แผนที่ยุทธศาสตร์

แผนที่เชิงกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบพื้นฐานของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

จะพัฒนาแผนที่ยุทธศาสตร์ได้อย่างไร?

1. แผนผังกลยุทธ์แสดงวัตถุประสงค์หลักที่รับรองว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์จะประสบผลสำเร็จ หน้าที่หลักของแผนที่คือการทำแผนที่เชิงสาเหตุของเป้าหมายในกระบวนการใช้กลยุทธ์

2. Scorecard อธิบายตัวชี้วัด - ตัวชี้วัดที่ใช้ในการติดตามความคืบหน้าไปสู่เป้าหมาย ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ที่เลือกเพื่อกระตุ้นกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

รูปที่ 1 แสดงแผนผังกลยุทธ์และแผนผังการสร้างมูลค่า บริษัททั่วโลกใช้เทคนิคทั้งสองอย่างประสบความสำเร็จ

การถ่ายโอนกลยุทธ์ไปยังแผนที่ภาพเป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการที่ทรงพลังที่สุดในปัจจุบัน ข้อได้เปรียบหลักของเครื่องมือนี้คือภาพในแผ่นเดียวของเป้าหมายทั้งหมดสำหรับผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าหลักเป็นกลไกเดียวสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการสร้างแผนที่ที่ถูกต้องทำให้ง่ายต่อการระบุปัญหาประสิทธิภาพหลัก ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก และความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ ในกรณีที่สร้าง SC ไม่ถูกต้อง บัตรนับก็จะไม่ถูกต้องด้วย

การบรรลุความชัดเจนและความสม่ำเสมอในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในงานการจัดการที่สำคัญที่สุด และวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการบรรลุเป้าหมายที่สอดคล้องกันคือการสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์โดยทีมผู้นำที่มีการประสานงานกันเป็นอย่างดี แผนที่ดังกล่าวจะนำทรัพยากรของบริษัทไปในทิศทางที่ถูกต้อง

หลุมพรางของการพัฒนาแผนที่เชิงกลยุทธ์

แม้จะมีข้อดีที่รับรู้ แต่บริษัทต่างๆ ยังคงทำผิดพลาดพื้นฐานอย่างต่อเนื่องเมื่อสร้างไอซี การสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์ แม้จะดูเรียบง่าย แต่ก็ซ่อนปัญหาจำนวนหนึ่งที่ต้องชี้แจง

จุดเริ่มต้นที่สำคัญในการสร้าง SC คือวิสัยทัศน์ที่มีความหมายและการกำหนดภารกิจหรือเป้าหมายระดับบนสุด น่าเสียดายที่วลีส่วนใหญ่ค่อนข้างธรรมดาและน่าเบื่อ เช่น "เป็นที่ 1 สำหรับลูกค้าของเรา" จากตัวอย่างที่ขัดแย้งกัน สามารถอ้างถึงสูตรอื่นๆ ของเป้าหมายได้: "เพื่อให้เป็นที่รู้จักในฐานะ 'ศูนย์บ่มเพาะ' สำหรับการหล่อเลี้ยงความคิดสร้างสรรค์ แนวคิดที่เปลี่ยนแปลงโลกที่จะเปลี่ยนชื่อเสียงและธุรกิจของลูกค้าของเรา" พันธกิจสื่อสารคุณค่าที่นำเสนอให้กับลูกค้า สร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานที่มีอยู่และศักยภาพ

ขั้นตอนสำคัญในการสร้าง SC คือการสัมภาษณ์รายบุคคลกับทีมผู้จัดการระดับสูง ซึ่งดำเนินการโดยผู้อำนวยความสะดวกที่เชี่ยวชาญ เป็นเรื่องสำคัญมากที่ทีมผู้บริหารจะต้องมีส่วนร่วมในการก่อตั้งสหราชอาณาจักร ผู้อำนวยความสะดวกควรประเมินข้อเสนอ แบ่งปันข้อมูลเชิงลึกและความรู้เกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดี ผู้อำนวยความสะดวกจะต้องเป็นกลางทางการเมืองและมีอำนาจในการตั้งคำถามเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของทีมผู้บริหาร

ข้อผิดพลาดในการพัฒนากลยุทธ์ที่ร้ายแรงที่สุดคือการมอบการสร้าง QC ให้กับทีมระดับกลางหรือที่ปรึกษาภายนอก ซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรึกษาหารือกับผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับผลงานเท่านั้น

วิธีการพูดคุยเกี่ยวกับกลยุทธ์?

การสัมภาษณ์ส่วนตัวที่ดำเนินการกับพนักงานหลักในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาจะถูกบันทึกในรูปแบบที่ไม่ระบุตัวตน เงื่อนไขนี้ช่วยให้ได้ข้อมูลสูงสุดสำหรับการทำงานต่อไป

สามารถใช้คำถามต่อไปนี้เพื่อระบุวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์:

● เหตุใดองค์กรจึงมีอยู่ จุดประสงค์หลักของมันคืออะไร? คุณกำลังทำอะไรและเพื่อใคร คุณค่าของคุณคืออะไร?

● คุณควรจะทำอะไรได้อย่างสมบูรณ์แบบ คุณต้องโดดเด่นในด้านไหนเพื่อนำเสนอคุณค่าของคุณให้กับลูกค้าของคุณ? อะไรคือความสามารถหลักและหน้าที่หลักของคุณในฐานะองค์กร?

● อะไรคือแรงผลักดันหลักเบื้องหลังกิจกรรม? คุณมีหรือต้องการทรัพยากรหลักอะไรบ้างในฐานะองค์กร? คุณจะพูดอะไรเกี่ยวกับพนักงาน ทักษะ และความรู้ของพนักงานได้บ้าง โครงสร้างพื้นฐานของคุณ? บอกเราเกี่ยวกับแบรนด์ ภาพลักษณ์ สิทธิบัตร วัฒนธรรมองค์กร กระบวนการและแนวทางปฏิบัติของคุณ?

นอกเหนือจากการชี้แจงมุมมองของผู้นำหลัก การระบุวัตถุประสงค์หลักแล้ว ยังต้องคำนึงถึงเอกสารกลยุทธ์ แผน ผลการวิเคราะห์ ฯลฯ ที่มีอยู่ด้วย นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของกลยุทธ์อีกครั้งและระบุข้อผิดพลาด ผู้อำนวยความสะดวกภายนอกควรทำสิ่งนี้ในระหว่างหรือก่อนการสัมภาษณ์

จากข้อมูลที่ได้รับในการสัมภาษณ์และข้อมูลจากเอกสารกลยุทธ์ ผู้อำนวยความสะดวกภายนอกสามารถสร้างแผนผังกลยุทธ์ได้อย่างอิสระและนำเสนอต่อผู้บริหารสำหรับการอภิปรายเชิงรุกและการออกแบบร่วมกัน เป้าหมายของการทำงานร่วมกันคือการบรรลุฉันทามติเกี่ยวกับแนวทางเชิงกลยุทธ์และแรงผลักดันที่นำไปสู่พวกเขา โปรดทราบว่าการจัดการในกระบวนการนี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง เซสชั่นเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์โดยไม่ต้องมองผ่านเลนส์ของพื้นที่การทำงาน

ในขั้นตอนนี้ ไม่ควรมองข้ามบทบาทและทักษะของผู้อำนวยความสะดวก แม้ว่าผลการสัมภาษณ์ควรยังคงเป็นเนื้อหาหลักสำหรับการออกแบบ แต่ไม่ควรกำหนดแผนที่ของผู้อำนวยความสะดวกในทีมผู้นำ

เมื่อพิจารณาถึงระดับการมีส่วนร่วมและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น บ่อยครั้งควรกำหนดเวลาการประชุมครั้งต่อไปเพื่ออนุมัติแผนที่สุดท้าย การนัดหมายครั้งที่สองควรทำ 2 สัปดาห์หลังจากครั้งแรก ซึ่งช่วยให้สามารถประมวลผลการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด และส่งแผนที่ไปยังผู้เข้าร่วมเพื่ออภิปรายในสถานที่และ "เปรียบเทียบกับความเป็นจริง" บางครั้งก็เหมาะสมที่จะจัดการประชุมกับกลุ่มโฟกัสของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและพนักงานทั่วไป เพื่อรับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับเวอร์ชันที่ใช้งานของแผนที่และใช้ข้อมูลนี้ในเซสชันกับผู้จัดการระดับสูง

ใหญ่กว่าไม่ดีขึ้น

นอกจากโครงสร้างของแผนที่แล้ว ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับเนื้อหาด้วย ข้อผิดพลาดทั่วไปในการกรอกแผนที่คือการรวมหลายเป้าหมายที่อธิบายทุกอย่างที่องค์กรทำอย่างแท้จริง การ์ดที่มีเป้าหมาย 30, 40 หรือ 50 เป้าหมายนั้นไม่ใช่เรื่องแปลก แผนที่ที่โอเวอร์โหลดดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่าเป็นองค์กรหรือปฏิบัติการมากกว่าเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเลือกและจัดลำดับความสำคัญ นอกจากนี้ การ์ดขนาดใหญ่ยังจัดการได้ยากและหลุดออกจากขอบเขตของเครื่องมือการจัดการอย่างรวดเร็ว

หลักการง่ายๆ: สหราชอาณาจักรควรมีเป้าหมายทางการค้าและไม่ใช่เชิงพาณิชย์ที่สำคัญที่สุดจำนวนจำกัด ซึ่งจะช่วยรับประกันความสำเร็จของบริษัท สิ่งสำคัญที่นี่คือจำนวนที่จำกัดอย่างยิ่ง แผนที่เชิงกลยุทธ์ของบริษัทขนาดใหญ่มีเป้าหมายสูงสุด 20 เป้าหมาย

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ด้านที่แข็งแกร่งที่สุดของแผนที่เชิงกลยุทธ์คือการเห็นภาพของสาเหตุ - ห่วงโซ่ของการบรรลุเป้าหมายระดับบนสุดจะชัดเจนและเข้าใจได้ ตามกฎแล้ว ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุบนแผนที่จะเขียนจากล่างขึ้นบน ในเวลาเดียวกัน มักจะมีการเชื่อมต่อในแนวนอนในมุมมองเดียวกัน

เมื่อสร้าง SC คุณควรตรวจสอบให้แน่ใจด้วยว่าสคีมาบ่งบอกถึงความสำคัญของจุดสนใจบนแผนที่อย่างชัดเจน บางครั้งก็สมเหตุสมผลที่จะพรรณนาถึงกลุ่มขนาดต่างๆ บน SC เพื่อเน้นความสำคัญที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น หากองค์กรใช้เวลาและงบประมาณ 80% กับเป้าหมายหนึ่ง (เช่น ในตำรวจ จับอาชญากรได้) และอีก 20% ไปที่เป้าหมายอื่น (ปรับปรุงงานธุรการ) ขอแนะนำให้วาดภาพแรก เป้าหมายในรูปที่ใหญ่ขึ้น ความท้าทายคือการสร้างภาพเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่รวมทุกอย่างที่มีความสำคัญ แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ท่วมท้น ขนาดต่างๆ ของรูปร่างจะมีส่วนช่วยในเรื่องนี้ ทำให้อ่านแผนที่ได้ง่ายขึ้น แสดงให้เห็นว่าในขณะที่โดยทั่วไปมีความสมดุล เป้าหมายบางอย่าง "เท่าเทียมกันมากกว่าส่วนอื่นๆ" (ดูรูปที่ 2)

ข้าว. 2. ตัวอย่างแผนที่เชิงกลยุทธ์ขององค์กรการผลิต

ชื่อของเป้าหมายบนแผนที่ประกอบด้วยข้อความสั้นๆ เพื่อความง่ายเท่านั้น ในขณะเดียวกัน เป้าหมายต้องมีคำอธิบายที่ละเอียดมากขึ้นด้วย ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของสหราชอาณาจักรคือ "พัฒนาการมีส่วนร่วมที่แข็งแกร่งและการจัดการความสัมพันธ์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีประสิทธิภาพ" นอกเหนือจากถ้อยคำสั้นๆ แล้ว ยังมีคำอธิบายเป้าหมายที่กว้างขึ้น: “เราจำเป็นต้องพัฒนาความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้าของเรา และทำให้แน่ใจว่าเราจัดการความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก นอกจากลูกค้าของเราแล้ว เราต้องโน้มน้าวการเมืองในวงกว้างเพื่อเป็นกระบอกเสียงให้กับอุตสาหกรรมของเรา นี่หมายถึงการใช้พันธมิตรมืออาชีพเพื่อทำให้เราได้ยิน ด้วยเหตุนี้ การมีส่วนร่วมเชิงรุกกับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจึงมีความสำคัญ ”

แนวคิดใหม่ในการพัฒนาเครื่องมือ

ทิศทางที่ทันสมัยของการพัฒนา SC คือการใช้ธีมเชิงกลยุทธ์ เป็นที่นิยมในปัจจุบันในการจัดกลุ่มเป้าหมายที่เกี่ยวข้องออกเป็นหัวข้อเชิงกลยุทธ์ 4-5 หัวข้อ สิ่งนี้ทำให้กระบวนการวางแผนง่ายขึ้นตามเป้าหมาย ช่วยให้คุณทำงานกับความสัมพันธ์ของบล็อก - หัวข้อได้ วัตถุประสงค์ของหัวข้อต่างๆ สามารถเน้นด้วยสีในแผนผังกลยุทธ์ สำหรับแต่ละหัวข้อ สามารถระบุผู้นำที่รับผิดชอบได้ ในขณะที่สำหรับแต่ละเป้าหมายยังมีผู้รับผิดชอบที่รายงานต่อผู้รับผิดชอบหัวข้อนั้น ระบบของผู้รับผิดชอบทำให้มั่นใจได้ว่าการจัดการโดยตรงของความสำเร็จของแต่ละเป้าหมาย หลังจากสร้างระบบงานตามเป้าหมายแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องควบคุมว่ากิจกรรมตามธีมและเป้าหมายจะไม่เปลี่ยนเป็นการกระทำที่แตกต่างกัน ด้วยเหตุนี้จึงเป็นสิ่งสำคัญที่คณะทำงานจะต้องเป็นแบบ multifunctional และทีมผู้บริหารระดับสูงต้องรักษามุมมองจากมุมสูง หลังจากสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์แล้วหลังจากนั้น บริษัทสามารถดำเนินการขั้นตอนต่อไปในการพัฒนา BSC ได้: การทำงาน ออกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก แผนกิจกรรมเชิงกลยุทธ์.

มุมมองพจนานุกรม:

  • คำศัพท์การบริหารงานบุคคล
  • ภาวะผู้นำ การจัดการ การจัดการบริษัท

 

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: