Management de proiecte in sectorul financiar. Managementul proiectelor de imbunatatire si dezvoltare a intreprinderii. Managementul finanțării proiectelor. Investiție proiectată. „Managementul proiectelor de dezvoltare și îmbunătățire a întreprinderii”

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Nu există încă o versiune HTML a lucrării.
Puteți descărca arhiva lucrării făcând clic pe linkul de mai jos.

Documente similare

    Evaluarea afacerilor ca parte integrantă a pieței serviciilor financiare și un instrument de management eficient al costurilor. Principalele abordări și metode de evaluare a valorii companiei. Calculul valorii întreprinderii - caracteristici și accente. Analogii din industrie.

    teză, adăugată 17.11.2004

    Esența, necesitatea și organizarea activității de evaluare într-o economie de piață. Obiecte, subiecte și principii ale evaluării întreprinderilor. Procesul de evaluare a valorii întreprinderii, principalele abordări și metode. Strategii de management al valorii întreprinderii.

    lucrare de termen, adăugată 14.04.2015

    Conceptul, scopurile și semnificația evaluării companiei. Principalele metode și abordări de evaluare a valorii companiei. Factorii care influenteaza evaluarea firmei: risc si timp. Persoane juridice care acționează ca evaluatori. Scopul evaluării companiei.

    rezumat, adăugat 08.06.2014

    Bazele teoretice ale evaluării companiilor. Legislația în domeniul evaluării afacerilor. Abordare profitabilă, costisitoare și comparativă în evaluare. Scurtă descriere a PJSC VimpelCom. Evaluarea valorii organizației prin metoda activelor nete.

    teză, adăugată 05.03.2018

    Calculul fluxurilor de numerar ale întreprinderii în ultimii ani. Calculul ratei de actualizare și a valorii întreprinderii. Calculul capitalizării companiilor-analogi. Estimarea valorii întreprinderii după abordarea proprietății și a veniturilor. Program de management al valorii companiei.

    lucrare de control, adaugat 10.08.2015

    Obiectivele de evaluare, principalele tipuri de valoare și fundamente metodologice pentru evaluarea afacerilor. Evaluarea stării financiare a afacerii, indicatori de rentabilitate. Estimarea costului întreprinderii Omsk a industriei construcțiilor folosind o abordare profitabilă, costisitoare și comparativă.

    lucrare de termen, adăugată 03.04.2012

    teză, adăugată 27.04.2014

Alocarea angajamentelor către proiecte presupune aplicarea unor metode de management de proiect la acestea - managementul integrat al proceselor care au loc în cadrul proiectului. Metodele de management de proiect diferă de tehnicile de management operațional în primul rând prin faptul că managementul obișnuit operează cu procese repetitive, în timp ce managementul de proiect operează cu un set unic de sarcini care trebuie rezolvate într-o perioadă limitată de timp. De exemplu, pentru o pizzerie, introducerea pizza cu creveți în meniu este puțin probabil să fie un proiect, deoarece gătitul pizza este o activitate curentă pentru aceasta și nu necesită o schimbare fundamentală în procesul tehnologic. Totodată, pentru o firmă producătoare de pizza congelată în cantități mari, introducerea produselor cu creveți în gama de produse va duce la modificarea structurii de achiziție și a procesului tehnologic în ansamblu, așa că ar fi indicat să se ia în considerare acest lucru. inovare din punct de vedere al managementului de proiect.

Experienta personala
Svein Aage Olsen, director financiar-șef al OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moscova). Pe parcursul dezvoltării strategice a companiei, am identificat două tipuri de activități de proiect - programe și proiecte. Programele includ zone care sunt seturi de proiecte standard recurente, de exemplu, un program pentru deschiderea de farmacii, în cadrul căruia există proiecte standard pentru deschiderea punctelor de vânzare cu amănuntul. Inițiativele unice sunt evidențiate ca proiecte separate, cum ar fi introducerea de noi categorii de produse (de exemplu, optică), modificarea standardului de proiectare pentru farmacii, introducerea sistemelor IT etc.
Managementul de proiect include metode specifice precum managementul bugetului și programului de proiect, descompunerea lucrărilor etc. Dacă metodele de management de proiect sunt utilizate în mod regulat în cadrul unei anumite companii, putem vorbi despre managementul de proiect și despre crearea unui sistem de management de proiect (PMS), adică , un set de reguli și proceduri care asigură apariția, dezvoltarea, implementarea și controlul proiectelor în cadrul companiei în conformitate cu metodele de management de proiect.

Eficacitatea sistemului de management al proiectelor

Eficacitatea unui EMS într-o anumită companie este determinată de combinația de costuri și beneficii pe care le va aduce un astfel de sistem. Trei parametri principali care vă permit să optimizați utilizarea managementului de proiect sunt timpul, costul și calitatea muncii. Prin urmare, într-o companie care nu folosește metode de management de proiect atunci când introduce inovații, există cel mai probabil trei tipuri de pierderi:
- de la întârzierea implementării inovațiilor;
- din depășirea bugetelor din cauza unei planificări proaste sau din implementarea eronată a acțiunilor inutile;
- din calitatea proastă a lucrărilor și necesitatea modificării acestora.

În termeni monetari, este destul de ușor de estimat reducerea timpului de implementare a proiectelor folosind statistici privind proiectele deja implementate.

Exemplul 1
Compania are o sarcină tipică de a deschide un nou magazin. Anterior, era nevoie de patru luni pentru a o rezolva, iar după începerea utilizării abordării proiectului și cu respectarea strictă a termenelor, a fost nevoie de trei. În acest caz, compania va primi profit suplimentar din lansarea anterioară a magazinului. Cu o rentabilitate de 10% și un volum de vânzări planificat în prima lună de 500 de mii de ruble. profitul suplimentar din reducerea timpului de lansare a magazinului cu o lună va fi de 50 de mii de ruble.

Situația este similară cu bugetele proiectelor și calitatea performanței muncii. Două greșeli sunt posibile aici: subestimarea costurilor viitoare și a pierderilor directe asociate cu acțiunile eronate. Costul mediu al unor astfel de erori este de obicei de 10-20% din bugetul proiectului.

Principalele avantaje calitative ale utilizării EMS în cadrul unei companii includ:

  • un grad mai mare de control asupra proiectelor dedicate. Fiecare proiect are un manager responsabil de el, un program de lucru și un buget. Derularea proiectului, fondurile cheltuite pe acesta și beneficiile primite sunt alocate din activitățile principale ale companiei și raportarea generală, prin urmare, în orice etapă a proiectului, rezultatul obținut este clar vizibil;
  • ierarhizarea proiectelor în funcție de gradul de semnificație, obiectivele stabilite, rezultatul așteptat etc. face posibilă atribuirea de priorități proiectelor importante din punct de vedere strategic din punct de vedere al resurselor, personalului, finanțării;
  • optimizarea graficului proiectului permite distribuirea cât mai eficientă a resurselor companiei nu doar în cadrul proiectului, ci și între acestea. În același timp, este posibil să se țină cont de disponibilitatea resurselor, prioritățile proiectelor, graficele de aprovizionare cu materii prime și materiale, restricții de finanțare;
  • experiența acumulată în timpul implementării proiectelor individuale poate fi folosită pentru a preveni erorile în proiectele viitoare, pentru a reduce timpul necesar pentru planificare, pentru a alege cea mai bună modalitate de implementare a proiectului;
  • planificarea clară a muncii, necesară managementului de proiect, vă permite să reglați calitatea acestora.

Eficiența implementării

Nu au existat evaluări la scară largă ale eficienței utilizării EMS în companiile rusești, deoarece există puține companii care utilizează eficient managementul de proiect ca parte a managementului obișnuit. Studii de un nivel similar sunt efectuate în Statele Unite și în țările europene. Un sondaj, pregătit de Institutul de Management al Proiectelor din SUA (PMI), include date de la peste 100 de companii nord-americane și profesioniști în managementul proiectelor. Diagrama prezintă rezultatele unui sondaj privind nivelul de eficiență în utilizarea CMS bazat pe metodologia de management de proiect PMBoK a Institutului PMI.

Experienta personala
Svein Aage Olsen
Deoarece implementarea noastră a EMS a fost treptată, nu am evaluat alternativele. Cu toate acestea, rezultatele calitative ale introducerii managementului de proiect sunt evidente: de exemplu, extinderea în regiuni fără formalizarea acestei activități și aplicarea metodelor de management de proiect la aceasta, adică fără o separare clară a puterilor, calendare structurate de implementare a proiectelor, afaceri documentate. standarde de proces și suport IT, ar fi extrem de dificil.

Această abordare are o serie de dezavantaje și dificultăți. În special, ca orice tehnică avansată de management, managementul de proiect necesită cunoștințe și abilități suplimentare ale personalului și duce la complicarea comunicării. Ca urmare, costurile de formare și remunerare a angajaților sunt în creștere.

Locul activității de proiect în activitatea companiei

Măsura în care EMS este utilizat într-o anumită organizație depinde de mulți factori. De exemplu, dacă o companie mică decide să deschidă un nou magazin și conducerea dorește să urmărească eficacitatea acestei acțiuni, nu este nevoie să creeze un sistem de management al proiectelor. Este foarte posibil să ne limităm la utilizarea elementelor sale individuale, de exemplu, crearea unui grup de lucru responsabil cu rezolvarea unei anumite probleme. Dar dacă vorbim de deschiderea a zece magazine în diferite orașe (activitatea de proiect pentru această companie devine permanentă, iar amploarea acesteia crește), este nevoie de o structură mai complexă pentru gestionarea acestui proces, adică elementele individuale ale managementului de proiect ar trebui să formeze un sistem. . În plus, se ia în considerare dimensiunea companiei, disponibilitatea unor specialiști calificați care sunt capabili să construiască și să întrețină acest sistem, dorința managementului de a schimba stilul de management existent etc.


Orez. 1. Opțiuni pentru prezența activităților de proiect în activitățile companiei

Pe fig. 1 în primul caz, managementul de proiect este principiul de bază al managementului în companie. Această situație este tipică, de exemplu, pentru companiile de software, consultanță și construcții. A treia opțiune se referă la companiile cu afaceri stabilite care se dezvoltă pe scară largă. Pentru ei, introducerea managementului de proiect va fi chiar dăunătoare, întrucât, odată cu complexitatea managementului, nu va aduce beneficiile așteptate în acest caz. A doua opțiune este cea mai comună, dar și cea mai complexă: proiectele sunt realizate împreună cu activitățile principale ale companiei. În viitor, vom lua în considerare doar o astfel de variantă a organizării muncii.

Etapele implementării EMS

Implementarea PMS este de obicei responsabilitatea directorului de dezvoltare ca persoana care supraveghează și gestionează toate proiectele de investiții. El este cel care evaluează amploarea viitorului sistem, nevoile suplimentare pentru specialiști, costul întreținerii acestora și efectul implementării.

Etapa 1. Schimbarea structurii organizatorice

În etapa inițială, în companie se formează o nouă divizie - un birou de proiecte. De multe ori începe cu un specialist care combină activitățile curente cu funcțiile de management de proiect (aceasta vă permite să optimizați costurile cu salariile), iar apoi se poate dezvolta treptat într-un întreg departament, în funcție de nevoia companiei de management de proiect.

Funcțiile biroului de proiect includ:

  • menținerea modelelor electronice ale proiectelor;
  • arhivarea proiectelor;
  • controlul implementării proiectului;
  • consolidarea informațiilor despre proiecte;
  • pregătirea materialelor metodologice, standardelor, instrucțiunilor;
  • menținerea bazelor de date cu caracteristicile lucrărilor tipice și fragmentele acestora pentru proiecte și cerințe de resurse;
  • pregătirea și pregătirea avansată a angajaților altor departamente.

În etapa inițială a formării sistemului, o parte din munca de întreținere a activităților proiectului poate fi distribuită între specialiștii existenți. De exemplu, întocmirea documentelor metodologice și controlul bugetului proiectului pot fi încredințate departamentului de planificare și economie, managementul resurselor - departamentului de personal etc.

Pentru gestionarea activităților de proiect se formează un comitet de investiții din rândul conducerii de vârf și, eventual, acționarilor companiei, care include de obicei directori de vânzări, producție, securitate, personal, IT, mai rar directorul general. Comitetul de Investiții decide cu privire la acceptarea, lansarea și finalizarea proiectelor și se întrunește periodic sau pe măsură ce apar probleme pentru discuție. Activitățile comitetului și statutul deciziilor sale sunt reglementate de regulamentul relevant.

Managementul operațional al proiectelor este realizat de curator și manager de proiect. Autoritatea de a schimba calendarul, bugetul, domeniul de aplicare și limitele unui proiect rezidă la nivelul superior al managementului și revine sponsorului proiectului, căruia i se atribuie adesea un manager de top corespunzător. De exemplu, într-un proiect de deschidere a unui magazin, directorul de vânzări va fi curatorul. De obicei, candidatura curatorului de proiect este aprobată de comitetul de investiții. Curatorul, la rândul său, numește managerul de proiect și aprobă componența echipei propuse de acesta.

Managerul de proiect poate fi un manager dedicat sau inițiator de proiect care îmbină această activitate cu munca principală. Managerul întocmește documentația de proiect, este responsabil de managementul operațional al proiectului, asigură implementarea lucrărilor planificate, întocmește propuneri de modificare a planurilor, coordonează resursele tehnice și umane.

Experienta personala
Svein Aage Olsen
Compania noastra nu are un birou de proiecte ca structura separata, insa procesul de management de proiect este formalizat. Pentru proiectele din cadrul programelor, gradul de formalizare este ridicat, au procese de business care definesc sarcinile care trebuie rezolvate, responsabilitatea pentru acestea și pentru procesul decizional în sine, termene de realizare a proiectelor, planuri de afaceri standard, rate de costuri, productivitate cerută. , etc. e. Pentru proiecte individuale, încercăm să aplicăm standardele existente cât mai larg posibil, dar analizăm mai atent resursele necesare pentru implementarea proiectului și modul în care acesta va fi implementat.

La înființarea EMS, este necesar să se rezolve problema împărțirii timpului angajaților între activitățile principale și cele ale proiectului. Acest lucru este deosebit de important în cazul în care volumul de muncă alocat proiectelor începe să ocupe o parte semnificativă din timpul personalului. Există mai multe opțiuni pentru o astfel de diviziune:

  • „achiziționarea” de către managerul de proiect a resurselor de care are nevoie de la managerul funcțional (sub forma unei cote din timpul dedicat proiectului);
  • subordonarea deplină a personalului față de managerul de proiect pe perioada implementării acestuia sau pe timpul necesar pentru acest personal;
  • stabilirea sarcinii care ia naștere în proiect, nu unui anumit executant, ci șefului unității funcționale.

Prima opțiune este dificilă în ceea ce privește implementarea, deoarece necesită dezvoltarea schemelor de remunerare a angajaților, dar este și cea mai apropiată de ideea însăși a managementului de proiect. A doua opțiune poate fi ineficientă din cauza subutilizarii angajaților. Prin urmare, cea de-a treia opțiune este cea mai des folosită, atunci când structura generală de management din proiect devine mai puțin mobilă, dar nu există o dublă subordonare a angajaților, ceea ce de obicei cauzează probleme maxime. Avantajele acestei metode includ și libertatea managerului funcțional de a utiliza resursele unității pentru a rezolva sarcina.

Etapa 2. Elaborarea documentației de reglementare

În standardele de management de proiect ale unei anumite companii, este necesar să se descrie cât mai specific posibil: cine, când și ce ar trebui făcut pentru funcționarea EMS. Acest document ar trebui să includă următoarele elemente:

  • politica companiei in domeniul managementului de proiect;
  • clasificarea proiectelor și criteriile de clasificare a inițiativelor individuale într-un proiect;
  • descrierea procesului de afaceri al proiectului în organizație (cum este început, aprobat și implementat proiectul și cine este responsabil pentru aceasta).

Nivelul de detaliere al standardului depinde de complexitatea și numărul de proiecte ale companiei, precum și de numărul de angajați implicați în proces. Politica companiei în domeniul activităților de proiect descrie locul managementului de proiect în managementul general al companiei. Include regulile de separare a activității principale de activitatea proiectului și regulile de interacțiune a acestora, repartizarea responsabilităților pentru activitatea de proiect, managerii și executanții acestuia. Astfel, întreprinderile cu un buget care depășește o anumită sumă pot fi alocate unui proiect separat. Un alt criteriu ar putea fi domeniul de aplicare al proiectului. Dacă o întreprindere nu necesită investiții mari și acoperă activitățile a două divizii ale companiei, nu este semnalată ca un proiect separat, dar dacă afectează trei sau mai multe divizii, atunci este evidențiată. Un exemplu ar fi un proiect de restructurare a companiei, automatizare, introducerea unui nou sistem de motivare etc.


Orez. 2. Un exemplu simplificat de descriere a procesului de afaceri de promovare a unui proiect

Deși proiectele sunt întreprinderi unice, clasificarea vă permite să utilizați experiența și statisticile existente pentru proiecte similare. În funcție de obiective, există proiecte pentru:

  • dezvoltarea sortimentelor;
  • dezvoltarea canalelor de distributie;
  • dezvoltarea producției;
  • dezvoltarea unitatilor suport;
  • imbunatatirea calitatii managementului;
  • diversificarea afacerilor.

Clasificarea poate fi și ierarhică (întâi după domeniul de aplicare, apoi după conținut):

a) marketing:

  • dezvoltarea sortimentelor;
  • dezvoltarea rețelei de vânzări;
  • dezvoltarea metodelor de promovare;
  • dezvoltarea logisticii;

b) producție:

  • modernizarea instalațiilor de producție existente;
  • crearea de noi locații de producție;
  • imbunatatirea procesului de productie;

c) asigurarea:

  • automatizarea proceselor de management;
  • reorganizarea proceselor de afaceri;
  • imbunatatirea eficientei departamentelor suport.

Pentru fiecare dintre tipurile de proiecte selectate, trebuie descrise secvențele tipice de lucru, cerințele de resurse, timpul, costul muncii, posibilele probleme etc.. În plus, poate fi descris și principiul numirii unui curator și manager de proiect. Pe măsură ce proiectele sunt implementate în companie, standardul se poate schimba.

Următorul pas este de a descrie procesul de afaceri de trecere a proiectului în companie. Un exemplu de reprezentare schematică a unui proces de afaceri este prezentat în fig. 2.

Structura generală a procesului de afaceri poate fi detaliată și complicată, până la descrierea acțiunilor individuale ale anumitor angajați.

Decizia de a crea un PMS înseamnă că compania are mai multe proiecte implementate simultan, adică un portofoliu de proiecte. Cel mai adesea, proiectele din companie se desfășoară în paralel cu activitățile curente. Regulile pentru coordonarea activităților curente și de proiect sunt, de asemenea, prescrise în standard.

Managementul portofoliului de proiecte este de obicei construit pe o bază competitivă. Puteți crea concurență între proiectele dintr-un portofoliu atribuindu-le un statut și o prioritate. De exemplu, starea poate lua următoarele valori:

  • în curs de dezvoltare;
  • a lansa;
  • alergare;
  • suspendat;
  • efectuat;
  • respins;
  • amânat.

Schimbarea statutului proiectului are loc după luarea în considerare a acestuia de către comitetul de investiții pe baza condițiilor limită adoptate de companie. De exemplu, un proiect cu o perioadă de rambursare de cel puțin trei ani, o valoare IRR de cel puțin 25% etc. este acceptat pentru execuție, atunci starea este „amânată”, dacă proiectul a fost respins, atunci este transferat în arhivă cu statutul „respins”, iar dacă proiectul este trimis spre revizuire, starea nu se schimbă.

Pe lângă statut, proiectelor li se atribuie o prioritate. De exemplu, prioritatea implicită este trei. Pentru proiectele care au o importanță mai mare în ceea ce privește obiectivele strategice ale companiei sau profitabilitatea mai mare, prioritatea este mărită la două sau una, pentru altele poate fi coborâtă la patru sau cinci. În plus, prioritatea proiectelor se poate modifica în timpul implementării lor. Acest lucru contribuie la munca mai eficientă a managerilor de proiect, îi încurajează să concureze.

Etapa 3. Automatizare

În ciuda faptului că un număr mare de articole sunt dedicate alegerii unui produs software pentru automatizarea EMS, în practică ar trebui să ne ghidăm după nevoile reale ale companiei. Așadar, pentru o organizație mare de construcții care are nevoie de o contabilitate completă a materialelor, munca în schimburi etc., este nevoie de un sistem la nivel profesional (Primavera Enterprise, Spider Project). Pentru o companie mai mică, Microsoft Project și OpenPlan Pro sunt potrivite. Au capacități bogate de lucru în grup: crearea unui singur pool de resurse, acces la proiecte prin intermediul unei interfețe web, integrare cu programe de e-mail și contabilitate. În Rusia, există și sisteme care implementează funcțiile de bugetare și contabilitate de management pentru proiecte și automatizează fluxul de documente (TU „Project Management” bazat pe „1C: Enterprise 8.0”). Cu toate acestea, acestea nu sunt un înlocuitor complet pentru PMS automatizat, deoarece nu sunt concepute pentru a optimiza programul de proiect și pentru a gestiona resursele proiectului.

Cerințele minime pe care trebuie să le îndeplinească un sistem automat de management de proiect (inclusiv MS Excel adaptat în acest scop) sunt următoarele:

  • posibilitatea descompunerii lucrărilor, planificarea duratei acestora și legăturile dintre ele;
  • capacitatea de a planifica resursele necesare pentru a efectua munca;
  • optimizarea programului de lucru rezultat cu și fără constrângeri de resurse;
  • evaluarea riscurilor de modificare a programului de lucru;
  • urmărirea implementării planului de lucru pregătit;
  • întocmirea de rapoarte bazate pe planuri și fapte de lucru.

La introducerea unui sistem automatizat care susține managementul proiectelor, este necesară integrarea acestuia cu sistemele existente de bugetare și contabilitate de gestiune ale companiei. Desigur, acest lucru duce la costuri suplimentare, dar în absența unei astfel de integrări, eficiența sistemului scade, deoarece eficiența introducerii datelor reale privind progresul proiectelor în el scade.

Schimbări în managementul financiar

Pentru CFO, la înființarea PMS, cea mai importantă problemă va fi descrierea modului în care vor fi gestionate costurile și fluxurile de numerar ale proiectului. Introducerea acestor proceduri presupune o modificare a regulilor existente de bugetare și efectuare a plăților. Cel mai adesea, totalitatea proiectelor companiei este alocată unui CFU separat „Activitate de investiții” sau „Centrul de proiecte”. Bugetele CFU sunt consolidate în bugetul întregii companii, de parcă ar fi o divizie separată. În cadrul FSC, se menține și un set complet de bugete pentru fiecare proiect.

De exemplu, o companie începe un proiect de modernizare a halei de producție. Este planificată achiziționarea de echipamente suplimentare, introducerea unui schimb suplimentar și introducerea unui sistem de control al calității. Proiectul se realizează fără a opri activitatea magazinului. La calcularea beneficiului economic din proiect se ia în considerare volumul suplimentar de produse pe care le poate produce acest atelier.

Cu toate acestea, este problematic să aloci doar un volum suplimentar de producție unui proiect separat. Prin urmare, de la începutul implementării proiectului, întregul magazin este transferat de la activitatea principală la cea de investiții, iar costul magazinului este evaluat ca și cum ar fi o întreprindere separată. Potrivit CFS, de care aparținea magazinul, veniturile se acumulează în cuantumul costului magazinului, conform FSF „Activitate de investiții” - o cheltuială în valoare de aceeași sumă. După implementarea proiectului, se efectuează operația inversă. În același timp, cantitatea de valoare adăugată creată de atelier poate rămâne în CFU Activitatea de investiții sau poate intra în CFU inițial.

Un alt exemplu este un proiect de creștere a capacității de producție a unei companii în care produsele fabricate sunt vândute prin propria rețea de distribuție. Efectul deplin al proiectului va fi în profitul pe care compania îl va primi din vânzarea unui volum suplimentar de produse la prețuri cu amănuntul. Noi volume de produse vor fi vândute în rețeaua de vânzări deja existentă. Sarcina devine și mai complicată dacă produsele sunt vândute prin magazine nou deschise, care sunt considerate și proiecte de investiții aflate în faza de amortizare. O greșeală comună într-o astfel de situație este calcularea rambursării unui proiect de producție pentru un grup de companii în ansamblu. Acest lucru nu ne permite să împărtășim efectul deschiderii de noi puncte de vânzare și al producției modernizate.

Pentru a ține cont de efectul real al proiectului, puteți utiliza mecanismul prețurilor de transfer. În acest caz, prețul la care producția vinde produse către propriile magazine este stabilit la nivelul prețului cu ridicata existent pentru produse similare. Valoarea adăugată a producției este atribuită activității de investiții a companiei și amortizează proiectul de creștere a capacității de producție, în timp ce valoarea adăugată a rețelei de distribuție este alocată magazinelor și proiectelor corespunzătoare.

În timpul implementării proiectelor, o parte din lucrări va fi întârziată, vor apărea lucrări noi, neplanificate anterior, în plus, estimarea inițială a costului lucrării poate fi ajustată. Acest lucru va duce la faptul că, în noul sistem, rezultatele analizei obișnuite a datelor planificate și reale se vor dovedi a fi nereprezentative, va fi necesar să se efectueze o analiză factorială a abaterilor în ceea ce privește costul și domeniul de activitate. Prin urmare, pe lângă raportul de execuție bugetară, este necesar să se furnizeze un formular suplimentar (raport privind efectuarea lucrărilor) sau să se combine aceste două forme.

Exemplul 2
Să presupunem că zece locuri de muncă au fost programate pentru o lună cu un buget de 12.000 USD. La sfârșitul lunii, s-a dovedit că bugetul utilizat se ridica la 5.000 de dolari SUA. Totuși, după efectuarea unei analize factoriale, s-a dovedit că patru locuri de muncă cu un buget de 8.000 USD au fost amânate pentru luna următoare și a apărut un nou job care costa 300 USD. Se poate observa că pentru lucrarea planificată inițial, bugetul a fost de 4 mii de dolari SUA (12 mii minus 8 mii), iar ținând cont de noua lucrare, suma va fi de 4,3 mii de dolari. Astfel, depășirea bugetului din cauza creșterii prețurilor s-a ridicat la 700 de dolari SUA. Variația totală a bugetului de 7.000 USD este descompusă într-o variație a costurilor plus 0.7k USD și o variație a domeniului de aplicare minus 7.7k USD (8k minus 0.3k USD) . O altă dificultate este că programul de lucru al proiectului este supus unor ajustări constante, iar acest lucru duce la o schimbare a calendarului plăților și plăților atribuite în buget la o singură lună. Prin urmare, dacă este încă posibil să se obțină o acuratețe de planificare acceptabilă în cadrul bugetului lunar, atunci bugetul anual va deveni învechit în două până la trei luni. În această situație, merită luată în considerare introducerea unui buget rulant în companii, revizuit la intervale regulate.

Se schimbă și procedura de soluționare a plăților neprogramate. În managementul proiectelor, nu este neobișnuit să apară lucrări neașteptate sau să crească costul muncii. Atunci când decideți asupra unei astfel de plăți, ar trebui să aveți în vedere modul în care această modificare va afecta bugetul total al proiectului. Este posibil ca proiectul să fi înregistrat economii în trecut și munca rezultată să se încadreze în bugetul aprobat, dar acesta poate să nu fie cazul. O soluție la această problemă este introducerea unei limite de exces bugetar (de exemplu, 5%), în limita căreia depășirile sunt permise după aprobarea acestora de către curatorul proiectului. Și numai dacă această limită este depășită, se inițiază procedura de revizuire a bugetului proiectului la comitetul de investiții.

Lipsa integrării unui sistem automat de management de proiect și a sistemelor de management și contabilitate poate duce la o scădere semnificativă a eficienței utilizării EMS. Cu toate acestea, din cauza specificului managementului de proiect, această sarcină nu este deloc banală. Deci, atunci când implementați managementul de proiect, este necesar să urmăriți relevanța codificatorului de cost existent - se poate dovedi că pentru unele articole va fi necesar să se introducă detalii suplimentare.

Bugetul proiectului se formează prin importul de date privind plățile viitoare în sistemul de bugetare utilizat de companie. Atunci când se creează un program de lucru pentru un proiect, este necesar să se aloce imediat codurile articolului de cost lucrării introduse în sistemul de management al proiectului pentru a stabili corespondența clară a acestora cu articolele bugetare. Această sarcină, de regulă, revine unui angajat al departamentului financiar sau managerului biroului de proiect. De asemenea, puteți utiliza o bibliotecă de fragmente gata făcute de lucru cu coduri atribuite, interpreți și relații configurate. Procedura de încărcare a datelor reale de plată într-un EMS automat este ceva mai complicată. Probleme sunt posibile atunci când apar plăți care nu sunt prevăzute în programul de lucru inițial (adică nu sunt cuprinse în bugetul încărcat la începutul perioadei în sistemul de bugetare). În acest caz, informațiile despre locurile de muncă nou apărute trebuie introduse manual.

Opinia consultantului
Grigory Tzipes, Consultant principal în managementul proiectelor la IBS.
Modificările în programul de lucru apar ca parte a managementului schimbării în conformitate cu metodologia generală a managementului de proiect. În cazul în care o modificare a programului are ca rezultat o ajustare bugetară, aceasta trebuie convenită cu departamentul financiar și, dacă este necesar, cu comitetul de investiții. Capacitatea de a schimba programul și autoritatea corespunzătoare a angajaților ar trebui să se reflecte în regulile de management de proiect din companie. Informațiile despre plăți sunt introduse on-line în raportul de execuție a bugetului proiectului și, dacă este necesar, a companiei în ansamblu. Nu se fac modificări la indicatorii planificați, în caz contrar analiza execuției bugetare efective nu are sens.

Rezistența personalului

Principala dificultate în implementarea managementului de proiect, ca și în cazul oricărei alte modificări a sistemului de management, este rezistența personalului.

Inițiatorul introducerii unui astfel de sistem pot fi angajați ai trei niveluri de conducere: conducerea de vârf a companiei, specialiști în management de proiect sau executanți de proiect, adică angajați obișnuiți. În primul caz, implementarea este directivă și nu se confruntă cu o lipsă de finanțare. Cu toate acestea, sistemul creat poate să nu țină cont de nevoile interpreților și să fie ineficient. În al doilea caz, sistemul va fi destul de funcțional, dar poate fi extrem de complex pentru interpreți și necesită introducerea unei cantități mari de date. În al treilea caz, sistemul va fi ușor de utilizat, dar cel mai probabil nu va satisface nevoile primelor două niveluri. Ieșirea din situație este o încercare de a ține cont de nevoile celor trei niveluri, iar toate acestea ar trebui să participe la dezvoltarea metodologiei sistemului. De exemplu, planificarea inițială este efectuată de profesioniști folosind programarea, acțiunile ulterioare și detalierea lucrărilor sunt efectuate de către contractori, iar conducerea primește informații din întregul portofoliu de proiecte.

Un alt motiv de rezistență este creșterea transparenței muncii, productivitatea muncii, împărțirea responsabilităților și reducerea dependenței companiei de specialiști specifici. Dacă acest lucru se întâmplă menținând același nivel al salariilor, cu siguranță va provoca nemulțumiri, așa că este absolut necesar să se creeze un sistem de motivare a personalului implicat în proiecte. Ca urmare, poate exista chiar competiție între angajați pentru oportunitatea de a participa la proiecte.

La implementarea managementului de proiect începe competiția pentru resurse (monetare, umane etc.) între diverse proiecte. Această problemă poate fi rezolvată doar printr-o prioritizare clară a plăților atât pentru proiecte, cât și pentru activitățile curente. Dacă acest lucru nu se face, alocarea resurselor se va decide doar la nivelul managerilor și depinde de gradul de influență a acestora asupra directorului financiar sau general.

Introducerea managementului de proiect într-o companie este în sine un proiect. Prin urmare, ca orice alt proiect, trebuie să aibă obiective clare, persoane responsabile, un plan de lucru și un rezultat. Numai în acest caz, putem spune că metodele de management de proiect în companie vor fi la cerere.

Opinia consultantului
Grigory Tzipes
Vedem trei modalități principale de a depăși rezistența personalului în implementarea sistemului de management al proiectelor - agitație, constrângere și motivare.
Agitaţie este o explicație pentru viitorii manageri de proiect și personal care va fi implicat în implementarea acestuia, pentru ce este managementul de proiect și ce vor câștiga acești oameni dacă îl vor folosi. După cum arată experiența, cea mai mare rezistență este formalizarea acțiunilor, adică necesitatea de a completa un număr mare de documente și teama de monitorizare a activităților. Desigur, într-o situație în care proiectul este implementat cu succes, o astfel de formalizare poate părea o pierdere de timp. Dar dacă proiectul nu decurge conform planului (ceea ce se întâmplă nu atât de rar), respectarea formalităților vă permite să vă salvați de necazuri și acuzații nedrepte („Am avertizat despre asta, iată o notă”). Și, în același timp, transparența proiectului pentru toate părțile interesate crește brusc, posibilitățile de „pescuit în ape tulburi” sunt în scădere.
Stimulare(constrângerea) presupune crearea unor astfel de reguli și proceduri care să nu permită implementarea anumitor acțiuni în proiect fără respectarea anumitor cerințe formale (de exemplu, plata nu se face fără cererea și viza corespunzătoare a directorului financiar).
Motivația ar trebui să fie construită pe baza unei relatări obiective a contribuției fiecărui angajat la succesul proiectului. De obicei oferim bonusuri angajaților care nu sunt doar implicați în proiect, ci și celor care îl deservesc (finanțatori, avocați) pentru a evita întârzierile inutile în luarea deciziilor. În etapa de implementare pilot a managementului de proiect, aceștia primesc recompense suplimentare nici măcar pentru succesul proiectului, ci pur și simplu pentru că au acceptat să respecte noile reguli și să implementeze proiectul. În viitor, rezultatele proiectului (inclusiv cele financiare) devin baza pentru bonusuri, deoarece în această etapă este important nu numai să-i facem pe oameni să lucreze în conformitate cu EMS, ci și să îi orientăm spre succes. Și nu trebuie să uităm de partea nematerială a motivației. Managerii de proiect sunt foști angajați obișnuiți care, după introducerea managementului de proiect, au dobândit un nou statut profesional și și-au crescut dramatic valoarea de piață.

Eficiența utilizării se referă la evaluarea SMS-ului de către managerii companiei.


30. Costul proiectului și managementul finanțării

Definiție cheie

Managementul costurilor și finanțării proiectului(Gestionarea costurilor și finanțelor de proiect)- sectiunea management de proiect, care cuprinde procesele necesare formarii si controlului implementarii bugetului de proiect aprobat. Este format din planificarea resurselor, estimarea costurilor, bugetarea și controlul costurilor.

corpul de cunoștințe

Procesul de management al costurilor și finanțării proiectului include:

□ Dezvoltarea conceptului de gestionare a costurilor și finanțării proiectului:

Dezvoltarea unei strategii de gestionare a costurilor și finanțelor proiectului (definirea obiectivelor și
sarcini, criterii de succes și eșec, limitări ale 74 de ipoteze);

Efectuarea analizei economice si justificarea proiectului (marketing,
evaluarea costurilor și a surselor de finanțare, prognoza implementării);

Evaluarea economică generală a proiectului;

Elaborarea unui calendar de finanțare extins;

Determinarea cerințelor pentru sistemul de management al costurilor și finanțării în
proiect;

Aprobarea conceptului.

□ Planificarea costurilor și finanțării în proiect:

Planificarea resurselor și determinarea cantității acestora necesare pentru succes
implementarea proiectului;

Estimarea costului proiectului (pe baza documentației de deviz elaborate,
evaluări ale experților etc.);

Formarea bugetului proiectului,

Elaborarea unui plan de finanțare, care să corespundă celui format
bugetul proiectului:

Elaborarea unui plan de management al costurilor și finanțării pentru proiect.

□ Organizarea si controlul implementarii proiectului dupa cost:

Repartizarea atribuțiilor și responsabilităților funcționale în conformitate cu
planul de management al costurilor și finanțării pentru proiect;

Implementarea sistemului de management al costurilor și finanțării în proiect;

Contabilitatea costurilor reale din proiect;

Formarea de rapoarte privind starea costului și finanțarea proiectului.

□ Analiza stării și reglementarea costului creării unui proiect:

Auditul curent al stării proiectului din punct de vedere al costurilor și finanțării;

Determinarea gradului de implementare a proiectului prin indicatori de cost
(realizat pe baza unei analize a costurilor reale și a costurilor estimate
lucrări executate);


CAPITOLUL 1. CUNOAȘTERE ȘI EXPERIENȚĂ

Analiza abaterilor în costul lucrărilor efectuate de la deviz și buget:

Analiza diverșilor factori care influențează abaterile pozitive și negative;

Pregatirea si analiza actiunilor corective;

Prognoza stadiului lucrării proiectului din punct de vedere al costurilor;

Luarea deciziilor cu privire la impactul reglementărilor pentru a aduce performanța muncii
proiect la un cost conform bugetului.

□ Finalizarea managementului proiectelor de cost și finanțare:

Analiza economică și evaluarea rezultatelor;

rezolvarea cererilorși conflicte;

Intocmirea devizului executiv si a raportului financiar;

Decontari definitive si inchidere de finantare;

Formarea arhivei.

Literatura principală

Voropaev V.I., Galperina Z.M., Razu M.L., Sekletova G.I., Yakutia Yu.V. et al.Managementul programelor și proiectelor / Editat de Razu M.L. Modulul 8. În programul de 17 module pentru manageri „Managementul dezvoltării organizaționale”. - M.: Infra-M, 1999. - S.392.

Voropaev V.I. Management de proiect în Rusia. - M.: Alane, 1995. - S.225.

Mazur I.I., Shapiro V.D. et al. Managementul proiectului: un manual/ Editat de AI. Mazur și V.D. Shapiro. - M.: Liceu, 2001. - S.875.

Ilyin N.I., Lukmanova I.G. etc Managementul proiectelor. - Sankt Petersburg: DvaTri, 1996. - P. 610.

Lobanova E.N., Limitovsky M.A. Management financiar. Modulul 14. În programul de 17 module pentru manageri „Managementul dezvoltării organizației”. -M.: Infra-M, 1999.

Ghid pentru lumea managementului de proiect / Per. din engleza. - Ekaterinburg: USTU, 1998. - S. 192.

Archibald R.D., Managementul programelor și proiectelor de înaltă tehnologie. a 2-a ed. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.

Cleland D.I., King W.R., Manual de management de proiect. a 2-a ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.

ICB - IPMA Competence Baseline. Versiunea 2.0. Comitetul editorial al IPMA: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O.. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Irlanda L.R., Managementul calității pentru proiecte și programe. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.

Kerzner H., Managementul proiectelor: O abordare de sistem pentru planificare, planificare și control. a 6-a ed. - New York, NY: John Wiley & Sons Inc., 1997.-p. 1200.

Management de proiect - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, pp.1130.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.

Turner J.R., Grude K.V., Thurloway L.- Managerul de proiect ca agent de schimbare. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1996.

literatură suplimentară

Holt R.N. Fundamentele managementului financiar. - M.: Delo Ltd., 1995.

Holt RN, Barnes SB. Planificarea investițiilor. - M.: Delo Ltd., 1994.


Caracteristicile managementului financiar al programelor de stat
Proiectele implementate în cadrul programelor vizate de stat, după cum sa menționat deja, sunt supuse unor cerințe sporite în ceea ce privește transparența și capacitatea de a controla și contabiliza utilizarea resurselor financiare. Aceste cerințe sunt și mai stricte dacă investitorii externi, precum Banca Mondială, sunt implicați în programe de finanțare.
Fiecare dintre autoritățile care controlează implementarea programului (investitori, ministere de resort etc.) introduce propriile cerințe, standarde și linii directoare în regulile de formare, execuție și control al bugetului proiectului, care ar trebui să ghideze executanții.
O altă caracteristică importantă a finanțării programelor vizate este remarcată în lucrare. Constă în faptul că pentru programele țintă se adoptă un ciclu anual de finanțare, în timp ce bugetul proiectului trebuie determinat pentru întreaga perioadă de implementare a acestuia, care corespunde metodologiei RBB, cerințelor Băncii Mondiale și, bineînțeles, , metodologia de management de proiect.
Aceste caracteristici au un impact semnificativ asupra proceselor implementate în cadrul programelor vizate și ne fac să privim astfel de sarcini de bază ale managementului costurilor proiectelor dintr-un unghi ușor diferit, cum ar fi: bugetarea programului în ansamblu și a proiectelor individuale;
finanțarea proiectelor, inclusiv contabilitatea costurilor efective, încasările, raportarea privind starea costurilor și finanțarea proiectelor; analiza și reglementarea costurilor proiectelor și programului în ansamblu, inclusiv auditurile financiare.
Să luăm în considerare principalele procese în cadrul cărora sunt rezolvate sarcinile de gestionare a costurilor proiectelor ca parte a programelor țintă.
Formarea bugetului programului
Principalele obiective ale procesului de formare a bugetului proiectului sunt: ​​determinarea anuală a nevoilor de finanțare ale zonelor individuale de proiect și calcularea costurilor planificate ale proiectului în contextul unor domenii specifice de lucru, executanți și surse de finanțare; formarea unui plan de finanțare a proiectului care descrie fluxurile financiare ale proiectului, indicând momentul primirii și cheltuirii resurselor financiare; formarea planului de conturi a proiectului, care stă la baza autorizării costurilor proiectului, contabilității costurilor și analizei financiare.
Nevoia de finanțare este determinată pe baza unei evaluări a costului resurselor necesare îndeplinirii sarcinilor specifice, ținând cont de planul calendaristic. Resursele care ar trebui planificate în proiect și luate în considerare în bugetul acestuia aparțin următoarelor categorii principale: programul de lucru al artiștilor interpreți; resurse financiare; mijloacele de producție și capacitatea de producție; Echipamente si materiale.
Planul de finanțare reprezintă cerințele pentru investitor, detaliate pe elemente de cost în raport cu perioadele calendaristice. Pe baza acestor date, planul de finanțare stabilește nivelul cheltuielilor lunare (trimestriale) pentru program și nivelul corespunzător de finanțare necesar implementării tuturor proiectelor din program.

Planul de conturi a proiectelor permite nu numai formalizarea procedurilor de contabilitate a costurilor pentru proiect și armonizarea acestora cu cerințele de contabilitate și raportare, dar și determinarea centrelor de responsabilitate pentru anumite tipuri de costuri din cadrul proiectului.
Este necesar să se evidențieze trei etape de formare a bugetului: Bugetul preliminar se formează în stadiul precontractual pentru organizarea unui concurs sau licitație pentru selectarea unui contractant. Bugetul-cadru se formează la etapa încheierii unui contract și determină întreaga sumă a finanțării proiectului. Bugetul anual se formează pentru fiecare an de implementare a proiectului și determină cuantumul finanțării pentru anul planificat în cadrul contractului-cadru.
Baza implementării planificării financiare este planul de proiect și cererile contractorilor pentru finanțarea lucrărilor în anul planificat.
Bugetul preliminar al proiectului se formează în conformitate cu cerințele Băncii Mondiale sau ale altui investitor și determină toate componentele principale ale costului pe tip de activitate (vezi Tabelul 6.6).
Bugetul-cadru al proiectului se formează sub forma unui deviz de cost ca atașament la protocolul acordului de preț. Setul de documente care definesc structura bugetului proiectului poate fi diferit în funcție de cerințele industriei. De exemplu, în conformitate cu cerințele și recomandările metodologice ale Ministerului Dezvoltării Economice și Comerțului din Rusia, include: protocolul de negociere a prețurilor; estimarea costurilor (vezi Tabelul 6.7); defalcarea costurilor la rubrica „Materiale”; defalcarea cheltuielilor la rubrica „Echipamente speciale”; defalcarea costurilor la rubricile „Salariu de bază”, „Salariu suplimentar”, „Deduceri pentru nevoi sociale”; defalcarea costurilor la rubrica „Cheltuieli de călătorie”; un certificat cu valoarea costurilor generale pentru structura prețurilor; defalcarea costurilor la rubrica „Alte costuri directe”; defalcarea costurilor la punctul „Costuri pentru munca efectuată de organizații și întreprinderi terțe” (structura este similară cu estimarea costurilor) (a se vedea Tabelul 6.7).

Tabelul 6.6. Structura bugetului proiectului


Componentă
preturi
Defalcare de preț
Tipuri de dey
Telns
3 "
sti i
-- -- Doar 4!

Salariu
Stare de bază





personalul local





Consultanți





Total





Rambursabil
cheltuieli
Zboruri internaționale





Costuri diverse de transport





diurnă





Costuri de transport local





Inchiriere de spatii, locuinte, servicii de birouri





Total





Diferit
cheltuieli
Costuri de comunicare





Întocmirea, copierea rapoartelor




/>Echipamente: mașini, calculatoare etc.





Software





Total





Total




Bugetul anual al proiectului se formează sub forma unui deviz de cost, similar bugetului-cadru, cu o defalcare a costurilor pe trimestre și luni.
Analiza financiară a proiectului
Scopul procesului de analiză financiară a proiectului este de a controla implementarea planului de lucru și a finanțării proiectului în vederea rezolvării următoarelor sarcini: compararea costurilor cu bugetul prevăzut și determinarea abaterilor de la buget; luarea măsurilor corective necesare în caz de abatere de la buget.
Contabilitatea costurilor este efectuată în mod continuu atât la nivelul sarcinilor individuale, cât și la niveluri superioare de proiect, inclusiv

Tabelul 6.7. Costuri


№
Numele articolelor de cheltuieli
Sumă, mii de ruble

1
materiale

2
Echipamente speciale (numai pentru proiectele finanțate la rubrica „C&D”)

3
Salariu de baza

4
Deduceri pentru nevoi sociale

5
Software (numai pentru proiectele finanțate în cadrul „Alte nevoi” sau „Investiții”)

6
Cheltuieli generale

7
Cheltuieli de calatorie

8
alte cheltuieli

Total

TVA (numai pentru proiectele finanțate prin „Alte nevoi” sau „Investiții”)

Total cu TVA (numai pentru proiectele finanțate la „Alte nevoi” sau „Investiții”)

la nivelul proiectului în ansamblu. Este necesar să se țină cont de următoarele tipuri de cheltuieli: costuri directe reale (manopera, materiale etc.) suportate în perioada curentă; cheltuieli amânate care nu sunt încă reflectate în documentația contabilă, dar a căror necesitate a fost deja identificată; cheltuieli „întârziate”, care includ costurile perioadelor anterioare, dintr-un motiv sau altul (erori administrative, depunerea cu întârziere a facturilor etc.) care au căzut pe perioada calendaristică curentă.
Pentru analiza financiară se folosesc informații despre stadiul planificat și real al proiectului și despre bugetul proiectului.
Rezultatul procesului de analiză financiară este Raportul de analiză financiară a proiectului, care conține următoarele secțiuni: principalii indicatori financiari ai proiectului (astfel de indicatori pot fi, de exemplu, indicatori de valoare câștigată cunoscuți);
acțiuni corective necesare, a căror adoptare este de competența managerului de proiect; modificări propuse în buget care trebuie prezentate autorităților superioare.
Auditul financiar al proiectului
Scopul acestui proces este de a verifica dacă proiectul respectă procedurile și regulile de finanțare a contractelor de proiecte.
Principalele sarcini ale procesului sunt: ​​verificarea situațiilor financiare și a documentației de plată și decontare aferente proiectului; confirmarea fiabilității datelor conținute în rapoartele și alte documente ale proiectului, identificarea faptelor de încălcare a procedurii contabile; verificarea respectarii cerintelor legii la efectuarea operatiunilor financiare si economice in implementarea proiectului.
Auditul financiar al proiectului se realizează cu implicarea unei firme de audit, selectată de comun acord cu reprezentantul investitorului.
În cadrul auditului financiar al proiectului se studiază: documente referitoare la finanțarea contractelor de proiect; documente contabile.
Rezultatul acestui proces este un raport de audit al proiectului. Auditul financiar trebuie efectuat anual, precum și la sfârșitul proiectului.
Raport financiar pentru investitor
Scopul acestui proces este de a furniza investitorului situații financiare pentru proiect.
Raportul ar trebui să reflecte costurile proiectului la nivelul întregului proiect și la nivelurile intermediare ale structurii de lucru (etapele proiectului) și raportul dintre costurile efective și cele bugetate.
Raportul ar trebui să includă următoarele informații: informații despre munca efectuată și domeniul de activitate proiectat;
fondurile efectiv cheltuite și plățile proiectate pe tipuri de costuri; încasări și plăți pe surse de resurse financiare; compararea plăților și încasărilor planificate și prognozate.
Raportul ar trebui să includă și cheltuielile prognozate pentru perioadele viitoare care nu au fost încă reflectate în documentația contabilă.
Datele inițiale pentru acest proces sunt indicatori ai documentelor financiare primare și informații despre costurile forței de muncă asociate cu implementarea lucrărilor de proiect. Rezultatul acestui proces este un raport trimestrial (frecvența poate varia pentru diferite proiecte) pentru investitor.
Un exemplu de structură a unui raport financiar este prezentat în Tabelul 6.8.
Tabelul 6.8. Formular de raport financiar al proiectului


RAPORT FINANCIAR AL PROIECTULUI

Denumirea organizației executante
Manager de proiect: nume complet, e-mail

Întocmit de: ZZ.LL.AA

denumirea proiectului
Raport de progres al proiectului cu ZZ.LL.AA. conform ZZ.LL.AA.
Descrierea generală a stării proiectului
În această secțiune, managerul de proiect ar trebui să ofere o evaluare generală a proiectului. 1. Executarea etapelor proiectului

Etape
sterg
(flacără/fapt)
Finalul
(fapt plan)
Actual
condiție
Responsabil
Cauză
abateri

Etapa 1





Etapă...





2. Executarea bugetului etapelor proiectului

Etape
Planul de conturi al proiectului
Plan
Fapt
Prognoza
Plan/Prognoză

Etapa 1
materiale




Echipament special




Salariu de baza




Contribuții la asigurările sociale




Software




Cheltuieli generale




Cheltuieli de calatorie




alte cheltuieli




Plăți totale




Total încasări




Încasări - Plăți

-

colspan="2">
Planul de conturi al proiectului

Etapă...
materiale




Echipament special




Salariu de baza




Contribuții la asigurările sociale




Software




Cheltuieli generale




Cheltuieli de calatorie




alte cheltuieli




Total Plăți Total Încasări Încasări - Plăți
" . ¦¦¦ "L:
-

3. Executarea bugetului proiectului

Etape
Plan
Fapt
Prognoza
Plan/Prognoză

materiale
Etapa 1




Etapă...




Total:.




Echipament special
Etapa 1




Etapă...




Total;" - ¦ V




Salariu de baza
Etapa 1




Etapă...




Total:




Contribuții la asigurările sociale
Etapa 1




Etapă...




, Total: .¦




Software
Etapa 1




Etapă...




Total:




Cheltuieli generale
Etapa 1




Etapă...




Total:




Cheltuieli de calatorie
Etapa 1




Etapă...




Total: - ¦




alte cheltuieli
Etapa 1




Etapă...




Total: ;
. .

¦ ~

Plăți totale
- -_-
Total încasări "¦ " "
" " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Chitanțe - Plăți
Etapa 1 -



‘


-
.

-

": Etapa 1 "
--¦ -
Sr
Etapa 1
,
V
- :
: ::
/V
-
--
-
- ---,----

Literatură Scott G. Management bazat pe rezultate și parteneriat public/privat // Intern. Simpozion „Managementul de proiect: afaceri. Idei. Practice”, Sankt Petersburg, 17-18 mai 2005 Ekluf J.A. Management de proiect în programe mari de reformă socio-etică (cu exemple din experiența suedeză) // Intern. Simpozion „Managementul de proiect: afaceri. Idei. Practice”, Sankt Petersburg, 17-18 mai 2005. Samoshchenkov S., Soshnin A., Tsipes G. Programe și proiecte în organisme guvernamentale // Sat. Proceeding IV Vseros. practic conf. „Standarde în proiectele sistemelor informatice moderne”, Moscova, 21-22 aprilie 2004. Moscova: FOSTAS, 2004. Bugetarea orientată spre performanță: obiective și principii. Eco-orez-NEI. 2002. 16 p. (www.nei.ru) Bugetare bazată pe performanță: experiență internațională și posibilități de aplicare în Rusia. Centrul pentru Politică Fiscală, 2002. 59 p. (www.nei.ru) Poznyakov V. Managementul proiectelor în organizațiile internaționale care lucrează în Rusia // Managementul proiectelor. 2005. Nr. 3(3). Soshnin A. Aplicarea metodelor de management de proiect în pregătirea și implementarea programelor țintite federale // Intern. Simpozion „Managementul de proiect: afaceri. Idei. Practică”, St.-Petersburg, 17-18 mai 2005. Cerințe și recomandări metodologice pentru organizații - executanți ai contractelor de stat în cadrul FTP „Rusia electronică (2002-2010)”. Min. Dezvoltarea și Comerțul Federației Ruse, 31 mai 2004 Archibald R. Managementul proiectelor de înaltă tehnologie. M.: DMK Press, 2002. Tovb A., Tzipes G. Managementul proiectelor: standarde, metode, experiență. M.: CJSC „Olimp-Business”, 2003.

Data nu este stabilită.

Atelierul dezvăluie conținutul metodelor moderne eficiente de management de proiect. Sunt luate în considerare abordările pentru construirea unui sistem de management de proiect în interacțiunea acestuia cu scopurile și obiectivele strategice ale companiei.
De asemenea, seminarul este dedicat componentelor financiare ale managementului de proiect, și anume tehnologii practice de management financiar al proiectelor comerciale, scheme de finanțare a proiectelor, tehnologii de bugetare și control financiar pentru proiecte, tehnici de evaluare a eficacității și costului unui proiect, precum și ca caracteristici ale managementului proiectelor inovatoare.

Publicul țintă

Seminariile sunt destinate directorilor, managerilor și profesioniștilor implicați în îmbunătățirea activităților întreprinderilor, băncilor, companiilor și grupurilor; dezvoltare strategică și organizațională, interesată de creșterea controlului și gestionabilității companiei.

Ţintă

Atenția principală este acordată proiectelor de îmbunătățire și dezvoltare a activităților organizației, precum și tehnologiilor practice pentru stabilirea obiectivelor și planificarea proiectelor; construirea unei echipe de proiect eficientă, repartizarea responsabilității și delegarea autorității; controlul execuției proiectului, managementul riscului de proiect și schimbări în cursul implementării proiectului.

Program

prima zi

„Managementul proiectelor de dezvoltare și îmbunătățire a întreprinderii”

Managementul proiectelor de dezvoltare corporativă
Conceptul proiectului. Ce scopuri și obiective sunt implementate eficient prin proiecte. Cum să trageți o linie între activitățile curente și cele ale proiectului. Clasificarea proiectelor. Abordări, standarde și metode de management al proiectelor de sistem. Ciclul de viață și fazele proiectului. Principalele obiecte, procese și proceduri ale managementului de proiect.

Organizare si management de proiect
Principalele probleme ale managementului de proiect în companiile rusești. Initierea proiectului. Stabilirea obiectivelor și planificarea proiectelor. Dezvoltarea unei structuri ierarhice a muncii. Construirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului. Construcția modelelor de rețea și calendarul proiectului. Planificarea resurselor. Elaborarea unui plan de resurse și financiar pentru proiect. Implementarea si controlul proiectului. Urmărire, sistem de indicatori și raportare asupra proiectului. Construirea și conducerea unei echipe de proiect. Rolurile și funcțiile tipice ale participanților la proiect. Finalizarea proiectului. Sistem de motivare pentru participanții la proiect.

Crearea unui sistem de management de proiect in companie - PMS
Procesele și structura organizatorică a SMM. Comunicare și interacțiune cu sistemul de management strategic. Planificarea, evaluarea si clasarea proiectelor. Contabilitatea si distribuirea resurselor proiectului. Biroul de proiect. Reglementări de proiectare. Revizuirea și clasificarea software-ului de management de proiect.

Managementul riscurilor și modificărilor proiectului în timpul implementării proiectului
Analiza proiectului și identificarea riscurilor proiectului. Analiza, evaluarea si clasificarea riscurilor. Strategii tipice de management al riscului. Elaborarea unui plan de management al riscului. Activități tipice de management al schimbării pentru implementarea rezultatelor proiectului.

a 2-a zi

„Managementul financiar al proiectului și proiectarea investițiilor”

Planificarea financiară a proiectului. Planificarea afacerii. Proiectarea investițiilor
Investiții și proiecte comerciale. Scopul și pregătirea planului de afaceri și a altor documente. Secțiuni ale planului de afaceri. Greșeli și recomandări. Planuri de bază, rapoarte, diagrame analitice pentru proiect. Planul fluxului de numerar. Planul de profit și pierdere. planul de echilibru. Caracteristici ale managementului financiar al proiectelor de investiții

Bugetarea și controlul financiar al proiectului
Schema de management bugetar. Scheme de bugetare. Tipuri de rapoarte bugetare, alocarea elementelor de venituri și cheltuieli. Ciclul managementului bugetar. centre de responsabilitate financiară. Implementarea bugetului.

Evaluarea eficacității proiectului.
Reducerea și valoarea banilor. Structura și prețul capitalului, evaluarea costului finanțării. Indicatori pentru măsurarea eficacității proiectului. VPN. IRR. NCF. P.I. PP. Analiza indicatorilor. Analiza scenariului. Analiza pragului de rentabilitate. Analiza de sensibilitate. Analiza si managementul riscului.

Estimarea costului proiectului
Aspecte de cost. Abordări de bază pentru estimarea costurilor. Metode de evaluare. Evaluarea elementelor individuale ale proiectului. Impactul proiectului asupra valorii companiei.

Scheme de finanțare a proiectelor
Surse de finanțare. Scheme de finanțare. Finanțare internă și externă. Finanțare prin datorii și capitaluri proprii. Finanțare pe termen lung și pe termen scurt. Finanțe mixte. Scheme specifice de finanțare. Factori în alegerea schemelor de finanțare.

Procesul de atragere a finanțării externe către proiect
Ciclul de management al proiectelor pentru atragerea investițiilor externe.

Caracteristicile managementului proiectelor de inovare
Finanțare de risc. Ciclul proiectului inovator. Forme de organizare a implementării proiectelor inovatoare. Protecția și evaluarea proprietății intelectuale.

Informații suplimentare

Materiale informative:
Costul de participare include mesele (2 pauze de cafea, prânz), materiale didactice și CD-1 „Procese de afaceri”. Conține exemple de modele de procese de afaceri din diverse sectoare de afaceri și materiale informative și metodologice, precum și capitole ale cărții „Secretele întreprinderilor de succes: procese de afaceri și structură organizațională”, corespunzătoare temelor seminarului.

Doar participanții la seminar beneficiază de o reducere de 15% la achiziționarea cărții organizatoare „Secretele întreprinderilor de succes: procese de afaceri și structură organizațională” și soluții CD.

Locație

Rusia, Moscova, st. Hotel, 3 (m. Petrovsko-Razumovskaya)

 

Ar putea fi util să citiți: