mod constant indicatorii de calitate a serviciului și gama de servicii ca urmare a modificărilor cererii de pe piață. Aistova M.D.. Restructurarea întreprinderii: probleme de management. Strategia, coordonarea parametrilor structurali, reducerea rezistenței la schimbare. Moscova: Editura Alpina, 2002. 287 p.

Nevoia de planificare în cele moderne apare dintr-un număr mare de întreprinderi competitive care cresc în perioada unei economii de piață, o varietate de forme posibile de control de către o întreprindere (o întreprindere independentă, lanțuri de întreprinderi, un acord de franciză, un contract de control), prezența a numeroase divizii structurale în cadrul unei întreprinderi, legături strânse interfirme cu furnizorii de diverse bunuri (produse, echipamente etc.), firme de agenți implicate în procesul de deservire a clienților, precum și din cerințele științifice și tehnologice. progres - pentru a lua rapid în considerare și a stăpâni cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei. În aceeași direcție, există un astfel de factor precum dorința întreprinderii de a subjuga piața, de a-și consolida influența asupra formării cererii de pe piața de consum.

Planificarea în funcție de control de către o întreprindere depinde de caracteristicile structurii de control. Structura controlului, funcționarea și dezvoltarea acestuia ne permit să caracterizăm una dintre cele mai importante funcții ale controlului – planificarea.

Pe baza celor de mai sus, dezvoltarea planificată a economiei poate fi înțeleasă ca dezvoltare care corespunde sarcinilor stabilite de un anumit organ de control. Astfel, dezvoltarea sistematică, de fapt, este opusul dezvoltării spontane, lipsite de managementul direcționat al dezvoltării economiei.

În acest sens, planificarea este inerentă economiei în general, indiferent de modul de întreprindere. Până la urmă, nu există un astfel de sistem economic, a cărui dezvoltare ar avea loc fără nicio influență din partea subiecților interesați sau a anumitor organe de control. Orice întreprinzător mai mult sau mai puțin mare, firmă, stat, întreprindere cooperativă are întotdeauna un plan binecunoscut pentru desfășurarea activităților sale.

Astfel, nu există nicio îndoială că construirea și utilizarea planurilor și programelor este una dintre cele mai importante premise pentru controlul optim de către o întreprindere.

În sens pur logic, planul conține, în primul rând, sistemul de perspective și rezultate, a cărui punere în aplicare este menită sau a fost deja planificată de organul de control relevant pentru acest obiect economic. Acestea pot include, de exemplu, perspectivele de creștere a volumelor de producție, creșterea productivității muncii, dezvoltarea tehnologiei, tehnologia întreprinderii, cooperarea acesteia etc. Astfel de perspective ar trebui construite pe baza luării în considerare nu numai a obiectivelor. a întreprinderii, dar şi pe baza unei analize a condiţiilor obiective de activitate.

În consecință, aceste perspective sunt o expresie a rezultatelor dorite ale managementului în cadrul posibil pentru o anumită perioadă.

Pornind de la aceasta, se pot caracteriza alte două elemente cele mai importante ale planificării, un element al oricărui plan: în primul rând, o analiză a situației economice actuale și a tendințelor de dezvoltare a acesteia și, în al doilea rând, construirea unui sistem de măsuri și alegerea mijloacelor de influenţare a dezvoltării unei întreprinderi pentru a o dirija pe calea dorită. Este ușor de observat că aceste elemente coincid în mare măsură cu etapele formării unui model de dezvoltare a întreprinderii, ceea ce demonstrează încă o dată importanța planificării pentru orice dezvoltare în general.

Astfel, definirea perspectivelor de dezvoltare, analiza situației actuale și dezvoltarea pe această bază a unui program de măsuri pentru atingerea scopului stabilit sunt cele trei elemente principale și necesare ale construirii unui plan. Esența acestor elemente indică legătura lor cea mai strânsă cu problema previziunii, prognozând cursul dezvoltării socio-economice.

Fenomenele socio-economice se caracterizează printr-o complexitate extremă și un grad scăzut de stabilitate datorită influenței unui număr mare de factori asupra lor. De aici și exigențele mari impuse analizei și programului de acțiune elaborat pe baza acesteia.

Complexitatea fenomenelor socio-economice, analiza și prognoza dezvoltării lor constă și în complexitatea sistemului economic în care se desfășoară: o organizare specială, complexă a acestui sistem are nevoie de funcționarea coordonată a elementelor sale individuale. Prin urmare, putem spune că regularitatea înseamnă și corespondență (proporționalitate) constantă, menținută în mod conștient, a părților individuale, legături structurale ale economiei. Toate aspectele vieții economice, corelațiile și legăturile dintre ele, direcțiile și ritmurile de dezvoltare sunt supuse, pe această bază, unei analize și reflecție obligatorii în plan.

Prin urmare, planificarea și prognoza sunt cele mai importante funcții ale procesului de control al întreprinderii; fără ele, funcționarea cu succes a întreprinderii este dificilă. Planificarea și prognoza permit:

să prevadă perspectivele de dezvoltare a întreprinderii în viitor, să folosească condiții favorabile viitoare sau să rezolve problemele apărute;

distribuiți și utilizați mai rațional toate resursele întreprinderii;

asigurarea stabilitatii afacerii si evitarea riscului de faliment;

Urmărirea intenționată, consecventă și eficientă a unei politici științifice și tehnice la întreprindere;

actualizarea și modernizarea în timp util a produselor și îmbunătățirea calității acestora în conformitate cu condițiile pieței;

îmbunătățirea eficienței întreprinderii și îmbunătățirea stării financiare a întreprinderii;

asigura coordonarea activitatilor din intreprindere;

· stimularea colectării, analizei și utilizării informațiilor necesare;

Îmbunătățirea controlului asupra cursului producției și activităților economice.

1.2. Forme și sisteme de planificare a activității întreprinderii

Dezvoltarea planificarii este direct legata de tendinta in crestere catre centralizare in managementul intreprinderii si este conceputa pentru a lega activitatile tuturor departamentelor (serviciilor), subordonand-o unei singure strategii de dezvoltare. Planificarea intra-companie în cadrul întreprinderii acoperă atât planificarea curentă, cât și planificarea pe termen lung, realizată sub formă de prognoză. Dacă planificarea pe termen lung este concepută pentru a determina obiectivele strategice generale și direcțiile de dezvoltare a întreprinderii, resursele necesare pentru aceasta și etapele de rezolvare a sarcinilor stabilite, atunci planurile actuale elaborate pe baza acesteia sunt axate pe realizarea efectivă. a obiectivelor urmărite pe baza condițiilor specifice și a condițiilor de piață la fiecare etapă dată de dezvoltare. Prin urmare, planurile actuale completează, dezvoltă și corectează direcțiile promițătoare de dezvoltare, ținând cont de situația specifică.

În funcție de conținut, scopuri și obiective se pot distinge următoarele forme de planificare Management anticriză: Manual / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 p.

Forme de planificare în funcție de durata perioadei de planificare:

Planificare pe termen lung (prognoză);

planificare pe termen mediu;

Planificare curentă (bugetar, operațional).

Nivelul și calitatea planificării este determinată de următoarele condiții esențiale:

Competența managementului întreprinderii la toate nivelurile de control;

Calificarea personalului de service care lucrează în unități funcționale;

Disponibilitatea bazei de informații și furnizarea de echipamente informatice.

Există câteva trăsături caracteristice ale planificării în funcție de obiective:

În companiile americane, principalul lucru este unificarea strategiilor tuturor departamentelor și alocarea resurselor;

In companiile englezesti - orientare catre distribuirea resurselor;

În companiile japoneze - concentrați-vă pe inovație și îmbunătățirea calității soluțiilor.

Planificarea presupune:

Alegerea rezonabilă a obiectivelor; definirea politicii;

Dezvoltarea unei structuri eficiente a întreprinderii (organizaționale și financiare), care să permită atingerea obiectivelor stabilite ale întreprinderii;

Dezvoltarea măsurilor și activităților (modul de acțiune); metode pentru atingerea scopurilor;

Oferirea unei baze pentru viitoarea luare a deciziilor pe termen lung.

Planificarea se încheie înainte de începerea acțiunilor de implementare a planului.

Planificarea este etapa inițială a controlului, dar nu este singurul act, ci un proces care continuă până la finalizarea setului planificat de operațiuni.

Planificarea vizează utilizarea optimă a capacităţilor întreprinderii, inclusiv cea mai bună utilizare a tuturor tipurilor de resurse şi prevenirea acţiunilor eronate care ar putea duce la scăderea eficienţei întreprinderii, pierderea clienţilor.

Planificarea include determinarea:

Obiective finale și intermediare;

Sarcini, a căror soluție este necesară pentru atingerea obiectivelor;

Mijloace și modalități de a le rezolva;

Resursele necesare, sursele lor și modalitatea de distribuire.

În funcție de direcția și natura sarcinilor de rezolvat, există trei tipuri de planificare: strategică sau pe termen lung; pe termen mediu; tactic sau curent (buget).

Planificarea strategică constă în principal în determinarea obiectivelor principale ale întreprinderii și se concentrează pe determinarea rezultatelor finale scontate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a scopurilor și asigurarea resurselor necesare.

În același timp, sunt dezvoltate și noi oportunități pentru întreprindere, de exemplu, deschiderea unor puncte de vânzare alimentare suplimentare: baruri, restaurante etc. Prin recondiționarea zonelor inactive, achiziționarea de echipamente, schimbarea profilului unei întreprinderi sau schimbarea radicală a tehnologiei. Planificarea strategică acoperă o perioadă de 10-15 ani, are consecințe pe termen lung, afectează funcționarea întregului sistem de control și se bazează pe resurse uriașe Krasovsky I.D. Comportament organizațional: Proc. indemnizatie. M.: UNITI, 1999. 473 p.

Planificarea curentă este de a determina obiective intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice. În același timp, sunt dezvoltate în detaliu mijloacele și metodele de rezolvare a problemelor, utilizarea resurselor și introducerea de noi tehnologii.

Interesantă este următoarea interpretare a termenilor legați de planificare:

Consecvența este baza controlului;

Planificarea este principiul controlului;

Planificarea este cea mai importantă funcție de control;

Sarcini programate - metoda de control;

Elaborarea și implementarea planului reprezintă conținutul principal al procesului de control.

planificare anticipată

În condițiile moderne, este important ca orice întreprindere să acorde din ce în ce mai multă atenție dezvoltării planificării pe termen lung ca instrument de control centralizat. O astfel de planificare, care acoperă o perioadă de 10 până la 20 de ani (de obicei 10-12 ani), prevede elaborarea unor principii generale de orientare a întreprinderii către viitor (conceptul de dezvoltare); determină direcţia strategică şi programele de dezvoltare, conţinutul şi

succesiunea implementării celor mai importante activităţi care asigură realizarea scopurilor stabilite. Planificarea pe termen lung ajută la luarea deciziilor cu privire la problemele complexe ale activităților unei întreprinderi la scară internațională:

Determinarea direcțiilor și dimensiunilor investițiilor și a surselor de finanțare a acestora;

Introducerea de inovații tehnice și tehnologie progresivă;

Diversificarea întreprinderii și reînnoirea produselor; forme de investiții străine;

Îmbunătățirea organizării controlului pentru diviziile individuale și politica de personal.

În sistemul de planificare pe termen lung, în funcție de metodologie și obiective, de obicei se distinge între planificarea pe termen lung și planificarea strategică.

Sistemul de planificare pe termen lung folosește metoda extrapolării, adică utilizarea rezultatelor indicatorilor din perioada trecută și, pe baza stabilirii unor obiective optimiste, distribuirea unor indicatori oarecum umflați pentru perioada viitoare. Aici se face așteptarea că viitorul va fi mai bun decât trecutul.

Planificarea strategică urmărește să ofere o justificare științifică cuprinzătoare a problemelor pe care le poate întâmpina o întreprindere în perioada următoare și, pe această bază, să elaboreze indicatori ai dezvoltării întreprinderii pentru perioada de planificare.

Această metodă este cea mai aplicabilă în industria ospitalității. Planul se bazează pe:

Analiza perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii, a cărei sarcină este de a clarifica tendințele și factorii care influențează dezvoltarea tendințelor relevante;

Analiza pozițiilor competitive, a cărei sarcină este de a determina cât de competitive sunt serviciile furnizate de întreprindere și ce poate face întreprinderea pentru a îmbunătăți rezultatele

Lucrează în direcții specifice, dacă urmează strategii optime în toate activitățile;

Alegerea unei strategii bazată pe o analiză a perspectivelor întreprinderii în diverse tipuri de activități și determinarea priorităților pentru anumite tipuri de activități în ceea ce privește eficacitatea acesteia și disponibilitatea resurselor;

Analiza directiilor de diversificare a activitatilor, cautarea de noi activitati mai eficiente si determinarea rezultatelor asteptate.

La alegerea unei strategii, trebuie avut în vedere faptul că noile strategii, atât în ​​industriile tradiționale, cât și în noile domenii de afaceri, trebuie să corespundă potențialului acumulat al întreprinderii.

Figura 1 - Schema de planificare pe termen lung

În sistemul de planificare pe termen lung (Fig. 1), obiectivele sunt traduse în programe de acțiune, bugete (plan anual), planuri de profit elaborate pentru fiecare dintre principalele divizii ale întreprinderii. Apoi programele și bugetele sunt realizate de aceste direcții și se determină abaterile indicatorilor efectivi față de cei planificați.

Desen. 2- Schema de planificare strategică

După cum se poate observa din diagramă (Fig. 2), perspectivele și obiectivele sunt legate pentru a dezvolta o strategie. Programele (bugetele) curente ghidează diviziile operaționale ale întreprinderii în activitatea lor zilnică menită să asigure rentabilitatea curentă; programele strategice și bugetele pun bazele rentabilității viitoare, care necesită crearea unui sistem de execuție special construit pe managementul proiectelor.

Sistemele de planificare pe termen lung sunt utilizate în 70-80% dintre cele mai mari corporații japoneze, unde planificarea este organizată după cum urmează:

1) Se selectează 5-10 strategii cheie, iar în jurul acestora se formează o politică de dezvoltare pe termen lung;

2) în același timp, se adoptă planuri pe termen mediu pentru a combina strategiile într-un singur întreg și a lega cu alocarea resurselor;

3) managementul de vârf definește obiectivele pentru fiecare unitate, iar aceasta din urmă elaborează planuri cantitative pentru atingerea acestor obiective folosind metoda de jos în sus.

Planul strategic este exprimat prin strategia întreprinderii. Contine decizii privind domeniile de activitate si alegerea unor noi directii. Poate enumera proiecte majore și le poate stabili prioritățile. Este dezvoltat la nivelul celui mai înalt nivel de control. De obicei, planul strategic nu conține indicatori cantitativi.

Planificarea bugetară și pe termen mediu

Planurile pe termen mediu acoperă cel mai adesea o perioadă de cinci ani, fiind cea mai convenabilă pentru actualizarea aparatului de producție și a gamei de produse și servicii. Ei formulează principalele sarcini pentru o perioadă determinată, de exemplu, strategia de producție a întreprinderii în ansamblu și a fiecărei divizii (reconstrucția clădirii, dezvoltarea de noi produse și extinderea gamei);

Strategia de vânzare a serviciilor (atragerea de noi clienți, adică intrarea pe noi piețe, îmbunătățirea serviciilor și alte activități care ajută la creșterea vânzărilor); strategia financiară (volume și direcții de investiții, surse de finanțare, structura portofoliului de valori mobiliare);

Politica de personal (compunerea și structura personalului, pregătirea și utilizarea acestora);

Determinarea volumului și structurii resurselor necesare și formelor de aprovizionare materială și tehnică. Planurile pe termen mediu prevăd dezvoltarea într-o anumită succesiune a măsurilor care vizează atingerea scopurilor conturate de programul de dezvoltare pe termen lung.

Planificarea curentă se realizează prin dezvoltarea detaliată (de obicei pentru un an) a planurilor operaționale pentru companie în ansamblu și diviziile sale individuale, în special, programe de marketing, planuri de cercetare, planuri de producție, logistică.

Principalele verigi ale planului actual al intreprinderii sunt planurile calendaristice (lunare, trimestriale, semestriale), care sunt o precizare detaliata a scopurilor si obiectivelor stabilite de planurile pe termen lung si mediu. Planurile calendaristice sunt întocmite pe baza informațiilor despre disponibilitatea precomenzilor (rezervări), disponibilitatea acestora, i.e. disponibilitatea camerelor - pentru hotel. Planurile calendaristice prevăd cheltuieli pentru reconstrucția instalațiilor existente, înlocuirea echipamentelor, construirea de noi întreprinderi, formarea personalului de întreținere.

Implementarea planurilor operaționale se realizează printr-un sistem de bugete, sau planuri financiare, care sunt de obicei întocmite pe un an sau pe o perioadă mai scurtă pentru fiecare unitate individuală de centru de profit, apoi consolidate într-un singur buget, sau plan financiar de intreprinderea.

Datorită previziunii financiare și planificării financiare, șeful întreprinderii este capabil să determine nevoile financiare viitoare ale companiei și să determine obiectivele, a căror atingere va ajuta la menținerea nivelurilor planificate de profitabilitate. Dacă prognoza indică o lipsă de fonduri, directorul are posibilitatea de a spune când și de câți bani va avea nevoie compania. Acest lucru este necesar pentru a determina politica financiară și de credit care ar trebui realizată pentru a rezolva cu succes sarcinile stabilite pentru companie.

Elaborarea unui buget detaliat permite companiei să compare rezultatele reale ale activităților sale cu cele planificate. Această comparație se face de la lună la lună și este responsabilitatea CFO să identifice și să corecteze orice abateri majore de la nivelul prognozat.

Procesul de elaborare a unui buget al întreprinderii începe cu crearea unei comisii de buget. Comisia este de obicei prezidată de directorul general și include șefii tuturor departamentelor majore.

Dezvoltarea bugetului necesită studierea condițiilor economice externe și interne ale organizației, o parte dintre acestea fiind posibile schimbări în politica inflaționistă a țării în viitorul apropiat.

Piața ar trebui studiată în ceea ce privește modificările cererii cauzate de concurența crescută din partea întreprinderilor nou deschise.

Diviziile funcționale sunt împărțite în două categorii: venituri și cheltuieli. Diviziile își prezintă situațiile financiare pentru perioadele trecute. Aceste informații sunt folosite ca bază pentru pregătirea bugetului pentru perioada următoare.

Forme organizatorice de planificare intercompanii

Anterior, procesul organizatoric de planificare centrală în majoritatea celor mai mari firme se desfășura „de sus în jos”. Aceasta înseamnă că directivele de planificare au fost elaborate la cel mai înalt nivel de control, unde au fost determinate scopurile, direcțiile principale și sarcinile principale ale dezvoltării întreprinderii și s-au încercat interconectarea tuturor verijelor mecanismului de producție.

Apoi, la niveluri inferioare de control, aceste scopuri și obiective au fost precizate în raport cu activitățile fiecărei unități. Aceasta este o planificare pur tehnologică, care stabilește proporțiile și volumele serviciilor prestate. După coordonarea corespunzătoare a țintelor planului cu executanți specifici, planurile au fost în final aprobate de conducerea de vârf.

Pentru a putea defini corect scopurile și obiectivele pentru fiecare departament, conducerea de vârf trebuia să aibă date despre starea și dezvoltarea fiecărui serviciu și a fiecărui serviciu furnizat de întreprindere. Aceste date sunt de obicei cuprinse în programele de marketing care stau la baza dezvoltării planului în toate departamentele.

Aparatul care a efectuat planificarea intra-firmă includea unități funcționale la diferite niveluri de control. Cel mai înalt nivel al sistemului de planificare este alcătuit din Comitete din cadrul Consiliului de Administrație. În unele companii, acestea sunt comitete de planificare, în altele, sunt comitete de dezvoltare sau controale centrale de dezvoltare. Aceștia au inclus, de regulă, reprezentanți ai conducerii de vârf a întreprinderii, care pregătesc decizii cu privire la cele mai importante probleme ale strategiei și politicii întreprinderii, îndeplinesc funcții tehnice, de coordonare și analitice, participă la formularea principalelor scopuri și obiective ale întreprinderii. întreprinderea pe termen lung. Recomandările întocmite de aceștia au fost supuse examinării Consiliului de Administrație și, după aprobare, au fost incluse sub formă de măsuri specifice în planul pe termen lung de dezvoltare a întreprinderii.

Următoarea verigă în aparatul de planificare a fost serviciul central de planificare, ale cărui funcții au inclus elaborarea planurilor pe termen lung și actuale, ajustarea și perfecţionarea indicatorilor planificaţi. Ea a redactat forme de documentație de planificare, a consiliat conducerea superioară în probleme de planificare.

Serviciile de planificare centrală erau disponibile în aproape toate companiile mari. Cu toate acestea, din punct de vedere organizatoric și structural, serviciul central ar putea fi construit în moduri diferite și diferă prin natura funcțiilor îndeplinite. În unele companii, funcțiile serviciului central de planificare erau îndeplinite de departamentele de planificare care fac parte din alte servicii centrale. În alte companii sau la întreprinderi individuale, funcțiile de planificare au fost îndeplinite de serviciile de planificare și control operaționale și curente, a căror sarcină era să întocmească planuri pentru ziua, săptămână, lună, trimestru, semestru, an, ținând cont de restricțiile care sunt determinate de obiectivele corporative.

Practica arată că acum s-a intensificat tendința de planificare orientativă, care este deja folosită în întreprinderile rusești, unde planurile sunt întocmite, de regulă, în departamentele de producție.

Potrivit unor date, aproximativ 2/3 dintre companiile americane planifică „de jos în sus”, 1/3 – pe baza interacțiunii tuturor nivelurilor de control și nu există deloc o planificare „de sus în jos”. Milner B.Z. Teoria organizării: Proc. M.: INFRA-M, 1999. 480 p.

Planurile elaborate de unitățile operaționale sunt revizuite de către serviciul central de planificare, serviciul relații de muncă și apoi de către consiliul de conducere din subordinea administratorului șef. Odată aprobat de Consiliul de Administrație, planul capătă un caracter directiv.

În companiile engleze, predomină și formarea planurilor în diviziile funcționale, unde se întocmește planul inițial. Departamentul (serviciul) de planificare al companiei elaborează directive care sunt transmise unităților funcționale pentru a ține cont de performanța acesteia la întocmirea planului inițial. Aici, la fel ca în companiile americane, planificarea se bazează pe principiul „planurile contractorului”.

Procesul de luare a deciziilor strategice în companiile japoneze se desfășoară fie „de sus în jos”, fie interconectat prin niveluri de control mai înalte și inferioare.

În companiile japoneze, inovația este introdusă mai des de sus în jos. În același timp, tacticile activităților operaționale sunt de obicei dezvoltate de departamentul de management al personalului, iar luarea deciziilor este de natură de grup.

Departamentul de planificare centrală din companiile japoneze joacă un rol mult mai important decât în ​​cele americane. De obicei, departamentul de planificare este cel care dezvoltă planul. Întocmit de departamentul de planificare, planul este revizuit de comitetul de conducere, iar decizia finală este luată de comitetul de conducere și de președintele firmei, care este și directorul general. În companiile japoneze, acest lucru se datorează în mare măsură faptului că gradul lor de diversificare este mai mic decât cel al companiilor americane și britanice.

Comitetul de conducere din companiile japoneze este cel mai important organism decizional al grupului, se află la cel mai înalt nivel al structurii organizaționale. În mod caracteristic, în companiile japoneze, planurile pe termen lung sunt rareori prezentate Consiliului de Administrație pentru a fi luate în considerare.

Deoarece majoritatea membrilor Consiliului de Administrație sunt angajați permanenți ai companiilor japoneze, nu pare necesară duplicarea deciziilor luate de comitetul de conducere.

Organizarea procesului de planificare în diferite întreprinderi are propriile sale trăsături distinctive, datorită diferențelor în structura organizatorică a controlului în general și naturii procesului de producție și tehnic. Aceste diferențe se referă atât la calendarul perioadelor de planificare, cât și la procedura de planificare în sine și la funcțiile unităților individuale implicate în problemele de planificare. Atunci când elaborează planuri pe termen lung, întreprinderile stabilesc adesea perioade de planificare diferite, precum și intervale de timp diferite pentru diferite tipuri de planuri (de exemplu, un termen de 15 ani pentru un plan de cercetare și dezvoltare și un termen de șapte ani pentru un plan strategic ).

Rezumând cele spuse, putem concluziona că planificarea intra-societală la întreprindere se transformă într-o sferă specială de activitate economică, obiectiv necesară la nivelul actual de socializare a întreprinderii.

2. Structura organizatorică a întreprinderii în sistemul de planificare

2.1 Structura întreprinderii ca bază pentru planificarea activităților sale

Structura de management a organizației sau structura de management organizațional (OCS) este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, activitatea managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri are loc întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale.

Structura de management este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. OSU este, de asemenea, definită ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management în funcție de funcțiile relevante care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea scopurilor urmărite. Din aceste posturi, structura de conducere este prezentată ca un sistem de repartizare optimă a îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților funcționale, a ordinii și formelor de interacțiune între organele sale constitutive și persoanele care lucrează în cadrul acestora.

Eficacitatea și eficiența structurii organizaționale este afectată de:

1) relațiile reale care apar între oameni și munca lor. Acest lucru se reflectă în organigramele și fișele postului;

2) politicile și practicile actuale de management care influențează comportamentul uman;

3) puterile și funcțiile angajaților organizației la diferite niveluri de conducere (inferior, mediu, superior).

Prin combinarea pricepută a acestor trei factori în organizație, se poate crea o astfel de structură rațională în care să existe o oportunitate reală și favorabilă de a atinge un nivel ridicat de eficiență a producției.

Structura organizatorică a unei anumite întreprinderi este o combinație de diferite tipuri de departamentalizare. Simplitatea și claritatea funcționării trebuie să asigure înțelegerea acesteia de către mediu, să minimizeze costurile și să orienteze membrii organizației către rezultatele activității, și nu către eforturile depuse. Structura organizatorica optima creeaza conditii favorabile procesului de luare a deciziilor manageriale, inclusiv planificarea, stabilitatea acesteia face ca organizatia sa fie durabila si in acelasi timp iti permite sa raspunzi cu succes la schimbarile din mediul intern si extern.

Există multe cerințe pentru structura de management, ca element al planificării activității întreprinderii, reflectând importanța cheie a acesteia pentru management. Ele sunt luate în considerare în principiile formării structurii de conducere, a cărei dezvoltare a fost dedicată multor lucrări ale autorilor autohtoni în perioada pre-reformă. Principalele principii pot fi formulate astfel:

1) Structura organizatorică a managementului ar trebui, în primul rând, să reflecte scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia;

2) ar trebui avută în vedere o diviziune optimă a muncii între organele de conducere și angajații individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare;

3) formarea structurii de conducere să fie asociată cu definirea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea;

4) între funcții și îndatoriri, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea corespondenței, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu;

5) structura organizatorică a managementului este concepută astfel încât să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, ceea ce are un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradului de independență și gradul de control al liderilor și managerilor. În practică, aceasta înseamnă că încercările de a copia orbește structuri de management care funcționează cu succes în alte condiții socio-culturale nu garantează rezultatul dorit.

Implementarea acestor principii înseamnă necesitatea de a lua în considerare formarea (sau restructurarea) structurii manageriale a multor factori diferiți care influențează structura organizatorică a managementului.

Principalul factor care stabilește contururile și parametrii posibili ai structurii de management este organizația în sine. Se știe că organizațiile diferă în multe privințe. O mare varietate de organizații din Federația Rusă predetermina pluralitatea abordărilor pentru construirea structurilor de management. Aceste abordări sunt diferite în organizațiile comerciale și necomerciale, mari, medii și mici, situate în diferite etape ale ciclului de viață, având diferite niveluri de diviziune și specializare a muncii, cooperarea și automatizarea acesteia, ierarhice și „plate”, etc. pe. În mod evident, structura de conducere a întreprinderilor mari este mai complexă decât cea cerută de o firmă mică, unde toate funcțiile de management sunt uneori concentrate în mâinile unuia sau a doi membri ai organizației (de obicei un manager și un contabil), unde, în consecință, nu este nevoie de proiectarea unor parametri structurali formali. Pe măsură ce organizația crește și, prin urmare, volumul muncii manageriale, se dezvoltă diviziunea muncii și se formează unități specializate (de exemplu, în managementul personalului, producție, finanțe, inovare etc.), a căror activitate bine coordonată necesită coordonare si control. Construirea unei structuri oficiale de guvernare care definește în mod clar rolurile, relațiile, puterile și nivelurile devine imperativă.

Formarea structurii de conducere este influenţată de schimbările în formele organizatorice în care operează întreprinderile. Așadar, atunci când o companie se alătură unei asociații, de exemplu, o asociație sau o preocupare, funcțiile de management sunt redistribuite (desigur, unele funcții sunt centralizate), deci se modifică și structura de conducere a companiei. Cu toate acestea, chiar dacă o întreprindere rămâne independentă și independentă, dar devine parte dintr-o organizație de rețea care reunește temporar un număr de întreprinderi interconectate (cel mai adesea pentru a profita de o situație favorabilă), aceasta trebuie să facă o serie de modificări în structura sa de management. . Acest lucru se datorează nevoii de consolidare a funcțiilor de coordonare și adaptare la sistemele de management ale altor companii din rețea.

Un factor important în formarea structurilor de management este nivelul de dezvoltare a tehnologiei informației la întreprindere. Tendința generală spre descentralizarea „inteligenței electronice”, adică la creșterea numărului de calculatoare personale în timp ce se extinde utilizarea rețelelor locale la nivel de întreprindere, duce la eliminarea sau reducerea volumului de muncă pe un număr de funcţionează la nivel mediu şi de bază. Acest lucru se aplică, în primul rând, coordonării activității unităților subordonate, transferului de informații și generalizării rezultatelor activităților angajaților individuali. Un rezultat direct al utilizării rețelelor locale poate fi extinderea domeniului de control al managerilor, reducând în același timp numărul de niveluri de management în întreprindere.

În funcție de natura legăturilor dintre departamentele organizației, se disting următoarele tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale și matrice.

Structura organizatorică liniară a managementului Aceasta este una dintre cele mai simple structuri organizatorice de management. Cu o structură liniară, în fruntea unei verigi de producție la orice nivel se află un lider - un șef unic care îndeplinește toate funcțiile de management și raportează unui șef superior cu privire la toate problemele. Așa se dezvoltă subordonarea managerilor de diferite niveluri de-a lungul verticalei (liniei), care realizează management administrativ și funcțional în același timp.

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (tabelul 1).

Tabelul 1 Avantajele și dezavantajele unei structuri liniare

Această structură este tipică pentru întreprinderile mici, unde gama de probleme de rezolvat este nesemnificativă și există puține legături industriale. Când scara producției este mai mare, iar gama de probleme de rezolvat crește, nivelul tehnic și organizatoric crește, structura liniară se dovedește a fi ineficientă, deoarece managerul nu poate ști totul și, prin urmare, nu se poate descurca bine.

Deficiențele grave ale structurii liniare într-o anumită măsură pot fi eliminate de structura funcțională.

Structura organizatorica functionala a conducerii organizatiei.Ideea este ca indeplinirea functiilor individuale pe probleme specifice este atribuita unor specialisti, adica fiecare organ de conducere (sau executant) este specializat in realizarea anumitor tipuri de activitati.

Interpreții sunt în dublă subordonare. Deci, lucrătorul este obligat să îndeplinească simultan instrucțiunile managerului său de linie și ale specialistului funcțional. Cu o structură de management funcțională, managerul de linie are posibilitatea de a se ocupa mai mult de problemele de management operațional, deoarece specialiștii funcționali îl eliberează de rezolvarea problemelor speciale. Dar comenzile de management vin de la mai multe servicii funcționale către o unitate de producție sau către un executant și de aceea se pune problema coordonării reciproce a acestor comenzi, ceea ce creează anumite dificultăți. În plus, responsabilitatea artiștilor interpreți sau executanți pentru îndeplinirea atribuțiilor lor este redusă.

Ca și structura liniară, structura funcțională are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 2).

Deficiențele atât ale structurilor de management liniare, cât și ale celor funcționale sunt în mare măsură eliminate de structurile liniar-funcționale.

Tabelul 2 Avantajele și dezavantajele structurii funcționale

Avantaje	Defecte
1. Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice; 2. eliberarea managerilor de linie de la rezolvarea unor probleme speciale; 3. standardizarea, formalizarea și programarea fenomenelor și proceselor; 4. eliminarea duplicării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale; 5. reducerea nevoii de generalişti.	1. Interes excesiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor unităților „lor”; 2. dificultăţi în menţinerea unor relaţii constante între diversele servicii funcţionale; 3. apariţia unor tendinţe de centralizare excesivă; 4. procedură îndelungată de luare a deciziilor; 5. o formă organizatorică relativ înghețată care reacționează cu greu la schimbări.

Structura de management liniar-funcțională (sediu).

Sub conducerea de linie, specialiștii formează un sediu care le pregătește date pentru a rezolva cu competență probleme speciale. În acest caz, organele funcționale sunt subordonate managerului de linie. Comenzile acestora sunt date unităților de producție numai după acordul cu acestea din urmă. Acest lucru face posibilă rezolvarea problemelor mai competent. Dar cu o structură de management liniar-funcţională, sarcina asupra managerului de linie creşte brusc, care trebuie să joace rolul de intermediar între serviciile funcţionale şi unităţile de producţie subordonate acestuia. El percepe fluxurile de informații din unitățile subordonate, dă sarcini serviciilor funcționale, elaborează decizii, emite comenzi de sus în jos.

În prezent, structura sediului în industrie joacă un rol de lider. Baza acestei structuri este controlul liniar. Rolul organelor funcționale variază în funcție de nivelul managementului. Cu cât nivelul este mai mare, cu atât este mai mare rolul jucat de organele funcționale. La nivelul managementului șantierului, influența serviciilor funcționale este nesemnificativă, dar la nivelul managementului întreprinderii, acestea fac o treabă grozavă de planificare, pregătire tehnică pentru producție și dezvoltare a deciziilor de management.

Structura liniar-funcțională are și laturile sale pozitive și negative (Tabelul 3).

Tabelul 3 Avantajele și dezavantajele unei structuri funcționale liniare

Structura organizatorică matriceală a managementului

Structura matriceală combină două tipuri de structuri: liniare și program-țintă. Pe verticală (structură liniară), placa este construită în domenii separate de activitate (producție, aprovizionare, vânzări). Pe orizontală (structură program-țintă) se realizează managementul programelor, proiectelor, temelor. La stabilirea legăturilor orizontale se desemnează un director de program sau de proiect și adjuncții săi pentru subiecte individuale, un executant responsabil în fiecare unitate de specialitate și se organizează un serviciu special de gestionare a programelor.

Munca este asigurată prin crearea de unități țintă, unde specialiști de frunte sunt reuniți pentru a dezvolta în comun programul. Managerul de program determină ce și când ar trebui făcut și cine și cum va efectua această sau acea activitate este decis de managerul de linie.

Astfel, structura matriceală de management a completat structura organizatorică liniar-funcțională cu elemente noi. Acest lucru a creat o nouă direcție calitativ în dezvoltarea formelor de management orientate spre program și pe probleme. Aceste forme contribuie la ascensiunea inițiativei creative a managerilor în materie de creștere a eficienței producției. Structurile de management Matrix promovează restructurarea producției pe baza proceselor tehnologice de ultimă generație și a echipamentelor mai productive. Structura matricei are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 4).

Documente similare

Conceptul și principiile construirii structurii organizatorice a managementului, semnificația acestei categorii de management în activitățile întreprinderii. Clasificarea și tipurile de structuri de management, scopurile și obiectivele formării acestora, problemele existente și soluțiile.

lucrare de termen, adăugată 02.10.2014


Fundamentele teoretice ale formării, analizei și evaluării structurii organizatorice și manageriale a întreprinderii SRL „Sănătate-M”, esența acesteia, tipurile și principiile de construcție. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a acestei întreprinderi.

lucrare de termen, adăugată 23.10.2010


Conceptul de organizație, sarcina și funcțiile organizației. Forme și structuri ale managementului organizației. Principii de formare a structurii organizatorice a managementului, clasificarea acestora și principalele tipuri, avantaje și dezavantaje, modalități de dezvoltare și îmbunătățire.

rezumat, adăugat la 09.10.2009


Conceptul structurii organizatorice a managementului întreprinderii și principiile formării acesteia, tipuri; proces de proiectare, analiză și criterii de performanță pe exemplul OJSC „Selmash-Uryupinsk”: caracteristicile întreprinderii, evaluarea indicatorilor financiari și economici.

teză, adăugată 02.11.2011


Conceptul de organizare. Managementul personalului ca parte a organizației. Relațiile organizaționale în structura conducerii. Conceptul de structura organizatorica si tipurile acesteia. Structuri birocratice de management. Structura organizatorică liniară a managementului.

lucrare de termen, adăugată 08/07/2008


Conceptul de structura organizatorica a organizatiei. Clasificarea și caracteristicile structurilor organizatorice birocratice și organice (adaptative) ale managementului. Analiza mecanismului de formare și dezvoltare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 24.12.2010


Principii de construire a structurilor organizatorice de management. Conceptul, tipurile și clasificarea structurilor de management organizațional, avantajele și dezavantajele acestora. Măsuri de îmbunătățire a structurii organizatorice a conducerii întreprinderii CJSC „Tirotex”.

lucrare de termen, adăugată 16.12.2010


Cerințe, principii de formare, caracteristici specifice structurii organizatorice a aparatului de conducere al întreprinderilor de constructii de mașini. Scopuri, obiective, reglementare legală, nivel de independență, organe de conducere ale Băncii Naționale Elvețiene.

lucrare de termen, adăugată 23.11.2009


Conceptul, esența și tipurile structurii organizatorice a întreprinderii. Caracteristicile stației de service „Garaj”. Analiza structurii organizatorice în lumina strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Metode de management al personalului, planificarea personalului.

lucrare de termen, adăugată 28.05.2017


Tipuri de structuri de management organizațional și principiile de bază ale construcției acestora. Structurile de producție și dinamica principalilor indicatori tehnico-economici ai locuințelor și serviciilor comunale. Proiectarea și justificarea alegerii structurii organizatorice.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Capcana offshore a „Titanului din Crimeea”: va fi modernizată uzina „murdară”?;
• Cum să alegi electrozii pentru sudare Sudarea unei șine cu oțel;
• Tehnologia de producție a țevilor din fibră de sticlă Fpipes;
• Proprietăți de consum ale batoanelor muesli și gustărilor;
• Cum să începem producția de pește afumat?;
• Tehnologia de ștanțare a tablei;
• Din ce și cum se fac găluștele?;
• Cele mai bune covoare Tabasaran: descriere, modele, caracteristici și recenzii O excursie în istorie;