ความเป็นไปได้ของการใช้แผนที่ยุทธศาสตร์

ผู้นำไม่กี่คนยังคงไม่แยแสกับเอกสารเช่น "แผนที่ยุทธศาสตร์" บางคนเชื่อมโยงความหวังกับมันสำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่รับประกัน บางคนประสบกับอารมณ์เชิงลบเนื่องจากผลกระทบที่ง่ายและไม่ได้ผลต่อการบรรลุเป้าหมาย ไดเร็กทอรีอิเล็กทรอนิกส์หลายแห่งบอกเราว่านี่เป็นเครื่องมือสากลที่ช่วยให้เราสามารถรับประกันการใช้กลยุทธ์ได้ไม่ว่าจะซับซ้อนและมีความทะเยอทะยานเพียงใด มาดูกันว่าเราวางใจอะไรได้บ้าง

วัตถุประสงค์และสาระสำคัญของเครื่องมือ

ในปี 1990 David Norton และ Robert Kaplan ได้ทำการศึกษาเรื่อง "Performance of the Organisation of the Future" ที่ Nolan Norton Institute ซึ่งเป็นตัวแทนของบริษัทขนาดใหญ่และประสบความสำเร็จ การทำงานร่วมกันมีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาสาเหตุของการนำกลยุทธ์ที่ดีและผลที่ได้คือแนวคิดที่รู้จักกันในปัจจุบันเป็น Balanced Scorecard หรือ BSC Kaplan Robert S. Norton David P. Balanced Scorecard: จากกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ CJSC "ธุรกิจโอลิมปิก" มอสโก 2546. - 210 น..

แนวคิดหลักของแนวคิดนี้คือ โดยพื้นฐานแล้ว องค์กรต่างๆ จะถูกจำกัดให้วางแผนตัวบ่งชี้ทางการเงิน โดยไม่ต้องสำรวจว่าตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถบรรลุผลได้อย่างไร: การเติบโตของรายได้จะมาจากไหน คุณภาพใหม่ หรือตลาดใหม่ การพัฒนาแผนที่กลยุทธ์ตามวิธี BSC ช่วยให้คุณเจาะลึกระบบย่อยที่สามารถจัดการได้ และสร้างโอกาสในการบรรลุเป้าหมายทางการตลาดและการเงิน

ความลับของวิธีการ BSC อยู่ที่การสร้างแบบจำลองเฉพาะ - แผนที่ที่มีการคิดที่สอดคล้องกันผ่านเงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายที่กำหนดโดยกลยุทธ์ที่บริษัทนำมาใช้ แน่นอน หากบริษัทไม่มีกลยุทธ์ที่ชัดเจน หากมีการสร้างแผนที่ดังกล่าว อย่างเป็นทางการและไม่ควรคาดหวังปาฏิหาริย์จากแผนที่ดังกล่าว สมมติว่าฝ่ายบริหารของบริษัทได้กำหนดชุดของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ สำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดคือการรักษาความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายแต่ละข้อ การรวมบัญชีดังกล่าวดำเนินการทั้งในระดับแผนกและสำหรับพนักงานแต่ละคนผ่านตัวชี้วัดที่กำหนดไว้จำนวนมาก

หากปรากฏว่าเป็นประโยชน์สำหรับคนที่ทำงานที่ได้รับมอบหมาย พวกเขาจะกลายเป็นแรงผลักดันที่ไม่ย่อท้อในการดำเนินการตามกลยุทธ์ ความยากลำบากอยู่ที่ความจริงที่ว่าทุกคน ตั้งแต่รองผู้อำนวยการไปจนถึงช่างทำกุญแจ มองเห็นบทบาทของพวกเขาในการบรรลุเป้าหมายใหม่ และนี่คือตรรกะที่เสนอโดย D. Norton และ R. Kaplan มาเพื่อช่วยเหลือเรา - เพื่อสร้างห่วงโซ่เป้าหมายใน 4 โซน ซึ่งเรียกว่าโอกาสในระเบียบวิธี

การเงิน.
ลูกค้า (หรือตลาด)
กระบวนการทางธุรกิจภายใน
การฝึกอบรมและการพัฒนา (หรือบุคลากรและระบบ)

แผนภาพด้านล่างแสดงลำดับของคำถามที่ช่วยให้คุณสร้างระบบจากบนลงล่างอย่างเป็นระบบและเข้าถึงทรัพยากรและเทคโนโลยีที่จำเป็น ซึ่งการใช้งานดังกล่าวจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาดและการเงิน ด้วยแนวทางนี้ จึงมีความเข้าใจว่ากลไกภายในและสมรรถนะของบริษัทพัฒนาขึ้นอย่างไร การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เขียนในรูปแบบของแผนผังกลยุทธ์ควรเริ่มจากล่างขึ้นบน - โอกาสแรกจะถูกสร้างขึ้นที่ระดับบุคลากร กระบวนการทางธุรกิจจะได้รับการปรับปรุง จากนั้นความสำเร็จของตลาดและรายได้เพิ่มเติมจะตามมา

ตรรกะของการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์

ตรรกะและตัวอย่างการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์

เพื่อความชัดเจนและการจัดการที่มากขึ้น แผนที่ควรมีเกณฑ์สำหรับความสำเร็จ - ตัวชี้วัด นอกเหนือจากเป้าหมาย ในเวลาเดียวกัน เป้าหมายเดียวสามารถมีตัวบ่งชี้ได้หลายตัวที่แสดงคุณลักษณะจากมุมที่ต่างกัน แต่สองเป้าหมายไม่ควรมีตัวบ่งชี้เดียวกัน เนื่องจากเราจะไม่สามารถแยกความแตกต่างระหว่างความสำเร็จในระบบบัญชีได้

เป็นสิ่งสำคัญที่ตัวบ่งชี้ไม่เพียงแต่จะ "แข็ง" ซึ่งสะท้อนถึงค่าเฉพาะของปริมาณการผลิต แต่ยัง "อ่อน" ด้วย - การแสดงลักษณะสถานะเชิงคุณภาพของกระบวนการ ตัวอย่างเช่น ความพึงพอใจ คุณภาพโดยตรง ความสามารถ ฯลฯ ตัวบ่งชี้ที่อ่อนนุ่มนั้นยากต่อการวัด และในแง่สัมบูรณ์ ตัวชี้วัดเหล่านี้มีหลายปัจจัยและเชิงอัตนัยด้วย ในขณะเดียวกันก็เป็นผู้สร้างแรงผลักดันภายในให้กับธุรกิจ ในกรณีนี้ ให้ใช้ดัชนี การให้คะแนน และค่าสัมพัทธ์ ตัวอย่างเช่น ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้าสามารถวัดได้จากสัดส่วนของลูกค้าที่ได้รับบริการและให้คะแนนในเชิงบวกในระดับที่กำหนด

วิธีการไม่ได้กำหนดข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับการออกแบบแผนที่ ข้อกำหนดที่สำคัญคือการมีอยู่ของบล็อก (มุมมอง) ที่ระบุไว้ข้างต้น ซึ่งจะต้องจัดเรียงตามลำดับที่นำเสนอ เป้าหมายมักจะวาดในรูปแบบของวงรีตัวบ่งชี้จะถูกวางไว้ในรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้า ลูกศรเชื่อมโยงเป้าหมายเข้าด้วยกัน สะท้อนถึงตรรกะของความสัมพันธ์ และเส้นประ โดยมีตัวบ่งชี้เพื่อระบุว่าเกณฑ์ใดที่กำหนดไว้เพื่อควบคุมความสำเร็จของเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ไม่ได้เชื่อมต่อกัน ตัวอย่างแบบมีเงื่อนไขของการใช้กลยุทธ์เพื่อเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่แสดงในรูปด้านล่าง

(คลิกเพื่อดูภาพขยาย)

ข้อกำหนดที่สำคัญอีกประการหนึ่งของแนวทางนี้คือความจำเป็นในการบรรลุความสมดุลของทั้งเป้าหมายและตัวชี้วัด แต่ผู้เขียนไม่ได้ให้คำอธิบายที่ชัดเจนว่าอะไรและจะสมดุลได้อย่างไร ดังนั้นข้อกำหนดของความสมดุลจึงเป็นไปตามเงื่อนไข: ในแต่ละมุมมองควรมีจำนวนเป้าหมายและตัวบ่งชี้เท่ากันโดยประมาณ (ยกเว้นด้านการเงินอาจมีน้อยกว่า) ตัวชี้วัดควรมีทั้งแบบแข็งและแบบอ่อน และหากเป็นไปได้ ควรคำนึงถึงแง่มุมต่างๆ ขององค์กรด้วย

แนวทางในการจัดทำเอกสารกลยุทธ์นี้ถือเป็นหนึ่งในวิธีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในปัจจุบัน เนื่องจาก:

เป็นเรื่องง่าย
ไม่ต้องการระบบพิเศษเพื่อการพัฒนา
โครงการมีความชัดเจนและเข้าใจได้สำหรับพนักงาน
ทำหน้าที่เป็นแนวทางในการสร้างงานการนำกลยุทธ์ไปใช้ในระบบแรงจูงใจที่มีอยู่
เหมาะสมกับผู้จัดการโครงการเป็นอย่างดี

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: