โครงการระบบการปันส่วนแรงงาน

ในทางปฏิบัติของการจัดการสมัยใหม่ มีพื้นที่พิเศษที่ยากต่อการระบุถึงเฉพาะสาขา HR หรือกลุ่มของระบบย่อยการจัดการทางเศรษฐกิจ จนกระทั่งเมื่อไม่นานนี้ มันถูกเรียกว่า "เศรษฐศาสตร์แรงงาน" และอาศัยเศษซากของแพลตฟอร์มที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นองค์กรทางวิทยาศาสตร์ที่สำคัญมาก การปันส่วนแรงงานสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับชิ้นส่วนของ NOT ในรูปแบบของงานท้องถิ่นของระบบจูงใจสำหรับคนงานฝ่ายผลิต ฉันแน่ใจว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะตัดระบบการปันส่วนแรงงานในองค์กรของอุตสาหกรรมใด ๆ ออกไป แต่มันมีประโยชน์มากในการพิจารณาสถานที่จริง

ทำไมองค์กรแรงงานถึงเป็นวิทยาศาสตร์?

ทฤษฎีของเทย์เลอร์ในตอนปลายศตวรรษที่ 19 - ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 มีข้อได้เปรียบที่ไม่อาจโต้แย้งได้ประการหนึ่ง นั่นคือ การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองอย่างลึกซึ้งของกระบวนการแรงงาน วิธีนี้มีลักษณะเฉพาะของแนวทางทางวิทยาศาสตร์ ดังนั้นนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานทั่วโลกจึงเริ่มเรียกนวัตกรรมที่เกิดขึ้นในองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน ในรัสเซียโซเวียต ที่มุ่งมั่นเพื่อความก้าวหน้าทางอุตสาหกรรม แนวคิดใหม่ๆ ได้รับการยอมรับในระดับการเมืองและปรับให้เข้ากับเงื่อนไขเฉพาะของเรา สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยความจริงที่ว่าอุตสาหกรรมในสหภาพโซเวียตดำเนินการโดยการมีส่วนร่วมของนักอุตสาหกรรมและนักธุรกิจชาวอเมริกัน พวกเขาเป็นผู้แนะนำวัฒนธรรมองค์กรใหม่ของการจัดการสู่การผลิตพร้อมกับเทคโนโลยีและอุปกรณ์

“ทศวรรษทองแห่งการไม่” ถือเป็นปีตั้งแต่ปลายทศวรรษที่ 60 ถึงปลายทศวรรษที่ 70 รากฐานของทฤษฎีที่วางไว้โดยบรรพบุรุษผู้สร้างแรงบันดาลใจ (A.K. Gastev, A.A. Bogdanov, O.A. Yermansky) ให้ผลมากมายไม่เพียงแต่ในการควบคุมการปฏิบัติงานเท่านั้น บรรทัดฐานของจำนวน บริการ มาตรฐานและบรรทัดฐานของงานบริหารได้รับการพัฒนาอย่างกว้างขวาง การแก้ปัญหาที่น่าสนใจเกิดขึ้นในการยศาสตร์โดยสัมพันธ์ใกล้ชิดกับการคุ้มครองแรงงานตามระเบียบวินัยทางวิทยาศาสตร์ การสังเคราะห์การจัดองค์กรและระเบียบข้อบังคับด้านแรงงานในสถานประกอบการในขณะนั้นมีลักษณะที่ก้าวหน้าและมีส่วนอย่างมากต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงานในภาคอุตสาหกรรม ในขณะนั้น เราสามารถพูดได้อย่างไม่ต้องสงสัยเกี่ยวกับธรรมชาติขั้นสูงของวิธีการปันส่วนแรงงานประยุกต์

อันดับแรก การจัดองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงานควรได้รับการพิจารณาให้เป็นระบบมาตรการในการปรับปรุงการจัดกระบวนการแรงงาน ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของคำแนะนำทางวิทยาศาสตร์และความสำเร็จเชิงปฏิบัติที่ดีที่สุดของเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม และองค์กร ประการที่สอง การจัดองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงานเป็นหลักคำสอนเชิงปรัชญาแบบองค์รวมซึ่งมีสีเชิงอุดมคติที่เด่นชัดในสหภาพโซเวียต ซึ่งมีบทบาทในการสูญเสียตำแหน่งอย่างมีนัยสำคัญของ NOT ในฐานะหนึ่งในพื้นฐานของวิธีการจัดการในช่วงเปเรสทรอยก้า

ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 เวลาแห่งความสำเร็จและความสำเร็จเริ่มลดลง ข้อบกพร่องของระบบบริหารการสั่งการเริ่มปรากฏให้เห็นชัดเจน สำหรับเธอแล้ว กลุ่ม NO ถือเป็นเครื่องมือที่ร้ายแรงที่สุดอย่างหนึ่งในการเพิ่มการแสวงหาผลประโยชน์จากแรงงาน แทนที่จะใช้วิธีหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและกระตุ้น ในเวลานี้ในสภาพแวดล้อมการทำงานพวกเขาเริ่มพูดถึงผู้กำหนดบรรทัดฐานว่าเป็น "ศัตรูของประชาชน" ที่แท้จริง

อันที่จริงนักเศรษฐศาสตร์แรงงานจะปกป้องจำนวนกะที่กำหนดไว้ในการสังเกตการณ์ตามลำดับเวลา อนุมานโครงสร้างของวันทำงาน แยกการดำเนินงานเป็นการกระทำและการเคลื่อนไหวจากมุมมองของวิธีการ เป็นผลให้เขาถูกเรียกเพื่อขออนุมัติเช่นถึงหัวหน้า OTiZ หรือหัวหน้าห้องปฏิบัติการเดียวกันของ NOT และถึงแม้จะมีตรรกะทางวิทยาศาสตร์อยู่แล้ว แต่ก็มี "การตัดไขมัน" ง่าย ๆ - ทุกอย่าง ที่ไม่ใช่เวลาทำการ

ความต้องการของ CPSU - โดยทุกวิถีทางเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน - ในที่สุดก็นำไปสู่การดูหมิ่นของไม่และบรรทัดฐาน ในช่วงครึ่งหลังของยุค 80 ฉันทำงานในสาขาเศรษฐศาสตร์แรงงานในอุตสาหกรรมเหล็กและเหล็กกล้า และสังเกตเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นการส่วนตัว เปอร์เซ็นต์การปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตในพื้นที่เดียวกันของการตกแต่งโรงรีดสูงถึง 180-250% ในสถานการณ์ที่คล้ายกัน เราจะพูดถึงคุณภาพอะไรได้บ้าง มาตรฐานการผลิตได้รับการยกระดับและเปอร์เซ็นต์ของการดำเนินการก็เพิ่มขึ้นอีกครั้ง มีวงจรอุบาทว์เกิดขึ้น สถานการณ์ที่คล้ายกันสามารถเห็นได้ทุกที่: ใน Urals และ Stary Oskol และในมอสโก สิ่งหนึ่งที่น่าทึ่ง: ในสภาพภูมิประเทศเกือบบนดาวอังคาร (หาดทรายในยามพลบค่ำ) ในด้านโลหะวิทยา ข้อกำหนดสำหรับนักเศรษฐศาสตร์ด้านแรงงานนั้นสูงมาก ความแม่นยำของการดำเนินการได้รับการตรวจสอบเป็นเสี้ยววินาที อย่างไรก็ตาม กฎโดยทั่วไปไม่ปฏิบัติตาม

เครื่องเจียรสำหรับปรับการผลิตการรีดในโลหะผสมเหล็ก

การเจาะและทำความสะอาดข้อบกพร่องของโลหะในการผลิตการรีด

สถานะปัจจุบันของการปันส่วนแรงงาน

แม้จะสูญเสียตำแหน่ง แต่ระบบ NOT และเครื่องมือการปันส่วนแรงงานในท้องถิ่นที่มีวิธีการของปลายทศวรรษที่แปดยังไม่สูญเสียพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และวิธีการที่เป็นระบบในด้านนี้เจาะเศรษฐกิจทั้งหมดของเศรษฐกิจแห่งชาติของสหภาพโซเวียต ใช้โลหะผสมเหล็กเดียวกัน กระทรวงเฉพาะสาขารวมถึงสำนักงานใหญ่ เช่น โรงงานโลหะวิทยา Chelyabinsk (เรือธงในอนาคตของ OAO MECHEL) เป็นส่วนหนึ่งของสำนักงานใหญ่ Soyuzspetsstal และในทุกระดับของการวางแผนและแบบจำลองทางเศรษฐกิจนี้มีสถาบันที่ไม่:

ในระดับรัฐมนตรี
ในระดับความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม
ในระดับวิสาหกิจอุตสาหกรรม

วิธีการที่เป็นระบบดังกล่าวให้อะไรมากมาย การเปรียบเทียบที่แท้จริงมีอยู่ในอุตสาหกรรมและมากกว่านั้น (ในการแข่งขันแบบ peer-to-peer ในปัจจุบัน ข้อมูลระดับนี้เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุ) มีอัลบั้มของบรรทัดฐานและข้อบังคับ ผลลัพธ์ของการพัฒนามาตรฐานแรงงานสำหรับคนงานในอุตสาหกรรมถูกส่งลงมาเป็นประจำโดยหนังสือเวียนจากแผนกของกระทรวงโลหะผสมเหล็กและห้องปฏิบัติการเฉพาะของ NOT

อุปกรณ์ประเภทเดียวกันถูกใช้ในการตกแต่งผลิตภัณฑ์โลหะ และอัตราการผลิตสำหรับเครื่องขัด, เครื่องปอกในเครื่องเดียวกัน, เครื่องตัดข้อบกพร่องของโลหะแตกต่างกันเล็กน้อยทั้งที่โรงงาน Hammer and Sickle ในมอสโกและที่ ChMK ใน Chelyabinsk . วิธีการนี้ทำให้ระดับของกฎระเบียบเพิ่มขึ้นอย่างมาก โอกาสในการสร้างสรรค์ในการสร้างแบบจำลองแรงจูงใจที่เหมาะสมได้ขยายออกไป ทำให้ง่ายต่อการค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการจัดระเบียบและสร้างมาตรฐานแรงงานในองค์กรหนึ่งๆ

ตามเจตจำนงแห่งโชคชะตาไม่ใช่ในรัสเซียที่หยุดอยู่นี่เป็นข้อเท็จจริงทางประวัติศาสตร์ มีการเปลี่ยนแปลงมากมายใน 30 ปี รวมถึงสถาปัตยกรรมการจัดการ บล็อกการทำงานที่มีประสิทธิภาพของ HR เกิดขึ้นและพัฒนาแล้ว ซึ่งองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์มีความชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ องค์กรของการปันส่วนแรงงานดำเนินการโดยผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ บริษัท ขนาดใหญ่เท่านั้น ธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมที่สูญเสียการทำงานนี้ไป หรือไม่ก็หันไปใช้เป็นระยะๆ

เพื่อวิเคราะห์สถานะการปันส่วนแรงงาน สิ่งที่น่าสนใจที่สุดในปัจจุบันคือธุรกิจการผลิตโดยเฉลี่ยที่มีพนักงาน 300-1,000 คน วิสาหกิจเหล่านี้หลายแห่งเกิดขึ้นหลังปี 2534 และนี่คือสิ่งที่น่าสนใจ: ถูกสร้างขึ้นใหม่ โครงสร้างของพวกเขาไม่ได้จัดเตรียมไว้สำหรับหน้าที่เฉพาะของการปันส่วนแรงงาน ซึ่งหมายความว่ากระบวนการนี้มีวัตถุประสงค์ไม่มากก็น้อย บางทีอาจยังไม่ถึงเวลา และบริษัทต่างๆ ยังคงค้นหาโซลูชันเพื่อสร้างระบบจูงใจด้วยวิธีที่ง่ายและประหยัดกว่า

ในเรื่องนี้เราไม่สามารถพลาดที่จะระลึกถึงแก่นแท้ของการปันส่วนแรงงานและสถานที่ในรูปแบบการจัดการธุรกิจสมัยใหม่ ฉันถือว่าเครื่องมือของบล็อกเศรษฐกิจนี้เป็นชุดของวิธีการและแนวปฏิบัติในการกำหนดการวัดการดำเนินงานด้านแรงงานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทภายในการผลิตและหน่วยแรงงานของเวลา (กะ วัฏจักรเทคโนโลยี ฯลฯ)

การดำเนินงานด้านแรงงานเป็นที่เข้าใจกันว่า: งาน, การเคลื่อนไหว, การกระทำ, เทคนิค อย่างไรก็ตาม ฉันไม่เสนอให้พิจารณาหน้าที่ระหว่างวัตถุของแรงงาน เนื่องจากไม่มีจุดเริ่มต้นหรือจุดสิ้นสุด จึงสอดคล้องกับแนวคิดของทักษะ ความสามารถที่ไม่เหมาะกับการวัด (กำหนดการวัด) มากกว่า สิ่งนี้ใช้ไม่ได้กับบรรทัดฐานของจำนวนหรือบริการอย่างน้อยที่สุด ตัวอย่างเช่น เกี่ยวกับอุปกรณ์ เนื่องจากการวัดแรงงานที่นี่ไม่ใช่หน้าที่บริการ แต่เป็นจำนวนพนักงานหรือจำนวนอุปกรณ์

น่าเสียดายที่แนวคิดของเศรษฐศาสตร์แรงงานไม่ค่อยมีใครได้ยินในการจัดการสมัยใหม่ และเป็นไปได้มากว่าความไม่แน่นอนนี้จะต้องถูกขจัดออกไป ในธุรกิจขนาดกลาง ในกรณีส่วนใหญ่ ฝ่ายการเงินจะจัดการกับปัญหาของการกระตุ้นแรงงานและค่าจ้าง แต่นี่เป็นฟังก์ชัน HR! ใช่ เรามีแนวโน้มในรัสเซียที่จะพิจารณาการให้บริการบุคลากรเป็นหน่วยงานด้านการบริหารงานบุคคลและอำนาจอ่อน (ปัจจัยอ่อน) โดยมีอคติทางจิตวิทยาในการปรับระดับรัฐและความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากร ในฐานะนักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีความรักอย่างจริงใจ ฉันไม่สามารถเห็นด้วยกับเรื่องนี้ได้

ในตะวันตกและในบริษัทรัสเซียที่ดีที่สุด สถานการณ์นั้นยิ่งเข้มข้นขึ้นมาก บทบาทของกลยุทธ์ HR กำลังเติบโตขึ้นที่นั่น ซึ่งแข่งขันกับการเงินมากขึ้น "เพื่อที่ในดวงอาทิตย์" ด้วยความเป็นผู้นำแบบไม่มีเงื่อนไขของกลยุทธ์การตลาด แต่ด้านที่ยากของการบริหารงานบุคคล (BCS, โครงสร้างองค์กร) อยู่ในแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดซึ่งสอดคล้องกับเครื่องมือที่อ่อนนุ่ม การอ่าน D. Ulrich, P. Ramstad และคนอื่น ๆ คนเดียวก็เพียงพอแล้วเนื่องจากแนวโน้มที่เราไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ แต่อย่างใดจะชัดเจน

ข้าพเจ้าเชื่อมั่นว่าเศรษฐศาสตร์แรงงานและเครื่องมือในการปันส่วนเป็นอภิสิทธิ์ของหน่วยบริหารงานบุคคล แต่ไม่ใช่องค์ประกอบการจัดการด้านการเงิน นี่เป็นเพราะว่าหากไม่มีระบบแรงจูงใจ ก็ไม่สามารถสร้างแบบจำลองการจูงใจที่ดีได้ ในขณะเดียวกัน การกระตุ้นแรงงานในองค์กรการผลิตสมัยใหม่ยังมีความจำเป็นอย่างยิ่งต่อมาตรฐานและบรรทัดฐานด้านแรงงาน นี่คือประเภทของการจัดการบุคลากรที่ยากและยาก ปัญหาคือความสุดโต่งนี้ทำให้ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหลายคนไม่สะดวกใจที่โตมากับระเบียบวิธีแบบโปร-ตะวันตก

ว่าด้วยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกฎเกณฑ์แรงงาน

มาถามคำถามสองสามข้อเกี่ยวกับระบบการจัดการที่ใช้ในบริษัทต่างๆ

ระบบการจัดการงบประมาณสามารถทำได้โดยไม่มีกรอบการกำกับดูแลหรือไม่? นี่หมายถึงองค์ประกอบของบรรทัดฐานและมาตรฐานจากตำแหน่งของเทคโนโลยีที่นำมาใช้ในแง่ของต้นทุนของการผลิตหลักและรอง การจัดหาและการจัดการในแง่ของเวลาที่ใช้ในการดำเนินการตามกฎระเบียบทางเทคโนโลยี และแน่นอน มาตรฐานแรงงานรวมอยู่ในกรอบการกำกับดูแล คำตอบ: ระบบงบประมาณสามารถทำได้โดยไม่ต้องมีฐานแรงงานเชิงบรรทัดฐาน แต่จากนั้นก็เป็นการจัดการงบประมาณที่มีพื้นฐานมาจากความคิดริเริ่มด้านล่างและไม่สามารถมีลักษณะที่เต็มเปี่ยมได้ ในทางปฏิบัติของการจัดการทางการเงิน แม้แต่การจัดทำงบประมาณประเภทที่แยกต่างหากก็ยังถูกแยกออกมา ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของแนวทางเชิงบรรทัดฐาน
ระบบการวางแผนธุรกิจสามารถทำได้โดยไม่มีมาตรฐานแรงงานหรือไม่? ใช่ อาจจะ แต่อยู่ในขั้นตอนของการออกแบบธุรกิจเช่นนี้ แต่แม้ในกรณีนี้ หากไม่มีแรงงาน มาตรฐานทางเทคนิค และอัตราการบริโภค (การตัดจำหน่าย) การวางแผนธุรกิจก็ไม่สมบูรณ์ ด้วยการจัดการปกติและการสร้างระบบย่อยของการวางแผนปฏิบัติการ ยุทธวิธี และกลยุทธ์ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีมาตรฐานแรงงาน
ระบบจูงใจสำหรับบุคลากรฝ่ายผลิตไม่เป็นไปตามมาตรฐานแรงงานได้หรือไม่? บางที ถ้าอยู่ในธรรมชาติของระบบโบนัสตามเวลาและขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดของระดับทั่วไป: ปริมาณการผลิต จำนวนข้อบกพร่อง ฯลฯ แต่แล้วมันเป็นเรื่องยากที่จะพูดถึงประสิทธิผลของการกระตุ้นพนักงานที่เฉพาะเจาะจงและไม่ชัดเจนว่ามีเงินสำรองสำหรับการเพิ่มผลิตภาพแรงงานหรือไม่?

จากมุมมองของสาระสำคัญและงานของการปันส่วนแรงงาน ชุดเครื่องมือนี้ถูกรวมเข้ากับโครงสร้างของเศรษฐกิจและองค์กรขององค์กรอย่างชัดเจน ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับระบบการจัดการที่เกี่ยวข้อง: การจัดทำงบประมาณ การวางแผน แรงจูงใจ และสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากร ในท้ายที่สุด เป้าหมายหลักของการปันส่วนแรงงานคือการเพิ่มประสิทธิภาพของค่าตอบแทนพนักงานและจัดเตรียมข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน

งานปันส่วนแรงงานมีการพิจารณาในองค์ประกอบต่อไปนี้

เพื่อให้แน่ใจว่ามีความเข้มข้นเท่ากันของแรงงานที่เกี่ยวข้องกับการกระทำทั้งหมดโดยพนักงานที่มีคุณสมบัติและประเภทยศเดียวกัน
เพื่อให้แน่ใจว่าระดับความเข้มของแรงงานที่ต้องใช้ความพยายามจากพนักงาน การพัฒนาทักษะ ความรู้ ทักษะที่จำเป็น แต่ช่วยให้ผลิตซ้ำได้โดยไม่สูญเสียสุขภาพกายและจิตใจเมื่อบรรลุผลสำเร็จ
สร้างกรอบการกำกับดูแลสำหรับการผลิตและการวางแผนธุรกิจ
มาเป็นพื้นฐานในการพัฒนาระบบค่าจ้าง
ค้นหาโซลูชันในด้านการจัดการขั้นสูงและประสบการณ์การผลิต และนำไปใช้ในการปฏิบัติงานด้านแรงงาน
สร้างแรงจูงใจเพื่อพัฒนาทักษะของพนักงานบริษัท
ปรับจำนวนพนักงานให้เหมาะสม
สร้างกรอบการทำงานสำหรับการปรับรื้อกระบวนการทางวิศวกรรมและกระบวนการทางธุรกิจ
ลดความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ด้วยมูลค่าเพิ่มของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายอย่างต่อเนื่องและเพิ่มขึ้น
กำหนดพนักงานที่จำเป็นสำหรับอุปกรณ์ในกระบวนการ

ระเบียบปฏิบัติด้านแรงงานมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเป้าหมายของการจัดการทางการเงิน การวางแผนการผลิตในระดับปฏิบัติการและยุทธวิธี ตลอดจนเป้าหมายขององค์กรแรงงานซึ่งเป็นส่วนย่อยของเศรษฐกิจวิสาหกิจ แม้ว่างานของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลจะอยู่ระหว่างการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แต่การปันส่วนแรงงานไม่ได้หายไปไหน มันทำงานเพื่อประโยชน์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพของไม่เพียง แต่การจัดการบุคลากร แต่ยังสำหรับการวางแผนวัตถุประสงค์ของงานการผลิตเชิงปฏิบัติการ: งานกะ แผนการผลิตสิบวัน รายเดือน รายไตรมาสและรายปี มาตรฐานแรงงานจะใช้ตามธุรกรรมสำหรับขั้นตอนการจ่ายเงินเดือนและการจัดทำงบประมาณ ควบคู่ไปกับมาตรฐานทางเทคนิค การบัญชี และสถิติ ต่อไปนี้เป็นไดอะแกรมของการเชื่อมโยงระหว่างงาน HR และพื้นที่ของการปันส่วนแรงงาน

(คลิกเพื่อขยาย)

แนวทางเทคโนโลยีและองค์กรในการปันส่วนแรงงาน

ในการจัดการการปันส่วนแรงงานในวิสาหกิจ ประการแรก ควรมีการชี้แจงว่าแนวทางและวิธีการใดเป็นพื้นฐาน ในทศวรรษที่ผ่านมา เอกสารการจัดการได้ให้ความสำคัญกับคำว่า วิธีการควบคุมทางเทคนิคของแรงงาน และเข้าใจยากอย่างสมบูรณ์ว่าคำคุณศัพท์ "เทคนิค" มาจากไหนในเวลาที่ปรากฎว่าไม่มีการปันส่วนการปฏิบัติงานด้านแรงงานที่ไม่ใช่ด้านเทคนิค?

แท้จริงแล้ว แรงงานและการวัดผลในรูปแบบของบรรทัดฐานนั้น "ผูกมัด" กับกระบวนการทางเทคโนโลยีที่บริษัทเลือก ดังนั้นกฎระเบียบทางเทคนิคที่มีความสำคัญจึงเป็นวิธีการหลักในการวัดต้นทุนแรงงานที่จำเป็น โดยพื้นฐานแล้ว การขาย ซึ่งเป็นกระบวนการทางธุรกิจหลัก ไม่มีอะไรมากไปกว่าเทคโนโลยี ไม่ต้องพูดถึงกระบวนการผลิต และกระบวนการสนับสนุน (เช่น การจัดการ) และในแง่นี้ มีความสับสนอยู่บ้าง: กฎระเบียบทางเทคนิคเท่ากับมาตรฐานแรงงาน และยอมรับมาตรฐานทางเทคโนโลยีว่าเหมือนกับมาตรฐานทางเทคนิค (ดูสารสกัดจาก GOST 3.1109-82 ด้านล่าง)

สารสกัดจาก GOST 3.1109-82 ส่วน "มาตรฐานเทคโนโลยี"
(คลิกเพื่อขยาย)

ใน GOST ที่นำเสนอข้างต้น การปันส่วนทางเทคโนโลยีดำเนินการกับทรัพยากรการผลิตจำนวนหนึ่ง ดังนั้น แนวคิดนี้จึงกว้างกว่าวิธีการปันส่วนแรงงานมาก นอกจากนี้ เป็นที่แน่ชัดว่าไม่เพียงแต่เทคโนโลยีจะกำหนดต้นทุนแรงงานไว้ล่วงหน้าในรูปแบบของเวลา ผลผลิต จำนวน ฯลฯ อุปกรณ์เทคโนโลยีและกระบวนการทางเทคนิคถูกรวมเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้อง ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงที่เรียกว่าการทำงานระหว่างการดำเนินงาน และนี่คือองค์กรอยู่แล้ว เทคโนโลยีที่สมบูรณ์แบบสามารถปรับระดับโดยองค์กรที่น่าเกลียด และในทางกลับกัน เทคโนโลยีที่ล้าสมัยกับองค์กรที่ไร้ที่ติสามารถให้ผลงานที่ดีได้

นี่แสดงถึงข้อสรุปว่าทั้งสองแนวทาง (ทั้งทางเทคนิคและเชิงองค์กร) สำหรับการปันส่วนแรงงานมีความสำคัญ แต่ลำดับความสำคัญยังคงอยู่ที่อันดับแรก จึงเป็นที่ชัดเจนว่าวิธีการจัดระเบียบและปันส่วนแรงงานเป็นสิ่งสำคัญ โดยแยกองค์กรออกเป็นโซนการจัดการต่างหาก การปันส่วนการทำงานของแรงงาน - นี่คือการปันส่วนทางเทคนิค แต่ในแง่ของทรัพยากรการผลิต - "เวลาทำงาน"

การจัดระเบียบทางเทคนิคเป็นหนึ่งในหน้าที่ปกติของ HR หรือ (ด้วยการพัฒนาที่เหมาะสม) กลายเป็นพื้นที่การจัดการที่แยกจากกัน ในกรณีหลัง สามารถจัดสรรโครงสร้างแยกต่างหากเพื่อจัดการการปันส่วนแรงงาน (OTiZ, สำนักหรือฝ่ายจัดการการปันส่วน) ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว ความต้องการดังกล่าวมีอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่ แต่ตอนนี้ ธุรกิจอุตสาหกรรมโดยเฉลี่ยกำลังเข้าใจถึงความต้องการหน่วยงานเฉพาะ

วิธีการเอาต์ซอร์ซก็มีสิทธิ์ที่จะมีอยู่เช่นกัน แต่การลอกเลียนแบบมาตรฐานแรงงานหรือการเปรียบเทียบอย่างตรงไปตรงมานั้นเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ เหตุผลเดียวกัน - องค์กร กระบวนการทางธุรกิจไม่สามารถทำซ้ำ "หนึ่งต่อหนึ่ง" ได้ทุกที่ เนื่องจากเป็นเรื่องของข้อตกลงของทีมและผลของการพัฒนาที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กรในช่วงวงจรชีวิตของบริษัท

พื้นฐานระเบียบวิธีสำหรับการปันส่วนแรงงานประกอบด้วยเครื่องมือแนวคิดของหัวข้อการวิจัยและการคำนวณในคลังแสงของวิธีการและลำดับทั่วไปสำหรับการใช้งานการออกแบบที่เกี่ยวข้อง ทั้งหมดขึ้นอยู่กับว่าเรากำลังพัฒนามาตรฐานใหม่ทั้งหมด มาตรฐานแรงงาน หรือปรับปรุงมาตรฐานเหล่านี้โดยเชื่อมโยงกับความทันสมัย การต่ออายุ หรือการพัฒนาองค์กรของกิจกรรม ตลอด 50 ปีที่ผ่านมา พื้นฐานทางทฤษฎีไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปแต่อย่างใด แต่ระบบอัตโนมัติและวิธีการทางเทคนิคในการบันทึกเหตุการณ์แรงงานได้ก้าวไปข้างหน้าโดยเฉพาะในฝั่งตะวันตก

จำเป็นต้องแยกมาตรฐานแรงงานออกจากมาตรฐาน เมื่อบริษัทเริ่มพัฒนามาตรฐานของตนเอง การพึ่งพามาตรฐานนั้นเป็นแนวทางที่ขยายใหญ่ขึ้นหรือเป็นสากล มาตรฐานแรงงานมักมีลักษณะการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์แบบรวมศูนย์ อาจเป็นข้อบังคับหรือคำแนะนำ เฉพาะอุตสาหกรรม หรือภายในองค์กรก็ได้ วัฏจักรชีวิตของมาตรฐานแรงงานนั้นยาวนานกว่ามาตรฐานที่พัฒนาขึ้นสำหรับงานเฉพาะอย่างมาก และเงื่อนไขในการใช้งานนั้นสั้นกว่ามาก

วิธีการปันส่วนแบบรัสเซียและแบบตะวันตก

โรงเรียนการจัดการแบบตะวันตกในรูปแบบของ MBA แบบเดียวกับที่มารัสเซีย ส่วนใหญ่ พูดเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับการปันส่วนแรงงานในหลักการ ทำไมมันเกิดขึ้น? บางทีแนวปฏิบัติต่างประเทศที่ดีที่สุดอาจละทิ้งการจัดการปันส่วนแรงงาน? ไม่เลย มันเติบโตที่นั่น แล้วทำไมในประเทศของเราในยุค 90 ที่สูญเสียองค์ประกอบทั้งหมดของความสามารถในการบริหารจัดการ เราไม่รีบร้อนที่จะฟื้นฟูศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ ตลอดจนฐานการกำกับดูแลและการวิเคราะห์ที่กว้างขวาง นี่เป็นความลึกลับที่ยิ่งใหญ่ เมื่อไตร่ตรองเรื่องนี้ ฉันได้ข้อสรุป: เศรษฐกิจการตลาดของเรายังเด็กมาก ติดอยู่กับ "วัยเด็ก" (อ้างอิงจาก I. Adizes) ธุรกิจที่มีศักยภาพจำนวนมากออกจากเกม

เครื่องมือที่ใช้ในการปันส่วนแรงงานมีผลในการเติบโตของผลิตภาพ 15-40% แต่มีเงื่อนไขว่าธุรกิจระดับมหภาคและระดับจุลภาคส่วนใหญ่จะเข้าสู่ Yunost เมื่อผลกำไรในการแข่งขันที่ใกล้จะสัมบูรณ์เป็นสิ่งสำคัญ เราไม่มีการแข่งขันแบบนี้มากนัก มีหลายแง่มุมที่ไร้ยางอาย นั่นเป็นสาเหตุที่ทำให้ไม่แม้แต่มีการปันส่วน ไม่ใช่เรื่องสำคัญ แต่คนเหล่านั้นที่อาศัยอยู่ในรัสเซียเป็นคนมองโลกในแง่ดี ดังนั้นคุณต้องใช้แนวปฏิบัติดั้งเดิมในอดีต (ตั้งแต่สมัยโซเวียต) ใช้วิธีปันส่วนแรงงานที่ดีที่สุดที่ใช้ในสหรัฐอเมริกา แคนาดา เยอรมนี สแกนดิเนเวีย

ในขณะนี้ รัสเซียค่อยๆ ฝึกฝนวิธีการใหม่และพัฒนาเครื่องมือที่หลากหลาย ในหมู่พวกเขา วิธีการศึกษาเวลาทำงานควรแตกต่างจากวิธีการทำให้เป็นมาตรฐาน ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่พวกเขามักจะสับสน เนื่องจากเป็นขั้นตอนที่แยกจากกันของกระบวนการวิจัยเดียวกัน ต่อไปนี้เป็นแบบจำลองการจำแนกโดยสรุปของวิธีการปันส่วนแรงงานสมัยใหม่ เครื่องมือที่เกี่ยวข้องและวิธีการศึกษาต้นทุนเวลาทำงาน

(คลิกเพื่อขยาย)

ในบรรดาประเภทการปันส่วนแรงงานที่นำเสนอ ไม่มีการปันส่วนตามหน้าที่ วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ และการเปรียบเทียบ ในความคิดของฉัน เครื่องมือเหล่านี้ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการปันส่วน ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว หน้าที่คือแนวคิดของสถานะ ความสามารถ ทักษะ แต่ไม่ใช่เป็นการกระทำที่ไม่ถูกกำหนดโดยขอบเขต การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญและการวัดประสิทธิภาพไม่รองรับคุณสมบัติของการให้เหตุผลทางวิทยาศาสตร์อันเนื่องมาจากความเป็นอัตวิสัย คู่แข่งรายเดียวกันสามารถ "เปิดเผยข้อมูลวงใน" เกี่ยวกับบรรทัดฐาน และฝ่ายบริหารซึ่งได้รับแรงกระตุ้นจากเจ้าของที่กระวนกระวายใจจะได้รับผลกระทบ

ข้าพเจ้าสารภาพว่าข้าพเจ้าไม่พบวิธีการปันส่วนแรงงานแบบต่างประเทศโดยตรง แม้ว่าจะเป็นเรื่องที่น่าสนใจก็ตาม ในรัสเซียมีการนำเสนอโครงการที่ดำเนินการตามวิธีการของเยอรมันของระบบ MTM - REFA ผู้จัดการฝ่ายผลิตของ บริษัท OMK ซึ่งดำเนินโครงการติดตั้งระบบ REFA ร่วมกับ Russian Center ที่มีชื่อเดียวกัน รู้สึกซาบซึ้งในวิธีการนี้เป็นอย่างมาก มีความโดดเด่นด้วยวิธีการที่มุ่งเน้นกระบวนการและความใกล้ชิดกับอุดมการณ์ของ "การผลิตแบบลีน" ฉันไม่คุ้นเคยกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดอื่นๆ ของการใช้ระบบการปันส่วนแบบตะวันตกในประเทศของเรา

และบอกตามตรงว่า หน้าที่เพิ่มเติมของการจัดการต้องมีประสิทธิภาพ เทคนิคของคลาสนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งโซลูชันอัตโนมัติมีราคาแพง และสามารถเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัทได้จริง แต่จากกิจกรรมในระดับหนึ่งเท่านั้น ชาติตะวันตกต้องการสิ่งนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งตอนนี้หลังจากปี 2014 หรือไม่? องค์กรการผลิตระดับกลางจะสร้างระบบที่ใช้งานได้จริงได้อย่างไร

แรงกระตุ้นที่จะเริ่มปันส่วนแรงงาน

ลองนึกภาพองค์กรการผลิตขนาดเล็กที่มีพนักงาน 400 คนในแถบชานเมือง สาขาของกิจกรรมคือการผลิตอาหาร บริษัทเปิดดำเนินการในตลาดมาประมาณ 10 ปี ระยะเวลาการลงทุนเริ่มต้นสิ้นสุดลงแล้ว แต่สายเทคโนโลยียังคงพัฒนาต่อไป มีบางอย่างกำลังถูกซื้อ และถึงแม้ว่าจะมีกำลังการผลิตที่เพียงพอ แต่ "มาเลย!" ใกล้จะเสร็จสมบูรณ์ ปริมาณการขายไม่ได้เติบโตอย่างรวดเร็วอีกต่อไปแล้ว มีความเสี่ยงจากคู่แข่งรายใหม่ที่มีขอบเขตกว้างขวางมาก ซึ่งแท้จริงแล้ว "การเหยียบย่ำ" นี่เป็นอาการของการเข้าสู่ "เยาวชน" ด้วยความประหลาดใจซึ่งหลัก ๆ คือความต้องการประหยัดเงินซึ่งยังไม่เป็นนิสัย

มีกระบวนการในบริษัท กิจกรรมได้รับการรับรองตาม ISO 9001-2011 ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแรงงานยังปรับใช้ที่การจัดการทุกระดับ อัตราการเติบโตของเงินเดือนที่ค่อนข้างล้าหลังพอสมควรถูกจำกัดโดยการเติบโตของปริมาณการขาย ดังนั้นจึงเป็นการส่งสัญญาณเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนแก่ผู้บริหารและพนักงาน: หันกลับมาเพื่อผลกำไรและคุณภาพ! สัญญาณได้รับการยอมรับการกลับรายการเริ่มต้นขึ้น แต่ "หลุม" เริ่มปรากฏในรูปแบบของการหมุนเวียนพนักงานที่เพิ่มขึ้นและไม่ใช่ที่ใดก็ได้ แต่ในการผลิตหลักในสายการบรรจุ สิ่งปกติ: การผลิตสายพานลำเลียงขนาดใหญ่ แรงงานไร้ฝีมือจำนวนมาก กำลังสำรองหมดเร็วที่สุด นี่คือที่มาของคำถาม: จะตั้งค่าการสนับสนุนด้านแรงงานอย่างไรให้ทำงานได้อย่างเสถียร? เราต้องการมาตรฐานแรงงาน

CEO โทรหาผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและแนะนำให้พวกเขาเริ่มกระบวนการวินิจฉัยปัญหาและเปิดตัวโครงการดำเนินการมาตรฐานแรงงาน อาการของปัญหาคือการหมุนเวียนของผู้บรรจุหีบห่อที่เพิ่มขึ้นในสายการบรรจุแม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าระดับค่าจ้างจะเป็นตลาดก็ตาม มีข้อ จำกัด ในการเพิ่มขึ้นตามอำเภอใจในกองทุนค่าจ้างของผู้บรรจุหีบห่อตามระดับการขาย / การผลิตที่ระดับข้อบกพร่องที่ได้รับ (ลักษณะและการทำงานของบรรจุภัณฑ์) ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเริ่มคิดเกี่ยวกับแนวคิดของโครงการ

เขาได้สรุปการศึกษาเบื้องต้นเกี่ยวกับระดับองค์กรแรงงานในด้านการบรรจุหีบห่อตามลำดับต่อไปนี้

การวิเคราะห์ค่าจ้างค้างจ่ายสำหรับปีที่แล้วสำหรับคนงานทั้งหมดที่ทำงานในพื้นที่บรรจุภัณฑ์ (ผู้ปฏิบัติงานในสายการผลิต ช่างประกอบ ช่างบรรจุหีบห่อ) มีการตรวจสอบเงินเดือน การเข้างาน และจำนวนพนักงาน ซึ่งอาจอยู่ในภาระงานเต็มเดือนของพวกเขา พลวัตของจำนวนเปรียบเทียบกับพลวัตของการผลิตและผลิตภาพแรงงานในหน่วยตามธรรมชาติ กองทุนค่าจ้างได้รับการวิเคราะห์โดยไม่รวมค่าใช้จ่ายทางสังคมต่างๆ
การก่อตัวของเงินเดือนโดยเฉลี่ยของคนงานโดยไม่คิดค่าใช้จ่ายทางสังคม (ลาพักร้อน ลาป่วย สวัสดิการดูแลเด็ก ฯลฯ) เปรียบเทียบกับผลิตภาพแรงงาน กับปริมาณการผลิตรายเดือน การเปรียบเทียบค่าจ้างเฉลี่ยของคนงานที่มีค่าจ้างตามท้องตลาดโดยเฉลี่ยในพื้นที่ที่กำหนดของภูมิภาคมอสโกและในมอสโกโดยคำนึงถึงต้นทุนทั้งหมดสำหรับบุคลากร
สัมภาษณ์คนงานแผนกบรรจุภัณฑ์และวิศวกรรม การสัมภาษณ์จะมุ่งเป้าไปที่การระบุสาเหตุของการลาออก แรงจูงใจหลักของพฤติกรรมของพนักงาน และการระบุปัญหาคอขวดในองค์กรของการทำงานของพนักงาน
รูปถ่ายภาพรวมเวลาทำงานของผู้แพ็คหนึ่งหรือสองรูป ถ่ายโดยวิธีการสังเกตชั่วขณะตามเส้นทางที่พัฒนาแล้ว ครอบคลุมสายการบรรจุทั้งหมด และจำกัดเวลา 8 นาทีสำหรับหนึ่งรอบ
การวิเคราะห์มาตรฐานทางเทคโนโลยี รวมถึงความจุของสายการบรรจุ พารามิเตอร์ความเร็วของสายการผลิต สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงสถิติและมาตรฐานสำหรับจำนวนของการกำหนดค่าสายใหม่ต่อกะ เวลาสำหรับการกำหนดค่าใหม่หนึ่งครั้ง การออกแบบ (เวลาหนังสือเดินทาง) ของเวลาการทำงานของหน่วย การรับและวิเคราะห์ข้อมูลอ้างอิงเกี่ยวกับสถิติความเร็วเฉลี่ยของสายการผลิต เวลาหยุดทำงานด้วยเหตุผลทางเทคโนโลยี เวลาหยุดทำงานฉุกเฉิน
การรวมรายงานการศึกษาเบื้องต้นการจัดองค์กรแรงงานในพื้นที่บรรจุภัณฑ์
เรียกประชุมคณะทำงานและเปิดประเด็น

การเริ่มต้นและเปิดตัวโครงการ

เนื่องจากบริษัทได้เปิดใช้โหมดประหยัดแล้ว ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงตัดสินใจทำการศึกษาเบื้องต้นด้วยตนเอง เขารับช่วงงานวิเคราะห์ทั้งหมด ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคนหนึ่งถูกส่งไปถ่ายรูปเวลาทำงานหลังจากการบรรยายสรุปอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับประเภทของเวลาที่ใช้และวิธีการดำเนินการรอบและรวบรวมข้อมูลแรงงาน หลังจากประมวลผลผลลัพธ์แล้ว จะได้รับข้อมูลประเภทต่อไปนี้โดยประมาณ (ตารางและไดอะแกรมแสดงอยู่ด้านล่าง)

ตัวอย่างโครงสร้างของวันทำงานที่เกิดขึ้นจากการศึกษาต้นทุนเวลาทำงานโดยวิธีการสังเกตชั่วขณะ
(คลิกเพื่อขยาย)

ตัวอย่างแผนภาพโครงสร้างขององค์ประกอบภาระงานตามประเภทของอุปกรณ์ (สายการผลิต)
(คลิกเพื่อขยาย)

ตัวอย่างแผนภูมิเปรียบเทียบเวลาทำงานสำรองตามประเภทอุปกรณ์
(คลิกเพื่อขยาย)

แม้จะมีการศึกษาเบื้องต้นเกี่ยวกับต้นทุนแรงงานเพื่อสร้างแนวคิดของโครงการ แต่ปริมาณการวิเคราะห์ก็ค่อนข้างมาก แต่เนื่องจากสิ่งสำคัญคือต้องชี้แจงว่าปัญหาที่แท้จริงคืออะไร จึงจำเป็นต้องทำอย่างมีสติและอดทน เมื่อผลการวิจัยเบื้องต้นพร้อมแล้ว ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะประชุมกับคณะทำงานที่ตั้งใจไว้ ซึ่งสามารถเป็นทีมบริหารโครงการได้ อาจรวมถึง:

ผู้อำนวยการผลิต;
หัวหน้านักเทคโนโลยี
หัวหน้าแผนกบรรจุภัณฑ์
ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน;
ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล;
ผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่ทำการวิจัยภาคสนาม

หลังจากระบุและชี้แจงปัญหาแล้ว แนวความคิดของโครงการจะสมบูรณ์ ซึ่งในกรณีส่วนใหญ่ต้องมีขั้นตอนโดยละเอียดสำหรับการปันส่วนแรงงาน ประกอบด้วยชุดการสังเกตกระบวนการทำงานและต้นทุนเวลาทำงาน: รูปถ่ายของวันทำงาน, เวลา, การวิเคราะห์ทางเทคโนโลยี เป็นไปได้ว่าจำเป็นต้องปรับระบบค่าตอบแทนและการจัดระบบแรงงานให้เหมาะสม ตัวอย่างเช่น ในกรณีของเรา ได้มีการตัดสินใจพัฒนารูปแบบการจัดกลุ่มแรงงาน การนำเสนอแนวคิดทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของ CEO ที่จะเปิดตัวโครงการ "การนำระบบการปันส่วนแรงงานไปใช้ในบริษัท"

มีการออกคำสั่งให้เปิดโครงการซึ่งต้องมีส่วนที่เป็นปัญหาซึ่งหมายถึงงานหลักของการปันส่วนแรงงานสำหรับระยะเวลาของการดำเนินการระบบหน้าที่และวิธีการ ฉันแนะนำให้แต่งตั้งผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้ดูแลโครงการ สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นกับผู้จัดการโครงการ ในสถานการณ์เช่นนี้ เมื่อผู้บริหารระดับสูงไม่ชัดเจนว่าการปันส่วนจะมีประสิทธิภาพหรือไม่ เป็นการดีที่สุดที่จะจ้างผู้จัดการชั่วคราวหรือใช้กลไกการเอาท์ซอร์ส ตัวอย่างเช่น เป็นไปได้ที่จะดำเนินการคัดเลือกนักเศรษฐศาสตร์แรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม แต่ในเงื่อนไขของสัญญาจ้างงานที่มีแนวโน้มว่าจะได้ตำแหน่งหัวหน้า O&M

ปัญหาโครงการปันส่วนแรงงาน

มากขึ้นอยู่กับการแนะนำของมาตรฐานแรงงานกลุ่มแรกสำหรับการจัดตั้งระบบใหม่ขององค์กรและสิ่งจูงใจบนพื้นฐานของมาตรฐานและบรรทัดฐานของประเภทนี้ เป็นเรื่องที่ดีเมื่อการผลิตผลิตภัณฑ์ บรรจุภัณฑ์และเทคโนโลยี และแรงงาน และการตัดจำหน่ายต้นทุนการผลิตและการจัดจำหน่ายเป็นปกติ กฎระเบียบทางเทคโนโลยีเป็นความช่วยเหลือที่สำคัญที่สุดในที่นี้ และเราได้พูดถึงเรื่องนี้ไปแล้วในบทความนี้ ตัวอย่างเช่น อัตราการหยุดทำงาน การเปลี่ยนแปลง การซ่อมแซม การป้องกัน การเบี่ยงเบน การปฏิเสธ ฯลฯ ทิ้งรอยประทับสำคัญในด้านองค์กรในการออกแบบเวลาทำงาน แต่นี่ไม่ใช่ปัญหาเดียว ยังมีอีกกลุ่มหนึ่ง

เป้าหมายของโครงการคือการเพิ่มประสิทธิภาพ กล่าวคือ ลดจำนวนพนักงานที่ค่าใช้จ่ายใดๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะวิกฤตเศรษฐกิจในปัจจุบัน ฉันจะระบุทันทีว่าการปันส่วนการทำงานของแรงงานไม่ได้มีไว้สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพดังกล่าว มันลำบากเกินไปและไม่มีประสิทธิภาพ แทนที่จะเพิ่มความภักดีเราได้รับการลดค่านิยมและการเพิ่มขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้ง "นายจ้าง - ลูกจ้าง"
ปัญหาการสื่อสารในโครงการ ประการแรก กับคนงานที่ได้มาตรฐาน ในระดับพันธุศาสตร์ เรื่องนี้ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับจิตใจของผู้คน: "ฉันกำลังถูกจับตามอง ซึ่งหมายความว่ามันจะยิ่งแย่ลงไปอีก" ความตึงเครียดภายใน ความหงุดหงิด ความกลัวเพิ่มขึ้น
ความเสี่ยงจากความผิดพลาดในการคำนวณ การไม่คำนึงถึงปัจจัยด้านแรงงานอย่างน้อยหนึ่งปัจจัยที่ส่งผลต่อปริมาณงานของผู้คนและค่าจ้าง มีความเป็นไปได้เสมอว่าเป็นผลมาจากการแนะนำบรรทัดฐาน ความสมดุลของผลประโยชน์จะลดลงเนื่องจากการตก (เพิ่มขึ้น) ของค่าจ้างไม่เพียงพอ มาตรฐานแรงงานอาจต่ำหรือสูงเกินไป ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อการผลิตหรือปริมาณการผลิต หรือส่งผลให้สูญเสียบุคลากร
ข้อจำกัดของการเปรียบเทียบโดยการแข่งขันในอุตสาหกรรม มีสงครามซ่อนเร้นระหว่างคู่แข่งในอุตสาหกรรมและในภูมิภาคในการค้นหาและใช้ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญซึ่งยากต่อการทำซ้ำด้วยเหตุผลหลายประการ: ทั้งในมหาสมุทรสีฟ้าและในน่านน้ำสีแดง สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าแนวคิดในการซ่อนข้อมูลเกี่ยวกับมาตรฐานแรงงานนั้นไม่ฉลาดนักและมีวิธีแก้ไขปัญหานี้ในวิธีที่แตกต่างออกไป

โครงการมีปัญหามากกว่า แต่ปัญหาข้างต้นเป็นปัญหาหลัก บางอย่างสามารถปรับระดับได้ด้วยการกำหนดหลักการของความเที่ยงธรรม ความเป็นธรรม และการเปรียบเทียบความเข้มแรงงานไว้ที่ระดับแนวหน้าล่วงหน้า คนงานต้องเตรียมพร้อมสำหรับการสังเกตการณ์ เพื่ออธิบายวัตถุประสงค์ในการวิจัยภาคสนาม เพื่อวิเคราะห์โครงสร้างของวันทำงานร่วมกัน เพื่อวิเคราะห์สาเหตุของการสูญเสียร่วมกับพวกเขา พวกเขาต้องเชื่อมั่นอยู่เสมอถึงความเที่ยงธรรมของข้อมูลของคุณ เทคโนโลยีการโน้มน้าวใจทำงานที่นี่: ร่วมกับผู้สนับสนุน ถ่ายโอนผู้สงสัยให้อยู่ในประเภทของผู้สนับสนุน กำจัดฝ่ายตรงข้ามที่กระตือรือร้น

ผู้จัดการสายงานสามารถช่วยได้มากในการปันส่วนแรงงาน แต่สำหรับสิ่งนี้ พวกเขาต้องเห็นคุณค่าของโครงการและอย่าเล่นซ้ำซ้อนซึ่งมักจะเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างอำนาจเหนือคนงานในพื้นที่ที่ไม่เป็นทางการในระดับ: “วันนี้คุณทำตามแผนสำหรับฉันสำเร็จ พรุ่งนี้ฉันจะปล่อยคุณไปและแสดงตนในบัตรรายงาน” ความเสี่ยงของข้อผิดพลาดในการคำนวณสามารถลดลงได้ด้วยการคำนวณค่าจ้างคู่ขนานของคนงานที่ได้รับปันส่วนระหว่างช่วงการทดสอบดำเนินการ ในเวลาเดียวกัน กฎก็ใช้ได้ผลดี: ในเวลานี้ พนักงานได้รับการคำนวณที่ทำให้เขาได้รับเงินเดือนจำนวนมาก แต่มีสิทธิที่จะแก้ไขหลังจากช่วงทดสอบโดยมีการแจ้งให้ทราบล่วงหน้า

ต้องเอาชนะข้อจำกัดของการเปรียบเทียบ ที่นี่ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง แนวคิดหลักคือคู่แข่งไม่สามารถคัดลอกกระบวนการทางธุรกิจได้ นี่เป็นภาพลวงตาทั่วไป เนื่องจากองค์กรต่างกัน ผู้คนต่างกัน เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา วัฒนธรรม ขั้นตอนวงจรชีวิต ฯลฯ แล้วอัตราแรงงานเฉพาะของการดำเนินการเฉพาะจะให้อะไรเพื่อชนะการแข่งขันกันเอง? จะไม่ให้อะไรเลย แต่สามารถก่อให้เกิดประโยชน์มหาศาลกับเอกลักษณ์ของสายเทคโนโลยีและปริมาณการผลิต

ขั้นตอนทั่วไปของโครงการดำเนินงาน

ศึกษาเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับหน้าที่การปันส่วนเพื่อเป็นแนวทางหนึ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์การแรงงานและการจัดการ ทำงานเกี่ยวกับการวิเคราะห์สถานะของกฎระเบียบแรงงานในอุตสาหกรรม
การวินิจฉัยปัญหาด้านผลิตภาพแรงงาน แรงจูงใจ การลาออกของพนักงานเนื่องจากขาดมาตรฐานแรงงาน โดยที่ระบบค่าตอบแทนไม่เป็นไปตามตลาด ไม่เป็นธรรม ไม่กระตุ้น เป็นต้น
การตัดสินใจเกี่ยวกับการก่อตัวของงานท้องถิ่นเพื่อแก้ไขปัญหาที่ระบุโดยผู้เชี่ยวชาญ (บริษัทเอาท์ซอร์ส)
เปิดตัวโครงการและคำนวณมาตรฐานแรงงานช่วงแรกสำหรับกลุ่มบุคลากรที่มีปัญหามากที่สุด
การปรับเปลี่ยนระบบค่าตอบแทนสำหรับกลุ่มปัญหา (รวมถึงรูปแบบค่าตอบแทนทางเลือก: กองพลน้อย การใช้สัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน ฯลฯ) การคำนวณประสิทธิผลของเหตุการณ์หลังจากสิ้นสุดระยะเวลาการทดสอบ การวิเคราะห์การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน
การแก้ไขปัญหาการแนะนำหน่วยของนักเศรษฐศาสตร์แรงงาน พนักงานเชิงบรรทัดฐาน หรือการทำสัญญาจ้างภายนอกอย่างต่อเนื่อง
การแยกกลุ่มบุคลากรที่ต้องดำเนินการตามมาตรฐานแรงงานอย่างสม่ำเสมอ การจัดอันดับกลุ่มเหล่านี้ตามลำดับความสำคัญในการพัฒนามาตรฐาน
การพัฒนามาตรฐานแรงงานของกลุ่มอย่างต่อเนื่อง การดำเนินการตามขั้นตอนสำหรับการเปรียบเทียบมาตรฐานในอุตสาหกรรมและด้านข้ามภาคส่วน รวมถึงการได้มาซึ่งข้อมูลจากคู่แข่ง
ขั้นตอนการวางแผนการปรับปรุงมาตรฐานแรงงานตามเกณฑ์เกณฑ์ที่พัฒนาแล้ว
บูรณาการการปันส่วนแรงงานเข้ากับนโยบายบุคลากรดัดแปลงของบริษัท
การบูรณาการบรรทัดฐานเข้ากับระบบการจัดการงบประมาณของบริษัท
การบูรณาการองค์ประกอบที่ซับซ้อนของหน้าที่การปันส่วนและการกระตุ้นแรงงานด้วยการรับเงินเดือนภายใต้การอุปถัมภ์ของ HR
การคำนวณประสิทธิภาพขั้นสุดท้ายของโครงการ สรุปผล ทำงานกับข้อผิดพลาด การเก็บถาวรกรณีโครงการ

ฉันกำลังอ่านบทความทบทวนเกี่ยวกับโครงการแนะนำระบบการปันส่วนแรงงานในองค์กรการผลิตขนาดกลาง นี่อาจเป็นหนึ่งในโครงการที่ยากที่สุดที่ผู้จัดการโครงการสามารถทำได้ในทางปฏิบัติ โครงการนี้น่าสนใจและเสี่ยงมาก อย่างไรก็ตาม ประสิทธิผลของเหตุการณ์ดังกล่าว (และระยะเวลาต้องไม่น้อยกว่าหนึ่งปีตามคำจำกัดความ) เทียบได้กับตัวอย่างที่ดีที่สุดของโครงการลงทุน ฉันสรุปได้เช่นนี้เพราะมีเงินสำรองเพียงพอสำหรับการเติบโตของผลิตภาพแรงงานในระบบเศรษฐกิจของเรา เพิ่งเริ่มต้น พื้นที่ไม่ได้ถูกไถพรวน และสิ่งเหล่านี้เป็นการกระทำที่แท้จริงและเข้าใจได้ ซึ่งด้วยแนวทางที่เป็นระบบ พวกเขาจะได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: