Starea de funcționare și rețea din Figura 6.1 arată modul în care se formează starea unei companii, care constă din două componente principale sau soiuri: operarea și rețeaua. Starea operațională este asociată cu calitatea reală a bunurilor și / sau serviciilor companiei. Depinde de

6. Planul operațional al proiectului 6.1. Costurile pentru activitatea principală Costuri directe și costuri generale Componența costurilor activităților curente include costul mașinilor de cumpărare (plăți în avans de leasing), costuri totale și costuri de personal. Cheltuieli

Bugetul din această secțiune descrie costurile asociate dezvoltării și implementării planului de marketing. Deși bugetele preliminare pot fi revizuite, luând în considerare starea reală a surselor de finanțare, ca rezultat va fi prezentat numai

Pregătirea bugetului de operare începe cu dezvoltarea bugetului de vânzări. Definiția unei implementări totale este competența cea mai mare conducere, care își constituie decizia în procesul de consultare cu administratorul departamentului de vânzări. Pe baza bugetului vânzărilor sunt construite de producția și costul costurilor produsului. Desenul bugetar implică planificarea nu numai fluxurile de numerar, ci și nevoile de resurse exprimate în unități naturale de măsurare (număr de persoane, echipamente, zone de producție, contoare de țesut etc.).

1. Dezvoltarea bugetului de vânzare.

Bugetul de vânzare este rezultatul discuțiilor de către manageri, analiști și personal al implementării planurilor de vânzare a produselor întreprinderii. Planificarea vânzărilor este un proces complex în care trebuie luați în considerare mulți factori: istoricul vânzărilor, starea generală a economiei, politica prețurilor, rezultatele cercetării de marketing, capacitatea de producție, concurența, prezența restricțiilor din partea statului etc. .

Pe baza prognozei vânzărilor întocmite un buget de vânzare (Tabelul 12).

Tabelul 12. Bugetul de vânzare

Pentru a putea vinde numărul planificat de produse de cusut, impulsul OJSC ar trebui să le facă. Prin urmare, în acest caz bugetul de producție este necesar.

2. Dezvoltarea bugetului de producție.

Bugetul de producție determină numărul de unități de produse pentru a îndeplini bugetul de implementare și pentru a menține stocurile de produse finite la nivelul planificat de manual.

Bugetul de producție este compilat atât în \u200b\u200bunități naturale, cât și monetare. Volumul de producție în unități naturale (PCS) se calculează după cum urmează:

Bugetul de producție \u003d Bugetul de vânzare + stocul prezis de produse finite la sfârșitul anului - stocul de produse finite la începutul perioadei

După cum sa menționat mai sus, stocurile inițiale de rochii s-au ridicat la 100 de piese, costume - 50 buc. (Vezi tabelul 11). Conducerea în planurile sale a aprobat valoarea produselor finite la sfârșitul perioadei de raportare, respectiv la nivelul de 1100 și 50 de unități. (Vezi tabelul 5).

În consecință, bugetul de producție are următoarea formă (Tabelul 13).

Tabelul 13. Bugetul de producție în unități naturale

Pentru a determina costurile cumulate ale producției, este necesar să se calculeze costul unității de produse care alcătuiesc costurile materialelor, costurile de muncă și cheltuielile generale. Prin urmare, următoarea etapă a principiului bugetului general este de a compila bugetele private: bugetul costului materialelor, bugetul costurilor forței de muncă și bugetul cheltuielilor generale.

3. Dezvoltarea bugetului costului materialelor și bugetului achiziției de materiale în unități naturale.

La planificarea achiziției de materiale, este necesar să se țină seama de nivelul stocurilor de materiale atât la început, cât și la sfârșitul perioadei planificate (acesta din urmă este determinat de manual).

Pentru a calcula consumul de materiale în unități naturale, este necesar să se știe:

• · Rezervele stocurilor la începutul perioadei de raportare;
• · Cerințe în materiale pentru punerea în aplicare a bugetului de producție.

În momentul bugetului din depozitul companiei, au existat 5000 m flaneluri și 6000 m de lână (vezi tabelul 10). Consumul de materiale (în metri) pe unitate de producție a fost prezentat în Tabelul 7. Pe baza acestor date, costurile materialelor sunt determinate la efectuarea unui plan de producție (Tabelul 14).

Până la momentul bugetului, compania din depozitul întreprinderii avea de 7000 m flaneluri și 6000 m lână, costul căruia a fost determinat, respectiv, 49 și 60 de mii de ruble. (Vezi tabelul 10). Metoda FIFO este utilizată pentru a estima stocul de materiale. Prețul planificat pentru 2009 a fost definit în tabel. 6.

Tabelul 14. Costurile materialelor necesare pentru producerea volumului planificat de produse finite, m

Costul materialelor necesare pentru a asigura indicatoarele de producție planificate se calculează după cum urmează:

Numărul de materiale necesare pentru a asigura planul de producție \u003d materialele necesare pentru producerea volumului planificat de produse - stocuri de materiale la începutul perioadei.

Calculul costurilor materiale directe necesare pentru producerea volumului planificat al produsului este prezentat în tabel. cincisprezece.

Tabelul 15. Bugetul costurilor materiale directe

Pentru a determina câte materiale trebuie achiziționate în perioada planificată, ar trebui să fie luate în considerare, la ce nivel de rezerve până la sfârșitul perioadei, compania dorește să iasă (a se vedea tabelul 8).

Bugetul achiziției de materiale de bază este prezentat în tabelul. şaisprezece.

Tabelul 16. Buget pentru achiziționarea de materiale de bază în termeni fizici și de valoare

4. Dezvoltarea bugetului costurilor directe ale forței de muncă.

Costul lucrărilor de lucru depinde de tipul și cantitatea (a se vedea tabelul 13) produse produse, a forței de muncă (a se vedea tabelul 7), sistemele salariale (a se vedea tabelul 6). Aceste date sunt utilizate în elaborarea bugetului de muncă directă (Tabelul 17).

Tabelul 17. Bugetul costurilor forței de muncă în termeni fizici și de valoare

5. Dezvoltarea bugetului de cheltuieli de cheltuieli.

Crearea acestui buget este precedată de clasificarea costurilor generale pentru variabile permanente și de variabile. Pentru aceasta, este investigată dependența lor de volumul produselor emise. În cazul în care costurile generale nu sunt modificate în timp ce reducerea sau creșterea programului de producție, atunci aceste cheltuieli vor fi considerate permanente. Dacă există o astfel de dependență, acestea sunt costuri variabile.

Baza de date a distribuției costurilor generale între anumite tipuri de produse în conformitate cu politica contabilă a impulsului OJSC este salariul principalilor lucrători de producție. Planificarea lor se desfășoară, de asemenea, în conformitate cu fundamentul așteptat al timpului de muncă al principalilor lucrători de producție. Următoarele sunt un buget bazat pe costurile proiectate ale forței de muncă ale principalilor lucrători de producție în 30.000 de ore (a se vedea tabelul 9).

Tabelul 18.

Astfel, o oră de muncă a lucrătorilor de producție corespunde a 40 de ruble. Costurile generale (1.200.000 / 30.000).

6. Dezvoltarea bugetului rezervelor de produse finite la sfârșitul perioadei de raportare în termeni fizici și de valoare.

Rezervele produselor finite în estimarea naturală la sfârșitul perioadei de raportare din stadiul de planificare a întreprinderii sunt determinate de conducerea sa.

Pentru a evalua rezervele în termeni monetari, este necesar să se calculeze costul planificat al unității de produse. Costul produselor finite va depinde de metoda de calcul și de estimarea stocurilor aleasă.

În conformitate cu politica contabilă de impuls, se aplică metoda de contabilitate și calculare a costului total, iar rezervele sunt estimate prin metoda FIFO. Înseamnă că:

• · Costul produselor finite include atât costurile industriale și indirecte industriale și indirecte;
• · Până la sfârșitul perioadei de raportare, produsele finite efectuate în această perioadă de raportare rămân în depozitul întreprinderii (Tabelul 19).

Tabelul 19. Calcularea costului produselor finite în 2009

Tabelul 20. Bugetul stocurilor de materiale și produse finite

la sfârșitul perioadei planificate

Pe baza informațiilor privind costul costurilor generale (a se vedea tabelul 18) și datele privind rezervele materialelor și a produselor finite în natură (a se vedea tabelul 10 și 11), puteți efectua un buget de stocuri la sfârșitul perioadei planificate.

Pentru a evalua stocurile de materiale, este necesar să se cunoască cantitatea de rezerve în termeni naturali și costul unei unități de stocuri. Mărimea estimării naturale este determinată în planurile de conducere. În acest caz, stocurile de materiale de la sfârșitul perioadei au fost definite ca flaneluri de 8000 m și 2000 de metri de lână (a se vedea tabelul 8), costurile lor, respectiv 7 și 10 ruble. (Vezi tabelul 6).

În același mod, se determină amploarea stocurilor de produse finite la sfârșitul perioadei viitoare (Tabelul 20).

7. Dezvoltarea bugetului costului vânzărilor.

Baza de compilație a bugetului produselor vândute este următoarea formulă pentru calcularea:

Costul produselor vândute \u003d stocul de produse finite la începutul perioadei + costul producției produse pentru perioada planificată de producție - stocul de produse finite la sfârșitul perioadei

La rândul său, costul de producție produs pentru perioada planificată se calculează după cum urmează:

Costul producției produse pentru perioada planificată de producție \u003d costurile directe ale materialelor în perioada planificată + costurile directe ale forței de muncă în perioada planificată + costurile generale pentru perioada planificată

Din formulele de mai sus, rezultă că acum există toate datele necesare pentru a compila bugetul pentru costul produselor realizate (Tabelul 21).

8. Dezvoltarea bugetului pentru cheltuieli administrative, de marketing, comerciale și alte cheltuieli periodice (Tabelul 22-26).

Informațiile de planificare au fost informații despre valoarea preconizată a costurilor generale (a se vedea tabelul 9).

Toate costurile considerate sunt constante, independente de producție.

9. Dezvoltarea unui plan de profit și pierdere.

Pregătirea bugetului operațional este completată de pregătirea planului de profit și pierdere (Tabelul 27).

Tabelul 21. Bugetul costului vânzărilor

Tabelul 22. Bugetul costurilor de producție asociate cu proiectarea și modelarea, mii de ruble.

Tabelul 23. Bugetul cheltuielilor de marketing, mii de ruble.

Tabelul 24. Cheltuieli comerciale bugetare, mii de ruble.

Tabelul 25. Bugetul Departamentului de Lucru cu clienții, mii de ruble.

Tabelul 26. Bugetul cheltuielilor administrative, mii de ruble.

Tabelul 27. Prognoza profitului și pierderilor

După ajustări adecvate, este de așteptat ca profitul impozabil să fie 808566,7 ruble și impozitul pe venit -

808566.7 * 24% \u003d 194056 RUB.

teza.

1.3 Tipuri de bugete din cadrul organizației

Există multe soiuri de bugete aplicate în funcție de structura și dimensiunea organizației, distribuția puterilor, caracteristicile de activitate etc.

Două principale tipuri de bugete excelente includ bugetele construite pe principiile "de jos în sus" și "de sus în jos". Prima opțiune prevede colectarea și selecția informațiilor bugetare de la interpreți la managerii de nivel inferior și în continuare la conducerea companiei. Cu această abordare, multe forțe și timp, de regulă, se referă la coordonarea bugetelor unităților structurale individuale. În plus, indicatorii adesea reprezentați frecvent sunt puternic modificați de către managerii din procesul de aprobare a bugetului, care, în cazul deciziilor nejustificate sau al unei argumente insuficiente, poate provoca o reacție negativă a subordonată. În viitor, o astfel de situație duce adesea la o scădere a încrederii și a atenției la procesul bugetar al managerilor de nivel principal. Acest tip de bugetare este larg răspândit în Rusia. Potrivit experților, cauza acestei situații este ca incertitudine perspectivele de dezvoltare a pieței ca întreg și reticența conducerii de a planifica.

Bugetul, compus pe principiul "de sus în jos", necesită gestionarea unei înțelegeri clare a principalelor caracteristici ale organizației și capacitatea de a forma o prognoză realistă cel puțin pentru perioada analizată. Această abordare asigură coerența bugetelor unităților individuale și vă permite să stabiliți indicatori de control pentru vânzări, cheltuieli și altele asemenea. Pentru a evalua eficacitatea activității centrelor de responsabilitate. Potrivit celor mai mulți profesioniști, este preferată în Budding "Top Down". Cu toate acestea, în practică, de regulă, se aplică variante mixte de bugete, care conțin caracteristici ale ambelor abordări.

Alte tipuri de bugete sunt, de asemenea, distinse. Bugetele de biciuire oferă o limitare strictă a sumei pentru fiecare cost individual al cheltuielilor, fără posibilitatea de a transfera la un alt articol. Adică, dacă unul sau un alt departament este planificat să cheltuiască mai mult de 5 mii de dolari pe publicitate, atunci nu va mai fi dată, chiar dacă divizia a economisit în călătorii de afaceri de 15 mii de dolari. În practica occidentală, această abordare este utilizată pe scară largă în agențiile guvernamentale, dar este adesea aplicată în organizațiile comerciale pentru a asigura un control mai strict și restricționarea puterilor managerilor de nivel inferior și mijlociu.

Bugetele cu perioade de expirare implică un sistem de bugetare în care soldul fondurilor care nu sunt cheltuite la sfârșitul perioadei nu este transferat pentru perioada următoare. Acest tip de buget este utilizat în majoritatea organizațiilor, deoarece vă permite să controlați mai clar activitățile managerilor și consumul de resurse al companiei, păstrând tendințele "acumulative". Dezavantajele acestei metode de bugetare, experții includ cheltuielile bugetare inegale, când, la sfârșitul perioadei, managerii încep să cheltuiască soldul fondurilor în diferite moduri de a petrece în diferite moduri, temându-se că, în cazul bugetului "subiacente" pentru Perioada următoare va fi tăiată în suma corespunzătoare. În plus, la sfârșitul perioadei, o mulțime de putere este cheltuită pe inventar și raportare.

Flexibil este un buget, dintre care toate articolele sunt dependente de o dependență de orice indicator, de exemplu, de la volumul de producție sau de vânzări. În bugetul static, numerele sunt indiferent de parametrii care caracterizează volumul de producție sau vânzări.

Bugetul la nivel de zero este un buget că de fiecare dată este de fiecare dată, "de la zero". Spre deosebire de el, bugetul de continuitate are ceva de genul unui șablon, în care, cu următoarea bugetare, se fac ajustări care reflectă modificările curente în comparație cu procesul bine stabilit. Bugetul de continuitate este mult redus cu suma de efort și de timpul petrecut în procesul bugetar. Cu toate acestea, are, de asemenea, deficiențe destul de grave, principalul pericol este pericolul formării "zonelor stagnante", care se întinde de la trecut neschimbat, care la compilarea bugetului "de la zero" ar putea fi revizuită și optimizată.

Accentul se poate face nu pe tipurile de bugete, ci pe diferitele metode ale strategiilor lor de construcție - bugetare.

Organizațiile pot folosi:

Bugetarea suplimentară Când bugetul de Anul Nou se bazează pe bugetul stabilit pentru perioada anterioară plus / minus valoarea corectivă pentru modificările preconizate. Aceasta este o metodă foarte populară în țările dezvoltate în organizațiile care nu încalcă șabloanele stabilite de a lucra cu sucursalele sau departamentele lor;

Bugetarea zero: planificarea resurselor unității pentru o anumită perioadă începe cu bugetul zero al resurselor, iar apoi se creează o schemă bugetară detaliată cu priorități care își justifică cerințele de resurse. În scopuri operaționale, o metodă destul de consumatoare de timp, utilizarea productivă pentru perioadele de trei ani și mai multe perioade, cu ajutorul bugetării suplimentare la avantaje includ faptul că fiecare departament face o prezentare generală a elementelor activităților sale, stabilește obiective și justifică cerințele privind resursele sale în mod regulat.. Cel mai adesea utilizat de întreprinderile din sectorul public;

Bugetarea programului: Unitatea de activitate a bugetului nu se efectuează prin sucursale sau departamente, ci prin programe (pentru produse, proiecte sau campanii);

Bugetarea de verificare a marketingului: Branzacțiile de servire sunt propuneri de preț care se compară cu ofertele furnizorilor externi. În cazul birourilor câștigătoare, cererea lor formează un buget pentru anul următor. Această metodă are un dezavantaj - starea de incertitudine și îngrijorare în rândul personalului poate apărea.

Astfel, nu există standarde și forme uniforme pentru bugetare. Fiecare întreprindere alege cea mai potrivită metodă de a-și compila bugetul și atunci când alege, vine din partea stabilită de obiectiv, adoptată de compania de vamă de afaceri, filosofie, structură organizațională, funcționarea sistemului de planificare și control al întreprinderii.

Din punctul de vedere al secvenței de pregătire a documentelor, două componente ale bugetării se disting pentru compilarea bugetului principal:

1. Pregătirea bugetului operațional;

2. Pregătirea bugetului financiar.

Bugetul principal sau cel principal este un fel de liant, unind diferitele planuri de management și, în primul rând, planurile de marketing și de producție. Bugetul principal este o expresie financiară, cantitativă a planurilor de marketing și de fabricație necesare pentru atingerea obiectivelor. Acesta este un plan, coordonat de toate diviziile planului de lucru pentru organizația în ansamblu, format din două bugete principale - operaționale și financiare. Descrieți pe scurt elemente ale acestor bugete.

În referințele bugetare operaționale planificate pentru perioada fiscală de funcționare pentru fiecare unitate, în funcție de anumite tipuri de activități și în întreaga organizație în ansamblu.

Bugetul operațional include următoarele bugete:

1. factura de vânzare;

2. bugetul de producție;

3. Bugetul costurilor materiale directe,

4. Bugetul rezervelor de producție

5. costurile de muncă directe bugetare;

6. cheltuieli comerciale bugetare;

7. Bugetul cheltuielilor generale de muncă;

8. Costuri de gestionare a bugetului;

9. Prognoza declarației de venit.

În cadrul bugetului financiar înseamnă o colecție de planuri financiare, care reflectă sursele de primire a numerarului și direcțiile planificate de utilizare a acestora. Bugetul financiar constă în:

1. Bugetul de numerar;

2. Bugetul costului capitalului;

3. Balanța prognozată.

Pregătirea bugetului operațional, în primul rând, respinge de la bugetul vânzărilor, deoarece multe elemente ale bugetului de bază depind de volumul vânzărilor. Bugetul de vânzare definește cea mai mare conducere bazată pe cercetarea departamentului de marketing. Specialiștii acestui departament afla ce produs este la ce valoare și în ce cantitate va fi posibilă implementarea anul viitor. Bugetul de vânzare reflectă vânzări lunare sau trimestriale în valoare și indicatori naturali.

În cadrul bugetului de producție este înțeles de planul de producție, care este exprimat în unități fizice de măsurare. Cu ajutorul bugetului de producție, se determină numărul de servicii sau bunuri care trebuie depuse pentru a pune în aplicare vânzările planificate și nivelul dorit al stocurilor în practică. În conformitate cu vânzările, se face prognoza producției.

După determinarea volumului de producție, se calculează bugetul costurilor materiale directe, arătând nevoile globale de producție și volumul necesar de achiziții publice pentru materialele de bază, care depind de consumul preconizat de materiale în producție și stocuri din depozit.

Bugetul rezervelor de producție conține informațiile necesare pentru pregătirea a două documente financiare finale ale bugetului primar:

1. Proiectarea declarației de profit și pierdere - în ceea ce privește pregătirea datelor privind costul de producție al produselor de vânzări;

2. Prognoza echilibrului - în ceea ce privește pregătirea datelor privind starea capitalului de lucru normalizat (materii prime de materiale și stocuri de produse finite) planificată în cele din urmă. Volumul producției incomplete este determinat pe baza caracteristicilor tehnologice ale produselor de fabricație.

Bugetul producției reflectă costul plății societății a personalului principal de producție, este determinată cu ajutorul său, orele de lucru necesare în ceea ce este necesar pentru a efectua volumul planificat de producție.

Bugetul cheltuielilor comerciale conține informații cu privire la costurile pe care organizația le planifică în perioada bugetară. Aceste costuri pot fi asociate cu vânzarea de produse, a cărui volum a fost programată (costuri de transport, costuri de publicitate, comision etc.). În plus, se disting costurile de transport, depozitarea, ambalarea, depozitarea și asigurarea de produse.

Bugetul costurilor generale de producție reflectă toate costurile legate de producerea de bunuri sau servicii, cu excepția costurilor și materialelor cu forța de muncă. Constata (ca planificare bazată pe nevoile producției) este alocată în acest buget (ca standard) componente.

Bugetul costului de gestionare conține informații despre cheltuielile de funcționare, care sunt planificate pentru a asigura activitatea vitală a companiei pentru perioada bugetară. Aceste costuri nu sunt legate de implementarea bunurilor sau a serviciilor și sunt constante. Bugetul costurilor de gestionare este ultimul document preliminar înainte de a elabora o declarație de profit și pierdere.

Toate bugetele de mai sus sunt anterioare, deoarece se bazează pe un astfel de document ca o declarație de profit și pierdere, a cărei pregătire este ultimul pas în procesul de instruire * bugetul operațional. Numirea acestui raport, numită și bugetul de venituri și cheltuieli, este de a arăta raportul dintre veniturile din vânzări (pe produsele livrate efectiv și / sau serviciile prestate) într-o perioadă planificată, cu toate tipurile de cheltuieli pe care le organizează planurile de organizare să suporte în aceeași perioadă. Principalul înțeles al bugetului veniturilor și cheltuielilor este de a arăta gestionarea eficacității organizației asupra activității sale economice în perioada următoare.

Bugetul costurilor de capital este un buget important de sprijin care arată valoarea resurselor financiare pe care managementul alocă pentru perioada bugetară organizării unei noi afaceri sau a unui plan de afaceri. Acest document reflectă modul în care investițiile sunt distribuite pe perioadele bugetare și costurile cheltuielilor.

Bugetul fluxului de numerar este planul fluxului de numerar (contul de registru de numerar și de decontare). Aceasta reflectă utilizarea planificată a fondurilor și a veniturilor bugetare proiectate. Acest buget este unul dintre cele mai importante bugete pentru organizație. Pe baza bugetului fluxului de numerar, puteți pregăti soldul prognozat - un buget care reflectă rapoartele de prognoză a activelor și pasivelor societății în conformitate cu structura actuală a activelor și pasivelor și a modificării acestuia în procesul de implementare a altor bugete.

Astfel, alocați diferite tipuri de bugete în funcție de conținutul și destinația acestora. Toate bugetele sunt strâns legate între ele.

Concluzii privind capitolul 1

(1) Bugetul este un plan cantitativ în termeni monetari, pregătit și acceptat într-o anumită perioadă, care arată, de obicei, valoarea planificată a veniturilor, care trebuie realizată și / sau cheltuieli care trebuie reduse în această perioadă și / sau capitalul care urmează să fie atras de Realizări ale acestui scop.

2. Bugetarea este procesul de formare și executare a bugetului organizației, care include etapele de dezvoltare și examinare a proiectelor bugetare, aprobarea celor mai acceptabili dintre ele sub forma unui document care conține indicatori cantitativi, în conformitate cu care formarea și distribuirea fondurilor de fonduri și utilizarea efectivă a acestora pentru a asigura soluționarea sarcinilor și îndeplinirea funcțiilor entității economice.

3. Semnificația principală a bugetării este redusă la o creștere a eficienței financiare și economice și a sustenabilității financiare a întreprinderii prin coordonarea eforturilor tuturor unităților pentru a obține rezultatul final și cantitativ.

4. Există multe soiuri de bugete aplicate în funcție de structura și dimensiunea organizării, distribuția puterilor, caracteristicile de activitate etc.: bugetele construite în conformitate cu principiile "de jos în sus" și "de sus în jos"; Bugete de biciuire; bugete cu valabilitate expiră; bugete flexibile și statice; Bugete cu niveluri zero și continuitate; bugetare suplimentară și zero; Programe de bugetare și bugetare cu verificarea marketingului

Bugetarea și controlul costurilor

În primul rând, este necesar să se vadă diferențe pentru a construi fiecare dintre bugete. Amestecarea principiilor alegerii articolelor bugetare pentru diferite tipuri de bugete - Eroare tipică la construirea sistemelor bugetare ...

Bugetarea activităților convenționale ale unei întreprinderi industriale cu privire la exemplul "detaliilor" LLC

Bugetul poate avea un număr infinit de specii și formulare. Spre deosebire de raportul formalizat privind profitul și pierderea sau echilibrul contabil, bugetul nu are o formă standardizată, care ar trebui respectată cu strictețe ...

Bugetarea: organizarea, metodele de procedură, direcția de îmbunătățire a exemplului "MetallStroy"

Organizarea și îmbunătățirea sistemului de bugetare în întreprindere

Bugetul poate avea un număr infinit de specii și formulare. Spre deosebire de raportul formalizat și de profitul și pierderea sau echilibrul contabil, bugetul nu are o formă standard, care ar trebui respectată cu strictețe ...

Bugetele de bază ale OJSC "Căile ferate rusești"

Există diferite tipuri de bugete. În funcție de obiectele de bugetare, bugetele generale (generale) și private se disting. Bugetul general acoperă activitățile organizației ca întreg ...

Bugetarea

sistemul bugetar Planificarea financiară Compilarea bugetelor este baza sistemului de planificare și control în contabilitatea de management. Aproape toate organizațiile, cu excepția micului, sunt angajate în bugetare Dorofeev V.D., Shmeleva a.n ...

Dezvoltarea bugetului ca instrument de control

Există diverse abordări pentru dezvoltarea bugetelor, clasificarea lor poate fi reprezentată ca orez. 1. Rice ...

Organizația sistemului de bugetare

Există multe soiuri de bugete aplicate în funcție de structura și dimensiunea organizației, distribuția puterilor, caracteristicile de activitate etc. Două tipuri de bugete principale includ bugetele ...

Bugetul principal este un plan de lucru coordonat pentru organizația în ansamblu, coordonat pentru toate unitățile sau funcțiile ...

Planificarea financiară bazată pe abordarea bugetară

Scopul gestionării banilor este de a le menține la nivelul minim admis suficient pentru activitățile normale ale entității de afaceri ...

Starea financiară și executarea bugetelor în întreprindere

Bugetul este un document financiar al formatului stabilit, conform planificării și contabilității rezultatelor activității economice. Acestea. Scopul bugetării este planificarea și contabilizarea rezultatelor financiare ale întreprinderii ...

Caracteristicile veniturilor bugetului federal, subiecților Federației Ruse și a bugetelor municipale

În prezent, există trei grupuri principale de venituri bugetare în Rusia: impozite, venituri neimpozite și venituri din fondurile de încredere bugetare. În plus, există și sosiri gratuite (art.41 din BC din Federația Rusă) ...

Decizia privind introducerea bugetării depinde de planurile pe termen lung ale companiei. Dacă intenționează să crească în mod consecvent, punerea în aplicare a acestui program implică trecerea unui număr de etape. Bugetele vă permit să preziceți modul în care situația va fi într-un blot. Spre deosebire de planificarea afacerilor, care oferă un răspuns fundamental la întrebarea promisiunii unui nou proiect, bugetarea contribuie la evaluarea modului în care și atunci când resursele disponibile ar trebui utilizate pentru a asigura o creștere a eficienței globale a companiei.

Subtilități tehnice

Bugetele sunt întocmite pentru un an înainte cu o defalcare cu luni. Pregătirea proiectelor de bugete ar trebui să înceapă în două sau trei luni înainte de intrarea lor în vigoare.

În majoritatea cazurilor, munca începe cu formarea unui buget de vânzări, care reflectă câte produse pot vinde o întreprindere la ce preț. De regulă, datele sursă sunt luate din planul de afaceri. Aici este necesar să se țină seama de faptul că în 90% din planurile de afaceri sunt indicate prin numere supraestimate. Prin urmare, este necesar să le transferați foarte atent la buget, având analizarea sobră a oportunităților de piață ale companiei.

Unii directori pun veniturile "la minimum" în buget, iar costurile sunt "maxime". Această abordare are dreptul de a exista. Dar este necesar să se străduiască să se asigure că numere reale și non-scăzute reflectate în buget. Să presupunem că compania are toate oportunitățile de a câștiga 100 mii dolari și doar 70 de mii dolari este pus în buget. Cu siguranță un astfel de buget va fi executat. Dar are nevoie de o firmă? La urma urmei, știind că Lugouts planificat sunt potrivite cu ușurință, angajații reduc eficacitatea muncii lor și nu caută obiective mai înalte.

Dar ce să faceți atunci când viitorul în ceață și nimeni nu va spune cu siguranță cât de multă producție este implementată în cursul anului? În acest caz, bugetul de vânzări este întocmit în trei versiuni - "pesimist", "optim" și "optimist". Primul ia în considerare faptul că compania va putea să implementeze, să spună, 1000 de unități de produse, al doilea este axat pe 1500, al treilea este 2000 de unități.

Operarea unui astfel de buget flexibil este foarte convenabil. Dacă situația se schimbă, nu trebuie să vă reparați toate planurile și să vă rupeți capul peste ce să faceți acum. Opțiunea bugetară corespunzătoare intră în vigoare, din care fluxul de acțiuni de gestionare specifice: extinderea statului, atragerea împrumuturilor, achiziționarea de echipamente suplimentare etc.

După bugetare, vânzările pot fi transferate la bugetul de cost.

Dacă compania merge pe calea compilării bugetelor "flexibile", toate costurile trebuie împărțite în permanente și variabile.

Costurile continue nu depind de câte produse vor fi produse sau vândute. Lista lor include chirie pentru cameră, remunerația personalului de management, deprecierea echipamentului, întreținerea serviciilor de reparații și a unităților de service etc.

Costurile variabile cresc proporțional cu volumul produselor fabricate sau vândute. Cunoașterea costurilor cheltuielilor pe unitate produse sau vândute, este ușor de calculat valoarea costurilor cu diferite versiuni ale situației.

Dacă societatea este angajată în producție, bugetul de vânzări este strâns legat de bugetul de fabricație. Să presupunem că se presupune că în anul următor puteți vinde 1500 de unități de produse. Dar facilitățile de producție ale companiei vor permite să producă doar 800 de unități. Apoi este necesar să se calculeze dacă este recomandabil să extindeți producția: are sens să cumpărați echipament nou și să atrageți muncă suplimentară?

După bugetele de vânzări și costuri sunt întocmite de bugetul stocurilor. El răspunde la întrebări câte materii prime și bunuri sunt necesare pentru funcționarea normală a întreprinderii și ce sumă este planificată să fie trimisă prin achiziționarea acestora.

Apoi se formează bugetul muncii. Se bazează pe o prognoză a numărului de angajați care vor lucra în companie în anul următor și Fundația pentru salarizare.

În cele din urmă, bugetul deasupra capului. Acestea includ costuri administrative și de gestionare (costurile asociate cu asigurarea activităților de management de top, plata de renume, nevoile de afaceri, serviciile de consultanți, avocați etc.) și cheltuielile comerciale (publicitate, marketing, promovarea produselor pe piață și livrarea acesteia la consumator, furnizând activități de servicii de vânzări).

Cum de a gestiona cheltuielile?

Pentru ca bugetul să nu fie formal, iar previziunile s-au realitate în practică, este important să stabilească corect posibilele venituri și norme de cheltuieli. Cum să o facă?

Cea mai ușoară modalitate de a vă planifica cheltuielile este să luați profitul mediu ca bază. Apoi, știind cât de mult puteți câștiga în anul următor, este ușor să determinați costul total normalizat de valoare.

Apoi, ar trebui să fie schimbat în articole separate.

În unele cazuri, este necesar în mod obiectiv să depășească costurile planificate. Să spunem dacă compania este neașteptat de bun "a mers" un fel de produs și ar trebui să cumpere urgent materii prime. Cu toate acestea, există o companie pentru acest lucru? Și dacă există, cât de mult? Pentru a răspunde la aceste întrebări, firma ar trebui să evalueze resursele financiare (proprii sau atrase) și să identifice limita de cost pe articolul relevant - bara financiară care nu permite planificarea costurilor peste acest nivel.

Partea financiară a procesului

Toate bugetele menționate mai sus afișează procesele tehnologice care apar la întreprindere. Acestea sunt numite bugete de funcționare. Dar, în plus, bugetele care prezintă partea financiară a companiei. Este important să planificați fluxul de bani de bani care să introducă comanda sa.

Să presupunem că o întreprindere a vândut 100 de unități în ianuarie, o taxă pentru care va primi părți în următoarele două luni. Astfel, privindu-se în bugetul de vânzări, nu va fi posibil să afli cât de mulți bani "vii" s-au dovedit a fi la biroul de numerar al întreprinderii în ianuarie. Același lucru se întâmplă cu cheltuielile: plata pentru bunurile achiziționate poate fi efectuată în rate, iar salariul poate fi plătit de două ori pe lună.

Prin urmare, în practică pentru fiecare dintre bugetele de operațiuni enumerate, ar trebui să se facă grafice de primire sau consum de bani. Și prin combinarea lor într-un singur întreg, vom primi bugetul fluxului de numerar. Este bugetul financiar principal pentru majoritatea întreprinderilor. Mulțumesc, puteți vedea dacă compania "Live" are bani să plătească pentru costurile curente la fiecare punct specific în timp. Și, de asemenea, să prezicăți cât de mulți bani și când este posibil să nu fie de ajuns.

Următorul buget financiar este bugetul veniturilor și cheltuielilor, care arată ce profit va primi compania. Utilizează date din bugetele de funcționare. Este important să nu confundați veniturile din implementare, reflectate în acest buget, cu primirea de fonduri pentru produsele livrate (care se reflectă în bugetul fluxului de numerar). Bugetul veniturilor și cheltuielilor este de fapt dat prognoza valorii produselor expediate în conformitate cu prognoza vânzărilor sale.

În cele din urmă, al treilea buget financiar este echilibrul calculat. Arată ca un echilibru contabil și își repetă structura. Acest buget face posibilă estimarea structurii activelor și pasivelor întreprinderii și calcularea coeficienților financiari - coeficienți de lichidități, coeficienți de solvabilitate, coeficienți de rentabilitate etc. (cu metodele calculului lor, vă puteți familiariza în camera "SAT" pentru iunie 2003). Spre deosebire de bilanțul, care este compilat o dată pe trimestru, acest buget este întocmit o dată pe lună. O astfel de abordare vă permite să răspundeți mai repede la modificările din starea financiară a întreprinderii și să o gestionați eficient.

Dacă o întreprindere atrage investiții sau ia împrumuturi, investițiile sau planurile de credit sunt formate separat. După ce toate bugetele de exploatare și financiare necesare au fost pregătite, ele sunt unite într-un singur buget master al întreprinderii. Vă permite să vedeți o imagine dintr-o singură bucată a activităților companiei. În mod ideal, dacă se întocmesc și astfel de bugete pentru fiecare divizie structurală individuală, direcția afacerii companiei. Acest lucru va simplifica procedura de luare a deciziilor de management de către managerii care îi supraveghează.

Trebuie să vă scufund în detalii?

Adâncimea de studiu și gradul de detalii despre acest lucru sau de acest buget depind de tipul de activitate al companiei și de importanța acestor sau a altor probleme. De exemplu, compania are o cotă de piață fixă \u200b\u200bși / sau produce produse specializate pentru un cerc îngust de clienți. Nu poate crește semnificativ vânzările: piața produselor sale este limitată. Atunci ar trebui acordată o atenție deosebită optimizării cheltuielilor.

Toate costurile pot fi împărțite în trei grupe. Primul grup include pe aceia a căror cotă este de aproximativ 75% din totalul cheltuielilor întreprinderii. De obicei, acest lucru este doar câteva articole de cost, care în așa-numita analiză ABC se referă la grupul "A". La al doilea - "B" - cei care ocupă aproximativ 20% (aproximativ o duzină sau mai puțin articole) și al treilea - "C" - 5% (câteva zeci și articole de cost mai mici). Nu există niciun punct de a face un buget detaliat pentru cel de-al treilea grup de cheltuieli - de exemplu, câte papetărie și la ce preț vor fi achiziționate, deoarece practic nu afectează valoarea costului bunurilor vândute de companie. Planificarea detaliată este în primul rând în primul rând în raport cu primul și, parțial, cel de-al doilea grup de costuri sunt cele care au cel mai vizibil efect asupra costului producției.

O altă situație se dezvoltă atunci când compania transportă în mod constant aceleași costuri. În acest caz, merită să se concentreze asupra pregătirii bugetului de vânzări.

În majoritatea companiilor rusești, multe bugete necesare în mod obiectiv sunt fie compilate în general, fie sunt formate într-o formă simplificată. Ca urmare, directorii întreprinderii măresc riscul de a pierde orice tendință critică. Prin urmare, este mai bine să petreceți timp pentru a pregăti și a analiza executarea mai multor bugete decât pentru a vă rupe capul despre cum să ieșiți din vârful financiar.

"Sus sau jos"?

În unele companii, proiectele bugetare alcătuiesc șefii diviziunilor inferioare și apoi managerii de vârf sunt aprobați. În alte sarcini bugetare coboară "de sus în jos". Există, de asemenea, a treia opțiune atunci când șefii diviziilor și conducerea superioară a companiei primesc, de asemenea, participarea directă la crearea bugetului.

Din punct de vedere economic, avantajele absolute nu au nici una din aceste opțiuni. Fiecare companie alege acest model că este mai potrivită.

Să spunem dacă managementul de vârf este excelent cu toate procesele de afaceri, aceste procese sunt bine depanate și transparente, atunci un model autoritar "de sus în jos" este destul de acceptabil.

Dacă "la etaj", imaginați slab specificul proceselor de producție specifice, este mai bine să permiteți bugetului să gestioneze unitățile. Acest model funcționează eficient în acele întreprinderi în care tendința spre descentralizarea afacerii este mai puternică. De exemplu, în exploatațiile, care includ mai multe firme independente unul de celălalt și având caracteristici specifice ale activităților lor. Fiecare dintre ele își alcătuiește bugetul, în timp ce cea mai mare conducere nu se încadrează în detalii. El este interesat numai de profitul respectiv, care intenționează să câștige o companie.

Sistemul apropiat de pregătire a bugetelor este bun pentru acele companii care au o structură extinsă și unde sunt valabile relații economice complexe. În astfel de cazuri, cea mai mare conducere este dificil de a urmări tot ceea ce are loc în partea de jos. Prin urmare, o anumită cantitate de competențe pentru pregătirea delegației bugetului "Down". Dar, în același timp, managementul de vârf își pregătește sugestiile. Și apoi există o comparație a opțiunilor, iar mijlocul de aur este efortul comun. Ca urmare, divizia primește sarcini bugetare realiste. Și liderii companiei primesc un mecanism care le permite să implementeze o strategie selectată.

Dați rezerva!

O altă situație comună: conducerea mai mare limitează rigid cantitatea de cheltuieli pe articolele individuale, iar șeful unității consideră că nu se va "potrivi" într-un astfel de buget. Cum de a rezolva acest conflict? Găsiți un compromis va permite alocările în bugetul costurilor de cheltuieli. De regulă, valoarea sa este de 20% din valoarea tuturor costurilor. Dacă este necesar, acești bani pot fi direcționați către aceste obiective că șeful unității consideră importante. Dar de fiecare dată, pentru a folosi bani din rezervă, va trebui să justifice fezabilitatea acestor cheltuieli.

Ca rezultat, rezerva este complet epuizată. Câștigurile sunt ambele părți. Top Managerii primesc ocazia de a minimiza costurile, iar capul legăturii inferioare știe că, în caz de necesitate acută, el poate conta pe o finanțare suplimentară.

Cine conține cineva?

În procesul de bugetare, managerii implicați în mai multe tipuri de afaceri, trebuie să rezolve o problemă complexă: cum să distribuie cheltuielile corporative generale între diferite unități? Aceste cheltuieli includ, de exemplu, costul menținerii serviciilor de securitate, a serviciilor de reparații și tehnice, a secretariatului și a conducerii în sine. Evident, la prima vedere, decizia este distribuția acestei sume în mod egal între toate unitățile. Dar aceasta nu este cea mai bună cale de ieșire. La urma urmei, profitul, care este adus de diferite unități, poate fi diferit. De exemplu, unul dintre ei câștigă câteva sute de mii de dolari pe an. Iar al doilea este doar douăzeci de mii. Ce se întâmplă dacă stați pe ele aceleași acțiuni ale cheltuielilor generale corporative, de exemplu, în valoare de 10 mii dolari? Prima unitate va rezista cu ușurință acestei sarcini, iar al doilea va fi absolut neprofitabil!

Distribuiți mai corect costurile totale între unități cu ajutorul coeficienților individuali calculați în mod specific pentru fiecare dintre acestea. Astfel, costurile totale pot fi distribuite în funcție de ponderea costurilor diviziilor în volumul total al costurilor totale ale companiei. Să presupunem că costurile unei diviziuni mari se ridică la 80% din toate costurile companiei. Apoi este "scris" 80% din cheltuielile corporative generale. Cu toate acestea, este posibil să se determine această sumă și alte metode - concentrându-se asupra ponderii unității în fundația salarială sau chiar în venitul întregii întreprinderi.

Distribuția cheltuielilor corporative generale este o procedură destul de consumatoare de timp. Prin urmare, nu este utilizat de toate întreprinderile. Dar tot trebuie să o faci. O astfel de abordare vă permite să determinați mai precis cât de mult este contabilizat conținutul acestei diviziuni și la ce reală aduce veniturile.

Conform planului și de fapt

Bugetarea nu este doar un instrument de planificare. Este, de asemenea, un instrument care ne permite să apreciem cât de bine sunt implementate proiectele individuale și afacerile întregii companii. Este suficient să comparăm indicatorii de afaceri planificați și reali - și imaginea ca pe palmă.

Așa-numitele analize planificate poate fi efectuată lunar atât exclusiv pentru bugetele financiare, cât și pentru bugetele operaționale individuale. Scopul său este de a determina cauza abaterilor.

Dacă planurile de venituri sunt depășite, iar cheltuielile rămân în limite - nu există motive de îngrijorare. Și dacă discrepanța dintre numere în direcția opusă? Ce "clearance-ul" ar trebui să alerteze?

Totul depinde de domeniul de activitate, de amploarea întreprinderii și de indicatorii săi în ultimii ani. De exemplu, o societate comercială operează pe o piață extrem de competitivă, în care rata de profit este de numai 3-5%. Pentru aceasta, respingerea prețurilor de cumpărare de la nivelul planificat în bugetul rezervelor cu 2-3% înseamnă pierderea majorității profiturilor și reprezintă o amenințare la adresa existenței. Un alt lucru este atunci când rata de profit este de 20-30%, iar pentru materiile prime necesare pentru producerea furnizorilor de produse au ridicat prețul cu 5%. În acest caz, profitul companiei va fi mai mic, dar situația nu va fi critică.

Și ultimul: este foarte important să se stabilească un sistem de primire operațională a tuturor informațiilor necesare. În caz contrar, luați măsuri pentru a corecta situația va întârzia. Prin urmare, o întreprindere, în serios bugetarea, va trebui să lucreze la îmbunătățirea contabilității tuturor operațiunilor economice pe care le face.

De ce bugetarea este considerată ca un instrument de planificare financiară? Care este bugetul de inițiativă axat pe rezultat? Cine oferă automatizarea bugetului utilizând cartierul federal central?

Fiecare om de afaceri se pune periodic sau angajați o întrebare urgentă: "Unde merg banii companiei?" Dacă renunțați la retorică, această întrebare poate fi atribuită problemelor de afaceri de piatră de temelie.

Răspundeți "din Okok" nu va funcționa. Să înțeleagă cum este distribuit venitul întreprinderii, bugetarea profesională va ajuta. Acest proces nu numai că face ca activitatea financiară a companiei să fie transparentă și de înțeles, dar și ajută la optimizarea cheltuielilor și crește profiturile.

Despre, cum să organizați bugetarea Și ce sarcini specifice efectuează, eu, Denis Kudarin, un expert în probleme economice, vor spune în acest articol.

Citește cu siguranță la sfârșit - în final așteptați o revizuire a firmelor care vor ajuta la stabilirea bugetului companiei dvs. în cel mai eficient mod.

1. Ce este bugetarea

La început a fost bugetul. Și pe baza dimensiunilor sale și a obiectivelor, a apărut altceva. Bugetul are totul, chiar articolul pe care l-ați citit acum. Și, bineînțeles, bugetul are o întreprindere comercială.

Buget - Aceasta este o diagramă a veniturilor și a cheltuielilor unui obiect specific, instalat pentru o anumită perioadă. Bugetul are o familie, state, întreprinderi și orice alte organizații.

- Planificarea, dezvoltarea și distribuirea bugetului. Acesta este partea compusă și cea mai importantă a gestiunii financiare, a cărei scop este distribuirea resurselor entității economice în timp.

Vorbind mai ușor, bugetul vă permite să înțelegeți cum și ce va fi mijlocul întreprinderii În decurs de un an sau alt termen temporar.

Bugetarea sunt angajate în departamentele speciale ale companiei. Ei sunt numiti, cunoscuti Centrele de responsabilitate financiară (CFO). Astfel de structuri fac posibilă atingerea obiectivelor lor prin distribuirea cea mai optimă și eficientă a resurselor.

În literatura specială, termenul este adesea găsit bugetarea inițiativei. Sub aceasta ar trebui să fie înțeleasă distribuția finanțelor publice asupra nevoilor locale ale regiunii, orașului, un subiect specific al federale sau municipalității la inițiativa cetățenilor obișnuiți.

Economiștii consideră bugetarea într-un sens larg și restrâns. În primul caz - ca metodologie, în al doilea - ca proces.

Metodologia bugetară include principiile și fundamentarea logică a costului subiectului. Procesul de bugetare este elaborarea etapelor, procedurilor și metodelor de distribuție a fondurilor, precum și controlul ulterior al întregului sistem bugetar al întreprinderilor.

Obiectivele bugetare:

• planificarea și aprobarea deciziilor de gestionare bazate pe evaluarea și compararea rezultatelor financiare planificate și actuale ale întreprinderii;
• evaluarea stării financiare a companiei în prezent și în viitor;
• consolidarea disciplinei financiare a întreprinderii;
• utilizarea eficientă a potențialului de resurse al organizației;
• optimizarea activității de investiții;
• evaluarea fezabilității comerciale a proiectelor noi.

CFO prezice rezultatele financiare și determină obiectivele, stabilește limite bugetare ale diviziilor individuale ale companiei, controlează starea financiară a companiei, a crea un sistem de management eficient.

Există mai multe centre de responsabilitate financiară în întreprinderi - De exemplu, Departamentul de Achiziții, Departamentul de vânzări, depozitul, departamentul de marketing. Fiecare divizie are diferite funcții: unii sunt responsabili pentru venituri, altele pentru cheltuieli.

În companiile mici, planificarea bugetului este redusă la simpla compilație a estimărilor "Cheltuielile de venit". Dacă echipa este mică, cifrele de afaceri sunt adecvate, iar compania însăși tranzacționează un tip de bunuri, bugetare prea detaliată doar încetinesc procesul de producție.

Dar, după cum se dezvoltă compania, este complicată și gestionarea fluxului financiarProfitul devine mai puțin previzibil, apare o nevoie urgentă de distribuire a bugetului și controlul cheltuielilor. De obicei, acest moment apare atunci când numărul de personal ajunge la 50 până la 100 de persoane.

Apropo, revista noastră "Khitirbobur" are, de asemenea, propriul buget de producție!

Un sistem organizat competent dă conducerii posibilitatea de a evalua în mod abobodur, cum se întâmplă lucrurile în diviziunea fiecărei companii și în cadrul organizației în ansamblu, deoarece investițiile atrase sunt stăpânite, unde locurile slabe sunt în mod financiar.

Urmăriți un videoclip care va răspunde la întrebarea "De ce ar trebui să beneficieze de bugetare?"

2. Ce sarcini permit bugetarea - 5 sarcini principale

Sarcina fundamentală a bugetării este contabilitatea și rafinarea soluțiilor financiare ale companiei. Analiza statului actual vă permite să faceți soluții mai eficiente în viitor, iar compararea rezultatelor planificate și reale relevă punctele forte și punctele slabe ale afacerii.

Experții alocă cinci sarcini de bugetare locală. Să ne ocupăm de ei.

Sarcina 1. Asigurarea planificării actuale

În primul rând, bugetul este instrumentul de planificare actuală. Cu ajutorul său, experții caută cele mai raționale și promițătoare modalități de a utiliza resursele disponibile, luând în considerare realitățile pieței.

Fără planificare, activitatea de succes este imposibilă. Dar planul ar trebui să fie profesional, detaliat, ținând cont de obiectivele specifice de afaceri. Plan - Baza pentru soluții competente și eficiente de gestionare.

Planificarea bugetului este o evaluare a obiectivelor întreprinderii din punct de vedere al resurselor necesare și accesibile. Cu alte cuvinte, planul ar trebui să arate cât de mulți bani vor avea nevoie de o companie pentru afaceri de succes.

Există mai multe soiuri de planificare:

Contabilitatea financiară integrată ar trebui să acopere în mod ideal atât obiectivele pe termen lung, cât și cele urgente ale întreprinderii.

Sarcina 2. Justificarea costului organizației

Ca parte a acestei sarcini, întrebarea specificată la începutul articolului este rezolvată: " unde merg banii?»Fiecare cheltuieli de întreprindere trebuie să fie justificată și susținută. În caz contrar, compania este simplă va zbura în țeavă.

Exemplu de la viață

Managerul de personal HR, în care am lucrat odată, a sugerat introducerea în atelierul de fabricație formular unificat pentru toți angajații. Am comandat 150 de costume în atelierul de cusut, distribuit formularul angajaților.

Timp de câteva luni, ei purtau în mod regulat salopete și jachete, apoi au trecut la Îmbrăcăminte mai confortabilăîn care au lucrat înainte. Noua formă a fost incomod și nepractic. În același timp, angajații experimentați ai companiei au avertizat în prealabil că în condițiile de lucru scurte și cămașă - mai confortabile decât jumpsuit.

Cheltuielile pentru culturile de coasere s-au dovedit a fi bani aruncați în vânt

Costurile de cumpărare a unui formular în acest caz sunt un exemplu de cheltuieli inutile care reduc profitul întreprinderii.

Sarcina 3. Crearea unei baze pentru evaluarea și controlul planurilor organizației

Bugetarea vă permite să creați o bază de date pentru monitorizare și planificare. Cu ajutorul contabilității financiare, este ușor de înțeles ce proiecte au fost gestionate și care numai pierderi. Și introduceți ajustările necesare la locul de muncă.

Sarcina 4. Îmbunătățirea eficienței organizației

Bugetarea profesională mărește rentabilitatea muncii, reduce cheltuielile inutile și vă permite să dezvoltați cele mai profitabile activități. Este de dorit ca personalul să fie conștient de afacerile financiare și planurile companiei.

Este important să se stabilească în mod corespunzător un mediu de comunicare în întreprindere pentru a controla fluxurile de informații ascendente și în aval. Aceasta înseamnă că specialiștii la nivel înalt ar trebui să transmită informații managerilor liniari și acelea - legături organizaționale inferioare. De asemenea, ar trebui să se stabilească feedback.

Sarcina 5 atingând riscurile și a redus nivelul acestora

Bugetarea dezvăluie riscurile de afaceri, la minimizează sau eliminate complet. Punerea în aplicare a acestei sarcini este deosebit de relevantă în domeniul investiției companiei. Trebuie să știți ce direcții ar trebui dezvoltate și care sunt prea riscante pentru buget.

3. Cum este formularea sistemului de bugetare cu ajutorul districtului federal central - 6 din etapele principale

E timpul să mergem la practică. Luați în considerare modul de implementare a unui sistem de bugetare prin intermediul centrelor de responsabilitate financiară a companiei.

Algoritmul prezentat mai jos nu este un circuit greu. Bugetarea este în mod necesar în concordanță cu specificul companiei, amploarea și resursele sale.

Etapa 1. Elaborarea principiilor de bază ale sistemului de bugetare a companiei

Mai întâi trebuie să vă dezvoltați principii de bugetare Sau să profite de soluțiile finalizate ale companiilor similare. Și pentru aceasta trebuie să creați o structură organizațională eficientă a companiei.

Cum să o facă:

• explorați documentația, mecanismele de interacțiune a departamentelor, dacă este necesar, elimină defectele;
• examinați standardele actuale să lucreze cu fluxuri financiare și să le schimbe în conformitate cu noile cerințe;
• achiziționați (sau dezvoltați) software special și instalați-l;
• angajații angajaților Bazele bugetului competent.

Proiectul preliminar este convenit cu gestionarea companiei.

Etapa 2. Dezvoltarea structurii financiare a companiei

Este necesar să se dezvolte un model care să ajute la controlul veniturilor și cheltuielilor. De asemenea, este necesar să se numească persoane responsabile pentru introducerea acestui model în practică.

În conformitate cu tipurile de venituri și cheltuieli, CFO sunt formate - centre de profit, investiții, costuri etc. Aceste centre sunt combinate într-o singură structură care îi ajută să interacționeze între ele.

Etapa 3. Crearea unui model bugetar al companiei

Această etapă implică dezvoltarea metodologiei, ajustării și analiza bugetelor întreprinderii. Soiurile de bugete sunt determinate, care trebuie efectuate de companii (de exemplu, bugetul de producție extern, intern, intersectorial, de vânzare, bugetul de producție). Se dezvoltă o schemă generală de formare a bugetului consolidat al organizației.

Etapa 4. Dezvoltarea unui cadru de reglementare care reglementează bugetarea în cadrul Companiei

Exemple de liste de documente necesare:

• regulamentul privind structura financiară a societății;
• regulamente privind districtul federal central;
• regulamentul privind politicile contabile;
• regulamente privind bugetele întreprinderii.

Dacă există dificultăți cu pregătirea documentației, există o opțiune de delegare a acestei părți a lucrărilor companiilor profesionale. În secțiunea următoare, așteptați o revizuire a firmelor care nu vor ajuta nu numai cu lucrări, ci și cu introducerea bugetării în practică.

Etapa 5. Automatizarea sistemului de bugetare

Automatizarea este un proces multi-nivel, care necesită, de asemenea, participarea interpreților profesioniști. În special, acesta include instalarea unui nou software în rețeaua internă a companiei.

Automatizarea procesului de bugetare facilitează locul de muncă

A fost efectuată automatizarea cu succes, cu atât este mai ușor să se aplice principiile bugetării în practică.

Etapa 6. Realizarea modificărilor organizaționale datorate introducerii sistemului de bugetare

Introducerea bugetării necesită schimbări organizaționale în structura companiei. Aparatul de gestiune financiară trebuie să aibă acces la toate domeniile întreprinderii. Se numește șefii districtului federal central și persoanele responsabile pentru efectuarea bugetării.

4. Asistență profesională în formularea sistemului de bugetare - o revizuire a top-3 a serviciilor pentru furnizarea de servicii

Dacă compania operează pe piață pentru o lungă perioadă de timp, dacă nici managerii, nici angajații nu au o experiență bugetară într-o întreprindere mare, este mai bine să nu implementați sistemul pe cont propriu, riscând greșelile și invitați practicanții profesioniști.

Revizuirea vă va ajuta să alegeți cele mai bune dintre cele mai bune din acest domeniu.

1) primul bit

Compania a fondat economie tinere și energetică, matematică și fizică aplicată în 1997. Ei au determinat direcția activităților organizației - dezvoltarea afacerilor bazată pe cele mai recente tehnologii IT. Astăzi, compania are 80 de birouri în Federația Rusă, Kazahstan, Ucraina și Canada.

Fiecare client "Primul Bit" este gata să ofere soluții pentru propria sa dezvoltare pentru automatizarea completă a întreprinderii în toate direcțiile, inclusiv bugetarea, financiar și. Ca parte a optimizării bugetului, compania este pregătită să elaboreze un plan, să dezvolte o structură de control financiar, să facă o prognoză a stării financiare.

Compania "1c-razar" funcționează în întreaga Rusia. Înainte de a comanda serviciile în această firmă, selectați regiunea dvs. și utilizați consultarea gratuită primară - Apelați managerul și discutați problema dvs. cu aceasta.

Organizația oferă:

• elaborarea procedurilor și reglementărilor actuale ale procesului bugetar;
• elaborarea formelor de bugete;
• proiectarea indicatorilor financiari;
• instruirea angajaților companiei clienți de abilități de bugetare automată.

Modelul bugetar optim creat pe baza "1c" vă va permite să automatizați procesul de gestionare a bugetului și să îl introduceți la munca zilnică a companiei.

Activitate prioritară - Automatizarea bugetului companiei. SoftProm introduce în practică produse universale pentru gestionarea finanțelor organizației clientului. Exemplu: Platformă UPE universală - un set de interfețe flexibile, generator de rapoarte și un designer logic care vă permite să creați decizii aplicate în domeniul bugetării și.

5. Care sunt dificultățile legate de bugetare utilizând cartierul federal central - o prezentare generală a principalelor dificultăți

Booting bazat pe cartierul federal central - evenimentul este supărător și complex. Nu puteți compila un buget competent într-o singură zi. Acesta este un proces lung care necesită o atenție zilnică și participarea angajaților calificați.

Evitarea dificultăților va contribui la atragerea permanentă a specialiștilor terți, ceea ce va fi auditat de sistemul bugetar cu periodicitate stabilită. A doua opțiune este de a trece de formare profesională.

Principalele dificultăți în elaborarea bugetului.

1) Venituri din venituri

Resursele financiare ale companiei sunt o valoare limitată, dar dacă este subestimată constant venit, va apărea o discrepanță în rapoartele contabile.

Poate că va fi util să citiți:

• Potențialul forței de muncă al societății, caracteristicile sale de planificare a numărului de lucrători;
• Care sunt căile de montere. Profesie Montior Calea. Cerințe generale pentru protecția muncii;
• Factorii care contribuie la dezvoltarea logisticii la principalii factori pentru dezvoltarea logisticii;
• Teoria matematică a adoptării deciziilor de management Modelul matematic al procesului de luare a deciziilor;
• Cheat Fișa: Competența rădăcină a întreprinderii Ce este competențele unice ale organizației;
• Promovarea bunurilor și distribuția bunurilor pe piață;
• Activități pentru furnizarea de angajați de okved pentru personal;
• Teoria optimizării problemelor de optimizare teoretică și practică;