แผนที่กลยุทธ์

การ์ดเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์นี้อธิบายถึงวิธีการที่องค์กรตั้งใจที่จะสร้างมูลค่าที่ยั่งยืน (ระยะยาว) ให้กับผู้ถือหุ้น ในบทที่ 1 เราได้จัดทำเอกสารว่าองค์กรในปัจจุบันใช้สินทรัพย์ไม่มีตัวตนเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการสร้างได้อย่างไร กระบวนการสร้างมูลค่าจากสินทรัพย์ไม่มีตัวตนในด้านหนึ่งและจากสินทรัพย์ที่มีตัวตนและการเงินแตกต่างกันอย่างมาก

  1. การสร้างมูลค่าเป็นทางอ้อมสินทรัพย์ไม่มีตัวตน เช่น ความรู้และเทคโนโลยี แทบไม่มีผลกระทบโดยตรงต่อผลลัพธ์ทางการเงิน เช่น การเติบโตของรายได้ การลดต้นทุน และผลกำไรที่สูงขึ้น การปรับปรุงสินทรัพย์ไม่มีตัวตนส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ทางการเงินผ่านความสัมพันธ์ที่เป็นเหตุและผล ตัวอย่างเช่น การฝึกอบรมพนักงานใน Total Quality Management (TQM) และ Six Sigma มีผลกระทบโดยตรงต่อการปรับปรุงคุณภาพ ซึ่งจะส่งผลต่อความพึงพอใจของลูกค้า และความภักดีของลูกค้า ในท้ายที่สุด ความภักดีของลูกค้าเป็นเงื่อนไขสำหรับการเติบโตของยอดขายและผลกำไร ซึ่งก็คือผลของความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า
  2. ต้นทุนเป็นไปตามบริบทมูลค่าของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขึ้นอยู่กับความสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท ตัวอย่างเช่น การฝึกอบรมใน TQM และ Six Sigma มีคุณค่าต่อองค์กรที่มีกลยุทธ์การลดต้นทุนมากกว่าการฝึกอบรมความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม
  3. คุณค่ามีศักยภาพค่าใช้จ่ายในการลงทุนในสินทรัพย์ไม่มีตัวตนเป็นเรื่องยากมากที่จะประเมินมูลค่าของตนให้กับบริษัท เนื่องจากการลงทุนในสินทรัพย์ไม่มีตัวตน เช่น การฝึกอบรมการควบคุมคุณภาพทางสถิติหรือการวิเคราะห์สาเหตุ มีมูลค่าที่เป็นไปได้สำหรับองค์กร แต่ไม่ใช่มูลค่าตลาด กระบวนการภายใน เช่น การออกแบบ การผลิต การส่งมอบ และการบริการลูกค้า จำเป็นต้องแปลงมูลค่าที่เป็นไปได้ของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนให้เป็นมูลค่าที่จับต้องได้ หากกระบวนการภายในไม่ได้มุ่งเน้นที่การนำเสนอคุณค่าของลูกค้าหรือการปรับปรุงทางการเงิน มูลค่าที่เป็นไปได้ของความสามารถของพนักงานและสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนจะไม่ถูกรับรู้
  4. ความเชื่อมโยงของทรัพย์สินสินทรัพย์ไม่มีตัวตนมักสร้างมูลค่าด้วยตัวเอง เมื่อแยกจากองค์กรและกลยุทธ์ขององค์กร พวกเขาไม่มีคุณค่า มูลค่าของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนเกิดขึ้นเมื่อรวมเข้ากับสินทรัพย์ไม่มีตัวตนและไม่มีตัวตนอื่น ๆ อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น คุณค่าของการฝึกอบรมการจัดการคุณภาพจะสูงขึ้นอย่างมหาศาล หากพนักงานสามารถเข้าถึงฐานข้อมูลของระบบสารสนเทศที่สนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจได้ทันท่วงที มูลค่าสูงสุดจะถูกสร้างขึ้นเมื่อสินทรัพย์ไม่มีตัวตนทั้งหมดมีความสอดคล้องกันอย่างเคร่งครัด มีสินทรัพย์ที่มีตัวตนและสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท

แผนผังกลยุทธ์ของ Scorecard แบบสมดุล (ดูรูปที่ 2.1) เป็นแบบจำลองที่แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ผสานรวมสินทรัพย์ไม่มีตัวตนและกระบวนการสร้างมูลค่าได้อย่างไร องค์ประกอบทางการเงินอธิบายผลลัพธ์ที่เป็นสาระสำคัญของการดำเนินการตามกลยุทธ์โดยใช้แนวคิดทางการเงินแบบดั้งเดิม มาตรการต่างๆ เช่น ROI มูลค่าผู้ถือหุ้น ความสามารถในการทำกำไร การเติบโตของรายได้ และต้นทุนต่อหน่วยเป็นตัวชี้วัดระยะยาวของความสำเร็จหรือความล้มเหลวของกลยุทธ์ของบริษัท องค์ประกอบลูกค้ากำหนดข้อเสนอคุณค่าสำหรับลูกค้าเป้าหมาย อุปทานของผู้บริโภคในกรณีนี้คือเงื่อนไขที่สินทรัพย์ไม่มีตัวตนสร้างมูลค่า หากลูกค้าให้ความสำคัญกับคุณภาพและการส่งมอบที่ตรงเวลาอย่างต่อเนื่อง ความสามารถและทักษะของพนักงาน ระบบและกระบวนการที่ผลิตและส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่มีคุณภาพจะมีมูลค่าสูงต่อองค์กร หากลูกค้าให้ความสำคัญกับนวัตกรรมและประสิทธิภาพสูง ทักษะ ระบบ และกระบวนการที่สร้างผลิตภัณฑ์และบริการชั้นนำของตลาดใหม่จะมีค่ามากขึ้น การรักษาการกระทำและความสามารถให้สอดคล้องกับคุณค่าของลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญในการทำให้กลยุทธ์เป็นจริง

องค์ประกอบทางการเงินและลูกค้าอธิบายถึงผลลัพธ์ที่ต้องการของกลยุทธ์ ทั้งสองมีตัวบ่งชี้ที่ล่าช้ามากมาย องค์กรบรรลุผลตามแผนได้อย่างไร องค์ประกอบกระบวนการภายใน หรือองค์ประกอบภายใน กำหนดกระบวนการที่สำคัญหลายอย่างที่มีความสำคัญต่อการนำกลยุทธ์ไปใช้ ตัวอย่างเช่น องค์กรหนึ่งอาจเพิ่มการลงทุนในการพัฒนาและการตลาดของผลิตภัณฑ์ใหม่และเทคโนโลยีของพวกเขา เพื่อให้ลูกค้าได้รับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีเทคโนโลยีสูง อีกประการหนึ่ง ด้วยความพยายามที่จะนำเสนอคุณค่าที่คล้ายคลึงกันแก่ลูกค้า ตัดสินใจที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ผ่านการร่วมทุนและพันธมิตรทางธุรกิจ

องค์ประกอบการเรียนรู้และการพัฒนาสะท้อนถึงสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนซึ่งมีความสำคัญต่อกลยุทธ์มากที่สุด วัตถุประสงค์ขององค์ประกอบนี้สร้างกิจกรรม (ทุนมนุษย์) ระบบ (ทุนข้อมูล) และขวัญกำลังใจ (ทุนองค์กร) ที่จำเป็นต่อการสนับสนุนกระบวนการสร้างมูลค่า ทั้งหมดควรเชื่อมต่อถึงกันและสอดคล้องกับกระบวนการภายในหลัก

เป้าหมายขององค์ประกอบทั้งสี่นั้นเชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์แบบเหตุและผล ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยสมมติฐานที่ว่าผลลัพธ์ทางการเงินจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อกลุ่มลูกค้าเป้าหมายพึงพอใจเท่านั้น คุณค่าของลูกค้าอธิบายถึงวิธีการเพิ่มยอดขายและเอาชนะความภักดีของลูกค้าเป้าหมาย กระบวนการภายในสร้างและนำเสนอข้อเสนอนี้ให้กับลูกค้า สุดท้าย สินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่สนับสนุนการดำเนินการตามกระบวนการภายในจะเป็นรากฐานสำหรับกลยุทธ์ ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์กับเป้าหมายของส่วนประกอบทั้งหมดเป็นเครื่องมือหลักในการสร้างมูลค่า ดังนั้นจึงเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นและสม่ำเสมอ

สถาปัตยกรรมของเหตุและผลนี้เชื่อมโยงองค์ประกอบทั้งสี่ของ BSC เป็นโครงสร้างที่สร้างแผนผังกลยุทธ์ กระบวนการนี้บังคับให้องค์กรกำหนดอย่างชัดเจนว่าตรรกะการสร้างมูลค่าคืออะไรและสร้างขึ้นเพื่อใคร ในบทนี้ เราจะพูดถึงหลักการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์

รูปที่ 2.1. แบบจำลองตารางสรุปสถิติที่สมดุล

กลยุทธ์เป็นขั้นตอนต่อเนื่อง

กลยุทธ์ไม่ใช่กระบวนการจัดการที่โดดเดี่ยว มันเป็นเพียงขั้นตอนในลำดับขั้นตอนเชิงตรรกะที่กำหนดเส้นทางขององค์กรจากด้านบน - ภารกิจ - ไปจนถึงงานเชิงกลยุทธ์เฉพาะที่ได้รับมอบหมายให้กับนักแสดง รูปที่ 2.2 เป็นแผนภาพที่เราเชื่อว่ามีประโยชน์มากในทางปฏิบัติ

จุดสุดยอด - ภารกิจขององค์กร - เป็นจุดเริ่มต้นที่กำหนดวัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่ของบริษัทหรือตำแหน่งของหน่วยธุรกิจในสถาปัตยกรรมองค์กรโดยรวม ภารกิจและค่านิยมหลักที่มาพร้อมกับมันยังคงค่อนข้างคงที่เมื่อเวลาผ่านไป วิสัยทัศน์หรือวิสัยทัศน์ขององค์กรวาดภาพอนาคต กำหนดทิศทางของการดำเนินงานอย่างชัดเจน และช่วยให้ผู้คนเข้าใจว่าเหตุใดจึงควรมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้และอย่างไร นอกจากนี้ แนวคิดยังเปิดตัวการเคลื่อนไหวขององค์กร - จากความมั่นคงของภารกิจและค่านิยมหลักไปจนถึงพลวัตของกลยุทธ์ - ขั้นตอนต่อไปของความต่อเนื่อง กลยุทธ์นี้ได้รับการพัฒนาและพัฒนาตลอดเวลาเพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไปของสภาพแวดล้อมภายนอกและความสามารถภายใน

องค์กรส่วนใหญ่ได้กำหนดภารกิจและวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกันแล้ว แน่นอนว่าทั้งหมดแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมและเป้าหมาย แต่มีข้อกำหนดทั่วไปบางประการที่กำหนดลักษณะของแนวคิดเหล่านี้:

ภารกิจ. เอกสารภายในที่สั้นและชัดเจนซึ่งอธิบายวัตถุประสงค์ขององค์กร วัตถุประสงค์และค่านิยมหลักขององค์กร ตามทิศทางของบริษัทและพนักงานแต่ละคน ภารกิจควรกำหนดวิธีการสร้างและส่งมอบคุณค่าของลูกค้าให้กับลูกค้า ภารกิจมีการปฐมนิเทศภายใน ด้านล่างนี้เรานำเสนอภารกิจของสององค์กรที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ภารกิจของ Ben & Jerry

Ben & Jerry กำหนดเป้าหมายเป็นการพัฒนาและดำเนินการตามวิสัยทัศน์องค์กรใหม่เพื่อความเจริญรุ่งเรือง ภารกิจของเราประกอบด้วยสามส่วนที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน

ผลิตภัณฑ์.บริษัทผลิต จัดจำหน่าย และทำการตลาดไอศกรีมธรรมชาติคุณภาพสูงหลากหลายชนิดโดยใช้ผลิตภัณฑ์นมดิบของเวอร์มอนต์

เศรษฐกิจ.บริษัทดำเนินงานบนพื้นฐานทางการเงินที่มั่นคงเพื่อเพิ่มผลกำไร เพิ่มมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น สร้างโอกาสในการทำงาน และให้รางวัลทางการเงินแก่พนักงาน

ชุมชน.บริษัทตระหนักดีถึงบทบาทสำคัญที่ธุรกิจมีส่วนในโครงสร้างของสังคม โดยริเริ่มวิธีใหม่ๆ ในการปรับปรุงคุณภาพชีวิตในชุมชน ทั้งในระดับท้องถิ่น ระดับประเทศ และระดับสากล

เมืองชาร์ลอตต์ มิชชั่น

ภารกิจของเมืองชาร์ล็อตต์คือการให้บริการสาธารณะที่มีคุณภาพซึ่งช่วยเพิ่มความปลอดภัย สุขภาพ และคุณภาพชีวิตของผู้อยู่อาศัย เมืองกำหนดความต้องการของชุมชนและพยายามที่จะตอบสนองพวกเขา:

  • การสร้างและรักษาความเป็นหุ้นส่วนที่มีประสิทธิภาพ
  • ดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีแรงจูงใจอย่างมืออาชีพ
  • โดยใช้การวางแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์

วิสัยทัศน์. เอกสารภายในที่กระชับและชัดเจนซึ่งกำหนดเป้าหมายระยะกลางถึงระยะยาว (สามถึงสิบปี) ขององค์กร วิสัยทัศน์มุ่งสู่ภายนอกและต้องมุ่งเน้นที่ตลาด มันเปรียบเปรยและ "ฉลาด" ตอบคำถาม: องค์กรต้องการมองตัวเองผ่านสายตาของโลกรอบข้างอย่างไร

วิสัยทัศน์ของเมืองชาร์ลอตต์

เมืองชาร์ล็อตต์จะกลายเป็นต้นแบบแห่งความเป็นเลิศ ซึ่งเห็นผู้อยู่อาศัยในเมืองเป็นศูนย์กลางของความสนใจ ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงและมีแรงจูงใจให้บริการและค่านิยมทุกประเภท เราจะเป็นรากฐานของกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่สำคัญซึ่งจะทำให้เมืองมีความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาด เราจะร่วมมือกับพลเมืองและธุรกิจต่างๆ เพื่อเปลี่ยน Charlotte ให้เป็นเมืองต้นแบบในการใช้ชีวิต ทำงาน และสนุกสนาน

วิสัยทัศน์สู่บริษัทให้บริการทางการเงิน

เราจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้านบริการทางการเงินที่ได้รับการยอมรับ โดยมุ่งเน้นที่ความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ยอดเยี่ยม ความพึงพอใจของลูกค้า และการส่งมอบผลลัพธ์ทางการเงินที่ทำให้เราติดหนึ่งในสี่ในอุตสาหกรรม

ภารกิจและวิสัยทัศน์กำหนดเป้าหมายและทิศทางโดยรวมขององค์กร ช่วยให้ผู้ถือหุ้น ลูกค้า และพนักงานเข้าใจว่าบริษัทของตนเป็นใครและมีเป้าหมายเพื่อบรรลุอะไร อย่างไรก็ตาม ข้อความเหล่านี้ไม่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงมากพอที่จะเป็นแนวทางในกิจกรรมประจำวันและทำการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงานเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร ภารกิจและแนวคิดจะกลายเป็นแนวทางในการดำเนินการเฉพาะเมื่อบริษัทพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและแก้ไขงานที่กำหนดไว้ในนั้น

กลยุทธ์. วรรณกรรมในหัวข้อนี้มีความหลากหลายมาก นักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานไม่เพียงแต่เสนอรูปแบบการพัฒนากลยุทธ์ของตนเองเท่านั้น แต่ยังไม่ได้มีความเห็นเป็นเอกฉันท์เกี่ยวกับคำจำกัดความของมัน เนื่องจากแผนที่กลยุทธ์และตารางสรุปสถิติที่สมดุลนั้นเป็นสากลสำหรับการตีความกลยุทธ์ เราจึงสร้างแนวทางที่เสนอโดย Michael Porter ผู้ก่อตั้งและผู้บุกเบิกที่มีชื่อเสียงในด้านกลยุทธ์ Porter ให้เหตุผลว่ากลยุทธ์คือการเลือกกิจกรรมเหล่านั้นซึ่งองค์กรจะมีความโดดเด่น สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนในตลาด นี่อาจเป็นการมอบข้อเสนอผู้บริโภคที่มีมูลค่ามากกว่าคู่แข่ง หรือมูลค่าที่เทียบเคียงได้ แต่ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า เขากล่าวว่า: "ความแตกต่างเกิดขึ้นจากการเลือกประเภทของกิจกรรมและผลลัพธ์ที่ได้รับ" เราจะนำเสนอตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมของกลยุทธ์ดังกล่าวเมื่อเราหารือเกี่ยวกับข้อเสนอของผู้บริโภคเพื่อเป็นทางเลือกของบริษัทที่จะให้บริการแก่ลูกค้า

ดังนั้น การมีคำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับทิศทางระดับสูงสุด - ภารกิจ วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ - เราสามารถเริ่มพัฒนาแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่จะทำให้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ชัดเจนและใกล้เคียงกับพนักงานทุกคนขององค์กรตลอดจนวิธีการบรรลุและ แก้ปัญหาพวกเขา เริ่มจากองค์ประกอบทางการเงินของแผนผังกลยุทธ์ จากนั้นเราจะพิจารณาส่วนประกอบลูกค้า ภายใน และการเรียนรู้และการพัฒนาตามลำดับ

รูปที่ 2.2. Balanced Scorecard - ขั้นตอนบนคอนตินิวอัมที่อธิบายว่าคุณค่าคืออะไรและสร้างขึ้นอย่างไร

องค์ประกอบทางการเงิน: กลยุทธ์สร้างสมดุลระหว่างกองกำลังปฏิปักษ์ - ผลลัพธ์ระยะยาวหรือระยะสั้น

ตารางสรุปสถิติแสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบทางการเงินที่เป็นเป้าหมายสูงสุดสำหรับบริษัทที่แสวงหาผลกำไรสูงสุด การวัดประสิทธิภาพทางการเงินแสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ของบริษัทช่วยปรับปรุงผลประกอบการได้มากน้อยเพียงใด เป้าหมายทางการเงินมักจะหมายถึงความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น ซึ่งวัดโดยตัวอย่างเช่น รายได้จากการดำเนินงานและ ROI โดยพื้นฐานแล้ว กลยุทธ์ทางการเงินนั้นเรียบง่าย: บริษัทสามารถทำเงินได้ อย่างแรก โดยการขายให้มากขึ้นและอย่างที่สอง ด้วยการใช้จ่ายให้น้อยลง อย่างอื่นเป็นเพลงประกอบ โปรแกรมใดๆ—ความเชื่อถือของลูกค้า, คุณภาพ Six Sigma, การจัดการความรู้, เทคโนโลยีขั้นสูง, การส่งมอบผลิตภัณฑ์ตรงเวลา—สร้างมูลค่าได้ก็ต่อเมื่อนำไปสู่ยอดขายที่สูงขึ้นหรือต้นทุนที่ต่ำลง ดังนั้น ผลประกอบการทางการเงินของบริษัทจึงดีขึ้นด้วยสองปัจจัยหลัก - การเติบโตของรายได้และผลผลิต (ดูรูปที่ 2.3)

บริษัทสามารถบรรลุการเติบโตของรายได้ด้วยการเสริมสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีอยู่ วิธีนี้ช่วยให้คุณเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์และบริการที่มีอยู่หรือช่วงเพิ่มเติมได้ ตัวอย่างเช่น ธนาคารอาจพยายามเกลี้ยกล่อมลูกค้าที่ใช้สมุดเช็คให้ใช้บัตรเครดิตที่ออกโดยธนาคาร หรือให้กู้ยืมเพื่อซื้อบ้านหรือรถยนต์

เป้าหมายเดียวกันในการเพิ่มรายได้สามารถทำได้โดยการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด ตัวอย่างเช่น ตอนนี้ Amazon.com ขายซีดีและอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์นอกเหนือจากหนังสือ และ Mobil นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องแก่ผู้ขับขี่รถยนต์ที่ปั๊มน้ำมันในร้านบริการด่วน อีกวิธีหนึ่งคือการขายสินค้าในกลุ่มตลาดใหม่ ดังนั้น Staples จึงขายสินค้าให้กับธุรกิจขนาดเล็กพร้อมกับผู้ค้าปลีกหรือขยายตลาดจากในประเทศไปสู่ต่างประเทศ

การเติบโตของผลิตภาพซึ่งเป็นตัวขับเคลื่อนที่สองขององค์ประกอบทางการเงินนั้นสามารถทำได้ในสองวิธีเช่นกัน ประการแรก การลดต้นทุนนี้ด้วยต้นทุนทางตรงและทางอ้อมที่ต่ำลง ทำให้บริษัทสามารถผลิตผลงานในปริมาณเท่ากันโดยใช้แรงงาน วัตถุดิบ พลังงาน และต้นทุนในการจัดหาที่ลดลง ประการที่สอง โดยใช้สินทรัพย์ทางการเงินและทางกายภาพอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น องค์กรลดการทำงานและเงินทุนคงที่ที่จำเป็นต่อการรักษาระดับของธุรกิจนี้ ตัวอย่างเช่น การนำแนวทางแบบ Just-in-time มาใช้ บริษัทสามารถรักษายอดขายได้โดยไม่ต้องสต๊อกสินค้าและวัสดุมากเกินไป และด้วยการลดเวลาหยุดทำงานโดยไม่ได้วางแผนไว้ เพิ่มผลผลิตโดยไม่ต้องลงทุนอุปกรณ์เพิ่มขึ้น

ความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และองค์ประกอบทางการเงินของ BSC เกิดขึ้นหากองค์กรสร้างความสมดุลระหว่างปัจจัยสองประการที่มักขัดแย้งกัน นั่นคือการเติบโตและประสิทธิผล ตามกฎแล้ว ต้องใช้เวลานานกว่ามากในการบรรลุการเติบโตของรายได้ และการสร้างมูลค่า มากกว่าที่จะต้องใช้เพื่อเพิ่มผลผลิต ภายใต้แรงกดดันรายวันในการแสดงความสำเร็จทางการเงินแก่ผู้ถือหุ้น มีแนวโน้มที่ชัดเจนที่จะเลือกผลลัพธ์ในระยะสั้นมากกว่าระยะยาว เมื่อพัฒนาแผนที่เชิงกลยุทธ์ องค์กรต้องเผชิญกับความขัดแย้งดังกล่าวอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เป้าหมายทางการเงินหลักควรเป็นการเติบโตอย่างยั่งยืนในมูลค่าสำหรับผู้ถือหุ้น นั่นคือเหตุผลที่องค์ประกอบทางการเงินของกลยุทธ์ควรมีตัวบ่งชี้ทั้งระยะยาว (การเติบโต) และระยะสั้น (ผลผลิต) การสร้างสมดุลชั่วขณะของกองกำลังที่เป็นปฏิปักษ์เหล่านี้เป็นแบบจำลององค์กรสำหรับแผนที่ยุทธศาสตร์

รูปที่ 2.3. องค์ประกอบทางการเงิน - คำจำกัดความของมูลค่าวัสดุ

องค์ประกอบของลูกค้า: พื้นฐานของกลยุทธ์คือการเสนอมูลค่าลูกค้าที่แตกต่าง

กลยุทธ์การเติบโตของรายได้จำเป็นต้องมีข้อเสนอเฉพาะของผู้บริโภค ในบริบทของลูกค้า หมายถึงวิธีการที่องค์กรตั้งใจที่จะสร้างมูลค่าที่ยั่งยืนที่แตกต่างกันสำหรับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย เมื่อกำหนดองค์ประกอบลูกค้าของแผนผังกลยุทธ์ ผู้จัดการจะกำหนดกลุ่มตลาดผู้บริโภคเป้าหมายที่หน่วยธุรกิจแข่งขันและวัดผลการปฏิบัติงานจากมุมมองของลูกค้า โดยทั่วไป องค์ประกอบของไคลเอนต์จะรวมเกณฑ์ทั่วไปบางประการสำหรับความสำเร็จอันเป็นผลมาจากกลยุทธ์ที่กำหนดและนำไปใช้อย่างถูกต้อง (ดูรูปที่ 2.4):

รูปที่ 2.4. องค์ประกอบของลูกค้า: การสร้างคุณค่าที่แตกต่างอย่างยั่งยืนเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์

ตัวชี้วัดทั่วไปเหล่านี้ของผลลัพธ์ขององค์ประกอบไคลเอนต์สามารถตีความได้ในบริบทของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ ตัวอย่างเช่น ความพึงพอใจของลูกค้ามักส่งผลให้เกิดการรักษาและขยายฐานลูกค้าผ่านการถ่ายโอนข้อมูลจากผู้บริโภคไปยังผู้บริโภค การรักษาลูกค้าไว้ บริษัทมีโอกาสที่จะเพิ่มส่วนแบ่งในธุรกิจเช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นกับกลุ่มลูกค้าประจำ ด้วยการผสมผสานกระบวนการขยายฐานลูกค้าและเพิ่มธุรกิจกับลูกค้าเดิม บริษัทจึงต้องเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของลูกค้าเป้าหมายอย่างสม่ำเสมอ ด้วยเหตุนี้ การรักษาฐานลูกค้าจะนำไปสู่การเพิ่มผลกำไรของลูกค้าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากการรักษาไว้นั้นถูกกว่าการได้ลูกค้าใหม่หรือเปลี่ยนลูกค้าเก่า

อันที่จริง ทุกองค์กรต่างพยายามปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของลูกค้าเหล่านี้ แต่การสร้างความพึงพอใจและรักษาลูกค้าไว้นั้นแทบจะไม่มีกลยุทธ์เลย กลยุทธ์ควรระบุกลุ่มตลาดผู้บริโภคเฉพาะที่บริษัทตั้งใจจะขยายและสร้างผลกำไรมากขึ้น ตัวอย่างเช่น Southwest Airlines เสนอราคาต่ำเพื่อสร้างความพึงพอใจและรักษาลูกค้าที่ให้ความสำคัญกับราคา ในขณะเดียวกัน เครือร้านแฟชั่นในเครือ Neiman Marcus มุ่งเน้นไปที่ลูกค้าที่มีรายได้สูงซึ่งยินดีจ่ายสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการที่มีคุณภาพดีเยี่ยม ความพึงพอใจ การรักษาลูกค้า และส่วนแบ่งตลาดผู้บริโภคเป้าหมายควรได้รับการประเมิน โดยธรรมชาติแล้ว นักช็อปที่มีรายได้น้อยไม่น่าจะพอใจกับการช็อปปิ้งที่ร้าน Neiman Marcus และนักเดินทางชั้นธุรกิจไม่น่าจะบินกับ Southwest Airlines ซึ่งมีเส้นทางยาวและมีจำนวนจำกัดในชั้นหนึ่ง

เมื่อบริษัทเริ่มเข้าใจว่าใครคือลูกค้าเป้าหมาย บริษัทสามารถกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดสำหรับการนำเสนอคุณค่าที่ตั้งใจไว้ ข้อเสนอนี้กำหนดกลยุทธ์ของบริษัทภายในกลุ่มลูกค้า โดยอธิบายช่วงเฉพาะของผลิตภัณฑ์ ราคา บริการ ความสัมพันธ์ และภาพลักษณ์ที่บริษัทมุ่งหมายสำหรับกลุ่มเป้าหมายของลูกค้า ควรให้ข้อมูลที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่บริษัทจะทำได้ดีกว่าหรือแตกต่างจากคู่แข่ง ตัวอย่างเช่น บริษัทที่มีความหลากหลายเช่น Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's และ Toyota ประสบความสำเร็จอย่างมากในการเสนอ "การซื้อที่ดี" หรือ "ซื้อสินค้าในราคาต่ำที่สุดในหมวดหมู่สินค้าหรือบริการที่กำหนด" แก่ลูกค้า ราคาต่ำสุด" เพื่อเน้นย้ำความน่าดึงดูดใจของราคา คุณภาพดีเยี่ยมคงที่ ความรวดเร็วในการจัดส่ง ความสะดวกในการซื้อ และการเลือกที่ดี (ดูบรรทัดบนสุดของรูปที่ 2.5)

คุณค่าอีกรูปแบบหนึ่งที่ Sony, Mercedes และ Intel สร้างขึ้น ตัวอย่างเช่น เน้นที่นวัตกรรมและความเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ที่บริษัทเหล่านี้ผลิตมีราคาสูงเนื่องจากใช้งานได้ดี ข้อเสนอดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อเน้นคุณลักษณะและคุณลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับความนิยมเป็นพิเศษจากผู้บริโภคขั้นสูงและพร้อมจ่ายโดยไม่ลังเล ตัวบ่งชี้ในกรณีนี้อาจเป็นความเร็ว ขนาด ความแม่นยำ การใช้พลังงาน และลักษณะการทำงานอื่นๆ ซึ่งทำให้ผลิตภัณฑ์มีประสิทธิภาพเหนือกว่าผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง ดังนั้นผู้บริโภคจึงชื่นชมเป็นพิเศษ บริษัทที่มีกลยุทธ์ตามแนวคิดของนวัตกรรมและความเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์มีเป้าหมายที่สำคัญมากอีกประการหนึ่ง นั่นคือ "การเป็นเจ้าแรกในการนำเสนอคุณลักษณะและฟังก์ชันของผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด" (ดูบรรทัดที่สองของรูปที่ 2.5)

ประเภทที่สามของการเสนอลูกค้าคือการจัดหาโซลูชันสำหรับลูกค้าที่สมบูรณ์ ตัวอย่างที่ดี ได้แก่ IBM และ Goldman Sachs ในกรณีนี้ ลูกค้ารู้สึกว่าบริษัทเข้าใจถึงความต้องการของพวกเขา และสามารถจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการที่ปรับแต่งได้เอง ซึ่งก็คือผลิตภัณฑ์เหล่านั้นที่ตรงตามความต้องการเฉพาะของลูกค้า ในช่วงที่เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ IBM ไม่ได้เสนอราคาต่ำสุด และไม่เข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่บ่อยๆ นอกจากนี้ ผลิตภัณฑ์ของบริษัทไม่ได้โดดเด่นด้วยเทคโนโลยีขั้นสูง กำลัง หรือความเร็ว แต่สำหรับลูกค้าเป้าหมาย - ผู้นำด้านไอที - ไอบีเอ็มได้มอบโซลูชันสำหรับลูกค้าที่สมบูรณ์ - ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ การติดตั้ง การบำรุงรักษา การฝึกอบรม การฝึกอบรมพนักงาน และการให้คำปรึกษา ทั้งหมดนี้เป็นไปตามข้อกำหนดเฉพาะและความต้องการของแต่ละองค์กรโดยเฉพาะ บริษัทที่ยื่นข้อเสนอดังกล่าวจะพิจารณาการจัดหาโซลูชั่นลูกค้าที่สมบูรณ์ (การขายผลิตภัณฑ์และบริการที่ซับซ้อน) การขายล่วงหน้าและบริการหลังการขายที่ยอดเยี่ยม ตลอดจนคุณภาพของความสัมพันธ์กับลูกค้าเป็นเป้าหมายหลัก (ดูบรรทัดที่สาม ในรูปที่ 2.5)

กลยุทธ์ทั่วไปประเภทที่สี่เรียกว่าการล็อคอิน หมายถึงสถานการณ์ในอุดมคติที่ผลิตภัณฑ์ของบริษัท เช่น ระบบปฏิบัติการคอมพิวเตอร์หรือการกำหนดค่า กลายเป็นมาตรฐานอุตสาหกรรม ในกรณีนี้ ทั้งผู้ซื้อและผู้ขายต่างพยายามสร้างผลิตภัณฑ์ของตนตามมาตรฐานที่กำหนดไว้แล้ว เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากการใช้งานของผู้บริโภค ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัทต่างๆ ตั้งราคาสูงสำหรับการเชื่อมต่อกับระบบ อีกตัวอย่างหนึ่งของกลยุทธ์การปิดการขายที่ประสบความสำเร็จคือการแลกเปลี่ยนสินค้าขนาดใหญ่ เช่น eBay หรือ Yellow Pages ผู้ซื้อจะเลือกว่าผู้ขาย สินค้าและบริการจะแสดงตัวที่ใดมากที่สุด ในทางกลับกัน ผู้ขายก็จะได้รับโอกาสภายในการแลกเปลี่ยนเดียวกันเพื่อเสนอสินค้าและบริการของตนให้กับผู้ซื้อที่มีศักยภาพหลากหลาย ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัทซัพพลายเออร์หนึ่งหรือสองแห่งมักจะครองการแลกเปลี่ยน ป้องกันไม่ให้ซัพพลายเออร์รายอื่นเข้าร่วม และเสนอราคาสูงสำหรับผู้ซื้อและผู้ขายสำหรับการเชื่อมต่อกับเครือข่าย (ดูบรรทัดล่างสุดของรูปที่ 2.5)

เป้าหมายและตัวชี้วัดของข้อเสนอของผู้บริโภคโดยเฉพาะกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร ด้วยการกำหนดเป้าหมายและตัวบ่งชี้เฉพาะ บริษัทจะแปลงกลยุทธ์เป็นระดับของตัวบ่งชี้ที่จับต้องได้ซึ่งพนักงานทุกคนสามารถเข้าใจได้ และเพื่อให้บรรลุตามความพยายามของพวกเขา

รูปที่ 2.5 วัตถุประสงค์ของลูกค้า: การนำเสนอคุณค่าของลูกค้าที่แตกต่าง

องค์ประกอบภายใน: กระบวนการทางธุรกิจภายใน - เครื่องมือสำหรับการสร้างมูลค่า

เป้าหมายขององค์ประกอบลูกค้าอธิบายกลยุทธ์ (ลูกค้าเป้าหมายและข้อเสนอของผู้บริโภค) ในขณะที่เป้าหมายขององค์ประกอบทางการเงินจะอธิบายผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ (การเติบโตของรายได้และผลกำไร ตลอดจนผลผลิต) งานของอีกสององค์ประกอบ - กระบวนการทางธุรกิจภายในและการเรียนรู้และการพัฒนา - กำหนดวิธีที่ควรใช้กลยุทธ์ที่เลือก องค์กรจัดการกระบวนการภายในและการพัฒนาบุคลากร ข้อมูล และทุนขององค์กร เพื่อมอบข้อเสนอลูกค้าที่แตกต่างซึ่งสะท้อนถึงกลยุทธ์นี้ ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมขององค์ประกอบทั้งสองนี้เป็นแรงผลักดันเบื้องหลังกลยุทธ์

องค์ประกอบภายในมีหน้าที่รับผิดชอบสององค์ประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์: 1) การพัฒนาและนำเสนอคุณค่าให้กับลูกค้า และ 2) การปรับปรุงกระบวนการและการลดต้นทุนเพื่อเพิ่มผลผลิตในองค์ประกอบทางการเงิน เราได้จำแนกกระบวนการภายในที่เป็นไปได้มากมายออกเป็นสี่กลุ่ม (ดูรูปที่ 2.6):

  1. กระบวนการจัดการการผลิต
  2. กระบวนการจัดการลูกค้า
  3. กระบวนการนวัตกรรม
  4. กระบวนการทางกฎหมายและทางสังคม

กระบวนการจัดการการผลิต

กระบวนการจัดการการผลิตเป็นกระบวนการหลักในแต่ละวันที่บริษัทต่างๆ ผลิตผลิตภัณฑ์และบริการและส่งมอบให้กับลูกค้า การจัดการการปฏิบัติงานสำหรับบริษัทผู้ผลิตรวมถึง:

  • การซื้อวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์
  • การแปรรูปวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
  • การกระจายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับลูกค้า (การแจกจ่าย);
  • การจัดการความเสี่ยง

กระบวนการดำเนินงานของบริษัทที่ให้บริการคือการผลิตและส่งมอบบริการให้กับผู้บริโภค

กระบวนการจัดการลูกค้า

กระบวนการจัดการลูกค้าขยายและกระชับความสัมพันธ์กับลูกค้าเป้าหมาย เราได้ระบุสี่องค์ประกอบของกระบวนการนี้:

  • การเลือกลูกค้าเป้าหมาย
  • ชนะลูกค้าเป้าหมาย
  • การรักษาฐานลูกค้า
  • พัฒนาและขยายธุรกิจกับลูกค้า

การเลือกลูกค้าเกี่ยวข้องกับการระบุประชากรเป้าหมายที่คุณค่านำเสนอของบริษัทดีที่สุด กระบวนการคัดเลือกจะอธิบายถึงลักษณะของลูกค้าที่ทำให้เขาน่าสนใจต่อบริษัท สำหรับบริษัทที่ทำงานร่วมกับผู้บริโภครายบุคคล รายได้ ความมั่งคั่ง อายุ ขนาดครอบครัว ไลฟ์สไตล์เป็นที่สนใจ ส่วนธุรกิจของตลาดผู้บริโภคมีความอ่อนไหวต่อราคาเป็นพิเศษ มีความสนใจในนวัตกรรมและมีความก้าวหน้าทางเทคนิค การชนะใจลูกค้าเกี่ยวข้องกับการดำเนินการเชิงรุกต่อผู้ซื้อที่มีศักยภาพรายใหม่ การเลือกผลิตภัณฑ์หลักที่เหมาะสม การกำหนดราคา และการยกเลิกการขาย การรักษาฐานลูกค้าเป็นผลจากการบริการที่เป็นเลิศและการตอบสนองต่อคำขอของลูกค้าอย่างรวดเร็ว การบริการอย่างมืออาชีพและทันเวลาเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในความภักดีของลูกค้า การเติบโตของส่วนแบ่งธุรกิจของลูกค้าในบริษัทเป็นผลมาจากการจัดการความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ การขายต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์และบริการที่หลากหลาย ตลอดจนการสร้างชื่อเสียงของบริษัทในฐานะที่ปรึกษาและซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้

กระบวนการนวัตกรรม

นวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และบริการใหม่ ซึ่งมักจะช่วยให้บริษัทเข้าสู่ตลาดใหม่และพิชิตกลุ่มตลาดผู้บริโภคใหม่ การจัดการนวัตกรรมมีดังนี้:

  • การระบุโอกาสสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่
  • การจัดการพอร์ตโฟลิโอของการพัฒนาและส่งเสริมผลิตภัณฑ์และบริการใหม่
  • การพัฒนาและส่งเสริมผลิตภัณฑ์และบริการใหม่สู่ตลาด
  • การแนะนำและส่งเสริมผลิตภัณฑ์และบริการใหม่สู่ตลาด

ผู้พัฒนาและผู้จัดการผลิตภัณฑ์สร้างแนวคิดใหม่โดยขยายขีดความสามารถของผลิตภัณฑ์และบริการที่มีอยู่ ใช้เทคโนโลยีและการค้นพบใหม่ๆ และคำนึงถึงข้อเสนอแนะและความต้องการของลูกค้า เมื่อมีการกำหนดแนวคิดสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่แล้ว ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจว่าโครงการใดจะได้รับเงินทุน ซึ่งจะได้รับเงินจากแหล่งภายใน สิ่งที่สามารถทำได้ร่วมกับบริษัทอื่น หรือสิ่งที่จะซื้อใบอนุญาต และสิ่งที่ควรดำเนินการทั้งหมด มอบหมายให้บุคคลภายนอก (เอาท์ซอร์ส) การออกแบบและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ - หัวใจของกระบวนการพัฒนา - นำแนวคิดใหม่ทั้งหมดออกสู่ตลาด กระบวนการสามารถพิจารณาได้ว่าประสบความสำเร็จเมื่อผลลัพธ์เป็นผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้จริงซึ่งดึงดูดกลุ่มตลาดเป้าหมายซึ่งสามารถผลิตได้ด้วยคุณภาพที่สม่ำเสมอและได้รับผลกำไรที่เหมาะสม ขั้นตอนสุดท้ายของวงจรการพัฒนาและการพัฒนาผลิตภัณฑ์คือการแนะนำโดยทีมงานโครงการสู่ตลาด กระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรมของโครงการหนึ่งๆ จะเสร็จสมบูรณ์เมื่อบริษัทบรรลุยอดขายตามแผนและการผลิตที่ระดับการทำงาน คุณภาพ และต้นทุนที่กำหนดไว้

กระบวนการทางกฎหมายและทางสังคม

กระบวนการทางกฎหมายและทางสังคมช่วยให้บริษัทได้รับสิทธิในการอาศัยอยู่ในชุมชนและประเทศที่ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่อง กฎหมายของรัฐและท้องถิ่น - เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม, สุขภาพ, ความปลอดภัย, การจ้างงาน - กำหนดภาระผูกพันบางประการในการปฏิบัติตามกฎและข้อบังคับที่นำมาใช้ในภูมิภาค อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทพยายามที่จะไม่เพียงแค่ปฏิบัติตามข้อกำหนดทางกฎหมายขั้นต่ำเท่านั้น แต่ด้วยการกระทำของพวกเขาเพื่อสร้างชื่อเสียงในฐานะนายจ้างที่ชุมชนต้องการ

บริษัทสร้างกิจกรรมตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

  • สิ่งแวดล้อม;
  • ความปลอดภัยและสุขภาพ
  • การจ้างงาน;
  • การลงทุนพัฒนาชุมชน

แน่นอนว่าการลงทุนในการปกป้องสิ่งแวดล้อม สุขภาพ ความปลอดภัย การจ้างงาน และการพัฒนาชุมชนไม่ควรเป็นการเห็นแก่ผู้อื่นอย่างหมดจด ชื่อเสียงขององค์กรในการปฏิบัติตามกฎและข้อบังคับของชุมชนจะช่วยดึงดูดและรักษาผู้มีความสามารถระดับสูง ทำให้กระบวนการด้านทรัพยากรบุคคลมีประสิทธิภาพมากขึ้น นอกจากนี้ การลดอุบัติการณ์ของมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม การปรับปรุงความปลอดภัย และการปรับปรุงสุขภาพของบุคลากรในองค์กรจะช่วยเพิ่มผลผลิตและลดต้นทุนการผลิต สุดท้าย บริษัทที่มีชื่อเสียงยอดเยี่ยมมักจะเป็นที่ชื่นชอบของลูกค้าและนักลงทุน ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ - บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบภายใน ลูกค้า และการเงิน - แสดงให้เห็นว่าการจัดการกระบวนการทางกฎหมายและสังคมอย่างมีประสิทธิภาพกลายเป็นปัจจัยในการสร้างมูลค่าระยะยาวสำหรับผู้ถือหุ้นที่ประสบความสำเร็จได้อย่างไร

รูปที่ 2.6. กระบวนการภายในสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าและผู้ถือหุ้น

กลยุทธ์กำลังพัฒนาพร้อมกันในทิศทางเสริมร่วมกัน

โดยการพัฒนาองค์ประกอบภายในของแผนผังกลยุทธ์ ผู้จัดการสามารถระบุกระบวนการที่สำคัญที่สุดได้ บริษัทที่สร้างกลยุทธ์ในการเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการปรับปรุงกระบวนการนวัตกรรม ผู้ที่มุ่งเน้นการลดต้นทุนทั้งหมดควรมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศในกระบวนการผลิต และองค์กรที่ใช้กลยุทธ์การเสนอลูกค้าแบบเต็มรูปแบบมุ่งเน้นไปที่กระบวนการจัดการลูกค้า

อย่างไรก็ตาม แม้จะมุ่งเน้นไปที่หนึ่งในสี่ด้านขององค์ประกอบภายใน ก็จำเป็นต้องดำเนินตามหลักสูตรเชิงกลยุทธ์ที่ "สมดุล" และลงทุนในแต่ละส่วน ตามกฎแล้ว ประโยชน์ทางการเงินของการปรับปรุงกระบวนการจะสังเกตเห็นได้ชัดเจนในช่วงเวลาต่างๆ (ดูรูปที่ 2.7) การลดต้นทุนเนื่องจากการปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานให้ผลลัพธ์ที่เร็วที่สุด (หกถึงสิบสองเดือน) การเติบโตของรายได้ที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ดีขึ้นจะเกิดขึ้นในระยะกลาง (จาก 12 ถึง 24 เดือน) การเพิ่มรายได้และผลกำไรจากกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่มักใช้เวลา 24 ถึง 48 เดือน และประโยชน์ของการปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบข้อบังคับของชุมชนที่บริษัทดำเนินการอยู่ การสร้างและเสริมสร้างภาพลักษณ์ของสมาชิกที่ปฏิบัติตามกฎหมายและนายจ้างของ ทางเลือกดูยาวขึ้น. .

มีกระบวนการหลายร้อยกระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กรพร้อมๆ กันซึ่งสร้างมูลค่าไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ศิลปะแห่งกลยุทธ์คือการระบุและทำให้สมบูรณ์แบบเพียงไม่กี่ส่วนที่สำคัญที่สุดต่อคุณค่าของลูกค้า ไม่ต้องสงสัยเลยว่าจำเป็นต้องจัดการกระบวนการทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ แต่กลยุทธ์เชิงกลยุทธ์หลายอย่างต้องการความสนใจเป็นพิเศษและความเข้มข้นของกองกำลัง เนื่องจากพวกมันสร้างความแตกต่าง ควรเลือกกระบวนการดังกล่าวในแต่ละทิศทางจากสี่ทิศทาง กลยุทธ์ใดๆ จะต้องกำหนดกระบวนการอย่างน้อยหนึ่งกระบวนการภายในการจัดการการปฏิบัติงาน การจัดการลูกค้า นวัตกรรม และด้านกฎหมายและสังคม ด้วยวิธีนี้ กระบวนการสร้างมูลค่าจะมีความสมดุลทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งจะทำให้มูลค่าของผู้ถือหุ้นเติบโตอย่างยั่งยืนและต่อเนื่อง

กระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญหลายอย่างมักจะถูกจัดรูปแบบเป็นทิศทางเชิงกลยุทธ์ ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถมุ่งเน้นกิจกรรมของตนและสร้างโครงสร้างการรายงาน ทิศทางเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญในการดำเนินการตามกลยุทธ์

รูปที่ 2.7 กระบวนการภายใน: ส่งมอบคุณค่าในช่วงเวลาต่างๆ

รูปที่ 2-8 แสดงทิศทางเชิงกลยุทธ์ 7 ประการสำหรับบริษัทผู้ผลิตที่มีเทคโนโลยีสูง กลยุทธ์ของบริษัทคือการขยายข้อเสนอของผู้บริโภคจากงานแคบๆ ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงไปจนถึงโซลูชันสำหรับลูกค้าที่สมบูรณ์ หัวใจของกลยุทธ์นี้คือองค์ประกอบสองประการของการจัดการลูกค้า - ข้อเสนอการขายและการจัดการความสัมพันธ์ จากนั้นพวกเขาก็สร้างพื้นฐานของการเป็นหุ้นส่วนใหม่กับลูกค้า การจัดการการปฏิบัติงานสองสาย - "ทันเวลา" และการผลิตที่ยืดหยุ่น - ช่วยให้มั่นใจถึงความเป็นไปได้ของการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์และการส่งมอบตรงเวลาในเวลาอันสั้นตามความต้องการของลูกค้า ส่วนประกอบสองส่วนของกระบวนการนวัตกรรม - การพัฒนาผลิตภัณฑ์ภายในและพันธมิตรทางเทคโนโลยี - ได้กลายเป็นแหล่งความรู้ที่สมดุลซึ่งจำเป็นต่อการเป็นผู้นำตลาด องค์ประกอบด้านกฎหมายและสังคมของกลยุทธ์ - การก่อตัวของชุมชน - สะท้อนถึงความต้องการของ บริษัท ในฐานะนายจ้างหลักที่ได้รับเลือก เพื่อสนับสนุนการเสริมสร้างความเข้มแข็งของสถาบันที่ส่งผลต่อคุณภาพชีวิตของพนักงาน ในการทำเช่นนั้น บริษัทได้ลดความซับซ้อนของโครงสร้างที่ซับซ้อนของกลยุทธ์โดยลดจำนวนทิศทางเชิงกลยุทธ์เป็นเจ็ดทิศทาง ซึ่งแต่ละทิศทางมีความเชื่อมโยงอย่างมีตรรกะกับการสร้างข้อเสนอของลูกค้าและผลลัพธ์ทางการเงินที่เหนือกว่า

รูปที่ 2.8. กลยุทธ์: ทิศทางตามกระบวนการสร้างมูลค่า

รูปที่ 2.9 สินทรัพย์ไม่มีตัวตนต้องได้รับการจัดวางอย่างมีกลยุทธ์เพื่อมีส่วนร่วมในการสร้างมูลค่า

การฝึกอบรมและการพัฒนา: การจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของสินทรัพย์ไม่มีตัวตน

องค์ประกอบที่สี่ของแผนที่กลยุทธ์ BSC - องค์ประกอบการเรียนรู้และการพัฒนา - อธิบายสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กรและบทบาทเชิงกลยุทธ์ (ดูรูปที่ 2.9)

ทุนมนุษย์:มีทักษะ ความสามารถ และความรู้ที่จำเป็นในการสนับสนุนกลยุทธ์

ทุนสารสนเทศ:ความพร้อมใช้งานของระบบสารสนเทศ เครือข่ายโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นต่อการสนับสนุนกลยุทธ์

ทุนองค์กร:ความสามารถขององค์กรในการระดมและสนับสนุนกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในการนำกลยุทธ์ไปใช้

ทุกองค์กรพยายามพัฒนาบุคลากร เทคโนโลยี วัฒนธรรม แต่ส่วนใหญ่ไม่จัดวางทรัพย์สินที่ไม่มีตัวตนในเชิงกลยุทธ์ กุญแจสำคัญในการสร้างการจับคู่ดังกล่าวคือ "เมล็ดพืช" หรือ "รายละเอียด" กล่าวคือ การดำเนินการไม่ใช่ในแง่ทั่วไป เช่น "พัฒนาบุคลากรของเรา" หรือ "รักษาค่านิยมหลักของเรา" แต่เน้นปัจจัยเฉพาะเฉพาะที่จำเป็นที่สุด กระบวนการเชิงกลยุทธ์ภายในที่สำคัญ แผนที่กลยุทธ์ดัชนีชี้วัดที่สมดุลช่วยให้ผู้จัดการสามารถเน้นเฉพาะบุคคล ข้อมูล และทรัพยากรขององค์กรที่จำเป็นต่อการนำกลยุทธ์ไปใช้

คะแนนที่สมดุล: เกณฑ์ เป้าหมาย และการริเริ่มเปลี่ยนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

แผนที่กลยุทธ์อธิบายตรรกะของกลยุทธ์ โดยแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงกระบวนการภายในที่สำคัญที่สร้างมูลค่าและระบุสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนที่จำเป็นในการสนับสนุนพวกเขา Balanced Scorecard แปลเป้าหมายของแผนที่กลยุทธ์เป็นตัวบ่งชี้และเป้าหมายเฉพาะ แต่เป้าหมายและวัตถุประสงค์ไม่สามารถทำได้โดยการกำหนดเท่านั้น - องค์กรต้องเปิดตัวโปรแกรมทั้งหมดด้วยความช่วยเหลือซึ่งจะได้รับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ทั้งหมด สำหรับแต่ละโครงการดังกล่าว บริษัทต้องจัดหาทรัพยากรที่เพียงพอ - คน เงินทุน ความสามารถ เราเรียกโปรแกรมเหล่านี้ว่าโครงการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ของระบบที่สมดุล ผู้จัดการต้องกำหนดความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ความคิดริเริ่มสร้างผลลัพธ์ ดังนั้นการดำเนินการตามกลยุทธ์จึงทำได้โดยการดำเนินการตามความคิดริเริ่ม

แผนปฏิบัติการที่กำหนดและจัดหาทรัพยากรสำหรับการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ควรสอดคล้องกับทิศทางเชิงกลยุทธ์และถูกมองว่าเป็นชุดของการลงทุนแบบบูรณาการมากกว่ารายการของโครงการแบบสแตนด์อโลน ทิศทางเชิงกลยุทธ์แต่ละข้อสะท้อนถึงสถานการณ์ทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง

รูปที่ 2.10 นำเสนอแผนปฏิบัติการและกรณีธุรกิจสำหรับ "การเพิ่มประสิทธิภาพวงจรภาคพื้นดิน" สำหรับสายการบินชั้นประหยัด ทิศทางนี้ได้กลายเป็นพื้นฐานของการเสนอราคาต่ำสำหรับผู้บริโภคที่มุ่งตอบสนองตารางเวลาขาเข้าและขาออก ซึ่งก่อให้เกิดความพึงพอใจของลูกค้า และด้วยเหตุนี้การเติบโตของรายได้ในอนาคต ด้วยการใช้เครื่องบินและลูกเรือน้อยกว่าคู่แข่ง บริษัทจะสามารถลดต้นทุนได้ ซึ่งจะทำให้เที่ยวบินราคาประหยัดสำหรับนักเดินทางที่มีราคาต่ำ ในขณะที่ให้ผลกำไรและ ROI ที่สูงกว่าต้นทุนในการระดมทุน

ตัวเลขนี้ยังแสดงให้เห็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ซึ่งจำเป็นต่อการนำกลยุทธ์ไปใช้: ทักษะใหม่สำหรับพนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน ระบบข้อมูลที่ได้รับการปรับปรุง และความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ของลูกเรือภาคพื้นดิน ตรงกลางของภาพคือดัชนีชี้วัดที่สมดุลและเป้าหมายของแผนที่กลยุทธ์ ทางด้านขวาคือความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์และต้นทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ใน BSC บริษัทได้กำหนดความคิดริเริ่มไว้แปดโครงการ ซึ่งแต่ละโครงการเกี่ยวข้องกับเป้าหมายหนึ่งหรือสองเป้าหมาย ความคิดริเริ่มทั้งหมดเหล่านี้เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ หากละเว้นแม้แต่อย่างใดอย่างหนึ่ง เป้าหมายที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับความคิดริเริ่มนี้จะหายไป ดังนั้น ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุจะถูกทำลาย ตัวอย่างเช่น คุณสามารถฝึกอบรมทีมจัดการภาคพื้นดินและแนะนำระบบการจัดกำหนดการใหม่ แต่หากสมาชิกในทีมไม่เข้าใจสิ่งที่อยู่เบื้องหลังหรือไม่มีแรงจูงใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพ (เช่น แผนความเป็นเจ้าของสต็อคของพนักงาน ESOP) กลยุทธ์ จะถึงวาระที่จะล้มเหลว

รูปที่ 2.10. ทิศทางกลยุทธ์กำหนดกระบวนการ สินทรัพย์ไม่มีตัวตน เป้าหมายและความคิดริเริ่มที่จำเป็นในการดำเนินการตามส่วนกลยุทธ์

หนึ่งเดียว - แผนที่เชิงกลยุทธ์

ตารางสรุปสถิตินำเสนอแนวทางที่เป็นระบบในการกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดที่อธิบายกลยุทธ์ แผนผังกลยุทธ์ (ดูรูปที่ 1.3) เป็นภาพกราฟิกของกลยุทธ์ที่บอกในหน้าเดียวว่าเป้าหมายที่บูรณาการและรวมกันของสี่เสาหลักรวมกันเป็นกลยุทธ์เดียวได้อย่างไร แต่ละบริษัทปรับแต่งโมเดลแผนที่กลยุทธ์ให้ตรงกับความต้องการเฉพาะของตน

โดยทั่วไป จำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้ BSC 20 ถึง 30 ตัวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์ประกอบทั้งสี่ของแผนที่กลยุทธ์ นักวิจารณ์บางคนเกี่ยวกับระบบที่สมดุลเชื่อว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะจดจ่อกับตัวบ่งชี้ 25 ตัวที่แตกต่างกัน นี่เป็นกรณีจริงหากเราพิจารณา BSC เป็นชุดของตัวบ่งชี้ที่แยกออกมา แต่แนวทางของระบบนี้ผิดโดยพื้นฐาน แผนที่เชิงกลยุทธ์แสดงจำนวนพารามิเตอร์ต่างๆ ของ BSC ที่คอมไพล์อย่างถูกต้องซึ่งถูกแปลงเป็นเครื่องมือสำหรับกลยุทธ์แบบรวมศูนย์ บริษัทต่างๆ สามารถกำหนดและสื่อสารแผนระยะยาวของตนกับพนักงานทั้งหมดได้โดยใช้ระบบบูรณาการของตัวบ่งชี้สองถึงสามโหลที่กำหนดความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างตัวแปรต่างๆ เช่น ตัวบ่งชี้ที่นำหน้าและตัวบ่งชี้ที่ล้าหลัง หรือวงจรป้อนกลับที่แสดงวิถีของกลยุทธ์

ในบทต่อไปนี้ เราจะพูดถึงรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเป้าหมายและตัวบ่งชี้ขององค์ประกอบภายในและการเรียนรู้และการพัฒนา กระบวนการแบ็กเอนด์สร้างและส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้า เพิ่มมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น และแสดงผลงานที่มีประสิทธิภาพสูงต่อชุมชน เพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ บริษัทต้องทำหน้าที่เหล่านี้ในระดับสูงสุด เป้าหมายขององค์ประกอบการเรียนรู้และการพัฒนาอธิบายว่าบริษัทระดมสินทรัพย์ไม่มีตัวตนเพื่อใช้ประโยชน์สูงสุดในการสร้างมูลค่าได้อย่างไร องค์กรที่จัดการในการระดมและรักษาทรัพย์สินที่ไม่มีตัวตนจะเป็นหนึ่งในผู้นำในอุตสาหกรรม

บทสรุป

แผนผังกลยุทธ์คือแบบจำลองภาพสำหรับการรวมเป้าหมายขององค์กรเข้ากับองค์ประกอบทั้งสี่ของดัชนีชี้วัดที่สมดุล โดยแสดงให้เห็นความสัมพันธ์แบบเหตุและผลระหว่างผลลัพธ์ที่ต้องการของลูกค้าและองค์ประกอบทางการเงินในด้านหนึ่ง และผลลัพธ์ที่โดดเด่นที่ได้รับในกระบวนการภายในหลัก ได้แก่ การจัดการการผลิต การจัดการลูกค้า นวัตกรรม และกระบวนการทางกฎหมายและทางสังคม กระบวนการที่สำคัญเหล่านี้สร้างข้อเสนอของลูกค้าและส่งมอบให้กับลูกค้าเป้าหมาย ซึ่งยังส่งผลต่อเป้าหมายด้านประสิทธิภาพทางการเงินอีกด้วย นอกจากนี้ แผนที่เชิงกลยุทธ์ยังกำหนดความสามารถเฉพาะของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กร - ทุนมนุษย์ ข้อมูล และทุนขององค์กร ซึ่งจำเป็นมากในการแก้ปัญหาขององค์ประกอบภายใน

ในสถานการณ์จริงสำหรับบทนี้ เราจะหารือเกี่ยวกับแผนที่เชิงกลยุทธ์ของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก St. Mary's Duluth Clinics (SMDC) ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบสาธารณสุขระดับภูมิภาค คลินิกเป็นตัวอย่างขององค์กรที่ให้บริการลูกค้าที่หลากหลาย ได้แก่ ผู้ป่วย แพทย์ ผู้จ่ายเงิน (ผู้ซื้อบริการทางการแพทย์) กลยุทธ์คือ เพื่อมอบข้อเสนอที่แตกต่างกันสำหรับผู้บริโภคในแต่ละกลุ่ม ได้แก่ ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับผู้ป่วย ความเป็นผู้นำด้านบริการสำหรับแพทย์ และต้นทุนโดยรวมที่ต่ำสำหรับผู้ซื้อบริการด้านสุขภาพ

หมายเหตุ

  1. กลยุทธ์ขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไรและหน่วยงานภาครัฐมุ่งเน้นไปที่การสร้างมูลค่าที่ยั่งยืนให้กับสมาชิกและชุมชน
  2. ดู ตัวอย่างเช่น Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand และ Joseph Lampel Strategy Safari: การนำเที่ยวแบบมีไกด์ผ่านการจัดการเชิงกลยุทธ์ นิวยอร์ก: ไซมอน & ชูสเตอร์, 1998; ป.เกมัต. กลยุทธ์การแข่งขันและธุรกิจในมุมมองทางประวัติศาสตร์ // การทบทวนประวัติธุรกิจ, 2002, ฤดูใบไม้ผลิ, น. 37-74
  3. ไมเคิล พอร์เตอร์. กลยุทธ์คืออะไร? // Harvard Business Review, 1996, พฤศจิกายน/ธันวาคม, p. 61-78.
  4. เป้าหมายหลักขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไรและหน่วยงานภาครัฐคือการสร้างมูลค่าให้กับพลเมืองในชุมชน แต่ไม่ใช่สำหรับสมาชิกและพนักงาน เราได้กล่าวถึงคุณลักษณะของแผนผังกลยุทธ์สำหรับองค์กรดังกล่าวในบทที่ 5 "Strategic Balanced Scorecards in Nonprofit Institutions and Healthcare Organisations" ในหนังสือ "The Strategy-Oriented Organization วิธี Balanced Scorecard Organisations ประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจใหม่", M. : " Olimp-Business", 2547, น. 142-170.
  5. ส่วนแบ่งการตลาดหมายถึงเปอร์เซ็นต์ของยอดขายของบริษัทจากยอดขายทั้งหมดในอุตสาหกรรมที่กำหนด ส่วนแบ่งในปริมาณการขายของลูกค้านั้นถูกกำหนดโดยปริมาณการซื้อของลูกค้าในหมวดนี้ ตัวอย่างเช่น ร้านค้าปลีกเสื้อผ้าจำหน่ายเสื้อผ้าที่ลูกค้าซื้อโดยเฉลี่ย 13%; และร้านกาแฟฟาสต์ฟู้ด - 40% ของการซื้อของครอบครัว หรือ 2% ของการซื้อของชำทั้งหมด
  6. คาร์ล ชาปิโร, ฮัล อาร์. วาเรียน. กฎของข้อมูล: คู่มือเชิงกลยุทธ์สำหรับเศรษฐกิจเครือข่าย บอสตัน: สำนักพิมพ์ Harvard Business School, 1998; อาร์โนลโด ซี. แฮกซ์, ดีน แอล. ไวลด์ โครงการเดลต้า: การค้นพบแหล่งผลกำไรใหม่ในระบบเศรษฐกิจแบบเครือข่าย นิวยอร์ก: Palgrave Macmillan, 2001.

สถานการณ์การปฏิบัติ (กรณีศึกษา)

เครือข่ายคลินิกของเซนต์ แมรี่แห่งดุลูท

ประวัติศาสตร์

เครือข่ายคลินิกของเซนต์ Mary's ในดุลูทเป็นผู้นำในการพัฒนาด้านการดูแลสุขภาพล่าสุดในมินนิโซตาตะวันออกเฉียงเหนือและวิสคอนซิน มีคลินิก 20 แห่ง ศูนย์การแพทย์ 350 เตียง โรงพยาบาลในเมือง 2 แห่ง และศูนย์วินิจฉัยเฉพาะทาง ทีม SMCD ประกอบด้วยแพทย์ 380 คนและสถานพยาบาลอีก 200 แห่ง พร้อมด้วยเจ้าหน้าที่ที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดีจากผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพ 6,000 คน ซึ่งให้บริการการรักษาพยาบาลและบริการเฉพาะทางแก่พลเมืองในชุมชนของตน รายได้ต่อปีของ SMDC คือ 650 ล้านดอลลาร์

เป้าหมายของ SMDC คือการให้บริการทางการแพทย์ที่หลากหลายและใกล้กับบ้านของผู้ป่วยมากที่สุด พวกเขากำหนดภารกิจของตนดังนี้: "SMDC เป็นระบบการดูแลสุขภาพระดับภูมิภาคที่มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงสุขภาพของผู้อยู่อาศัยโดย:

  • ความห่วงใยในสุขภาพและความเป็นอยู่ทั่วไปของผู้ป่วย
  • ให้การดูแลสุขภาพที่มีคุณภาพบนพื้นฐานของความเห็นอกเห็นใจความห่วงใยต่อผู้คนและนวัตกรรม
  • การสร้างมูลค่าให้กับผู้ป่วยและลูกค้าของเราผ่านการทำงานเป็นทีมและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
  • แสดงให้เห็นถึงความเป็นผู้นำในการศึกษาทางการแพทย์และการวิจัย
  • ศักดิ์ศรีและความเคารพต่อทุกคน"

สถานการณ์

ในเดือนมกราคม 1997 เซนต์. แมรี่กับคลินิกทั่วไปขนาดใหญ่ในดุลูท โดยขณะนี้ทั้งโรงพยาบาลและคลินิกมีฐานะการเงินที่มั่นคง จากการควบรวมกิจการ พวกเขาคาดหวังเสถียรภาพทางเศรษฐกิจและการเสริมความแข็งแกร่งของฐานวัสดุ ซึ่งจะทำให้สถาบันใหม่สามารถแข่งขันได้สำเร็จในแง่ของขอบเขตและคุณภาพของบริการที่นำเสนอ อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงนโยบายเงินอุดหนุนของรัฐบาลสหรัฐฯ (Federal Balanced Budget Act of 1997, 1997, U.S. Balanced Budget Act) รวมถึงปัญหาทางการเงินที่ไม่คาดคิดที่เกี่ยวข้องกับการควบรวมกิจการ ทำให้ SMDC อยู่ในสถานะที่ยากลำบาก

แผนที่ยุทธศาสตร์

เมื่อตระหนักว่ากลยุทธ์แบบเก่าใช้ไม่ได้ผล ความเป็นผู้นำของ SMDC จึง "สุกงอม" สำหรับแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา เมื่อประธานคณะกรรมการ Peter Person อ่านหนังสือ "The Balanced Scorecard" ของเรา เขาตระหนักว่าเขาได้พบแนวคิดใหม่ที่จะช่วยแก้ปัญหาสองภารกิจที่สำคัญที่สุด ได้แก่ เพิ่มผลกำไรของ SMDC และปรับปรุงคุณภาพการดูแลผู้ป่วย ในคณะกรรมการบริหารชุดต่อไป เขาได้ประกาศความตั้งใจที่จะใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุล

กระบวนการพัฒนา BSC และการสร้างแผนผังกลยุทธ์โดยเฉพาะ ช่วยให้ SMDC แสดงตนเป็นองค์กรการค้า ทีมผู้บริหารระดับสูงได้ระบุพื้นที่สำหรับการเติบโตที่จะนำไปสู่การพัฒนากิจกรรมที่ไม่แสวงหาผลกำไร ระบบเงินอุดหนุนแบบไขว้ช่วยให้ SMDC สามารถรักษาบริการที่จำเป็นต่อผู้ป่วย แต่ให้ประโยชน์ต่อคลินิกน้อยกว่า Balanced Scorecard ยังช่วยในการระบุกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกันสามกลุ่ม และสร้างข้อเสนอลูกค้าที่เหมาะสมสำหรับแต่ละกลุ่ม

แผนที่เชิงกลยุทธ์ของโรงพยาบาล เช่นเดียวกับแผนที่สถานพยาบาลส่วนใหญ่ เริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์และพันธกิจที่ชัดเจน และเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างเป้าหมายสุดท้ายขององค์กรกับผลลัพธ์ทางการเงินที่เป็นรูปธรรมมากขึ้น ซึ่งก็คือการเติบโตและประสิทธิภาพที่องค์กรพยายามหา (ดูรูปที่ 2.11) ).

แผนผังกลยุทธ์ SMDC ระบุค่าสำหรับกลุ่มลูกค้าทั้งสามกลุ่ม การกำหนดข้อเสนอของลูกค้าสามรายการทำให้กลยุทธ์ชัดเจนและเข้าใจได้ ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้ป่วยปฐมภูมิ จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ "ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจได้กับลูกค้า" “ผู้ป่วยเหล่านี้จำเป็นต้องรู้ว่าพวกเขาไม่ต้องเล่าเรื่องซ้ำตั้งแต่ต้นจนจบทุกครั้งที่โทรหาหรือมาเยี่ยมเรา” แมรี่ จอห์นสัน กรรมการผู้จัดการของ SMDC กล่าว ผู้ป่วยที่ต้องการการดูแลเฉพาะด้าน ส่วน "ผู้ให้บริการ" และแพทย์ อยู่ในกลุ่มเดียวกัน เนื่องจาก "ผู้ให้บริการ" มักส่งต่อผู้ป่วยไปยัง SMDC “กลุ่มนี้ชื่นชมสิ่งอำนวยความสะดวกที่ยอดเยี่ยม เทคโนโลยีทางการแพทย์ขั้นสูง และความเป็นมืออาชีพเป็นพิเศษ” จอห์นสันกล่าวต่อ นั่นคือเหตุผลที่กลยุทธ์ "ความเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์" ได้รับการพัฒนาสำหรับกลุ่มนี้

และสุดท้ายลูกค้ากลุ่มสุดท้ายคือผู้ซื้อ กล่าวคือ ผู้ที่ซื้อบริการจาก SMDC กลุ่มธุรกิจนี้ต้องการราคาต่ำและโปรแกรมการแพทย์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ผู้บริโภคเหล่านี้ต้องการมอบความคุ้มค่าสูงสุดให้กับพนักงานและลูกค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์ "ต้นทุนรวมต่ำ"

องค์ประกอบภายในของคลินิกกำหนดกระบวนการภายในที่ให้ข้อเสนอลูกค้าที่เหมาะสมกับลูกค้าแต่ละกลุ่ม SMDC มุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่ "ให้บริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม" สำหรับผู้ป่วยปฐมภูมิ "พัฒนาบริการทางคลินิกที่ไม่ได้มาตรฐานอย่างต่อเนื่อง" สำหรับผู้ป่วยที่ต้องการการดูแลเฉพาะทางและแพทย์ของพวกเขา "การแสวงหาความเป็นเลิศในการปฏิบัติงาน" สำหรับผู้ซื้อบริการ ตัวอย่างเช่น เนื่องจาก SMDC เป็นผู้ให้บริการด้านสุขภาพที่ใหญ่ที่สุดในดุลูท ส่วนประกอบภายในสำหรับผู้ป่วยปฐมภูมิจึงมุ่งเน้นไปที่กระบวนการสร้างบรรยากาศของการต้อนรับและความเป็นมิตรในคลินิกของแต่ละเมืองในระบบ ในเวลาเดียวกัน ชุมชนท้องถิ่นรู้สึกถึงประโยชน์ทั้งหมดของขนาด - การเข้าถึงแพทย์อย่างอิสระมากขึ้นและเทคนิคใหม่ ๆ ในการรับผู้ป่วย เมื่อพูดถึงผู้ป่วยที่ต้องการการดูแลเฉพาะทางและแพทย์ของพวกเขา SMDC มุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีใหม่ที่จะสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในด้านหนึ่งและดึงดูดแพทย์ที่ดีที่สุดในอีกทางหนึ่ง สุดท้าย ในแง่ของกระบวนการภายในที่รับประกัน "ความเป็นเลิศในการปฏิบัติงาน" คลินิกมุ่งไปที่การปรับปรุงกระบวนการบริหาร เช่น การปรับปรุงตารางเวลาพนักงานหรือขั้นตอนการเรียกเก็บเงิน ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนโดยรวมสำหรับลูกค้า (ผู้ซื้อ/นายจ้างด้านสุขภาพ)

ข้าว. 2.11 แผนที่เชิงกลยุทธ์ของนักบุญ แมรี่ในดุลูท

และสุดท้าย SMDC ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับเป้าหมายขององค์ประกอบการเรียนรู้และการพัฒนาที่ระดมความสามารถทั้งหมดของพนักงานและองค์กรโดยรวมเพื่อปรับปรุงและปรับปรุงกระบวนการภายใน SMDC อาศัย "ข้อตกลง" แบบสองทางกับพนักงาน: ให้การสนับสนุนทุกรูปแบบ และคาดหวังความภักดีและผลลัพธ์ที่ดีตอบแทน องค์กรเชื่อมั่นว่าเฉพาะข้อมูลที่ชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์และบทบาทของพนักงานแต่ละคนในการดำเนินการซึ่งมาถึงเขาทันเวลาจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน วัตถุประสงค์ขององค์ประกอบการเรียนรู้และการพัฒนาเป็นเครื่องเตือนใจอย่างต่อเนื่องถึงสิ่งที่ต้องใช้เพื่อสร้างการเชื่อมต่อแบบสองทางที่แข็งแกร่งระหว่างองค์กรและพนักงาน งานอื่น ๆ ทั้งหมดของแผนที่ยุทธศาสตร์จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการลงทุนที่เหมาะสมในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรเท่านั้น

ผล

หลังจากการพัฒนาและการนำ Balanced Scorecard ไปใช้และการทำแผนที่เชิงกลยุทธ์ SMDC ได้ขยาย Scorecard ไปทั่วทั้งองค์กร โดยจัดบริการทั้งหมด คลินิกในเมือง และหน่วยสนับสนุนหลักอย่างมีกลยุทธ์ ทีมงานดำเนินการ BSC ดำเนินการรณรงค์ข้อมูลทั้งระบบ กลยุทธ์นี้เชื่อมโยงกับกระบวนการจัดทำงบประมาณ และมีการใช้ MTP เป็นหัวข้อหลักของการอภิปรายในการประชุมประจำเดือน ปีที่สามของชีวิต SSP ที่ SMDC ได้เริ่มขึ้นแล้ว

ทุกปีในช่วงระยะเวลาการจัดทำงบประมาณ SMDC จะทบทวนและปรับแผนที่เชิงกลยุทธ์สำหรับปีถัดไป โดยตรวจสอบอย่างรอบคอบว่าวัตถุประสงค์ การริเริ่ม และตัวชี้วัดจะสอดคล้องกับแผนสำหรับช่วงเวลานี้หรือไม่

สามปีหลังจากการพัฒนาและใช้งานตารางสรุปสถิติแบบสมดุล SMDC ได้แสดงผลลัพธ์ที่น่าประทับใจ ดังนั้น ในปีงบประมาณ 2544:

  • ความสามารถในการทำกำไรเพิ่มขึ้น 23 ล้านดอลลาร์รวมถึงในปีแรกของการดำเนินการตาม BSC มูลค่าการซื้อขายอยู่ที่ 18 ล้านดอลลาร์
  • ค่าใช้จ่ายในการรักษาตัวในโรงพยาบาลที่ไม่ได้กำหนดไว้ยังคงทรงตัวแม้ว่าราคายาจะสูงขึ้นและเงินเดือนทางการแพทย์ที่เพิ่มขึ้น
  • เงื่อนไขการชำระค่าบริการลดลง: คลินิก - สูงสุด 10 วัน, โรงพยาบาล - สูงสุด 8 วัน;
  • อัตราการปรับปรุงในการวางแผนการรับผู้ป่วยปฐมภูมิอยู่ที่ 13%;
  • อัตราการปรับปรุงความพึงพอใจของผู้ป่วยโดยรวมในโรงพยาบาลเท่ากับ 15%;
  • ตัวบ่งชี้เดียวกันสำหรับคลินิกคือ 11%

ตามที่ Dr. Peter Person หัวหน้า SMDC:

การทำแผนที่เชิงกลยุทธ์เป็นจุดเปลี่ยนในการรับรู้โดยทีมผู้บริหารว่าองค์กรของเราเป็นธุรกิจ ผู้ป่วยและแพทย์ของเราเป็นลูกค้าของเรา ซึ่งควรระบุกลุ่มลูกค้าเหล่านี้ทันที และควรกำหนดกลยุทธ์ที่ชัดเจนซึ่งเน้นที่ความสำเร็จ ตารางสรุปสถิติที่สมดุลได้กลายเป็นเครื่องมือในการจัดการ สำหรับฉันในฐานะผู้นำ การประชุมทบทวน BSC ทุกเดือนเป็นสิ่งที่ประเมินค่าไม่ได้ ซึ่งช่วยให้เราตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้รับได้อย่างรวดเร็ว และปรับหลักสูตรโดยขึ้นอยู่กับพวกเขา ตอนนี้เราใช้เวลาส่วนใหญ่ในการประชุมเหล่านี้โดยเปลี่ยนจากปัญหาการดำเนินงานแบบวันต่อวันไปเป็นการอภิปรายเกี่ยวกับกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

เซนต์. Mary's Duluth Clinic Health System เป็นสมาชิกของ Balanced Scorecard Hall of Fame

ตัวอย่างนี้จัดทำโดย Ann Nevius และ Judith Ross จาก Balanced Scorecard Collaborative และ Barbara Possin แห่ง SMDC เราขอขอบคุณ Dr. Peter Person และเพื่อนร่วมงานของเขาสำหรับข้อมูลที่ให้ไว้

* การแลกเปลี่ยนออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก ที่คุณสามารถซื้อ ขาย แลกเปลี่ยนเกือบทุกอย่าง - ตั้งแต่แสตมป์ไปจนถึงอสังหาริมทรัพย์ - บันทึก. นักแปล

 

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: