Optimizarea proceselor de afaceri in logistica. Optimizarea proceselor logistice la intreprinderea BNS Group OJSC. Diagrama rețelei logistice
Instituția de învățământ de stat federal de învățământ profesional superior
Universitatea Tehnică de Stat din Kaliningrad
Departamentul de Management al Producției
Lucrări de curs
Optimizarea logistică a activităților întreprinderii folosind exemplul Sovlit LLC
Lucrare finalizată
elev grupa 06-MO
Bajorinaite R.V.
Supraveghetor
Candidat la Științe Economice, Conf. univ. Parshina L.P.
Kaliningrad, 2010
Introducere
1. Caracteristicile tehnice și economice ale Sovlit SRL
1.1 Informații generale (antecedente istorice)
1.2 Dinamica principalilor indicatori ai activității întreprinderii
2. „Dezvoltarea unui sistem logistic bazat pe Sovlit LLC”
2.2 Caracteristicile fluxurilor materiale, financiare și informaționale
3. „Optimizarea logistică a activităților Sovlit SRL”
3.2 Logistica stocurilor
3.3 Logistica distribuției
3.4 Logistica transportului
Concluzie
Bibliografie
În perioada formării relațiilor de piață în Rusia, a apărut o nouă direcție științifică și practică și a început să se dezvolte activ - logistica. Interesul pentru acesta se datorează nevoilor de dezvoltare economică și de afaceri și volumelor crescute de trafic de marfă. Inițial, eforturile firmelor au vizat în principal reducerea costurilor de producție. În zilele noastre, când oferta de pretutindeni a început să depășească cererea, antreprenorii au început și ei să recunoască importanța asigurării vânzărilor prin reducerea costurilor de transport și depozitare. Noile principii de organizare și management, bazate pe abordări conceptuale și metode de gândire, unite de conceptul general de „logistică”, sunt aplicate din ce în ce mai mult și cu succes în practică de către întreprinderile, companiile de transport, firmele și asociațiile cele mai eficiente.
În prezent, există multe tipuri de logistică. Aici sunt câțiva dintre ei:
Logistica transporturilor (și în special logistica transportului rutier)
Logistica depozitului (logistica depozitului)
Logistica comerciala
Logistica informațională
Logistica de marketing
Logistica de achiziții
Logistica de productie
Logistica industriala
Logistica de distribuție (logistica de distribuție sau vânzări).
Interesul crescut pentru această știință atât în economia globală, cât și în cea rusă se datorează unui număr de factori: creșterea rapidă a costurilor de transport, schimbări fundamentale în filosofia stocurilor, crearea de canale de produse, dezvoltarea rapidă a tehnologiei informatice și trecerea de la conceptul de piață a vânzătorului la conceptul de piață a cumpărătorului.
Experiența străină arată că logistica joacă un rol important din punct de vedere strategic în afacerile moderne. Din perspectiva afacerii, logistica este înțeleasă ca managementul eficient al fluxurilor materiale și aferente (informații, financiare, de servicii) pentru a atinge obiectivele corporative cu cheltuirea optimă a tuturor resurselor. Introducerea metodelor de management logistic în practica comercială permite firmelor să reducă semnificativ toate tipurile de stocuri de produse în producție, aprovizionare și, bineînțeles, vânzări, să accelereze cifra de afaceri a capitalului de lucru, să reducă costurile de producție și costurile de distribuție și să asigure cea mai completă satisfacție. a consumatorilor în calitatea bunurilor şi serviciilor.
Scopul lucrării de curs este de a analiza managementul la o întreprindere folosind metode moderne de logistică, optimizarea logistică a activităților întreprinderii, ca urmare a dezvoltării măsurilor de îmbunătățire a activității companiei.Relevanța acestui subiect constă în faptul că managementul eficient în condițiile moderne de piață este o condiție necesară pentru creșterea eficienței afacerii, crearea, dezvoltarea și implementarea avantajelor competitive ale întreprinderii.Subiectul studiului este organizarea managementului la întreprindere.Obiectul studiului este Sovlit SRL . Activitatea principală a întreprinderii în cauză este producția de băuturi răcoritoare carbogazoase, băuturi cu sucuri, apă potabilă și apă minerală spumante.
1. „Caracteristicile tehnice și economice ale Sovlit SRL”
1.1 Informații generale (fond istoric)
Societatea cu răspundere limitată „Sovlit” a fost înființată în iunie 1997. Directorul general al întreprinderii este Sapozhnikov Andrey Vyacheslavovich. Compania are o reputație excelentă de afaceri și o listă extinsă de clienți și proiecte finalizate. Dezvoltarea cu succes a cooperării dintre Sovlit LLC și clienții obișnuiți este facilitată de o politică flexibilă de prețuri și de o abordare individuală a fiecărui partener. Principalele criterii la alegerea produselor furnizate de companie sunt fiabilitatea acestora. Această abordare, combinată cu specialiști înalt calificați, ne permite să rezolvăm probleme de orice complexitate. Sovlit LLC folosește experiența profesională acumulată de specialiști de top și se bazează, de asemenea, pe tehnologii dovedite și promițătoare.
Activitatea întreprinderii se caracterizează nu numai prin creșterea constantă a volumelor de vânzări, creșterea profitabilității și a profitului net, reaprovizionarea și modernizarea mijloacelor fixe, ci și printr-o politică de personal competentă, direcționată, axată pe selecția personalului calificat. Aproape toți angajații aparatului administrativ și managerial și mai mult de jumătate din personalul de producție al Sovlit SRL lucrează încă de la înființare, au calificări corespunzătoare posturilor și experienței practice în domeniul tehnologiilor înalte.
Activitatea principală este producția și comercializarea de băuturi răcoritoare carbogazoase, băuturi cu sucuri, apă potabilă și apă minerală spumante. Echipamentele de producție se află în sediul nostru. Există depozite echipate pentru materii prime și pentru stocul de produse finite.
Locația Sovlit LLC: 238750, Sovetsk, Nekrasova St., 4. Sovlit LLC folosește experiența profesională acumulată de specialiști de top și se bazează, de asemenea, pe tehnologii dovedite și promițătoare și dezvoltă noi soluții non-standard.
Sovlit SRL este o companie în dezvoltare dinamică care are ca scop creșterea volumului vânzărilor de bunuri, lucrări și servicii.
Întreprinderea își planifică în mod independent activitățile de producție, economice, financiare și de altă natură pe baza contractelor sau a altor forme de obligații și este liberă să aleagă subiectul, ordinea relațiilor economice și să determine responsabilitatea părților contractante pentru obligațiile lor.
Întreprinderea funcționează pe baza principiului autofinanțării complete, autofinanțării și autosuficienței, efectuează o contabilitate independentă a rezultatelor muncii, ține contabilitate operațională și înregistrări statistice și controlează în modul stabilit de legislația rusă. Federaţie.
Activitățile companiei se caracterizează printr-o politică de personal competentă, țintită, axată pe selecția personalului calificat. Aproape toți angajații aparatului administrativ și managerial și mai mult de jumătate din personalul de producție al Sovlit SRL lucrează de la înființare, au calificări și experiență practică corespunzătoare posturilor lor.
Tabelul 1. - Principalii indicatori economici ai SRL Sovlit în perioada 2008-2009.
Indicatori |
mii de ruble |
mii de ruble |
Abs. din mii de ruble | Relaționează. off,% |
| 1. Venituri, t.r. | 18710 | 19566 | +856 | 104,6 |
| 2. Profit din vânzarea mărfurilor etc. | 6885 | 7885 | +1000 | 114,5 |
| 3. Valoarea medie anuală a proprietății, t.r. | 283 | 226 | -57 | 79,9 |
| 4. Productivitatea capitalului, t.r./t.r. | 24,40 | 48,58 | +24,18 | 199,1 |
| 5. Rentabilitatea vânzărilor,% | 61,6 | 71,8 | 10,2 | 116,6 |
| 6.Volumul mărfurilor vândute etc. | 11174 | 10980 | -194 | 98,3 |
Astfel, din acest tabel putem concluziona că starea companiei s-a îmbunătățit și acest lucru este evidențiat de dinamica următorilor indicatori:
· veniturile au crescut cu 856 mii de ruble;
· productivitatea capitalului a crescut cu 199%;
· profitabilitatea vânzărilor a crescut semnificativ cu 16,6%;
1.3 Caracteristicile structurii organizatorice a Sovlit SRL
Întreprinderea are o structură de management liniar-funcțională, atunci când compania este condusă nu numai din centru, ci și direct la locul de muncă: în fiecare diviziune economică a întreprinderii există personal atent selectat care coordonează activitatea unei anumite entități în conformitate cu cu strategia generală a companiei.
Conducerea generală a activităților societății este efectuată de directorul general. Subordonarea sa directă include tehnologul șef, directorul comercial, contabilul șef, economistul șef și directorul adjunct pentru probleme generale. Structura de management organizațional a Sovlit LLC este prezentată în diagrama din Fig. 1.
Fig.1. Structura organizațională de management a Sovlit SRL.
Procesul principal de producție se desfășoară sub conducerea tehnologului șef, care este subordonat specialiștilor care desfășoară direct producția de produse comerciale la două locuri de producție - un loc pentru producerea de băuturi carbogazoase răcoritoare, băuturi cu sucuri și apă minerală carbogazoasă. , un sit pentru producerea apei potabile. Tehnologul șef asigură controlul asupra lucrării, monitorizează și calitatea produselor finite și organizează controlul asupra calității materiilor prime, materialelor și semifabricatelor furnizate întreprinderii.
Vânzările produselor companiei sunt gestionate de directorul comercial, care se află în subordinea departamentului de vânzări și a celui de publicitate. Responsabilitatile angajatilor departamentului de vanzari includ incheierea de contracte de furnizare de produse, formarea unui portofoliu de comenzi pentru anumite tipuri de produse pentru clientii anumi, monitorizarea implementarii livrarilor si plata produselor livrate consumatorilor. Responsabilitățile angajaților departamentului de publicitate sunt să efectueze cercetări de marketing, să dezvolte forme, metode și mijloace de promovare a vânzărilor, să dezvolte și să implementeze o campanie de publicitate.
Procesul contabil se desfășoară sub îndrumarea contabilului-șef al întreprinderii. Contabilul-șef este responsabil pentru elaborarea politicilor contabile, menținerea înregistrărilor contabile și depunerea la timp a situațiilor financiare complete și de încredere. Departamentul de contabilitate este subordonat contabilului-șef.
Contabilitatea ține toată contabilitatea sintetică și analitică pe baza documentelor primare și consolidate care provin de la diviziile individuale ale organizației, înregistrează fondurile întreprinderii și tranzacțiile comerciale cu resurse materiale și monetare și stabilește rezultatele activităților financiare și economice ale întreprinderii. În diviziile în sine, se efectuează doar înregistrarea inițială a tranzacțiilor comerciale.
Sub conducerea economistului șef al întreprinderii, se desfășoară activitățile de planificare, analitice și financiare ale companiei. Economistul-șef conduce activitatea de planificare și stimulare economică la întreprindere, creșterea productivității muncii, identificarea și utilizarea rezervelor de producție, îmbunătățirea organizării producției, a muncii și a salariilor și organizarea contabilității costurilor în fabrică. Direcția de planificare și economie îi revine.
Departamentul de planificare economică, sub conducerea economistului șef, elaborează politica economică a întreprinderii, calculează profitabilitatea vânzărilor și determină costul lucrărilor de reparații, elaborează planuri anuale și trimestriale pentru întreprindere și ateliere individuale, monitorizează implementarea acestora, determină modalități de eliminare a deficiențelor, organizează și îmbunătățește planificarea în fabrică și intra-magazin, elaborează standarde pentru formarea fondurilor de stimulente economice, menține evidențe statistice operaționale și transmite spre aprobare proiecte și prețuri pentru produse noi, studiază și implementează cele mai bune practici în organizare. munca de planificare economica.
Responsabilitățile directorului adjunct pentru probleme generale includ asigurarea întreprinderii cu lucrători calificați, organizarea aprovizionării producției cu materiale și echipamente și asigurarea funcționării generale a întreprinderii.
O structură liniar-funcțională răspunde cel mai bine nevoilor de producere a unei game restrânse de produse, sub rezerva interdependenței lor tehnologice strânse. Acesta este exact genul de producție care se desfășoară la Sovlit LLC. Prin urmare, prezența unei structuri organizaționale eficiente are un efect pozitiv asupra activităților întreprinderii.
1.4 Evaluarea fezabilității reorganizării structurii organizatorice și a posibilității înființării unui singur serviciu logistic
În condițiile moderne, într-o serie de mari organizații industriale a avut loc un proces de dezintegrare, rezultatul căruia a fost fragmentarea funcțiilor de management ale unui singur proces tehnologic. Activitățile numeroșilor participanți la aprovizionare nu sunt coordonate de un singur organism de conducere și fiecare dintre aceste divizii nu poartă responsabilitatea pentru rezultatele finale ale lucrului comun. În acest sens, condițiile actuale de organizare a aprovizionării materiale și tehnice sunt strâns legate de întărirea proceselor de integrare în lanțul de aprovizionare, care determină o schimbare a funcțiilor de gestionare a fluxurilor economice pe baza formării unui centru logistic.
Crearea unui centru logistic în SRL Sovlit se realizează prin formarea unei structuri organizatorice și funcționale bazată pe delegarea unei părți din funcțiile de planificare, organizare și control către departamentul de informare și logistică al centrului logistic, care realizează formarea. și coordonarea lanțurilor de aprovizionare cu materiale de construcție prin schimbul de informații între toți participanții la funcțiile de reglementare a procesului de aprovizionare și concentrare în cadrul unei singure divizii de logistică.
Baza interacțiunii organizaționale și funcționale interne între diviziile centrului logistic este furnizarea de schimb de informații între serviciile lineare, de producție, personalul de conducere și departamentul de informații și logistică, care permite coordonarea și controlul asupra mișcării materialelor și a altor fluxuri în procesul de aprovizionare (fig. 2).
Orez. 2. Interacțiune organizațională și funcțională internă a participanților în centrul logistic.
Conturul logistic extern pentru organizarea interacțiunii dintre departamentul de informații și logistică și alți participanți la lanțul de aprovizionare este prezentat în Fig. 3. Interacțiunea informațiilor dintre departamentul de logistică și unitățile de producție ale centrului logistic, personalul de management, precum și alți participanți la lanțul de aprovizionare este bidirecțională, determinând prezența feedback-ului care permite departamentului de informare și logistică să controleze și să coordoneze fiecare operatiune logistica.
Orez. 3. Mecanismul interacțiunii informaționale externe între centrul logistic și participanții lanțului de aprovizionare.
Prin urmare, din toate cele de mai sus, ne putem imagina o nouă structură organizatorică a Sovlit SRL
Orez. 4. Structura organizatorica a Sovlit SRL dupa introducerea serviciului de logistica
Secțiuni precum departamentul de vânzări și departamentul de aprovizionare au fost eliminate din structura organizatorică. Acum au fost reorganizate într-un singur departament - serviciul de logistică.
1.5 Componența principalelor funcții ale serviciului de logistică
După cum sa menționat deja, serviciul de logistică include acum departamente precum departamentul de aprovizionare și departamentul de vânzări de produse comerciale.
Vânzările produselor companiei sunt gestionate de directorul comercial, care se află în subordinea serviciului de logistică (departament vânzări și departament aprovizionare) și departamentului de publicitate. Responsabil Departamentul de vanzari produsele includ:
1. Implementarea organizării raționale a vânzărilor de produse ale întreprinderii, livrarea acestora către consumatori la timp și în volum în conformitate cu comenzile și contractele încheiate. 2. Furnizarea departamentului cu pregătirea de previziuni, proiecte de planuri pe termen lung și actuale pentru producția și vânzarea produselor, efectuarea de cercetări de marketing pentru studiul cererii pentru produsele companiei, perspectivele de dezvoltare a piețelor de vânzare. 3. Organizarea pregatirii si incheierii contractelor de furnizare a produselor catre consumatori, coordonarea termenelor de livrare. 4. Conduce lucrările de întocmire a planurilor de aprovizionare și legarea acestora cu planurile de producție pentru a asigura livrarea produselor finite de către departamentele de producție la timp, din punct de vedere al gamei de produse, completității și calității în conformitate cu comenzile și contractele încheiate. 5. Ia măsuri pentru implementarea planului de vânzare a produselor, primirea la timp a comenzilor, specificațiilor și a altor documente de livrare. 6. Oferă control asupra onorării comenzilor, a obligațiilor contractuale ale unităților de afaceri și a stării stocurilor de produse finite din depozite. 7. Organizează recepția produselor finite de la departamentele de producție la depozite, depozitarea rațională și pregătirea pentru expediere către consumatori, determinând necesarul de vehicule, echipamente de încărcare mecanizată, containere și forță de muncă pentru expedierea produselor finite. 8. Realizează elaborarea și implementarea standardelor întreprinderii pentru organizarea depozitării, vânzării și transportului produselor finite, precum și măsuri de îmbunătățire a rețelei de vânzare, formelor de livrare a produselor către consumatori, reducerea costurilor de transport, reducerea soldurilor excedentare de produse finite și accelerarea operațiunilor de vânzare. 9. Participă la organizarea de expoziții, târguri, expoziții de vânzări și alte evenimente pentru produse publicitare. 10. Organizează comerțul cu ridicata al produselor fabricate de întreprindere. 11. Ia măsuri pentru a asigura primirea la timp a fondurilor pentru produsele vândute. 12. Participă la examinarea revendicărilor consumatorilor primite de întreprindere și la pregătirea răspunsurilor la revendicările formulate, precum și a reclamațiilor către consumatori și încălcarea acestora a termenilor contractuali. 13. Asigură contabilizarea onorării comenzilor și contractelor, expedierea și soldurile produselor finite nevândute, executarea la timp a documentației de vânzare, întocmirea raportării necesare privind vânzările (aprovizionarea), privind implementarea planului de implementare. 14. Coordonează activitățile depozitelor de produse finite și gestionează angajații departamentului.
Principalele funcții (responsabilități) ale departamentului de aprovizionare, parte a departamentului de logistică:
1. Elaborează politica întreprinderii pe probleme de logistică. 2. Gestionează dezvoltarea proiectelor pe termen lung, planuri curente și bilanţuri de suport material și tehnic pentru programul de producție. 3. Participa la calculul standardelor de inventar de productie pe baza determinarii necesarului de resurse materiale (materii prime, materiale, semifabricate, utilaje, componente etc.). 4. Gestionează dezvoltarea și implementarea programelor de asigurare continuă a întreprinderii cu resursele materiale și tehnice necesare producției. 5. Căutări de furnizori, cu accent pe calitatea materialului și resurselor tehnice propuse, preț, termen de livrare, condiții favorabile de livrare. 6. Dezvoltă relații cu furnizorii, analizează capacitățile lor de producție și financiare, studiază posibilitatea și fezabilitatea stabilirii unor relații economice directe pe termen lung pentru aprovizionarea cu resurse materiale și tehnice. 7. Întocmește și corectează documentația precontractuală. 8. Conduce negocieri cu furnizorii pentru a plasa comenzi și a conveni asupra termenilor și condițiilor de livrare. 9. Incheie contracte cu furnizorii. 10. Organizează studiul informațiilor de marketing operațional și materialelor publicitare despre ofertele micilor angroși și târgurilor en-gros în vederea identificării posibilității de achiziționare de materiale și resurse tehnice prin comerț cu ridicata, precum și achiziționarea de materiale și resurse tehnice vândute la vânzare gratuită. bază. 11. Asigură livrarea resurselor materiale de la furnizori și vânzători în conformitate cu termenii și condițiile stipulate în contracte. 1 2. Organizează procesarea aprovizionărilor cu resurse materiale și tehnice (acceptare prin cantitate și completitudine, identificarea calității, pregătirea documentației de recepție necesare, deplasarea internă către zonele de depozitare sau unitățile de producție ale întreprinderii). 13. Pregătește reclamații împotriva furnizorilor în cazul încălcării obligațiilor contractuale, controlează pregătirea decontărilor pentru aceste daune și coordonează cu furnizorii modificările în termenii contractelor încheiate. 14. Evaluează periodic termenii contractelor existente pentru calitatea îndeplinirii obligațiilor de către furnizori pentru a lua decizii privind găsirea de noi furnizori și schimbarea schemelor de lucru cu furnizorii. 15. Organizează controlul asupra stării stocurilor de resurse materiale și tehnice, reglementarea operațională a stocurilor de producție la întreprindere, respectarea limitelor privind aprovizionarea cu resurse materiale și cheltuielile acestora în diviziile întreprinderii în scopul propus. 16. Gestionează dezvoltarea și implementarea măsurilor pentru: - creșterea eficienței utilizării resurselor materiale și tehnice; - reducerea costurilor asociate cu transportul si depozitarea resurselor materiale si tehnice; - imbunatatirea sistemului de control asupra consumului de resurse materiale si tehnice; - identificarea si comercializarea surplusului de resurse materiale si tehnice. 17. Elaborează propuneri de înlocuire a resurselor materiale și tehnice costisitoare cu altele mai accesibile din punct de vedere al prețului și al capacităților de achiziție, dar în același timp îndeplinind cu precizie cerințele de calitate. 18. Coordonează dezvoltarea și întreținerea bazelor de date de achiziții care conțin informații operaționale necesare pentru a determina nevoile de resurse materiale și tehnice, sursele de achiziție, costurile de achiziție etc. 19. Organizeaza intocmirea: - cererilor de resurse materiale si tehnice (consolidate anual, anual, trimestrial, lunar); - acte, concluzii privind calitatea resurselor materiale și tehnice primite.
2.1 Dezvoltarea unui sistem logistic
Diagrama sistemului logistic
Sistemul logistic al Sovlit LLC este eșalonat (multinivel) . Acesta este un sistem în care fluxul de materiale este adus către consumator cu participarea a cel puțin unui intermediar.
Sovlit LLC își produce bunurile, apoi are loc procesul de vânzare a produselor către clienții obișnuiți (aceștia sunt intermediarii în acest sistem logistic), apoi companiile intermediare aduc bunurile Sovlit LLC către consumatorul final
Orez. 5. Diagrama sistemului logistic
Diagrama rețelei logistice
Rețeaua logistică a Sovlit LLC constă din mai multe legături:
1. Furnizori.
2. Productie.
3. Depozit produse finite (centru de distributie).
4. Firme intermediare: „Klaipeda”, „FART”, „Vester”, „Victoria”, „Seventh Continent” și altele. De asemenea, au propriul transport, care livrează produsele Sovlit LLC către consumatorul final.
Diagrama rețelei logistice este prezentată în Fig. 6.
Orez. 6. Diagrama rețelei logistice
Diagrama lanțului de aprovizionare este prezentată în Figura 6a.
Orez. 6a Diagrama lanțului de aprovizionare
Proprietățile sistemului logistic
Orice sistem logistic are anumite caracteristici generale care trebuie luate în considerare.
Este foarte important să controlezi integritatea (compartimentalitatea) sistemului logistic. Toate diviziunile Sovlit sunt prezentate ca un set de elemente care interacționează între ele. Elementele există doar în sistem, completându-se reciproc. Ele îndeplinesc diferite funcții, dar urmăresc un singur scop, promovând produsul către consumator. În afara sistemului, acestea sunt doar obiecte care au capacitatea potențială de a forma un sistem.
Doar activitățile coordonate și responsabilitățile clar atribuite vor ajuta la obținerea rezultatului așteptat.
Există legături semnificative între elementele sistemului logistic care determină calitățile integratoare ale sistemului. Relațiile interne de producție ale companiei trebuie să fie mai puternice decât relațiile diviziilor cu mediul extern.
Legăturile tuturor departamentelor sunt ordonate într-un anumit fel, toate activitățile sunt organizate. Există o ierarhie clară; toate relațiile intra-producție se formează din subordonarea elementelor de un nivel inferior la unul superior (acest lucru se poate observa pe baza structurii organizatorice a întreprinderii).
Și, în sfârșit, întregul sistem are calități integratoare care nu sunt caracteristice niciunei unități separat - emergență. Datorită acestei proprietăți a sistemului, compania poate livra produsul potrivit la momentul potrivit, la locul potrivit, de calitatea cerută, la costuri minime și, de asemenea, se poate adapta la condițiile de mediu în schimbare (modificări ale cererii și ofertei).
Calitățile integratoare ale sistemului logistic Sovlit îi permit să achiziționeze materiale, să le treacă prin instalațiile sale de producție și să le elibereze în mediul extern, atingând în același timp obiectivele prestabilite.
Scopul principal al logisticii este de a asigura o poziție competitivă a unei organizații de afaceri pe piață. Logistica realizează acest lucru prin gestionarea proceselor de flux pe baza unor reguli: Livrarea la costuri minime a produselor de calitate adecvată și cantitatea adecvată cerute de un anumit cumpărător la momentul potrivit și la locul potrivit (7 reguli de logistică).
Integrarea operațiunilor logistice în funcțiile logistice depinde în primul rând de tipul de sistem logistic, adică. un set de subsisteme funcționale dintr-un sistem logistic specific.
SRL „Sovlit”
Fig.8. Fluxurile interne de materiale
Fluxul de materiale care curge în mediul extern companiei, adică fluxul de materiale de la furnizor la întreprindere și de la întreprindere la consumator, este un flux de material extern.
Fluxul de material de intrare intră în sistemul logistic din mediul extern, de la furnizor. Fluxul de material de ieșire vine de la sistemul logistic către mediul extern, către consumator.
La menținerea stocurilor întreprinderii la același nivel, fluxul de materiale de intrare va fi egal cu producția.
În ceea ce privește compoziția materialului natural și caracteristicile cantitative, fluxul de materiale la întreprinderea Sovlit este reprezentat de livrări angro medii și uneori mari ale unui grup de mărfuri cu mai multe produse.
Prin consecvență, totul se găsește; fluxurile de materiale sunt prezentate în ambalaj - formă de bucată.
Un flux de material care este fără mișcare devine un stoc. Adică, un astfel de flux de material nu este continuu în timp, este un flux de material discret.
Toate acțiunile aplicate fluxurilor de materiale se numesc operațiuni sau funcții logistice, activități de logistică.
În ceea ce privește fluxurile informaționale și financiare, activitatea logistică elementară este reprezentată de colectarea, stocarea și transmiterea de informații despre fluxul de materiale, decontări cu furnizorii și excavatorii etc.
Sistemul de control central nu interferează cu schimbul de fluxuri de materiale între diferitele secțiuni ale întreprinderii și nu stabilește obiective de producție curente pentru acestea.
Programul de producție al unei legături tehnologice individuale este determinat de dimensiunea comenzii legăturii ulterioare. Sistemul de control central pune o sarcină doar verigă finală a lanțului tehnologic de producție.
Astfel, fluxul de material este „tras” de către fiecare legătură ulterioară. În plus, personalul unei unități separate este capabil să ia în considerare mult mai mulți factori specifici decât ar putea face un sistem de management central.
2.3 Caracteristicile operațiunilor (activităților) logistice
Toate acțiunile aplicate fluxurilor de materiale se numesc operațiune sau funcție logistică (activitate logistică).
Activitățile de logistică elementară includ acțiuni precum încărcarea și descărcarea mărfurilor într-un depozit intermediar, transbordarea de la un tip de transport la altul dacă este necesar, sortarea, etichetarea mărfurilor direct la întreprindere etc.
Descărcare și recepție (furnizare de materii prime și materiale)
La efectuarea acestor operațiuni, Sovlit SRL se ghidează după termenii de livrare din contractul încheiat. În consecință, locurile de descărcare sunt pregătite pentru vehiculul specificat (remorcă, camion) și echipamentele necesare de încărcare și descărcare. Descărcarea se efectuează la rampele de descărcare a vehiculelor și la locurile pentru containere. Echipamentele speciale pentru locurile de descărcare de pe teritoriul SRL Sovlit și alegerea corectă a echipamentelor de încărcare și descărcare permit o descărcare eficientă (în cel mai scurt timp posibil și cu pierderi minime de marfă).
Operațiunile efectuate în această etapă includ:
· descărcarea vehiculelor,
· controlul conformității documentare și fizice a comenzilor de livrare,
· Documentarea mărfurilor sosite prin sistemul informațional,
· formarea unei unităţi de marfă depozit.
Ambalaj de protectie
Mișcarea unui produs de la producător la consumator este o condiție prealabilă inevitabilă pentru realizarea valorii sale de utilizare. În același timp, este important să se asigure siguranța completă a cantității, calității și prezentării produselor de-a lungul întregului traseu.
În procesele de distribuție a produselor finite ale producătorilor, ambalajele de protecție joacă un rol important. Pentru a proteja produsele de influențe mecanice, climatice, biologice și de altă natură și pentru a asigura siguranța lor de înaltă calitate în timpul transportului și depozitării, Sovlit LLC folosește ambalaje. Alături de funcția sa principală - de a asigura siguranța mărfurilor ambalate - containerul îndeplinește și altele. Ajută la accelerarea transferului de inventar de la producători la consumatori: facilitează deplasarea produselor în timpul operațiunilor de încărcare și descărcare și operațiuni intra-depozit: îmbunătățește contabilitatea și organizarea vânzărilor de produse; crește eficiența utilizării vehiculelor și a spațiilor de depozitare.
Depozitare si depozitare
Procesul de depozitare și depozitare include:
A) plasarea marfurilor pentru depozitare,
b) depozitarea mărfurilor și asigurarea condițiilor adecvate pentru aceasta,
V) controlul asupra disponibilitatii stocurilor in depozit, efectuat
prin sistemul informatic.
Depozitarea stocurilor Sovlit SRL are loc în centrul de distribuție (depozit). De aceasta este responsabilă o persoană responsabilă, care ține evidența inventarului.De asemenea, trebuie remarcat faptul că depozitul este situat rațional pe teritoriul Sovlit SRL și astfel asigură cea mai mare eficiență funcțională a acestuia.
Preluare comenzi și expediere
Procesul de picking se rezumă la pregătirea mărfurilor în conformitate cu comenzile consumatorilor.
Preluarea comenzilor și expedierea includ:
a) primirea unei comenzi de client (lista de selecție),
b) selecția mărfurilor cu fiecare nume în funcție de comanda clientului,
c) ambalarea mărfurilor selectate pentru un anumit client în conformitate cu comanda sa,
d) pregătirea mărfurilor pentru expediere (plasarea lor în containere pe un transportator),
e) documentarea comenzii întocmite și controlul asupra întocmirii comenzii,
f) combinarea comenzilor clienților într-o expediere și emiterea de bonuri de livrare,
g) încărcarea mărfurilor într-un vehicul.
Punerea în funcțiune a comenzilor clienților se efectuează în zona de picking. Întocmirea și execuția documentației se realizează prin intermediul sistemului informațional. Sistemul de stocare a adreselor vă permite să indicați locația mărfurilor selectate pe foaia de selecție, ceea ce reduce semnificativ timpul de selecție și ajută la urmărirea eliberării mărfurilor din depozit.
La ambalarea unui transport, sistemul informatic facilitează îndeplinirea funcției de combinare a mărfurilor într-un transport economic, permițând utilizarea maximă a vehiculului. În acest caz, este selectată ruta optimă pentru livrarea comenzii. Expedierea se efectuează la rampa de încărcare (cerințele pentru încărcare eficientă sunt similare cu cerințele pentru descărcare).
Vânzări
Strategia de vânzări a companiei se bazează pe munca individuală cu fiecare client, implementarea unei game complete de lucrări, începând din etapa „proiect” și terminând cu semnarea unui certificat de finalizare a lucrărilor. Compania lucreaza constant pentru atragerea clientilor corporate, folosind diverse metode de stimulare a vanzarilor: reduceri sezoniere, expedierea de certificate pentru clientii VIP care dau dreptul la o reducere de 5%, desfasurarea de loterie si extrageri cu premii.
În cazul în care apare concurență prin preț, se iau măsuri pentru reducerea prețurilor pentru produsele furnizate.
În activitățile sale, compania se concentrează nu numai pe clienții corporate, printre care și-a câștigat de mult și ferm imaginea de partener de încredere, ci și pe segmentul clienților mici și mijlocii, precum și al persoanelor fizice.
Vânzările cu ridicata reprezintă 80% din vânzările totale. Până în prezent, compania are clienți obișnuiți care fac achiziții cu ridicata regulate de produse produse de Sovlit LLC. Sub rezerva stabilității achizițiilor, vânzările de produse în valoare de 3.600 de unități zilnic (aproximativ 900 de mii de unități pe an) sunt garantate.
Astfel, întreprinderea are o piață garantată pentru produsele sale.
Transport si expediere comenzi
Transportul și expedierea comenzilor pot fi efectuate atât de către depozit, cât și de către clientul însuși (în cazul nostru, clienții Sovlit SRL transportă înșiși mărfurile). Ultima variantă este justificată, deoarece comenzile se efectuează în loturi egale cu capacitatea autovehiculului, fără creșterea stocului consumatorului. Cu această opțiune de transport, Sovlit LLC realizează o reducere semnificativă a costurilor de transport.
Servicii informatice si informatice pentru depozit
Sistemele logistice moderne nu pot funcționa fără informații și suport informatic, inclusiv Sovlit LLC.
Serviciile de informare și informatică pentru un depozit implică gestionarea fluxurilor de informații și reprezintă nucleul de legătură al funcționării tuturor serviciilor de depozit.
Serviciile de informare la Sovlit LLC acoperă:
· procesarea documentației primite,
· propuneri de comenzi de la furnizori,
· plasarea comenzilor de la furnizori,
· gestionarea primirii și trimiterii,
· controlul numerarului din depozit,
· Primirea comenzilor consumatorilor,
· pregătirea documentației de expediere,
· asistență la expediere, inclusiv selecția optimă a lotului
expedieri și rute de livrare,
· procesarea facturilor clientilor,
· schimb de informații cu personalul operațional și managementul de vârf
nivel ierarhic,
· diverse informaţii statistice.
Managementul inventarului
Gestionarea stocurilor de resurse materiale și produse finite este procesul de creare a controlului și reglementării nivelurilor de stoc în furnizarea, producția și comercializarea produselor. Dacă factorul spațiu este decisiv în timpul transportului, atunci factorul timp este crucial în gestionarea stocurilor. De obicei, există întotdeauna o anumită nevoie de stocuri de resurse materiale și de producție pe de o parte și între producție și consumatorul de produse finite, pe de altă parte. Reducerea riscurilor de deficit de resurse materiale în procesul de producție sau cererea nesatisfăcută a consumatorilor pentru produse finite, stocurile joacă în același timp un rol negativ în economie, înghețând resursele financiare ale organizațiilor în volume mari de stoc. Prin urmare, cea mai importantă sarcină a managementului logistic la Sovlit LLC este optimizarea nivelurilor de inventar în lanțurile și sistemele logistice, asigurând în același timp nivelul necesar de servicii pentru clienți. Costurile ridicate ale creării și menținerii nivelurilor de inventar, variind de la 20% la 60% din costurile totale de logistică, subliniază și mai mult importanța acestei funcții logistice cheie. Funcția de gestionare a procedurii de comandă determină primirea și procesarea inventarului, momentul primirii produselor finite sau furnizarea de servicii către consumator și, de asemenea, inițiază activitatea rețelei corporative de distribuție sau a intermediarilor logistici pentru livrarea și vânzarea produselor finite. către consumatori. Deși costurile acestei funcții cheie de logistică nu sunt la fel de mari precum transportul sau gestionarea stocurilor, importanța acesteia în afacerile moderne este foarte mare, deoarece determină în mod direct calitatea serviciului clienți.
Furnizarea de servicii
Lucrări de service, adică a satisface nevoile cuiva se numește serviciu.
Pentru asigurarea coordonării activităților serviciului de vânzări, se urmăresc în primul rând operațiunile de monitorizare a onorării comenzilor și prestarea de servicii către clienți, de implementarea cărora depinde nivelul de serviciu.
Serviciile de logistică furnizate cu succes clienților pot deveni cu ușurință cele mai importante și, de asemenea, o caracteristică strategică care distinge o anumită companie de concurenții săi.
3.1 Logistica de achiziții (achiziții).
Logistica de achiziții rezolvă toate problemele legate de logistica întreprinderii și de pregătirea produselor pentru consum industrial.
Sovlit LLC, ca orice întreprindere, include un serviciu care achiziționează, livrează și depozitează temporar materii prime și semifabricate.
Serviciul de furnizare stabilește relații economice cu furnizorii, coordonând aspecte tehnice, tehnologice, economice și metodologice legate de aprovizionarea cu bunuri. Lucrand in contact cu serviciile de vanzari ale furnizorului, serviciul de aprovizionare asigura functionarea intreprinderii pe sistemul macro-logistic.
Alegerea unui furnizor este una dintre cele mai importante sarcini ale unei companii. Alegerea furnizorului este influențată semnificativ de rezultatele muncii în baza unor contracte deja încheiate, pe baza cărora se calculează ratingul furnizorului. Înainte de a calcula ratingul, este necesar să se determine pe baza căror criterii se va lua decizia cu privire la preferința unui anumit furnizor. De regulă, prețul, calitatea și fiabilitatea aprovizionării sunt utilizate ca astfel de criterii.
Următorul pas în rezolvarea problemei alegerii unui furnizor este evaluarea furnizorilor conform criteriilor propuse. În acest caz, ponderea unuia sau altuia criteriu în totalitatea lor este determinată prin mijloace experte.
Sovlit LLC are doi furnizori alternativi de preforme, dintre care unul este situat în Lituania „KLAIPEDA” (furnizorul nr. 1), celălalt în orașul Kaliningrad „FART” (furnizorul nr. 2).
Tabelul 2 arată calculul alegerii furnizorului pe baza rezultatelor efective de performanță.
Tabelul 2 Selectarea furnizorului pe baza rezultatelor efective ale performanței
Tabelul 2a - Dinamica ofertei de bunuri de calitate necorespunzătoare
Tabelul 2b - Dinamica încălcărilor termenelor de livrare stabilite
1. Calculul ratei medii de creștere a prețurilor în timp:
T ts = ∑ T ts i X d eu, Unde
T ts i - rata de creștere a prețului pentru al-lea produs
d i - ponderea produsului i-lea în volumul total de livrări din perioada curentă
n– numărul de soiuri de produse
T ts i = ( P i 1 / P i 0 ) * 100, unde
P i 1 -pretul celui de-al i-lea produs in perioada curenta
P i 0 - prețul i-lea produs în perioada anterioară
d i = ( S i / ∑ S i ), Unde
S i– cantitatea de al-lea produs în perioada curentă (frecare)
∑ S i – oferta totala
Să calculăm rata medie anuală de creștere a prețului:
Furnizorul #1:
Produsul A : T ts i = 16 / 15 * 100 = 106,7
d i = 16 * 1500 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,12
Produs B : T ts i = 10 / 9 *100 = 111,1
d i = 10 * 1400 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,07
Produsul B : T ts i = 8 / 10 *100 = 80
d i =8 * 10 000 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,38
Produsul G : T ts i = 10 / 12 * 100 = 83,3
d i = 10 * 9000 / (16*1500+10*1400+8*10000+10*9000) = 0,12
T ts = (106,7 * 0,12) + (111,1 * 0,07) + (80 * 0,38) + (83,3 * 0,12) = 60,9
Furnizorul #2:
Produsul A : T ts i = 13 / 12 * 100 = 108,3
d i = 13 * 9000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,24
Produs B : T ts i = 10 / *100 = 125
d i = 10 * 12000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,25
Produsul B : T ts i = 11 / 7 *100 = 157,1
d i =11 * 10 000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,23
Produsul G : T ts i = 12 / 9 * 100 = 113,3
d i = 12 * 11000 / (13*9000+10*12000+11*10000+12*11000) = 0,28
T ts = (108,3 * 0,24) + (125 * 0,25) + (157,1 * 0,23) + (113,3 * 0,28) = 125,3
1. Calculul ratei de creștere a ofertei de bunuri defecte:
T b R = ( d b R 1 / d b R 0 ) * 100 , Unde
d b R 1 – ponderea mărfurilor defecte în volumul total de livrări din perioada curentă
d b R 0 – ponderea mărfurilor defecte în volumul total de livrări din perioada anterioară
Furnizorul #1:
Ianuarie: 120 / 9000 * 100 = 1.333
Februarie: 220 / 21900 * 100 = 1.005
T b R = 1,005/1,333 *100 = 75,39
Furnizorul #2:
Ianuarie: 390 / 31000 * 100 = 1.258
Februarie: 530 / 42000 * 100 = 1.262
T b R = 1,262 / 1,258 * 100 = 100,32
2. Calculul ratei de creștere a întârzierii medii:
T O P = ( DESPRE mier 1 / DESPRE mier 0 ) * 100 , Unde
DESPRE mier 1 = întârziere medie pe livrare în perioada curentă (zile)
DESPRE mier 0 = întârziere medie pe livrare în perioada anterioară (zile)
Furnizorul #1:
Ianuarie: 28 / 10 = 2,8
Februarie: 31/9 = 3,4
T O P = 3,4 / 2,8 * 100 = 121,43
Furnizorul #2:
Ianuarie: 43 / 12 = 3,6
Februarie: 34 / 15 = 2,3
T O P = 3,6 / 2,3 * 100 = 156,52
| Index | Greutate indicator | Evaluarea furnizorului pentru acest indicator | Evaluarea produsului în funcție de greutate | ||
| Furnizorul #1 | Furnizorul nr. 2 | Furnizorul #1 | Furnizorul nr. 2 | ||
| 0,5 | 60,9 | 125,3 | 30,45 | 62,65 | |
| Calitate | 0,3 | 75,39 | 100,32 | 22,62 | 30,1 |
| Fiabilitate | 0,2 | 121,43 | 156,52 | 24,29 | 31,3 |
| Evaluarea furnizorului | 77,36 | 124,05 | |||
Concluzie: Al doilea furnizor are un rating ridicat pentru performanță slabă. Rezultă că Furnizorul nr. 1 (compania KLAIPEDA) este mai de încredere, deoarece ratingul său general este mai scăzut. Cu acest furnizor ar trebui renegociat contractul.
3.2 Logistica stocurilor
Gestionarea inventarului întreprinderii
Principalele sarcini ale logisticii stocurilor sunt: determinarea volumului optim al lotului comandat, alegerea unei metode de gestionare a stocurilor.
Creșterea nevoii de resurse materiale a unei întreprinderi poate fi satisfăcută extensiv (prin achiziționarea sau producerea mai multor materiale și energie) sau intensiv (folosind mai economic rezervele existente în procesul de producție).
La întreprinderea Sovlit LLC, nu există o abordare țintită a formării și stocării rezervelor. Există, de asemenea, un deficit de materii prime în timpul sezonalității procesului de consum, adică. este necesar să se stabilească relaţii cu furnizorii obişnuiţi de resurse materiale. Nevoia de personal suplimentar în departamentul de logistică. Problema principală poate fi numită lipsă sau, dimpotrivă, exces de stocuri, astfel, sarcina de optimizare a stocurilor de materiale devine foarte relevantă, deoarece stocurile subestimate de resurse materiale pot duce la pierderi asociate cu timpul de nefuncționare, cererea nesatisfăcută și, în consecință, pierderea profitului, precum și pierderea potențialilor cumpărători de produse; iar pe de altă parte, acumularea de rezerve materiale în exces leagă fondul de rulment al întreprinderii, reducând posibilitatea utilizării alternative profitabile a acesteia și încetinind cifra de afaceri, ceea ce se reflectă în valoarea costurilor totale de producție și în rezultatele financiare ale întreprinderii. intreprinderea. Prejudiciul economic este cauzat atât de prezența semnificativă a rezervelor, cât și de cantitatea insuficientă a acestora. Relevanța problemei optimizării rezervelor materiale ale unei întreprinderi și gestionării eficiente a acestora se datorează faptului că starea stocurilor are o influență decisivă asupra competitivității întreprinderii, a stării sale financiare și a rezultatelor financiare. Este imposibil să se asigure un nivel ridicat de calitate a produsului și fiabilitatea aprovizionării acestuia către consumatori fără a crea o cantitate optimă de stoc de produse finite, precum și stocuri de materii prime necesare pentru funcționarea continuă și ritmică a procesului de producție.
Rezolvarea problemei creșterii eficienței gestionării stocurilor în mediul economic modern necesită o tranziție de la metodele tradiționale de management la logistică, ceea ce face posibilă includerea managementului stocurilor ca parte a direcțiilor principale ale strategiei implementate activ de companie pentru comportamentul său pe piață.
În acest sens, crearea de instrumente metodologice care să permită cuantificarea, analizarea și prognoza diferitelor opțiuni pentru formarea unei strategii de gestionare a stocurilor are o relevanță deosebită.
Diferențierea sortimentelor folosind metoda ABC (diagrama Pareto)Ideea metodei ABC este de a selecta cele mai semnificative din punctul de vedere al obiectivului desemnat din întregul set de obiecte de același tip. Astfel de obiecte, de regulă, sunt puține la număr și nu pe ele trebuie concentrată atenția și eforturile principale.
Metoda ABC (diagrama Pareto) permite, în conformitate cu criteriile specificate, selectarea a 3 grupe de mărfuri ABC în nomenclatura generală în scopul gestionării selective a stocurilor acestor mărfuri.
Grupa „A” include elemente de cea mai mare importanță conform criteriului selectat: 20% din produs oferă 80% din rezultat.
Grupa „B” include elemente de importanță medie: 30% din produs oferă 15% din rezultat.
Grupa „C” include produsele rămase: 50% din produs oferă 5% din rezultat.
Algoritmul de analiză ABC:
1. Se ia consumul de bunuri pe o anumita perioada.
2. Mărfurile sunt distribuite în ordinea descrescătoare a consumului lor.
3. Consumul se calculează pe bază de angajamente.
4. Se determină procentul cantității de consum al fiecărui produs raportat la consumul total acumulat.
5. Se construiește un grafic.
Să aplicăm acest tip de analiză întreprinderii Sovlit LLC. Analiza ABC este prezentată în Tabelul 3.
| Lista principală | Lista ordonata | Grupa A, B, C | ||||||
| Articol nr. | Numele produsului | Vânzări anuale de produse | Articol nr. | Vânzări anuale de produse | Ponderea poziției în volumul total, % | Cota cumulată, % | ||
| 1 | Pinocchio (1,5 l) | 10 000 | 10,55 | 9 | 18 000 | 18,99 | 18,99 | A |
| 2 | limonada (1,5 l) | 9 500 | 10,02 | 10 | 17 800 | 18,78 | 37,77 | A |
| 3 | Ducesă (1,5 l) | 8 900 | 9,39 | 1 | 10 000 | 10,55 | 48,32 | A |
| 4 | Portocaliu (1,5 l) | 7 670 | 8,09 | 2 | 9 500 | 10,02 | 58,34 | A |
| 5 | Kvass Zamoskvoretsky (1,5 l) | 7 980 | 8,42 | 3 | 8 900 | 9,39 | 67,73 | A |
| 6 | SSN „Ananas” (2l) | 4 400 | 4,63 | 5 | 7 980 | 8,42 | 76,15 | A |
| 7 | SSN „Cherry” (2l) | 4 950 | 5,22 | 4 | 7 670 | 8,09 | 84,24 | ÎN |
| 8 | Apă minerală (0,5 l) | 5 600 | 5,91 | 8 | 5 600 | 5,91 | 90,15 | ÎN |
| 9 | apă potabilă (3l) | 18 000 | 18,99 | 7 | 4 950 | 5,22 | 95,37 | CU |
| 10 | apă potabilă (5l) | 17 800 | 18,78 | 6 | 4 400 | 4,63 | 100 | CU |
| Total : | 94 800 | |||||||
Să construim curba ABC în sistemul de coordonate. Graficul este prezentat în figura 9.
|
|
|
|
|
|
9 10 1 2 3 5 4 8 7 6 număr
bunuri
A B C
Orez. 9. Repartizarea mărfurilor prin metoda ABC
Produsele din grupa A sunt cele mai importante produse care reprezintă majoritatea banilor investiți în stocuri. Nivelurile de stoc pentru articolul A sunt monitorizate constant, determinând cu acuratețe costurile asociate cu achiziționarea, livrarea și depozitarea, precum și dimensiunea și momentul comenzii.
Graficul arată că grupul "A" lovit, adică Următoarele produse dau 80% din rezultat:
1. Apă de băut (5l)
2. Apă de băut (3l)
3. Pinocchio (1,5 l)
4. Limonadă (1,5 l)
5. Ducesă (1,5 l)
6. Kvas Zamoskvoretsky (1,5 l)
Pentru grup "ÎN" lovit, adică Următoarele produse dau 15% din rezultat:
1. Portocală (1,5 l)
2. Apa minerala (0,5l)
Au fost incluși în grupa „C”, adică. Următoarele produse dau 5% din rezultat:
1. SSN „Ananas” (2l)
2. CCH „cireș” (2l)
Diferențierea sortimentelor folosind metoda XYZ
Diferențierea gamei de produse prin metoda XYZ se realizează în funcție de gradul de uniformitate al cererii și de acuratețea prognozei. Semnul pe baza căruia mărfurile sunt împărțite în grupe X, Y, Z este coeficientul de variație a cererii, determinat pentru fiecare articol de sortiment.
Coeficientul de variație a cererii pentru articolele de sortiment individuale (υ) este calculat folosind formula.
unde, xi este a i-a valoare a cererii pentru poziția evaluată;
x – cererea medie trimestrială pentru poziţia evaluată;
n este numărul de trimestre pentru care s-a făcut evaluarea.
Procedura pentru efectuarea analizei XYZ:
1. Determinarea coeficienților de variație pentru articolele de sortiment individuale.
2. Gruparea obiectelor de control în ordinea crescătoare a coeficientului de variație.
3.Construirea unei curbe de analiză XYZ.
4. Împărțirea setului de obiecte de control în trei grupe: grupa X, grupa Y, grupa Z..
Calculul coeficientului de variație a cererii este prezentat în Tabelul 4. Graficul curbei XYZ este prezentat în Figura 10.
Grupa X include bunuri pentru care cererea este uniformă sau supusă unor ușoare fluctuații. Volumul vânzărilor pentru mărfurile incluse în acest grup este bine previzibil.
Pentru grup "X" lovit, adică situat în intervalul 0 ≤ υ< 10%:
1. Apa de baut (3l)
2. Apă de băut (5l).
Grupa Y include bunuri care sunt consumate în volume fluctuante. În special, acest grup poate include mărfuri cu un caracter sezonier al cererii. Capacitatea de a prognoza cererea de bunuri din grupa Y este medie.
Pentru grup "Y" lovit, adică situat în intervalul 10 ≤ υ< 25%:
1. Apa minerala.
către grupul " Z" incluse bunuri pentru care cererea apare doar sporadic. Este dificil de prezis volumul vânzărilor de mărfuri din grupa Z.
Pentru grup "Z" lovit, adică situat în interval 25% ≤ υ< ∞:
1. Pinocchio
2. Limonadă
4. Portocaliu
5. Kvas Zamoskvoretsky
6. CCH „Ananas”
7. CCH „cireș”
Să construim matricea ABC–XYZ
Tabelul 4a - Matricea ABC–XYZ
| AX9, 10 | BX- | CX9, 10 |
| AY- | BY8 | CY- |
| AZ1, 2, 3, 5 | BZ7 | CZ- |
Tabelul 4b
Valoarea matricei ABC–XYZ
| A | B | C | |
| X | AX: Rată mare de rotație |
BX: Rata medie a cifrei de afaceri Previzibilitate ridicată a cererii |
CX: Rată scăzută de rotație Previzibilitate ridicată a cererii |
| Y | AY: Rată ridicată de rotație |
BY: Rata medie a cifrei de afaceri Previzibilitatea cererii medii |
CY: Rată scăzută de rotație Previzibilitatea cererii medii |
| Z | AZ: Rată ridicată de rotație Previzibilitate scăzută a cererii |
BZ: Rata medie a cifrei de afaceri Previzibilitate scăzută a cererii |
CZ: Rată scăzută de rotație Previzibilitate scăzută a cererii |
Concluzii: Pentru articolele de produs incluse în grupele AX, AY, AZ, este selectată o tehnologie individuală de gestionare a stocurilor.
De exemplu, pentru produsele din grupul AX, dimensiunea optimă a comenzii ar trebui calculată și monitorizată zilnic. Pentru grupa AY, perioada dintre verificări ar trebui mărită.
Gestionarea stocurilor de mărfuri incluse în grupurile BX, BY, BZ poate fi efectuată atât individual, cât și în mod egal între grupuri; se modifică doar datele de planificare și metodele de livrare.
Gestionarea stocurilor de mărfuri incluse în grupele CX, CY, CZ poate fi efectuată folosind perioade mai lungi.
Prin urmare, la produse precum Apă potabilă 3l. (Nr. 9) și Apă de băut 5l. (Nr. 10) ar trebui să aplicați atât o strategie de management, inclusiv calculul dimensiunii optime a comenzii și controlul zilnic, cât și gestionarea stocurilor folosind perioade mai lungi.
Pentru produse: Pinocchio 1,5l. (Nr. 1), Limonada 1,5 l. (Nr. 2), Ducesă 1,5 l. (nr. 3), Kvass Zamoskvoretsky 1,5 l. (Nr. 5) ar trebui aplicată o strategie de management, inclusiv tehnologia individuală de gestionare a stocurilor.
Produse: Apa minerala 0,5 l. (Nr. 8), CCH „Cireș” 2l. (Nr. 7) ar trebui aplicată o strategie de management, inclusiv gestionarea stocului de mărfuri atât individual, cât și în mod egal în grupuri, doar termenii de planificare și metodele de livrare se schimbă.
3.3. Logistica distributiei Analiza sistemului de distribuție a produselor al întreprinderii
Sistemul de distribuție utilizat de întreprindere are un singur centru de distribuție - un depozit pentru produse finite. Orez. 11. Schema de distribuție a fluxului de materiale Trebuie menționat că rețeaua de depozite prin care este distribuit fluxul de materiale este un element semnificativ al sistemului logistic. Construcția acestei rețele are un impact semnificativ asupra costurilor care apar în procesul de aducere a mărfurilor către consumatori, iar prin intermediul acestora asupra costului final al produsului vândut. Prin urmare, este atât de important pentru fiecare întreprindere să își construiască în mod competent rețeaua de depozite. Un sistem cu un singur centru de distribuție în acest caz are atât proprietățile sale pozitive, cât și negative pentru întreprindere: Pro: 1. Întreprinderea nu are nevoie să creeze o rețea extinsă de depozite care deservește orice teritoriu, nu trebuie să creeze o infrastructură extinsă de depozitare, deci nu suportă costuri suplimentare pentru întreținerea depozitelor suplimentare; 2. Firma nu suportă costuri mari de transport, deoarece în cadrul sistemului de distribuție existent, întreprinderea nu deține o flotă semnificativă de vehicule din cauza faptului că nu își transportă în mod independent produsele; 3. Compania are posibilitatea de a-și vinde produsele cumpărătorilor angro la un preț mai mic, deoarece Acest preț nu include costurile de transport. Acest preț scăzut îi poate atrage pe acei cumpărători angro care au creat o rețea largă de centre de distribuție, au stabilit facilități de transport și, în consecință, au posibilitatea de a livra mărfuri la bazele lor angro la costuri minime. : 1. În cadrul sistemului de distribuție existent, întreprinderea este destul de dependentă de clienții săi angro. Se poate observa că compania vinde marea majoritate a produselor sale (98%) la doar trei intermediari. Acestea. putem concluziona că structura de vânzări a Sovlit nu este suficient de diversificată, drept urmare această întreprindere este foarte susceptibilă la fluctuațiile cererii din partea cumpărătorilor angro de mai sus, iar acest lucru, la rândul său, poate afecta negativ succesul viitor al vânzărilor produselor întreprinderii. . În acest caz, acești cumpărători angro își pot dicta, într-o anumită situație, condițiile întreprinderii, căutând anumite beneficii pentru ei înșiși și profitând de faptul că întreprinderea este destul de dependentă de ei; 2. Acest sistem de distribuție, atunci când un cumpărător angro este forțat să scoată în mod independent produsele companiei din depozitul său, duce la o limitare a numărului de cumpărători care doresc să coopereze cu Sovlit LLC. La urma urmei, nu orice intermediar are dorința de a livra în mod independent produsele achiziționate de el de la o anumită întreprindere la centrul său de distribuție, suportând astfel toate costurile asociate cu transportul mărfurilor la depozitul angro, depozitarea ulterioară a acestuia și livrarea la diferite puncte de vânzare cu amănuntul. . Acesta este motivul pentru care Sovlit LLC are un număr atât de mic de revânzători. Determinarea numărului necesar de depozite în zona deservită Unul dintre punctele principale în optimizarea sistemului de distribuție este determinarea numărului necesar de depozite. În primul rând, trebuie să luați în considerare numărul de consumatori, locația acestora, precum și volumul de flux de materiale pe care îl consumă. Factorul prioritar aici, ca și în cazul oricărui proces de optimizare, este de a minimiza costurile totale.Dacă reduceți numărul de depozite (1-2), atunci în acest caz costurile de transport pentru livrare vor fi cele mai mari (de remarcat că aceste opțiuni sunt luate în considerare în viitor și nu ca un eveniment deja existent). Opțiunea cu un număr mare de centre de distribuție presupune prezența a 5-6 centre de distribuție, cât mai aproape de locurile în care sunt concentrați consumatorii fluxului de materiale. În acest caz, costurile de transport pentru aprovizionarea cu bunuri vor fi minime. Cu toate acestea, apariția unui astfel de număr de depozite suplimentare în sistemul de distribuție crește costurile de operare, costurile pentru livrarea mărfurilor către depozite și pentru gestionarea întregului sistem de distribuție. Este posibil ca costurile suplimentare în acest caz să depășească semnificativ beneficiile economice obținute din reducerea kilometrajului transportului de livrare a mărfurilor către consumatori, prin urmare, în cazul nostru, varianta preferată este ca zona să fie deservită de trei depozite suplimentare. În total, patru depozite vor funcționa în sistemul de distribuție (întrucât depozitul de produse finite mai poate îndeplini funcția de distribuție) Rețineți că atunci când se modifică numărul de depozite din sistemul de distribuție, o parte din costurile asociate procesului de aducere a materialului fluxul către consumator crește, iar o parte este în scădere. Următoarele costuri acționează ca variabile: 1. costuri de transport;2. costurile de păstrare a stocurilor; 3. costurile asociate cu funcționarea depozitului; 4. costurile asociate cu gestionarea unui sistem de depozit. 1. Dependența costurilor de transport de numărul de depozite din sistemul de distribuțieÎntregul volum de muncă de transport pentru livrarea mărfurilor către consumatori și, în consecință, costurile de transport, sunt împărțite în două grupe: · costuri asociate cu livrarea mărfurilor către depozitele sistemului de distribuție (să numim această categorie de muncă de transport lungă). -transport la distanță); · costuri de livrare a mărfurilor din depozite către consumatori (transport la distanță apropiată).Pe măsură ce numărul depozitelor din sistemul de distribuție crește, costul livrării mărfurilor către depozite, adică costul transportului pe distanțe lungi. , crește pe măsură ce crește numărul de călătorii, precum și kilometrajul total al transportului. Natura dependenței nu este simplă, deoarece există componente condițional constante și condiționat variabile, ca urmare a cărora costurile de livrare cresc mai lent decât distanța. De exemplu, când distanța crește de la 20 la 60 de kilometri (de 3 ori), costurile de livrare cresc doar de 2 ori. O altă parte a costurilor de transport este costul livrării mărfurilor din depozite către consumatori, care scade odată cu creșterea numărului de depozite. . Acest lucru se întâmplă ca urmare a unei reduceri drastice a kilometrajului vehiculului.Costurile totale de transport, de regulă, scad odată cu creșterea numărului de depozite în sistemul de distribuție. Totuși, această scădere nu este la fel de pronunțată precum scăderea costurilor pentru transportul pe distanțe scurte, întrucât forma dependenței este afectată de creșterea costurilor pentru livrarea mărfurilor la depozite (cu creșterea numărului de depozite). 2. Dependența costurilor de păstrare a stocurilor de numărul de depozite din sistemul de distribuție Pe măsură ce numărul de depozite crește, aria de serviciu a fiecăruia dintre ele scade. Reducerea suprafeței de serviciu presupune și reducerea stocurilor din depozit. Cu toate acestea, de obicei, inventarul nu se micșorează la fel de repede ca zona de service. Pot exista mai multe motive pentru aceasta. De exemplu, necesitatea menținerii stocului de siguranță. Într-un singur model de depozit, stocul de siguranță trebuie păstrat într-un singur loc. Creșterea rețelei de depozite presupune replicarea stocului de siguranță, adică prin crearea mai multor depozite este necesară crearea unui stoc de siguranță în fiecare dintre ele. Ca urmare, stocul total din toate depozitele va crește (comparativ cu stocul dintr-un sistem de distribuție cu un singur depozit central).3. Dependenţa costurilor asociate exploatării unui depozit de numărul de depozite din sistemul de distribuţie Odată cu creşterea numărului de depozite din sistemul de distribuţie, costurile asociate exploatării unui singur depozit se reduc. Cu toate acestea, costurile totale ale sistemului de distribuție pentru întreținerea întregii instalații ale depozitului sunt în creștere. Acest lucru se întâmplă din cauza așa-numitului efect de scară: atunci când suprafața depozitului scade, costurile de operare pe metru pătrat sunt reduse. crestere.4. Dependența costurilor asociate gestionării unui sistem de distribuție de numărul de depozite incluse în acesta. Aici funcționează și economii de scară și, prin urmare, pe măsură ce numărul de depozite crește, curba costurilor pentru sistemele de management devine mai plată. O condiție prealabilă pentru eficientizarea funcţionarea unui sistem de distribuţie cu mai multe depozite este informatizarea gestiunii (în cazul nostru, acesta este un alt element de cost suplimentar).Din toate cele de mai sus, putem concluziona că crearea de noi depozite necesită investiţii de capital uriaşe. În acest moment, Sovlit LLC nu își poate permite acest lucru, iar conducerea organizației este absolut mulțumită de starea actuală a lucrurilor. Sovlit LLC funcționează în acest mod de mulți ani (cu un singur centru de distribuție) și primește un venit stabil. Optimizarea amplasării centrelor de distribuție în teritoriul deservit Valoarea costurilor de transport poate varia semnificativ nu numai în funcție de numărul de depozite, ci și în funcție de amplasarea acestor depozite în teritoriul deservit Centrul de distribuție (depozitul de produse finite) al Sovlit SRL este situat într-o locație incomodă, pe la periferia orașului, deci costurile de transport costurile intermediarilor în acest caz sunt destul de mari.Chiar dacă există un singur depozit în sistemul de distribuție, este mai rațional să îl plasați în centrul teritoriului deservit și nu pe acesta. periferie.Problema localizării centrelor de distribuție poate fi formulată ca căutarea unei soluții optime, sau ca căutarea unei soluții suboptimale (aproape de optime).În acest caz, la extinderea rețelei de distribuție, este cel mai indicat pentru întreprindere să nu construiască noi depozite, pentru că Acest lucru necesită investiții financiare mari și este mai bine să folosiți depozitele existente cu infrastructură stabilită, căi de acces dotate etc. Adică, mai rațional ar fi fie să achiziționăm depozite, de preferință în centrul orașului, fie să le închiriem Pentru un calcul mai precis al determinării amplasării unui depozit de distribuție în zona deservită, există metoda centroidului
Scopul principal este de a minimiza costurile de transport. Este necesar să se determine coordonatele X și Y ale depozitului.
unde, G – cifra de afaceri de marfă
Xi, Yi – coordonatele consumatorului i
Tabelul 5 - Coordonatele punctelor de vânzare cu amănuntul ale Sovlit LLC
| Numărul magazinului | Coordonata X (km) | Coordonata Y (km) | Cifra de afaceri de marfa (bucati/luna) |
| "Vestică" | 15 | 11 | 90 000 |
| "Victoria" | 17 | 16 | 93 000 |
| „Al șaptelea continent” | 18 | 13 | 86 000 |
| mn nr. 16 | 18 | 15 | 50 000 |
| mn nr 27 | 22 | 16 | 40 000 |
| mn nr 52 | 23 | 35 | 45 000 |
| mn nr 44 | 28 | 34 | 49 000 |
| mn nr 33 | 40 | 23 | 65 000 |
| mn nr 29 | 35 | 25 | 78 000 |
| mn nr 5 | 14 | 15 | 80 000 |
X km = 90 000*15 +93 000*17 + 86 000*18 + 50 000*18 +40 000*22 + 45 000*23 +49 000*28 + + 65 000*40 + 78 000*35 + 80 000*14/90 000 + 93 000 + 86 000 + 50 000 + 40 000 +45 000 + + 49 000 +65 000 +78 000 + 80 000 = 1 350 000 + 1 581 000 + 1 548 000 + 900 000 + 880 000 +1 035 000 + 1 372 000 +2 600 000 +2 730 000 +1 120 000/ 676 000 = 22
Y km = 90 000*11 + 93 000*16 + 86 000*13 + 50 000*15 + 40 000*16 +45 000*35 + 49 000*34 +65 000*23 + 78 000*25 + 80 000*15/ 676 000 = 990 000 + 1 488 000 +1 118 000 + 750 000 +640 000 +1 575 000 +1 666 000 + 1 495 000 +1 950 000 +1 200 000/676 000 = 19
Xwarehouse = 22 - Depozit
Ywarehouse = 19
Orez. 12. Determinarea coordonatelor depozitului La alegerea unui amplasament pentru un centru de distribuție, după ce s-a luat decizia privind amplasarea geografică a centrului, influențează și următorii factori: 1. Dimensiunea și configurația site-ului. Un număr mare de vehicule care deservesc fluxurile de materiale de intrare și de ieșire necesită spațiu suficient pentru parcare, manevrare și trecere. Absența unor astfel de zone va duce la aglomerație și pierdere de timp pentru clienți (eventual chiar și pentru clienții înșiși). Este necesar să se țină cont de cerințele impuse de pompieri: în caz de incendiu trebuie asigurată trecerea liberă a echipamentelor de incendiu către depozite. 2. Accesibilitatea la transport a zonei. O componentă semnificativă a costurilor de operare ale oricărui centru de distribuție o reprezintă costurile de transport. Prin urmare, atunci când alegeți un amplasament, este necesar să evaluați drumurile care duc la acesta și să vă familiarizați cu planurile administrației locale de extindere a rețelei de drumuri. Ar trebui să se acorde preferință site-urilor situate pe rutele principale (principale). În plus, este necesar să se studieze disponibilitatea teritoriului cu alte moduri de transport, inclusiv transportul public, de care depinde în mod semnificativ accesibilitatea centrului de distribuție atât pentru personalul propriu, cât și pentru clienți. 3. Planurile autorităților locale. Atunci când alegeți un site, este necesar să vă familiarizați cu planurile administrației locale pentru utilizarea teritoriilor adiacente și să vă asigurați că nu există factori care ar putea avea ulterior un efect de restricție asupra dezvoltării centrului de distribuție. factorii enumerați, atunci când alegeți un anumit site pentru un centru de distribuție, este necesar să vă familiarizați cu particularitățile legislației locale și să analizați costurile pentru îmbunătățirea teritoriului, să evaluați clădirile existente pe amplasament (dacă există), să luați în considerare posibilitatea de a atrage investiții locale și familiarizarea cu situația de pe piața locală a muncii. Concluzii si propuneri de optimizare a sistemului de distributie Pe baza rezultatelor analizei sistemului de distribuție efectuată în paragrafele precedente, putem trage o concluzie generală că sistemul existent de distribuție a produselor Sovlit LLC nu îndeplinește multe cerințe logistice, nu asigură maximizarea profitului întreprinderii și duce la o creștere a costurilor de transport la livrarea produselor finite din depozitul întreprinderii către consumatorul final etc. Cu toate acestea, această structură a fost utilizată de întreprindere de mai bine de șapte ani, iar până acum conducerea întreprinderii nu intenționează să facă astfel de modificări semnificative ale acestuia. Acest lucru se datorează faptului că schimbarea sistemului existent necesită investiții de capital semnificative (crearea unui parc de vehicule, închirierea sau achiziționarea de spațiu de depozitare în interiorul orașului), și în plus, o abordare calitativ diferită a organizării managementului fluxurilor materiale și informaționale este necesar. Întreprinderea trebuie de asemenea să stabilească legături directe cu consumatorii direcţi ai produselor sale.Principiile care ghidează managementul întreprinderii sunt clare. La urma urmei, această structură de vânzări este cea mai „nedureroasă” pentru întreprindere pe termen scurt, deoarece toate costurile de transport și depozitare în acest caz sunt minime, iar întreprinderea este eliberată de nevoia de a se angaja independent în vânzările cu amănuntul ale produselor sale.Dar dacă luăm în considerare perspectiva pe termen lung, luând în considerare influența factorilor de mediu pozitivi și negativi. , devine evident că sistemul existent trebuie schimbat și optimizat în conformitate cu principiile de bază ale logisticii.Optimizarea sistemului de distribuție existent poate fi realizată în mai multe direcții: 1. Este necesară creșterea numărului de centre de distribuție (depozite cu ridicata); 2. Optimal este amplasarea acestor depozite in zona deservita; 3. Creați o flotă suficientă de vehicule cu capacitatea de transport necesară și organizați-și rațional activitatea pentru a livra produsele întreprinderii de la locul de producție la locul de consum; 4. Este necesar să se stabilească legături directe cu consumatorii produselor întreprinderii (atât persoane fizice, cât și persoane juridice). Acestea. diversifica pe cât posibil structura de vânzări, ceea ce va asigura companiei o cerere stabilă și uniformă pentru produsele sale și va reduce riscul comercial la minimum; 5. În același timp, nu ar trebui să pierdem în niciun caz legăturile deja stabilite cu cumpărătorii angro, ci să le oferim să lucreze în continuare în condiții reciproc avantajoase, iar în noile condiții vor avea ocazia să aleagă cel mai convenabil centru de distribuție pentru ei. pentru a le reduce costurile de transport. Desigur, atunci când cumpără mărfuri direct în apropierea centrelor lor de distribuție, intermediarii vor conta deja pe un preț mai mare, în care întreprinderea își va include costurile de livrare a produselor la locul de consum.De remarcat că, după optimizarea sistemului de distribuție, acestea costurile vor fi minimizate, ceea ce, odată cu existența nivelului prețurilor cu amănuntul pentru produsele companiei, va crește profiturile acesteia.
3.4 Logistica transportului
Logistica transporturilor – se ocupă de problemele de transport, rezolvă problemele de alegere a vehiculelor, alegerea unei metode de transport, dezvoltarea rutelor optime pentru orarele de transport.
O parte semnificativă a operațiunilor logistice de-a lungul rutei fluxului de materiale de la sursa primară de materii prime până la consumul final se desfășoară cu diverse vehicule. Costurile pentru efectuarea acestor operațiuni se ridică la până la 50% din costurile totale de logistică.
Figura 13 prezintă sistemul de transport extern al întreprinderii.
Fig. 13. Sistemul de transport al întreprinderii.
Produsele finite ale firmei intermediare sunt livrate folosind transportul propriu.
Principalul tip de transport al întreprinderii sunt mașinile. Transportul rutier este utilizat în mod tradițional pentru transportul pe distanțe scurte. Unul dintre principalele avantaje este manevrabilitatea ridicată.
Cu ajutorul transportului rutier, marfa poate fi livrata din usa in usa cu gradul de urgenta necesar. Acest tip de transport asigura livrarea regulata, precum si posibilitatea livrarii in cantitati mici. Aici, comparativ cu alte tipuri, se impun cerințe mai puțin stricte pentru ambalarea produselor.
Figura 14 prezintă organizarea transportului care implică mai multe vehicule.
Fluxuri financiare informaționale
Fluxuri de materiale
Orez. 14. Organizarea transportului care implică mai multe moduri de transport
3.5 Evaluarea economică a eficacității măsurilor propuse
Aceste măsuri vor îmbunătăți următorii indicatori de performanță ai întreprinderii: cifra de afaceri, costurile de gestionare a stocurilor, cifra de afaceri din depozit, costurile de transport.
Potrivit estimărilor, cifra de afaceri ar trebui să crească cu aproximativ 16%. Acest lucru se datorează alegerii unui furnizor mai de încredere, care va livra mărfurile cu cel mai mic număr de întârzieri și defecte și, prin urmare, cu costuri minime.
Cifra de afaceri a intreprinderii:
T = To/Сср,
unde To este cifra de afaceri pentru perioada, rub.;
Ssr - cost mediu al unui lot de marfă, rub./p. Cifra de afaceri înainte de îmbunătățire: T= 2844000/32000= 89 loturi. Cifra de afaceri comerciala dupa imbunatatire: T= 3299040/32000=103 loturi.
Costul gestionării stocurilor va scădea cu aproximativ 20%, ca urmare a aplicării unei strategii mai bune de gestionare a stocurilor, inclusiv calculul mărimii optime a comenzii și controlului.
Costul gestionării stocurilor (RUB per 1 lot de mărfuri):
unde Re este valoarea costurilor de exploatare pentru anul, rub.;
T - cifra de afaceri comercială, p.
Cost înainte de îmbunătățire: C = 620.000/89 = 697 rub.
Cost după îmbunătățire: C=49600/103= 481 rub.
Timpul de rotație al depozitului va scădea cu 17% datorită scăderii timpului petrecut cu livrarea mărfurilor la depozit (mulțumită noii locații mai avantajoase a depozitului).
Cifra de afaceri din depozit:
PO = T/txpsr,
unde txpср este timpul mediu de depozitare a mărfurilor în depozit (zile);
T - perioada de timp (zile).
Cifra de afaceri din depozit înainte de îmbunătățire: PO = 365/27,7 = 13,2 zile.
Cifra de afaceri depozit după îmbunătățire: PO = 365/32,5 = 11,2 zile.
Costurile de transport ale întreprinderii sunt de așteptat să fie reduse cu aproximativ 35% datorită schemei de organizare a transportului propusă, care include participarea mai multor moduri de transport, respectiv transportul întreprinderii și transportul companiei de expediție (sau transportul furnizorului).
Costuri de transport înainte de îmbunătățire (ruble pe an): 750.000
Costuri de transport după îmbunătățire (ruble pe an): 487.500
În cadrul acestui curs a fost efectuată o analiză a sistemului logistic al activităților Sovlit SRL. Și s-au făcut următoarele concluzii: Utilizarea logisticii poate crește semnificativ eficiența comerțului. Componentele principale ale efectului sunt următoarele:
1. Reducerea stocurilor în scopul distribuirii produselor.
2. Utilizarea maximă a spațiului și volumului unei întreprinderi de vânzare cu amănuntul.
3. Accelerarea rotației de capital prin controlul timpului proceselor end-to-end pentru plasarea și executarea comenzilor.
4. Reducerea costurilor de transport, care poate fi realizată datorită consistenței ridicate a participanților în utilizarea transportului.
Efectul total al utilizării logisticii depășește suma efectelor din îmbunătățirea indicatorilor enumerați. Acest lucru se explică prin apariția unor sisteme logistice organizate, cu o capacitate valoroasă de piață de a asigura livrarea mărfii potrivite, calitatea necesară, în cantitatea potrivită, la momentul potrivit și la locul potrivit la costuri minime.
Optimizarea operațiunilor logistice poate oferi unei companii un avantaj competitiv și poate asigura operațiuni de succes, eficiente. Folosind cu înțelepciune instrumentele pentru analiza și gestionarea proceselor logistice, managerii companiei sunt capabili să crească semnificativ eficiența întreprinderii.
Bibliografie
1. Volgin V.V. Depozit: Ghid practic – ed. a II-a. - M.: Editura „Dashkov and Co”, 2001. - 315 p.
2. Gadjinski A.M. Logistică/ A.M. Gadzhinsky. – M., 2003. – 407 p.
3. Gordon M.P., Logistica distribuției mărfurilor. - M.: Centrul de Economie și Marketing. 2002. - 168 p.
4. Degtyarenko V.N. Fundamente ale logisticii si marketingului: Manual / GAS. - Rostov, 1992.5. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Comerț și tehnologie comercială: un manual pentru studenții instituțiilor de învățământ superior. – Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: Societatea de editură și comerț „Dashkov and Co”, 2002. - 596 p.6. Kretov I.I. Logistica în activități de comerț exterior / I.I. Kretov, K.V. Sadchenko. – M., 2003. – 190 p.7. Plotkin B.K. Fundamentele logisticii: Manual / LFEI. - L., 1991.8. Rodnikov A. N. Logistică: Dicționar terminologic. - M.: Economie, 1995.
Anexa 1
Metoda unghiului de nord-vest
Scopul metodelor de transport este de a determina cele mai bune rute pentru transportul mărfurilor de la mai multe puncte de aprovizionare la mai multe puncte de consum, asigurând cele mai mici costuri totale asociate producției și transportului mărfurilor.
În mod obișnuit, se ia în considerare capacitatea fiecăreia dintre sursele de bunuri și nevoile pentru aceste bunuri ale fiecărei destinații (consum). Procesul de rezolvare a unei probleme de transport începe cu determinarea unei soluții inițiale fezabile, apoi îmbunătățirea soluției la optim. Informația inițială pentru soluție este:
A) capacitatea fiecărei întreprinderi de producție;
B) nevoile fiecărui consumator de bunuri;
C) costurile de transport ale livrării unui produs din fiecare sursă către fiecare destinație.
(E) Cerință 400 buc
(A) capacitate 300 buc
(F) Necesar 400 buc
(V) Putere 500 buc
(C) Putere 500 buc
(D) Necesar 500 buc
(E) Cerință 400 buc
(A) capacitate 300 buc
(F) Necesar 400 buc
(V) Putere 500 buc
(C) Putere 500 buc
(D) Necesar 500 buc
Fig. 15 Diagrama de transport
Datele inițiale sunt introduse într-o matrice care are următoarea formă:
Tabel 6 - Costuri de transport pentru livrarea unui aparat de aer condiționat pentru o întreprindere:
Tabelul 8 - 1) Soluție validă a problemei
Unde A, B, C sunt capacitățile întreprinderilor de producție;
D, E, F – nevoile consumatorilor
Costuri = 300*6+200*4+300*5+100*8+400*8= 7300 USD
Tabelul 9 - 2) Metoda de îmbunătățire secvențială a soluției
a) A–E: +8$-6$+4$-5$= 1$
Aceasta înseamnă că pentru fiecare aparat de aer condiționat transportat de la A la E, costul total va crește cu 1 dolar față de nivelul atins.
b) A–F: +2$ -6$ +4$ -5$ +8$ -8$= -5$
Un indice negativ indică faptul că pot fi realizate economii de costuri dacă rutele A–F sunt incluse în rutele de transport.
c) B-F: +2$ -5$ +8$ -8$=-3$
Un indice negativ indică faptul că pot fi realizate economii de costuri și dacă ruta B-F este inclusă în rutele de transport maritim.
d) C-D: +5$ -4$ +7$ -8$= -2$
Un indice negativ indică faptul că pot fi realizate economii de costuri și dacă ruta C-D este inclusă în rutele de transport maritim.
UDC 658,78
OPTIMIZAREA PROCESELOR LOGISTICE ÎN DEPOZITARE
L. A. Kobeleva, L. K. Zaidullina
Universitatea Tehnică Națională de Cercetare Kazan numită după A. N. Tupolev - KAI Federația Rusă, 420111, Republica Tatarstan, Kazan, st. K. Marx, 10
E-mail: [email protected]
Sarcina este stabilită pentru a optimiza procesele logistice din depozit. În urma lucrărilor au fost identificate trei etape, al căror avantaj principal este reducerea maximă a costurilor și creșterea maximă a profiturilor. Se arată că aceste propuneri joacă un rol important în procesele logistice, fac afaceri și se referă la dinamica rachetelor și a spațiului, deoarece depozitul este o parte integrantă a producției de rachete și tehnologie spațială.
Cuvinte cheie: optimizarea proceselor logistice, analiza ABC, analiza XYZ, identificarea produselor primite, reorganizarea depozitului.
OPTIMIZAREA PROCESELOR LOGISTICE ÎN ECONOMIA DE DEPOZIT
L. A. Kobeleva, L. K. Zaydullina
Universitatea Tehnică Națională de Cercetare din Kazan A. N. Tupoleva - KAI 10, K. Marx Str., Kazan, 420111, Republica Tatarstan, Federația Rusă E-mail: [email protected]
În articol este stabilită sarcina de optimizare a proceselor logistice în economia de depozit. Ca urmare a muncii trei etape de demnitatea principală a cărora se dezvăluie reducerea maximă a cheltuielilor și creșterea maximă a profitului este. Se arată că aceste oferte joacă un rol important în procesele logistice, de care aparține și afacerile este racheta - dinamica spațiului ca depozit o parte integrantă a producției este racheta - echipamentul spațial.
Cuvinte cheie: optimizarea proceselor logistice, analiza ABC, analiza XYZ, identificarea producției sosite, reorganizarea unui depozit.
Logistica este procesul de planificare, control și asigurare a fluxului eficient și constant de bunuri și servicii pentru a satisface cerințele consumatorilor.
În fiecare zi, legile afacerilor impun reducerea maximă a costurilor și, bineînțeles, creșterea maximă a profitului. Dacă vă ocupați de furnizarea de bunuri sau servicii, atunci sunteți direct implicat în achiziția de materii prime și bunuri, precum și în prelucrarea și livrarea acestora. Pentru procesarea și coordonarea corectă și de înaltă calitate a fluxurilor de mărfuri, financiare și informaționale se utilizează procesul logistic, a cărui sarcină principală este optimizarea proceselor logistice.
Optimizarea proceselor logistice este realizarea celui mai eficient sistem de transport si logistica. Când apar schimbări în piață, diversificarea afacerilor, deschiderea de noi divizii, creșterea concurenței sau schimbări în strategia de dezvoltare a companiei, este util să începem optimizarea logisticii. Este necesar să se țină seama de faptul că transportul irațional pe distanțe lungi și depozitarea pe termen lung a stocurilor mari în depozite uriașe reduc o pondere semnificativă a veniturilor întreprinderilor individuale.
Probleme actuale de aviație și astronautică - 2017. Volumul 2
Astăzi, în Rusia sunt dezvoltate o serie de metode pentru a accelera și optimiza procesele logistice în depozitare. Optimizarea operațiunilor din depozit este munca atentă a angajaților calificați. Acțiunile trebuie să fie consecvente și atente.
Un depozit mare modern este o structură tehnică complexă, formată din numeroase elemente interconectate, având o structură specifică și îndeplinind o serie de funcții pentru transformarea fluxurilor de materiale, precum și acumularea, prelucrarea și distribuirea mărfurilor între consumatori.
Primul pas pentru a accelera transportul este alegerea unei locații de depozit. Împărțiți-vă în regiuni în care este planificat să vindeți produse, să efectuați segmentarea pieței, să țineți cont de metodele de vânzare propuse și să efectuați o verificare folosind metoda costurilor totale de logistică. Este important să reorganizați depozitul, să efectuați o analiză ABC pentru plasarea mărfurilor în funcție de cifra de afaceri, configurația și numărul de etaje ale spațiilor. Efectuați o analiză XY pentru a estima cererea și, în consecință, frecvența, volumul și frecvența comenzilor pentru mărfuri.
Al doilea pas este pregătirea depozitului pentru primirea produselor. Pentru a face acest lucru, este necesar să obțineți informații în timp util despre livrarea așteptată a mărfurilor de la departamentul de aprovizionare, să determinați numărul de angajați implicați în descărcarea și primirea produselor și să determinați potențialele locații de depozitare.
Etapa finală este realizarea unei astfel de operațiuni precum identificarea produselor primite, cu ajutorul căreia se va efectua controlul, contabilitatea, starea și circulația produselor în depozit. Cu toate acestea, alegerea identificării ar trebui abordată prin cântărirea atentă a tuturor opțiunilor, inclusiv a celor financiare. Pentru a crește eficiența operațiunilor, se pot folosi metode precum codarea individuală, codarea cu bare, identificarea cu frecvență radio. În tabel este descris un exemplu de fragment de plan pentru implementarea îmbunătățirilor în funcționarea unui depozit.
Plan de implementare pentru îmbunătățirea depozitului
Sugestii Importanța implementării Rezultat
Selectarea unei locații de depozit Ridicat Vă permite să economisiți costuri și să transportați ieftin loturile necesare de mărfuri
Efectuarea reorganizării depozitului Medie Comparație pentru a economisi costuri și a transporta ieftin loturile necesare de mărfuri
Efectuarea unei analize ABC Înalt Identificarea utilizării excesive a resurselor
Efectuarea analizei XYZ Ridicată Creșterea eficienței sistemului de management al resurselor de mărfuri
Pregatirea depozitului pentru primirea produselor Mediu Facilitarea proceselor de livrare
Identificarea produselor primite Mediu Ajută la urmărirea articolelor din depozit
Un exemplu este OJSC Kirovgrad Warm Alloys Plant, cea mai mare întreprindere rusă, unul dintre liderii mondiali în produse din aliaje dure, unde implementarea proceselor logistice în depozit a continuat de câțiva ani. Problemele care au fost asociate cu lipsa spațiului de depozitare, cantitatea de timp, transportul sau încărcarea mărfurilor au redus eficiența depozitului. Implementarea cu succes a programelor specializate și reorganizarea depozitelor au făcut posibilă reducerea problemelor la zero.
Astfel, cunoscând lista operațiunilor necesare, recomandările mele sunt una dintre principalele pentru introducerea inovațiilor logistice în aceasta. Este de așteptat ca introducerea unor astfel de inovații să simplifice și să optimizeze operațiunile din depozit, ceea ce va permite să crească și mai mult productivitatea întreprinderii dumneavoastră.
1. Elaborarea scenariilor și evaluarea economică a implementării unui program de îmbunătățire a eficienței organizării proceselor de producție a unei întreprinderi / V. M. Babushkin, N. V. Vedin, A. R. Safiullin etc. // Vestnik Kazan. stat tehnologie. Universitatea poartă numele A. N. Tupolev. 2015. Nr 3. P. 98-100.
2. Optimizarea proceselor logistice. [Resursă electronică]. URL: http://www. fill2001.narod.ru/OptimioLogist.htm (data acces: 30.03.2017).
3. Logistica de depozitare [Resursă electronică]. URL: http://www.xcomp.biz/tema-7-logistika-skladirovaniya.html (data acces: 30/03/2017).
4. Kichemasova E. V., Sokolova K. V. Optimizarea proceselor logistice // Comunitatea științifică a studenților secolului XXI. Științe economice: colecție. Artă. conform mat. XXVI Int. stud. științific-practic conf. 2014. Nr 11(26).
5. Aplicarea principiilor lean manufacturing în formalizarea proceselor de afaceri la o universitate tehnică / G. F. Mingaleev, R. Ya. Akhmadiev, R. F. Garifullin // Vestnik Kazan. stat tehnologie. Universitatea poartă numele A. N. Tupolev. 2015. Nr 1. P. 148-152.
© Kobeleva L. A., Zaidullina L. K., 2017
Criteriul de selecție decurge din scopul decidentului. În mod tradițional, scopul logisticii este de a organiza furnizarea produsului potrivit (din punct de vedere cantității și calității) către clienți la un anumit loc și timp la cel mai mic cost. În același timp, logistica în sine acționează ca o zonă funcțională pentru gestionarea operațiunilor de deplasare fizică și depozitare a resurselor și mărfurilor, numite „operațiuni logistice”. Ca urmare, optimizarea logisticii se concentreaza pe criteriul costurilor minime (costuri logistice) pentru efectuarea acestor operatiuni. Acest criteriu are o serie de dezavantaje.
Gestionarea unui obiect economic complex presupune optimizarea fluxului care trece prin acesta (conversia resurselor în beneficii) în toate etapele deplasării acestuia. Prin urmare, cel mai important principiu al managementului eficient este principiul optimizării globale (în sensul acoperirii complete a procesului controlat). Totuși, limitarea subiectului logisticii la doar operațiuni „logistice” și aplicarea criteriului costurilor minime de „logistică” face imposibilă luarea deciziilor optime la nivel global.
Indicatorii rezultați ai comportamentului obiectelor economice sunt întotdeauna parametri economici. În același timp, practica deciziilor de optimizare care s-a dezvoltat în cadrul logisticii tradiționale se ocupă în principal de variabile tehnologice, în timp ce variabilele economice, dacă sunt luate în considerare, sunt doar indirect - ca restricții.
Criteriile tehnologice vizează maximizarea intensității utilizării resurselor și reducerea procesului de optimizare a unui flux complex până la găsirea unui blocaj în procesul economic. Dar soluțiile tehnologice optime sunt extrem de rar în concordanță cu criteriile economice optime.
Un posibil motiv pentru accentul tehnologic pe optimizarea „logistică” este incertitudinea asupra tipului de costuri – brute sau medii – care ar trebui reduse la minimum. Dacă vorbim de costuri brute, atunci, în primul rând, trebuie să înțelegeți că acestea nu sunt în general minimizate, deoarece pe măsură ce producția crește, acestea cresc întotdeauna. Minimizarea costurilor brute ca criteriu de selecție este aplicabilă numai sub aspectul eficienței comparative a opțiunilor alternative care sunt identice în toate celelalte condiții (și, în primul rând, în ceea ce privește producția). Dar tot potențialul creativ al logisticii este legat tocmai de respingerea acestei identități. În al doilea rând, includerea în analiza a parametrilor de timp și loc de livrare nu numai că extinde spațiul de alegere acceptabilă, dar ridică și problema optimizării lanțului logistic organizat pentru implementarea unui anumit tip de flux, adică. coordonarea soluţiilor locale ale tuturor verigilor sale. Cu toate acestea, evaluarea eficacității comparative pe baza criteriului costurilor minime brute nu are scopul de a rezolva această problemă.
În această privință, o analiză a costurilor medii pe unitate de produs este mai adecvată, deoarece își propune să studieze dependența acestora de parametrii debitului (viteză, timp de livrare etc.) în toate etapele deplasării acestuia. Dar atunci este evident că deciziile bazate pe criteriile „gâtului de sticlă” și costurile medii totale minime vor fi identice doar în cazul funcțiilor de scădere a costurilor medii în fiecare dintre verigile logistice conectate în lanț. Dar nu există motive convingătoare pentru a recunoaște tiparul acestui caz.
Dimpotrivă, nivelul optim de producție (după criteriul costurilor medii minime) este, de regulă, mai mic decât producția maximă posibilă. În consecință, valoarea producției optime globale (în funcție de criteriul costurilor medii totale minime) poate depăși nivelul optim local în operațiunile individuale. Astfel, principiul blocajului nu poate fi acceptat ca metodă generală de optimizare a fluxului.
Trebuie subliniat că chiar și eliminarea tuturor comentariilor anterioare (ceea ce este posibil în principiu) nu ne permite să ne concentrăm pe criteriul costurilor medii minime atunci când optimizăm soluțiile logistice, întrucât domeniul de aplicare al acesteia este extrem de limitat.
Cea mai semnificativă trăsătură a activității economice este concentrarea pe maximizarea bunăstării entității economice. Când se aplică producției, acest obiectiv este specificat în indicatorul de profit. În același timp, nicio natură a funcției cererii nu ne permite să facem abstracție de la factorul preț. Chiar și în condiții de concurență perfectă, atunci când o companie este capabilă să-și controleze doar costurile și producția, maximizarea profitului se realizează atunci când producția depășește producția cu costuri medii minime. Cu alte cuvinte, criteriul costurilor medii minime sub orice tip de structură de piață nu poate fi perceput nici măcar ca un caz special de profit maxim.
Un mijloc eficient de a controla costurile totale este concentrarea totală a tuturor resurselor pe obținerea rezultatelor. Mai mult, nu nivelul absolut al costurilor totale este important, ci relația dintre eforturile și rezultatele obținute. Chiar și atunci când eforturile și resursele sunt îndreptate sistematic către identificarea oportunităților și obținerea de rezultate, analiza și controlul costurilor sunt necesare.
În procesul de planificare a costurilor logistice, întreprinderile iau în considerare:
- a) rezultatele analizei articolelor individuale de costuri logistice și rezerve identificate pentru economiile acestora;
- b) indicatori elaborați de specialiștii serviciului de logistică al întreprinderii pentru perioada următoare (planificată) (rezerve necesare, venituri, profit etc.);
- c) standarde de cheltuire a fondurilor, resurselor, tarifelor curente pentru transportul de marfă, utilități etc.;
- d) factorii care influențează modificările costurilor logistice pentru articole individuale în perioada de planificare;
- e) indicatori ai costurilor logistice pentru perioada de raportare pentru alte întreprinderi, pentru industrie în ansamblu;
- f) calculele de prognoză ale costurilor logistice și direcțiile principale ale economiilor acestora în perioada de planificare.
Pentru a controla costurile logistice, specialiștii în logistică trebuie să efectueze analize, și anume:
- a) identificarea centrelor de cost - zonele funcționale ale afacerii în care se acumulează costuri semnificative și unde reducerea efectivă a acestora poate aduce rezultate reale;
- b) să găsească puncte de cost importante în fiecare centru de concentrare a acestora;
- c) să considere afacerea întreprinderii în ansamblu ca un singur flux de costuri;
- d) consideră costul ca fiind suma pe care consumatorul o plătește mai degrabă decât ca sumă a costurilor care apar în cadrul întreprinderii ca persoană juridică sau obiect al contabilității fiscale;
- e) să clasifice costurile logistice în conformitate cu principalele lor caracteristici și să diagnosticheze astfel costurile totale.
Competitivitatea unei întreprinderi depinde nu numai de nivelul costurilor asociate cu funcționarea întreprinderii în sine, ci și de nivelul costurilor furnizorilor și canalelor de distribuție.
Pentru a obține un avantaj, costurile totale ale unei companii trebuie să fie mai mici decât cele ale concurenților săi. Există două moduri de a realiza acest lucru: costul depozitului logistic
- 1) să utilizeze resursele mai eficient decât concurenții și să gestioneze factorii care afectează costurile;
- 2) reconstruiți structura costurilor întreprinderii în așa fel încât să se elimine unele elemente care creează costuri.
Modalități de reducere a costurilor logistice:
- 1) căutarea și reducerea acelor activități (proceduri, lucrări, operațiuni) care nu creează valoare adăugată prin analiza și revizuirea lanțului de aprovizionare.
- 2) negocieri cu furnizorii și cumpărătorii pentru a stabili prețuri mai mici de vânzare și de vânzare cu amănuntul, markupuri.
- 3) asistarea furnizorilor și cumpărătorilor în realizarea unor costuri mai mici (programe de dezvoltare a afacerii clienților, seminarii pentru revânzători).
- 4) integrarea înainte și înapoi pentru a asigura controlul asupra costurilor totale.
- 5) căutați înlocuitori mai ieftini pentru resurse.
- 6) îmbunătățirea coordonării activităților întreprinderii cu furnizorii și consumatorii din LC, de exemplu în domeniul livrării la timp a produselor, ceea ce reduce costurile de gestionare a stocurilor, depozitare, depozitare și livrare.
- 7) compensarea creșterii costurilor într-o legătură a LC prin reducerea costurilor într-o altă legătură.
- 8) utilizarea metodelor de lucru progresive pentru a crește productivitatea angajaților.
- 9) îmbunătățirea utilizării resurselor întreprinderii și gestionarea mai eficientă a factorilor care afectează nivelul costurilor totale.
- 10) actualizarea celor mai costisitoare legături ale LC atunci când se efectuează investiții în afaceri.
Sistemele logistice în funcție de domeniul de activitate al unei anumite entități comerciale sunt împărțite în două grupe:
- - sisteme micrologistice;
- - sisteme macrologistice.
Sistemele de micrologistică, de regulă, se referă la întreprinderi individuale, de exemplu, la o întreprindere de producție de produse și sunt concepute pentru a gestiona fluxurile logistice în procesele de producție și/sau achiziție de resurse și comercializarea produselor finite.
Figura 3.1 - Sisteme micro și macrologistice
În fig. Figura 3.1 prezintă cinci sisteme de micrologistică - A, B, C, D și E, care împreună formează sistemul macrologistic ABCDE. În acest caz, un anumit model poate fi identificat. Deci, de exemplu, sistemul logistic AB, inclusiv furnizorul de resurse A și producătorul B, poate fi:
- - macrologistică, întrucât reunește două entități economice independente din punct de vedere juridic și/sau economic;
- - format din două sisteme de micrologistică, dacă întreprinderile A și B sunt o asociație de întreprinderi înregistrată legal.
Pe baza acestui fapt, se poate susține că sistemul logistic ABCDE va fi considerat micrologistică și dacă întreprinderile incluse în acesta reprezintă un grup separat din punct de vedere juridic și/sau economic - un sistem logistic integrat. Managementul logisticii într-un sistem logistic integrat este o abordare managerială a organizării muncii unei întreprinderi de producție și a partenerilor săi logistici (intermediari), care oferă cea mai completă luare în considerare a timpului și a factorilor spațiali în procesele de optimizare a managementului fluxurilor logistice pentru a realiza obiectivele strategice şi tactice ale unei întreprinderi date de pe piaţă . Conceptele de minimizare a costurilor globale de logistică și de gestionare a calității funcțiilor și operațiunilor logistice în toate etapele ciclului de producție și comercial sunt decisive pentru formarea sistemelor logistice integrate. Gestionarea legăturilor într-un sistem logistic integrat ar trebui construită pe principiul independenței maxime cu control strict asupra activităților acestor legături și, prin urmare, rolul metodelor de management economic crește semnificativ.
Să luăm în considerare o serie de aspecte principale ale gestionării unui sistem logistic integrat:
- 1) determinarea eficienței activităților economice ale unităților acestui sistem;
- 2) determinarea eficacității funcționării unei legături ca parte a unui sistem logistic integrat;
- 3) identificarea blocajului în sistemul logistic integrat.
Eficiența activităților economice a legăturilor sistemului logistic integrat este determinată de următorul algoritm;
Se calculează ponderea costurilor fiecărei legături (D zli) în costurile sistemului logistic. De obicei, valoarea activelor totale este utilizată ca expresie monetară a sumei costurilor la efectuarea calculelor. În consecință, suma costurilor fiecărei legături este valoarea contabilă a activelor gestionate de această legătură. Să calculăm folosind formula (1):
D zli =3 li /?3 li, (1)
unde 3 li sunt costurile verigii i-a a sistemului logistic;
- ?3 li - costurile sistemului logistic în ansamblu;
- - ponderea fiecărei legături (D pli) în profitul net total al sistemului logistic se calculează folosind formula (2):
D pl =P li /?P li, (2)
unde Pli este profitul net al verigii i-a a sistemului logistic;
- ?Pli - profitul net al sistemului logistic în ansamblu;
- - se calculează raportul de eficiență al activității economice (LA dacă ) pentru fiecare verigă a sistemului logistic conform formulei (3):
LA dacă = D pli /DZ li (3)
Legăturile sistemului logistic sunt ordonate în funcție de valoarea coeficientului de eficiență a afacerii.
OPTIMIZAREA PROCESELOR LOGISTICE ÎN CADRUL REFORMEI GENERALE A ACTIVITĂȚILOR COMPANIEI
Optimizarea activităților oricărei organizații presupune reformarea și transformarea fiecărui proces de afaceri fără excepție, iar logistica este una dintre primele pe această listă. Folosind exemplul unei anumite companii de comerț și producție, autorii arată cum o politică bine gândită a managementului acesteia contribuie la rezistența organizației la diferite tipuri de „șocuri” ale pieței.
Chiar și cea mai superficială analiză a activităților companiilor în condiții de instabilitate economică ne permite să concluzionam căpregătirea multor organizații pentru realitățile crizei, în acest sens, experiența companiei, care a început să „pregătească sania vara”, este în mare măsură interesantă. Folosind exemplul ZAO XX-Logistic, vom vedea cum Deciziile luate de manager afectează radical activitatea companiei.
Compania a fost organizată în 1993, activitățile sale inițiale pot fi caracterizate ca comerț cu ridicata și cumpărare: achiziționarea de materiale de construcție de la producătorii ruși și polonezi (apoi au apărut turci și chinezi) și vânzarea acestora dintr-un depozit din Moscova. Până în 1998, compania avea o piață stabilă de vânzări în regiunea capitalei și a deschis filiale în alte orașe mari ale Rusiei. Criza care a izbucnit în același an i-a zdruncinat serios poziția pe piață; pentru a supraviețui, compania a început să vândă materiale de construcție la retail, mărfurile au fost livrate clienților în mașinile angajaților. A fost necesară închiderea sucursalelor regionale, iar spațiul de depozit disponibil acolo a fost temporar suspendat sau închiriat. Cu toate acestea, acești pași nu au adus rezultatul dorit - compania, care se afla anterior pe lista liderilor de pe piața materialelor de construcții, și-a pierdut poziția de lider. A fost nevoie de cinci ani pentru a realiza cât de deprimante erau afacerile companiei. Produsul s-a vândut prost, politicile de preț ale concurenților erau mai atractive pentru consumatori, iar metoda de livrare a mărfurilor folosind transportul personal al personalului era depășită din punct de vedere moral (și tehnologic). Încă un an sau doi - și compania ar putea să se declare falimentară, așa că conducerea a decis să vândă active regionale (depozit și spații de birouri de închiriat), să se mute în regiune și să intensifice cooperarea cu companiile care operează pe segmentul bricolaj (acestea erau active la acel moment). timpul a intrat pe piaţa rusă). La sfârșitul anului 2004, compania sa mutat în cea mai apropiată regiune Moscova și a închiriat 15 mașini noi. Deoarece spațiul depozitului achiziționat trebuia umplut cu ceva (bunurile lor au ocupat doar 35% din tot spațiul), o astfel de direcție precum depozitarea responsabilă a bunurilor altcuiva a început să se dezvolte. În 2006, compania a devenit o companie de producție și logistică - organizațiile care au închiriat zonele învecinate s-au mutat, conducerea a decis să le achiziționeze și să plaseze acolo depozite și producția proprie (magazin de tâmplărie). În același timp, a apărut întrebarea despre rentabilitatea producției: plățile de leasing pentru vehicule trebuiau plătite încă un an, iar plățile pentru împrumutul pentru achiziționarea spațiilor de producție au consumat toate profiturile. Dezvoltarea activă a pieței de bricolaj a necesitat o nouă abordare a managementului companiei, iar cunoștințele necesare nu au fost suficiente, așa că au început să reconstruiască „cât de bine au putut”...
PRIMELE EXPERIENȚE ÎN OPTIMIZAREA PROCESULUI DE AFACERI LOGISTICE
Datorită specificului afacerii, amplasarea teritorială, lipsa infrastructurii dezvoltate
Relația cu clienții care exista în acel moment poate fi caracterizată drept „vânzări personale”, iar schema de lucru cu magazinele de bricolaj a dus la faptul că prezența unui depozit nu face decât să împiedice implementarea planurilor de afaceri. Lucrătorii din depozit au vorbit despre necesitatea de a trece la contabilitatea articol cu articol și planificarea săptămânală și prioritizarea în lucrul cu clienții. Departamentul de contabilitate a răspuns afirmând că nu sunt suficienți angajați pentru a ține evidența „cu întârziere de o zi”; Conducerea companiei a fost nevoită să-și extindă permanent personalul. A apărut o întrebare logică: de ce sunt doar 6 directori de vânzări în departamentul comercial, 18 oameni în departamentul emitere documente de expediere și 42 de oameni în departamentul de contabilitate.Directorului general adjunct i s-a cerut să dezvolte o alternativă la sistemul de lucru existent. În fig. Figura 1 prezintă o diagramă a procesului logistic care exista în acel moment.
Orez. 1 . Diagrama inițială a procesului de afaceri logistic
Problemele legate de personal într-un fel sau altul au fost grupate în patru grupe.
1.Procese de afaceri neformalizate. La „nivel conceptual”, toată lumea își cunoștea funcționalitatea și aria de responsabilitate, dar managerii imediati ai majorității departamentelor doar au ghicit despre acțiunile pe care subordonații lor le-au efectuat pentru atingerea scopurilor și obiectivelor afacerii, ceea ce a dus la dependența de un număr mai mare de „angajați cheie”.
2. Turnover mare de personal în depozit (încărcătoare și depozitari) și în departamentul de contabilitate au contribuit la apariția unui conflict de „zone de responsabilitate”. O dată pe săptămână, directorul general a ținut o ședință-discuție, unde s-au ridicat întrebări din seria „cine, cui, când și ce ar fi trebuit transferat” și „de ce nu s-a făcut acest lucru?”
3.Lipsa standardelor pentru numărul de angajați ai departamentului, necesitatea de a analiza volumul de muncă al personalului. O simplă analiză a dimensiunii întreprinderii medii (în 2005 era de 521 de angajați) ne permite să ne punem întrebarea: de ce numărul încărcătoarelor dintr-unul dintre depozite a fluctuat în cursul anului 2005 de la 68 la 15, cu norma stabilită de personal de 45 de persoane?
4. Lipsa unei responsabilități clar delimitate pentru rezolvarea anumitor probleme. În ciuda prezenței unui sistem de management în trei etape, majoritatea problemelor „operațional-tactice” (de exemplu, cine și când va repara poarta deteriorată cu o zi înainte de un camion) au fost decise de directorul general.
După ce a prezentat „lista” problemelor directorului general, adjunctul acestuia a început imediat să le rezolve.
Pentru a
pentru oficializarea proceselor de afaceri, compania a angajat un specialist a cărui sarcină a fost:
1) efectuează calendarul operațiunilor de depozit și acțiunile standard ale angajaților implicați în lanțul de aprovizionare;
2) formalizează procesul de lucru pentru fiecare post, ținând cont de paritatea operațiunilor funcționale desfășurate în cadrul activităților companiei și calculează numărul optim de angajați angajați la fiecare etapă a logisticii.
Pentru a reduce fluctuația personalului, a fost realizată o evaluare a competențelor angajaților împreună cu managerul de HR. Rezultatele acestei evaluări au fost luate în considerare
· la crearea unui profil de candidat,
· dezvoltarea KPI-urilor pentru fiecare participant la procesul de afaceri logistic,
· modificarea sistemului de salarizare a angajaților.
Pentru a crește eficiența sistemului de management al companiei și a oferi prompt managementului informații la zi, s-a decis implementarea programului 1Cv8: Managementul stocurilor.
Rezultatele muncii desfășurate au fost prezentate directorului general în martie 2007:
■ pe baza unui studiu detaliat al procesului de lucru și al calendarului operațiunilor desfășurate în depozit, managerul proceselor de afaceri, împreună cu șefii departamentelor de linie (cu excepția contabilității), au descris funcționalitatea fiecărei poziții, zona de responsabilitatea specialistului care o ocupă și procedura de interacțiune a acestuia cu colegii;
■ analiza volumului de muncă a personalului a făcut posibilă calcularea numărului optim de angajați la fiecare șantier și în divizii și a fost rezolvată problema determinării funcționalității angajaților;
■ încercarea de optimizare a numărului de personal nu a avut succes;
■ profilul de candidat generat s-a dovedit a fi irelevant, deoarece din lipsa unui număr suficient de candidați pentru posturile vacante a fost necesar să se accepte pe toți cei mai mult sau mai puțin potriviți;
■ esența și scopul KPI au fost neclare pentru angajații obișnuiți, ei au perceput plățile pentru atingerea indicatorilor ca pe un bonus lunar și, de multe ori, au rămas nemulțumiți de mărimea acestuia;
■ a fost instalat programul 1Cv8: UPP, serverele au fost actualizate, unele calculatoare personale au fost înlocuite cu o versiune terminală, a fost pus un cablu de fibră optică pentru comunicarea rapidă a sistemului; În același timp, practic nimeni nu a folosit programul: nu mai mult de 3-5% dintre angajați au introdus informații în baza de date.
Rezumând, directorul general a remarcat că s-au făcut o cantitate imensă de lucrări pregătitoare, dar acest lucru nu a dus la o creștere durabilă a vânzărilor de servicii logistice și la o îmbunătățire a structurii de management a companiei. S-a hotărât ca în viitor lucrările de introducere a modificărilor să fie conduse chiar de directorul general. Managementul a enumerat următoarele obiective strategice principale ale organizației:
■ creșterea numărului de consumatori ai serviciilor de logistică ale companiei;
■ adaptarea structurii organizatorice la sarcinile atribuite;
■ creșterea profitabilității afacerii;
■ profitarea de oportunitățile de creștere externă (piața DIY).
PREGĂTIREA PENTRU IMPLEMENTAREA UNEI NOI abordări
La două săptămâni de la însumarea rezultatelor, directorul general a format un grup de lucru, care a inclus adjunctul său și consultanți invitați.
Enumerăm sarcinile atribuite de conducere membrilor grupului de lucru:
■ reducerea influenţei atitudinilor personale ale managerilor de vânzări asupra profitabilităţii operaţiunilor logistice;
■ reducerea costurilor cu forța de muncă pentru personalul implicat în operațiuni logistice la un nivel care să nu depășească 16% din veniturile generate de aceste operațiuni;
■ schimbarea culturii corporative, rezultând în
trebuie să se formeze un nucleu de angajați care să fie conștienți că activitățile lor afectează direct profitul companiei; fiecare trebuie să înțeleagă de ce este responsabil, să fie pregătit să-și asume o astfel de responsabilitate și să nu o schimbe
asupra colegilor și superiorilor;
■ crearea condițiilor în care directorul general și alte persoane responsabile vor putea controla orizontul de planificare și progresul angajatului către obiectivele lor;
■ toți angajații implicați în procesul de afaceri logistic și care au o stație de lucru automatizată trebuie să utilizeze programul 1Cv8: UPP.
Îndeplinirea sarcinilor enumerate ar fi trebuit să asigure o creștere a vânzărilor nu la nivelul de 18% (prevăzut o creștere stabilă a vânzărilor), ci cel puțin la nivelul de 20% până în primăvara anului 2008.
Pentru a profita de piata in crestere a materialelor de constructii si a logisticii depozitelor a fost necesara reconsiderarea intregului lant logistic din momentul aparitiei clientului si pana la finalizarea lucrarii. În acea perioadă, piața muncii a cunoscut o creștere a salariilor și o înclinație semnificativă către „piața candidaților”; angajații companiei care se așteptau la creșteri salariale de la 1 iulie 2007 puteau destabiliza situația prin demisie din cauza „speranțelor nejustificate”.
Calculele au arătat că dacă urmăm calea tradițională și organizăm munca după principiul „așa cum este - așa cum ar trebui să fie - așa cum va fi”, atunci obiectivele strategice nu vor fi atinse, așa că membrii grupului de lucru au decis să plece de la obiective finale. Ei au dezvoltat un model în care sunt îndeplinite toate condițiile puse de directorul general. Acest model „ideal” a făcut posibilă determinarea a ceea ce îi lipsește companiei pentru a funcționa în cadrul prescris. S-a dovedit că, în primul rând, este necesar să se redistribuie funcționalitatea (Fig. 2). Numai în cazul unei astfel de redistribuiri a fost posibilă rezolvarea problemelor de reducere a costurilor cu forța de muncă, oferirea capacității de a controla munca angajaților și introducerea programului 1Cv8: SCP.
Orez. 2 Proiect de optimizare a proceselor de afaceri logistice
Întrucât această versiune a modificărilor a implicat nu doar introducerea blocurilor CRM și SRM „1Cv8: UPP”, ci și intensificarea lucrărilor de implementare a acestui program în alte departamente, participanții la grupul de lucru au legat schimbarea funcționalității cu automatizarea. a operațiunilor logistice. Aceste procese au fost considerate paralele. Implementarea lor cu succes a fost imposibilă fără instruire activă, care, la rândul său, a dus la reforma sistemului de instruire în companie, iar acest lucru a contribuit la schimbarea culturii corporative.
IMPLEMENTAREA NOULUI MODEL DE LOGISTICĂ AL COMPANIEI
Dacă în faza de proiectare totul era clar cu noua funcționalitate și distribuția zonelor de responsabilitate, atunci pentru ca angajații să înțeleagă faptul că „de luni lucrăm într-un mod nou”, a fost nevoie nu numai de întâlniri și familiarizare a fiecărui angajat cu noua fișă a postului, dar și munca activă pentru schimbarea comunicațiilor în companie, trecerea la șine automatizate. Deoarece s-au cheltuit fonduri considerabile pentru achiziționarea „1Cv8: UPP”, iar procesele de afaceri mai trebuiau reconstruite, „ideologia 1C8” a fost luată ca bază pentru implementarea noii abordări. De aceea, unele procese de afaceri au fost modificate sau pur și simplu „lichidate”.
Masa. Schimbarea modului de a face afaceri și a domeniilor de responsabilitate ale angajaților
|
A fost |
Domeniul de responsabilitate |
A devenit |
Domeniul de responsabilitate |
|
Prognoza cererii |
Director de vânzări |
Reglarea cererii de spațiu de depozitare |
Director de vânzări |
|
Serviciu clienți |
Magazin, Economist Departamentul Afaceri Interne, Contabil |
Relațiile cu clienții |
Director de vânzări |
|
Gestionarea inventarului depozitului |
Șef de depozit |
Serviciu clienți |
Depozitar |
|
Comunicatii logistice. |
Nu exista o persoană anume responsabilă |
Onorarea comenzilor (receptie/livrare) |
Depozitar |
|
Mentinerea documentatiilor pentru primirea/expedierea marfii (factură, borderouri, certificat de finalizare a lucrărilor etc.) |
Magazin, contabil |
Fluxul de producție într-un depozit |
Șef de depozit |
|
Procesarea comenzilor |
Economist Departamentul Afaceri Interne |
Achiziții |
Specialist în achiziții (fost economist) |
|
Ambalare |
culegător |
Manipularea, dezmembrarea și ambalarea mărfurilor |
Încărcător-selector |
|
Modelarea încărcăturii |
culegător |
Depozitare, Depozitare, coduri de bare |
Încărcător-selector |
|
Alegerea spațiilor de depozitare pentru depozitarea mărfurilor |
Director de vânzări |
Dispecer |
|
|
Achiziții |
Specialist de achiziții publice |
Transport (propriu) |
Dispecer, șofer |
|
Logistica containerelor returnabile (paleți) |
Director de vânzări |
||
|
Transport (propriu) |
Dispecer, șofer |
||
|
Depozitare si depozitare |
Încărcător |
||
Pentru a optimiza procesele de afaceri și în conformitate cu principiile CRM, s-a decis completarea „Cartele de eveniment” (Fig. 3) imediat după negocieri, dar
Reformarea modelului obișnuit de lucru nu a fost ușoară - de exemplu, managerii de vânzări nu erau pregătiți să lucreze în CRM, iar completarea „Cartei de eveniment” a fost însoțită de manifestarea emoțiilor negative.
Orez. 3. Card de eveniment
Ziua de lucru a directorului general a început cu citirea „Cartelor de eveniment” (completate de managerii de vânzări cu o zi înainte) și a adresat direct orice întrebări care au apărut celor responsabili. Dacă departamentele conexe anterior așteptau să intre (sau să sune) managerul de vânzări și să ceară datele necesare, atunci ca urmare a activității directorului general, timpul de rezolvare a unor astfel de probleme a fost redus la minimum. Angajații departamentelor conexe au dezvoltat chiar un fel de „reflex de avertizare de avertizare a întrebării șefului” - majoritatea departamentelor aferente nu numai că au început să citească „Cartele de eveniment”, dar au pregătit și o soluție/răspuns cu datele solicitate în avans.
În general, managerii de vânzări și majoritatea angajaților implicați în logistică au reușit să „insufle” o cultură a muncii în CRM. Astfel, depozitarii sunt obișnuiți să se logheze în sistem aproximativ o dată la două ore și să genereze rapoarte privind procesul de „Efectuare Comenzi (Recepție / Livrare)” și să planifice activitățile subordonaților lor ținând cont de sarcinile atribuite. Anterior, directorii de vânzări, specialiștii în achiziții și dispecerii nu prea erau interesați de situația din depozit, deoarece... Aceasta este zona de responsabilitate a unui alt departament și au trimis vehicule la depozit în orice moment convenabil pentru ei. Odată cu introducerea programului 1Cv8: UPP, expedierea vehiculelor la depozit a început să fie reglementată printr-o listă de așteptare; Desigur, sunt posibile situații când un vehicul sosește la încărcare/descărcare la ore impare, caz în care este trimis nu la doc, ci la rampa de rezervă.
Un alt plus a fost faptul că noul sistem a oferit posibilitatea încărcătoarelor înșiși să înregistreze informații referitoare la persoana care efectuează o anumită operațiune, precum și locul și ora standard pentru implementarea acesteia, ca urmare, reclamații pentru clasificarea greșită și încălcarea integrității ambalajele au fost reduse. Și funcționalitatea în sine s-a schimbat: anterior existau culegători în depozit care erau implicați în formarea mărfurilor și a ambalajului acesteia, apoi și-au predat munca încărcătoarelor și nimeni nu era responsabil pentru calitatea încărcăturii. Odată cu introducerea unui „sistem de contabilitate” și unificarea funcționalității, fiecare marfă a devenit vizată. Sistemul a permis oricărui încărcător-ambalator să afle
· ce marfă a completat și când,
· cati bani a castigat?
· ce factor de calitate este calculat pentru marfa expediată?
În sala de pauză a încărcătorilor-ambalatori s-au susținut „cursuri de master” informale, la care lucrătorii din depozit au făcut schimb de experiență în găsirea de soluții de succes, ca urmare, profesionalismul general al echipei a început să crească și, cel mai important, timpul de încărcare. iar munca de descărcare a scăzut.
Funcționalitatea s-a schimbat nu numai pentru încărcătoare și ambalatori. Astfel, depozitarii au început să se ocupe de contabilitatea primară, nevoia de atât de mulți contabili a dispărut, iar cei care au rămas au devenit nu contabili, ci contabili-controlori. Astfel, contabilitatea de gestiune efectuată de depozitari a devenit baza contabilității, în timp ce responsabilitatea introducerii documentației primare a fost atribuită depozitarilor. Managerii au acum posibilitatea de a accesa rapid indicatori cantitativi și calitativi.
Până în iunie 2008, compania a obținut următoarele rezultate:
■ implementarea în cadrul programelor 1C v 8: SCP" din CRM, blocuri SRM; Activitatea departamentului de contabilitate, departamentului financiar și departamentului de resurse umane a fost parțial reformată (au fost automatizate 38 de locuri de muncă);
■ reducerea costurilor cu forța de muncă pentru angajații din logistică (de la 31% la 18% din venituri); numărul de personal (de la 329 persoane la 222 persoane);
■ capacitatea de a controla costurile nu numai pe departament (unele costuri au fost luate în considerare acolo ca total), ci și pe proces de afaceri (cu posibilitatea de a detalia clienții din categoriile A și B);
În conformitate cu regulile de marketing a trei categorii A, B și C. Dar costurile pentru a treia categorie de clienți din această societate nu au fost profitabile de luat în considerare în detaliu și de aceea pentru categoria C societatea calculează costurile în mod colectiv, spre deosebire de clienți. din categoriile A și B.
■ capacitatea de a modela și analiza planurile specialiștilor în achiziții;
■ capacitatea de a controla calculul componentei de marfă pentru o unitate de marfă (care vă permite să estimați mărimea costurilor deplasării acesteia) pentru fluxul de mărfuri către magazinele de bricolaj;
■ gestionarea istoricului creditului și stabilirea prețurilor în tranzacțiile de custodie și vânzare. Întrucât compania lucrează de mult timp cu majoritatea clienților (care au primit un împrumut), a acumulat deja date despre istoricul plăților (pentru împrumut) și dacă îl analizați, puteți observa că atunci când clientul se află în zona de „vânzări mari”, atunci cifra de afaceri a mărfurilor este mare și plătesc conform împrumutului în timp util, iar când vânzările sunt în zona de „vânzări scăzute”, există întârzieri în plățile împrumutului. Prin urmare, compania de logistică a ținut cont de această caracteristică a comportamentului clienților și a calculat o curbă pentru fiecare client pe un împrumut, ținând cont de totul: atât rambursarea anticipată a creditului, cât și întârzierile la plăți ale acestuia. Prin urmare, managerul de vânzări nu doar cheamă clientul cu o întrebare despre când vei achita datoria, ci întocmește un grafic de plată pe baza graficului de date și a beneficiului reciproc pentru părți din situația actuală.
REZULTATELE OPERĂRII ANUALE A NOULUI MODEL
A trecut un an de când conducerea companiei a anunțat că prima etapă de implementare a inovațiilor planificate a fost finalizată. Compania, la fel ca întreaga țară, a suferit o serie de schimbări în acest timp din cauza situației de criză, ceea ce a făcut posibil (spre deosebire de situația din 1998) să se discute despre atingerea țintelor de profit planificate. Rezumând rezultatele în iulie 2009, directorul general al companiei a remarcat că lucrările de reformare a managementului au făcut posibilă creșterea cotei de piață. Următorii factori au contribuit la atingerea acestui rezultat.
■ În perioada pregătitoare, societatea și-a împărțit activele în trei componente:
1) „breadwinner” - procesul de afaceri logistic;
2) „viitor susținător” - proiectul „Producție”;
3) „proiect de inovare” - dezvoltarea și producerea de noi produse.
Odată cu declanșarea crizei, companiei i-a fost ușor să dezvolte cel de-al treilea proiect, să-l lase pe cel de-al doilea să fie autosusținut și să-și orienteze toate eforturile către dezvoltarea primului.
■ Automatizarea „direcției principale” a permis conducerii, care a avut ocazia să se familiarizeze cu datele operaționale ale contabilității de gestiune, să ia decizii mai informate. Într-o situație în care costul unei unități de container (palet) și tariful suplimentar pentru acceptarea mărfurilor în afara orelor de lucru au suferit modificări în rândul majorității concurenților care au trecut în modul „standby”, serviciul „Depozitare Securizată” a devenit foarte atractiv în noile conditii. Costurile generale au scăzut, descărcarea și expedierea (precum și eliberarea documentelor) sunt mai rapide decât oțelul, deoarece a introdus un sistem automatizat de management: în relațiile cu clienții, documentația și controlul asupra depozitării/asamblarii mărfurilor în vederea expedierii, care la rândul său a contribuit la încheierea de noi contracte cu noi clienți.
■ Reducerea costurilor cu forța de muncă și transferul majorității angajaților la un nou sistem de plată (în mare parte la bucată) în perioada pre-criză a permis conducerii companiei să nu reducă personalul.
■ Sistemul de „schimb de cunoștințe” care a apărut spontan și a fost susținut de management a permis noilor veniți, care au fost recrutați suplimentar în februarie-martie 2009, să se alăture echipei fără probleme.
■ Capacitatea de a analiza și de a modifica cu promptitudine planurile de achiziție a făcut posibilă evitarea existenței unor active „moarte” în stoc în momentul crizei.
■ Prin gestionarea unui istoric de credit într-o situație de întârziere la plata bunurilor, este „foarte rațional” să se calculeze prețul tranzacției și, în funcție de situație, să se ia decizii reciproc avantajoase pentru toate părțile.
Netocrația este o nouă formă de management social, când valoarea principală nu sunt obiectele materiale (bani, imobile etc.), ci informații. - Aprox. auto
Meritocrația (literal „puterea celui demn”) este un principiu de management conform căruia funcțiile de conducere ar trebui să fie ocupate de cei mai capabili oameni, indiferent de mediul lor social și economic. - Aprox. auto
- TEHNOLOGIA DE INFORMAȚIE
- SISTEM LOGISTIC
- LOGISTICĂ
- PROCESELE LOGISTICE
Articolul discută caracteristicile utilizării tehnologiilor informaționale moderne în logistică, rolul acestora în optimizarea proceselor logistice și, de asemenea, evidențiază principalele soluții care vor permite companiilor de logistică să obțină cele mai eficiente rezultate.
- Optimizarea muncii cu transportul in depozit ca factor de reducere a costurilor logistice
- Utilizarea aplicațiilor mobile și rolul acestora în optimizarea proceselor logistice
- Probleme de securitate a informațiilor din depozit și modalități de rezolvare a acestora
- Aplicație mobilă pentru automatizarea procesului de primire a mărfurilor într-un depozit
- Tehnologiile informaţionale în managementul sistemului de protecţie socială
În logistica modernă, utilizarea tehnologiei informației este o parte integrantă. Acum este dificil să ne imaginăm construirea și organizarea procesului de livrare a mărfurilor fără un schimb de informații în timp util și fără un răspuns rapid la nevoile pieței. Astăzi, este aproape imposibil să se asigure calitatea bunurilor și serviciilor care sunt solicitate de consumatori fără a utiliza sisteme informatice moderne și sisteme software pentru planificare, analiză și sprijin pentru luarea deciziilor comerciale în sistemul logistic. Și tocmai datorită dezvoltării sistemelor și tehnologiilor informaționale, logistica a devenit forma predominantă de organizare a distribuției produselor pe piețele extrem de competitive din țările dezvoltate economic.
În logistica modernă, sistemele informaționale și tehnologiile informaționale înseamnă de obicei un set de instrumente și metode software și hardware de producere, procesare, transmitere și consumare a informațiilor în sisteme care asigură distribuția mărfurilor. Direcția principală în dezvoltarea tehnologiilor informaționale în logistică este integrarea fluxurilor de informații și suportul de comunicare pentru transportul mărfurilor. Aceste domenii sunt asociate cu procesele de integrare în economiile țărilor cu dezvoltare ridicată și reprezintă o nouă direcție științifică și practică - telematica. Această direcție este axată pe utilizarea activă a rețelelor informaționale și a sistemelor informatice. Dar dezvoltarea acestei direcții în țara noastră este asociată cu o serie de probleme, care sunt evidențiate mai jos:
- calitatea echipamentelor și întreținerea acestuia;
- pregătirea și calificarea personalului;
- integrarea proceselor informaționale;
- costul calculatoarelor personale, al echipamentelor de comunicații și periferice;
- schimbări tehnologice în procese care sunt asociate cu prelucrarea și utilizarea informațiilor în domeniu.
Dezvoltarea constantă a logisticii informaționale este asociată cu rolul tot mai mare al informației în procesul economic, precum și cu dezvoltarea tehnologiei informatice și a comunicațiilor. În lumea modernă, valoarea informației este determinată de o serie de factori:
- procent ridicat de resurse informaționale în totalul angajării;
- cota mare de informații în costul final al bunurilor și serviciilor;
- funcția inovatoare, care se manifestă în generarea progresului științific și tehnologic;
- funcția integratoare a informației în corpul economic al societății, care asigură într-o măsură decisivă un efect tangibil al funcționării economiei.
Relevanța introducerii și utilizării tehnologiilor informaționale în logistică este asociată cu creșterea continuă a volumului de date care trebuie prelucrate. Metodele obișnuite, clasice, nu mai extrag în mod adecvat informațiile necesare din fluxul de date și acest lucru nu permite utilizarea acesteia pentru gestionarea companiei. Cel mai important factor în management este viteza de prelucrare a datelor și de obținere a informațiilor necesare. Circulația informațiilor are un impact din ce în ce mai serios asupra eficienței managementului companiei și, în consecință, asupra succesului economic al acesteia. În plus, informațiile au devenit din ce în ce mai mult numite „materii prime strategice”. În țările occidentale dezvoltate, cheltuielile pentru informații depășesc cheltuielile pentru energie. Și cu o abordare rezonabilă, corectă, aceste cheltuieli produc rezultate. Productivitatea muncii este crescută semnificativ de tehnologiile informaționale moderne, care sunt construite pe baza utilizării conceptelor inteligente de procesare a datelor și depozit de informații.
Dacă se primesc informațiile necesare și este disponibilă o tehnologie modernă de prelucrare a acestora în sistemele logistice, compania va putea obține beneficii bune. Prin urmare, departamentele de logistică care operează cu succes plasează informatizarea ca prioritate și o consideră o sursă importantă de realizare a potențialelor capabilități ale logisticii în aspectele financiare. Dacă rețelele electronice de schimb de date sunt utilizate cu potențiali consumatori, întreprinderea își va putea crește semnificativ competitivitatea și cota de piață.
Introducerea instrumentelor de tehnologie a informației în logistică are ca scop asigurarea mișcării mărfurilor și a interacțiunii între departamentele companiei, precum și între firme aflate în proces de cumpărare și distribuire a mărfurilor. Și, prin urmare, pe baza acestui fapt, direcția principală de cercetare ar trebui să fie împărțirea sistemelor logistice în faze ale fluxului de materiale cu o descriere a funcțiilor suport ale logisticii (transport, inventare). Este important de menționat că tehnologiile informaționale în sine nu au valoare în practica organizării distribuției produselor. Adică, achiziționarea și instalarea regulată a unui software specializat scump nu va duce la o soluție la problemele companiei în domeniul logisticii. Și pentru ca sistemul de management al logisticii să dea un rezultat pozitiv, este necesară o descriere detaliată a tuturor proceselor fizice și abia apoi introducerea unui program de calculator în sistemul existent sau dezvoltarea unui software eficient. Software-ul devine eficient doar în acele cazuri în care, în timpul implementării și exploatării, programatorii și consultanții colectează toate feedback-urile și dorințele de la utilizatori, fac analiza corespunzătoare, selectează soluțiile potrivite și personalizează programul pentru o anumită companie.
În logistică, tehnologia informației și automatizarea rămân domenii cheie în stadiul actual de dezvoltare. Dar, în ciuda acestui fapt, sistemele de informații logistice sunt dezvoltate pe diverse platforme de calcul folosind diferite limbaje de programare, care sunt adesea incompatibile între ele și nu sunt create ținând cont de cerințele standardelor internaționale.
Deoarece Internetul global devine din ce în ce mai utilizat pe scară largă, tehnologii precum codurile de bare și schimbul electronic de date se transformă din echipamente pur tehnică în mijloace de identificare automată a comportamentului afacerilor moderne. Prin urmare, certificarea și standardizarea proceselor lanțului de aprovizionare și a serviciilor logistice în sectoare ale economiei Federației Ruse joacă un rol strategic semnificativ pentru economia țării.
Un sistem logistic în producție va fi eficient doar dacă sunt create condițiile necesare pentru integrarea lui în procesele de producție existente. Această problemă poate fi rezolvată dacă se creează o bază de informații adecvată. Aceasta include analize actualizate ale stocurilor, adică disponibilitatea comenzilor reale și planificate, întreținerea depozitelor principale și intermediare de producție și a timpilor de livrare, procesare, așteptare și nefuncționare și monitorizarea conformității acestora. Pentru a colecta aceste date, sistemul de producție din întreaga companie are senzori și instrumente de măsurare, acestea ajută la monitorizarea calendarului proceselor curente, a volumelor acestora și transmite aceste informații pentru prelucrarea ulterioară. Sistemul logistic impune anumite cerințe rețelei sale de „măsurare”:
- colectarea fiabilă și rapidă (manuală sau automată) a datelor necesare privind mijloacele de producție și vehicule;
- prezența unei structuri de sistem informațional de suport pentru deciziile în producție, care conține întotdeauna informații actualizate cu privire la progresul tuturor proceselor de producție pentru fiecare site.
În logistica depozitelor, unul dintre cele mai importante avantaje competitive și obiective de optimizare este timpul - acesta este poate principalul indicator al activității unei întreprinderi care utilizează spațiile depozitului. De obicei, cel care este capabil să livreze mărfurile consumatorului cel mai repede stabilește condițiile, alții, la rândul lor, sunt lăsați să joace după regulile altcuiva și aproape întotdeauna aceste reguli sunt departe de a fi cele mai profitabile pentru cei „întârziați”. jucători.
Automatizarea tuturor proceselor logistice din depozit ajută la optimizarea, pe lângă timp, și a costurilor asociate cu menținerea mai multor personal și, cu toate acestea, automatizarea proceselor de depozitare și depozitare în sine este doar vârful așa-numitului aisberg.
Este necesară implementarea unui sistem unificat pentru a optimiza întregul proces. Acest sistem va trebui să poată automatiza toate procesele logistice existente în managementul depozitului, precum și să ofere managerului informații despre activitățile întregii companii.
Tehnologiile informaționale moderne, care sunt destinate implementării în logistică, oferă o serie de soluții optime pentru o varietate de sarcini de depozit. Pornind de la cea mai simpla contabilitate si ajungand la tehnologii moderne de identificare automata in toate etapele distributiei produsului.
Experiența implementării sistemelor de automatizare a depozitelor arată că nevoile de bază ale companiilor legate de depozitare sunt aproape identice pentru majoritatea participanților pe piață. În primul rând, aceasta este colectarea promptă și analiza detaliată a informațiilor despre mărfurile care trec prin complexul de depozite al companiei, viteza mare a operațiunilor în depozit și acuratețea identificării produselor, controlul lucrătorilor din depozit și crearea unui sistem rezonabil de personal. motivare. Aceste probleme pot fi atribuite nevoilor nivelului de bază, iar destul de des rezolvarea lor cu ajutorul sistemelor automate de management al depozitului va fi deja suficientă pentru o creștere semnificativă a eficienței depozitului.
Există destul de multe programe de la dezvoltatori străini și ruși care automatizează operațiunile din depozit. Dintre dezvoltările rusești, cel mai popular este programul 1C-Logistics: Warehouse Management, care este o soluție comună a 1C și AXELOT.
Printre programele străine pot exista soluții foarte specializate pentru complexele de depozite din clasa WMS (Warehouse Management System). Dar recent, managerii companiilor, confruntați cu nevoia de a folosi spațiul de depozit într-un fel sau altul, preferă să folosească sistemele de clasă ERP (Enterprise Resource Planning) – o singură platformă integrată. Este capabil să facă procesele de afaceri transparente pentru managerii companiei pentru a lua decizii importante de management. Astfel de produse combină funcționalitatea avansată, deschiderea către interacțiunea externă și flexibilitatea și permit dezvoltarea diverselor soluții industriale care reprezintă o nouă etapă în dezvoltarea sistemelor de management al companiei. Un sistem care este adaptat și adaptat sarcinilor industriei va ajuta nu numai la rezolvarea problemelor standard de afaceri care sunt furnizate de funcționalitatea încorporată, ci și să ia în considerare caracteristicile care sunt caracteristice proceselor de afaceri ale unei companii în acest domeniu. industrie.
Nu există atât de multe sisteme ERP pe baza cărora s-au dezvoltat soluții specifice industriei pentru complexul de depozite. Dintre acestea, cele mai comune sisteme sunt Microsoft Dynamics. Soluțiile industriale bazate pe aceste produse oferă companiilor posibilitatea de a câștiga avantaje competitive prin crearea celor mai eficiente procese de procesare a stocurilor la nivel de zonă și celulă, îmbunătățirea calității serviciului clienți, creșterea numărului de comenzi procesate și reducerea costului urmărirea caracteristicilor loturilor de mărfuri.
Aceste soluții industriale sunt concepute atât pentru companiile de producție, cât și pentru companiile de distribuție interesate să dezvolte un depozit eficient, care să le permită să gestioneze volume mari de comenzi. În același timp, caracteristica lor importantă este un mecanism foarte convenabil pentru generarea de rapoarte de management, gestionarea achizițiilor și vânzărilor, precum și a funcțiilor de management financiar, un mecanism de contabilitate și analiză în diferite secțiuni.
Majoritatea operațiunilor care sunt efectuate manual sunt automatizate, iar acest lucru ajută la evitarea unui număr mare de erori care sunt asociate cu factorul uman. De exemplu, la selectarea mărfurilor ponderate, cantitatea acestora este ajustată automat în limita abaterii permise.
De asemenea, este important de remarcat rolul semnificativ al experților în logistică în rezolvarea problemelor speciale din procesele logistice și în crearea specificațiilor tehnice pentru îmbunătățirea sistemului informațional al depozitului. Deoarece, atunci când introduc schimbări în procesul tehnologic, specialiștii în logistică sunt capabili să reducă semnificativ riscurile companiei în faza de tranziție într-o perioadă destul de scurtă de timp, să formeze angajații și să obțină în cele din urmă cel mai pozitiv rezultat.
Un sistem de logistică informațională vă permite să îmbunătățiți gestionarea proviziilor logistice din ce în ce mai complexe. Pentru sistemele de producție mici și foarte organizate, cum ar fi producția sincronă și livrările Just-in-Time, capacitatea de a gestiona corect mișcarea resurselor primite devine din ce în ce mai importantă. Datorită activităților de logistică informațională în timpul schimbului de date de aprovizionare, eficiența gestiunii stocurilor crește. Primirea instantanee a informațiilor despre circulația mărfurilor adaugă încredere în viteza de livrare a mărfurilor și face posibilă înlocuirea stocurilor reale cu fluxuri de informații. Schimbul de date de furnizare, care se extinde la o rețea de firme furnizoare și companii de transport, permite producătorului să reducă costurile asociate cu asigurarea activităților întregului lanț logistic. Compania producătoare primește beneficii tangibile prin creșterea eficienței sale. Aceste economii pot fi împărțite în anumite proporții între trei participanți la procese: furnizor, producător și companie de transport, recuperând în același timp costurile de creare și întreținere a sistemelor informatice moderne și creând venituri suplimentare din utilizarea acestora. Efectul efectiv care rezultă din acțiunea logisticii informaționale stimulează toți oamenii care sunt implicați în procesul de logistică să mențină nivelul atins al acestui proces, precum și să investească noi resurse pentru optimizarea ulterioară a acestuia.
Bibliografie
- Logistica transporturilor [Resursă electronică]. – Mod de acces: http://transportnaya-logistika.ru/
- Portal de informare și management [Resursă electronică]. – Mod de acces: http://portal-u.ru/
- Gadzhinsky, A. M. Logistica: manual pentru instituțiile de învățământ special superior și secundar / A. M. Gadzhinsky. – M.: Centrul de Informare și Implementare „Marketing”, 2006. – 432 p.
- N.V. Skuzovatova. Metode de optimizare a proceselor de depozit în managementul eficient al întreprinderilor. Revista „Intelligence. Inovaţie. Investments” Orenburg, 2010. Nr. 3. pp. 44-51.
Ar putea fi util să citiți:
- Optimizarea proceselor logistice la intreprinderea OJSC 'BNS Group';
- Baitov Mihail Valerievici;
- Hidroenergie mică în lume Hidroenergie mică;
- Sistemul de note: metodologia de determinare a salariilor oficiale de gradul 11 în Sberbank;
- Lecție – prezentare pe tema „tradiții familiale” Prezentarea tipurilor de tradiții familiale;
- Prevederi și aplicarea standardului profesional pentru ofițerii de personal Standarde profesionale pentru lucrătorii din serviciile de personal;
- Înregistrarea convențională a defectelor la decodificarea imaginilor și documentarea rezultatelor inspecției radiografice;
- Design de management al traficului (pod);