ขั้นตอนในกระบวนการควบคุมแบบเดิมๆ

ระบบการควบคุมองค์กรแบบดั้งเดิมประกอบด้วยสี่ขั้นตอนหลัก (ภาพที่ 14.1): การตั้งค่าเกณฑ์มาตรฐาน การวัดผลลัพธ์จริง การเปรียบเทียบผลลัพธ์กับการวัดประสิทธิภาพ และการดำเนินการแก้ไข

ข้อเสนอแนะ

ข้าว. 14.1.

อยู่ภายใต้การแสดงตน กรอบเวลาที่งานต้องทำและ เกณฑ์เฉพาะบนพื้นฐานของความสามารถในการประเมินระดับการปฏิบัติงาน

มาตรฐานดังกล่าวอาจรวมถึง: "การลดของเสียจาก 15% เป็น 3%", "การเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนขององค์กรสูงถึง 7%" หรือ "การลดจำนวนอุบัติเหตุต่อการทำงาน 100,000 ชั่วโมง" ใน บริษัท สายการบินอเมริกันกำหนดเกณฑ์มาตรฐานสำหรับกิจกรรมต่างๆ เช่น การต่ออายุฝูงบิน ค่าโดยสารพิเศษเพื่อดึงดูดผู้เดินทางที่อ่อนไหวต่อราคา ปัจจัยบรรทุกผู้โดยสารที่เพิ่มขึ้น และปริมาณการขนส่งสินค้าที่เพิ่มขึ้น ใน บริษัท โมโตโรล่า,ผู้นำด้านคุณภาพระดับโลกมีข้อกำหนดพิเศษตามจำนวนหน่วยที่บกพร่องของผลิตภัณฑ์หรือบริการใด ๆ ไม่ควรเกิน 3.4 ต่อล้าน ต้องกำหนดเป้าหมายให้แม่นยำที่สุดเพื่อให้ผู้จัดการและพนักงานใช้เป้าหมายเหล่านี้ในกิจกรรมประจำวันของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง

2. การวัดผลจริงการวัดผลเพื่อกำหนดว่าได้มาตรฐานที่กำหนดมาดีเพียงใดนั้นเป็นการควบคุมที่ยากและมีค่าใช้จ่ายสูงที่สุด เพื่อให้มีประสิทธิผล ระบบการวัดต้องเหมาะสมกับกิจกรรมที่กำลังติดตาม ขั้นแรก คุณต้องเลือกหน่วยวัดและหน่วยที่สามารถแปลงเป็นหน่วยที่แสดงมาตรฐานได้ ดังนั้น หากมาตรฐานที่กำหนดไว้คือกำไร การวัดควรทำในรูเบิล (ดอลลาร์) หรือเปอร์เซ็นต์ ขึ้นอยู่กับรูปแบบของการแสดงออกของมาตรฐาน การเลือกเกณฑ์ที่ไม่ถูกต้องสามารถนำไปสู่ผลกระทบด้านลบที่ร้ายแรง นอกจากนี้ สิ่งที่เราวัดส่วนใหญ่กำหนดอัตราที่พนักงานจะพยายามบรรลุและเกิน

เกณฑ์การควบคุมหลายข้อใช้ได้กับทุกสถานการณ์การจัดการ ตัวอย่างเช่น เนื่องจากผู้จัดการทุกคนจัดการกิจกรรมของบุคคลอื่น จึงวัดเมตริกที่สำคัญ เช่น ความพึงพอใจของพนักงานต่องาน การลาออกของพนักงาน หรือการขาดงาน นอกจากนี้ ควรจำไว้ว่าผู้จัดการส่วนใหญ่ทำงานบนพื้นฐานของงบประมาณที่สะท้อนถึงกิจกรรมของพวกเขาในรูปของเงิน ดังนั้น การรักษาต้นทุนให้อยู่ในงบประมาณจึงเป็นเครื่องมือควบคุมสากล ในขณะเดียวกัน ระบบการควบคุมใด ๆ ที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงต้องคำนึงถึงความแตกต่าง

ความเป็นไปของผู้บริหารในด้านกิจกรรมต่างๆ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายผลิตในโรงงานอุตสาหกรรมอาจใช้จำนวนหน่วยที่ผลิตต่อวันหรือต่อชั่วโมง ของเสียต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป หรือเปอร์เซ็นต์ของเศษเหล็กที่ผู้บริโภคส่งคืนเป็นเกณฑ์ และผู้จัดการฝ่ายธุรการในหน่วยงานของรัฐมักใช้มาตรการต่างๆ เช่น จำนวนหน้าเอกสารที่พิมพ์ต่อวัน จำนวนคำสั่งซื้อที่ดำเนินการต่อชั่วโมง หรือเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการประมวลผลเอกสารเมื่อวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ไม่ใช่เรื่องแปลกที่นักการตลาดจะใช้เมตริก เช่น ส่วนแบ่งการตลาดหรือการเข้าชมของลูกค้าต่อพนักงานขาย

ประสิทธิผลของการดำเนินการและกิจกรรมต่างๆ เป็นเรื่องยากที่จะหาปริมาณได้ ตัวอย่างเช่น การระบุสิ่งที่นักเคมีวิจัยหรือรองผู้อำนวยการของโรงเรียนทำได้ยากกว่าการวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานขายประกันภัย อย่างไรก็ตาม กิจกรรมเหล่านี้ส่วนใหญ่สามารถจัดกลุ่มเป็นกลุ่มเป้าหมายเฉพาะที่มีการวัดผลรวม ในกระบวนการประเมินดังกล่าว ผู้จัดการจำเป็นต้องกำหนดการมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กรของแต่ละคน แผนก หน่วยงาน แล้วแปลงตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานและมาตรฐานที่วัดได้

นอกจากนี้ เมื่อประสิทธิภาพไม่สามารถวัดได้ ผู้จัดการต้องแสวงหาและใช้มาตรการเชิงอัตวิสัย ซึ่งอย่างไรก็ตาม มีข้อจำกัดที่สำคัญ แต่ก็ยังดีกว่าการทำงานโดยไม่มีบรรทัดฐานเลย และละเลยฟังก์ชันการควบคุมโดยสิ้นเชิง หากกิจกรรมมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร ข้อแก้ตัวที่วัดได้ยากก็เป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ในกรณีเช่นนี้ ผู้บริหารต้องใช้เกณฑ์ผลการปฏิบัติงานตามอัตวิสัย โปรดทราบว่าการวิเคราะห์หรือการตัดสินใจตามเกณฑ์ดังกล่าวควรคำนึงถึงข้อจำกัดของข้อมูลที่ได้รับในลักษณะนี้

3. เปรียบเทียบผลลัพธ์กับมาตรฐานในขั้นตอนของการเปรียบเทียบ จะกำหนดความเบี่ยงเบนของประสิทธิภาพจริงจากมาตรฐานและบรรทัดฐานที่วางแผนไว้ ในหลายบริษัท เป้าหมายจะแสดงโดยตรงบนงานพิมพ์ของคอมพิวเตอร์พร้อมกับผลลัพธ์จริงจากสัปดาห์และปีที่แล้ว ทำให้ผู้จัดการทำการเปรียบเทียบได้ง่ายขึ้น บริษัท โล สมิธ(การผลิตชิ้นส่วนยานยนต์) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การประเมินอย่างต่อเนื่องในขอบเขตที่ผลิตภัณฑ์ของโรงงานสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในการออกแบบรถยนต์ของผู้ซื้อนิติบุคคล ได้รับจากผู้จัดการ เอ.โอ. สมิธข้อมูลนำไปสู่ข้อสรุปว่า 20% ของยอดขายเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ (ผลิตไม่เกินห้าปี) นอกจากนี้ หนึ่งในเป้าหมายของบริษัทคือการกระจายการผลิต

ความแปรปรวนจำนวนมากในเวิร์กโฟลว์เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้และคาดหวังไว้ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องกำหนดช่วงความแปรปรวนที่ยอมรับได้ การเบี่ยงเบนที่เกินขอบเขตนั้นถือว่ามีนัยสำคัญ และคุณต้องใส่ใจกับสิ่งเหล่านั้น ดังนั้น ในขั้นตอนการเปรียบเทียบ ผู้จัดการส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับขนาดและทิศทางของการเบี่ยงเบน ให้เราอธิบายแนวคิดนี้ด้วยตัวอย่างเฉพาะ

ในและ. Petrov ทำงานเป็นผู้จัดการฝ่ายขายที่บริษัท MES ซึ่งเชี่ยวชาญด้านการขายเบียร์นำเข้าในหลายภูมิภาคของสหพันธรัฐรัสเซีย ในช่วงสัปดาห์แรกของทุกเดือน เขาจัดทำรายงานที่แสดงผลการขายสำหรับช่วงเวลาก่อนหน้าของทุกยี่ห้อ ตาราง 14.2 แสดงตัวเลขที่วางแผนไว้และตามจริงสำหรับเดือนกรกฎาคม

ตาราง 14.2

ข้อมูลการขายของบริษัท "MES" (เป็นร้อยกล่อง) เดือนกรกฎาคม

อัตราที่วางแผนไว้

ที่เกิดขึ้นจริง

ตัวชี้วัด

เบี่ยงเบน

ไฮเนเก้น

มูสเฮด

ลาบัต "s

Amstel Light

Dos Equis

ตัวเลขเดือนกรกฎาคมควรทำให้เกิดความกังวลของ Petrov หรือไม่? แม้ว่ายอดขายจะสูงกว่าที่วางแผนไว้ในตอนแรกเล็กน้อย แต่นี่หมายความว่าไม่มีการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานที่มีนัยสำคัญหรือไม่ แม้ว่าผลการดำเนินงานโดยรวมของบริษัทในช่วงเวลาดังกล่าวจะเป็นที่ยอมรับ แต่เบียร์บางชนิดอาจต้องได้รับการเอาใจใส่เป็นพิเศษ และจำนวนของแบรนด์ที่มีปัญหาขึ้นอยู่กับความแปรปรวนที่ผู้จัดการเชื่อว่ามีนัยสำคัญ ความเบี่ยงเบนใดควรเป็นสัญญาณสำหรับผู้จัดการว่าสถานการณ์ไม่สามารถควบคุมได้และเขาจำเป็นต้องดำเนินการแก้ไข?

ความเบี่ยงเบนในการขายเบียร์บางยี่ห้อ (โม / ลูกชาย มูสเฮดและ อัมสเทล ไลท์)มีขนาดเล็กและเห็นได้ชัดว่าคุณไม่สามารถให้ความสนใจเป็นพิเศษกับพวกเขาได้ อย่างไรก็ตาม การลดลงของยอดขายแบรนด์ใหญ่เกินไปหรือไม่ โคโรนาและ Dos Equislนี่คือสิ่งที่เปตรอฟต้องตัดสินใจ นอกจากขายเบียร์ ไฮเนเก้นต่ำกว่าที่วางแผนไว้ 15% นี่เป็นส่วนเบี่ยงเบนที่สำคัญและไม่ควรละเลยเช่นกัน เปตรอฟต้องหาเหตุผลสำหรับเรื่องนี้

ในตัวอย่างนี้ ผู้จัดการตัดสินใจว่าปริมาณการขายที่ลดลงเป็นผลมาจากแคมเปญโฆษณาเชิงรุกและโปรแกรมส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ในตลาดของผู้ผลิตเบียร์รายใหญ่ในท้องถิ่นอย่าง "White Bear" และ "Yarpivo" ตราบเท่าที่ ไฮเนเก้นในแง่ของปริมาณการขายมันเป็นแบรนด์หลักของ บริษัท MES โดยมีการเปิดใช้งานอย่างรวดเร็วของผู้ผลิตรายใหญ่ในประเทศซึ่งมีความเสี่ยงมากที่สุด นอกจากนี้ หากยอดขายลดลง ไฮเนเก้น- สิ่งที่มากกว่าปรากฏการณ์ชั่วคราว (หากสถานการณ์เกิดขึ้นซ้ำในเดือนหน้า) Petrov จำเป็นต้องลดคำสั่งซื้อสำหรับอุปทานของแบรนด์นี้และลดสินค้าคงคลัง

การประเมินค่าสูงไปเมื่อวิเคราะห์ปริมาณการขายอาจนำไปสู่ผลที่ไม่พึงประสงค์ได้เช่นกัน เช่น การพิจารณาความนิยมที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงที่ผ่านมาของแบรนด์ Tecateกรณีแยกหรือสิ่งนี้บ่งชี้ว่ามีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น? ในตัวเลือกที่สอง Petrov จะต้องสั่งซื้อผลิตภัณฑ์เหล่านี้เพิ่มเติมจากผู้ผลิตเบียร์ เพื่อตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นของผู้บริโภคอย่างเต็มที่และไม่เสี่ยงต่อการสูญเสียลูกค้า เพื่อกำหนดการดำเนินการในอนาคต ผู้จัดการจะต้องทำการวิเคราะห์ข้อมูลที่เขามีอย่างละเอียดถี่ถ้วน ดังนั้น ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นชัดเจนว่าบุคลากรฝ่ายบริหารต้องวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนอย่างรอบคอบทั้งในทิศทางของตัวบ่งชี้ที่เพิ่มขึ้นและลดลงเมื่อเปรียบเทียบกับบรรทัดฐานที่วางแผนไว้

4. การดำเนินการแก้ไขขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการควบคุมคือการดำเนินกิจกรรมการจัดการที่จำเป็น จากการวิเคราะห์ที่ดำเนินการ ผู้จัดการสามารถเลือกหนึ่งในสามทิศทางที่เป็นไปได้: ไม่ทำอะไรเลย ดำเนินมาตรการแก้ไขตัวชี้วัดที่แท้จริงหรือแก้ไขบรรทัดฐาน

อันดับแรก - ไม่ทำอะไร.วัตถุประสงค์หลักของการควบคุมคือการบรรลุตำแหน่งที่กระบวนการจัดการองค์กรจะทำให้การทำงานเป็นไปตามแผน หากการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงกับมาตรฐานแสดงว่าบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ไม่ควรทำอะไรเลย อย่างไรก็ตาม ไม่มีใครคาดคิดได้เลยว่าสิ่งที่เกิดขึ้นครั้งหนึ่งจะเกิดขึ้นอีก แม้แต่วิธีการขั้นสูงสุดก็ต้องเปลี่ยน ตัวอย่างเช่น หากระบบตรวจสอบพบว่าทุกอย่างเป็นไปด้วยดีในองค์ประกอบบางอย่างขององค์กร ก็จำเป็นต้องวัดผลต่อไป ทำซ้ำวงจรการตรวจสอบ

ที่สอง - การแก้ไขตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริงหากสาเหตุของการเบี่ยงเบนของการปฏิบัติงานจริงนั้นมีประสิทธิภาพการทำงานหรือการดำเนินการสูงไม่เพียงพอ ผู้จัดการควรดำเนินการแก้ไข (เปลี่ยนกลยุทธ์ โครงสร้างหรือแนวปฏิบัติในการกระจายค่าตอบแทน การจัดโปรแกรมการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับบุคลากร การออกแบบคำสั่งงานใหม่ หรือ เปลี่ยนคนงาน)

ผู้จัดการที่ตัดสินใจดำเนินการแก้ไขยังต้องตัดสินใจว่าจะเน้นที่การดำเนินการแก้ไขในทันทีหรือสำคัญ การดำเนินการแก้ไขทันทีเพื่อแก้ไขปัญหาทันทีที่เกิดขึ้นทำให้เวิร์กโฟลว์กลับมาเป็นปกติ เมื่อเลือก การดำเนินการแก้ไขที่สำคัญประการแรก เป็นที่ชัดเจนว่าด้วยเหตุผลใดและตัวบ่งชี้ที่แท้จริงเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานและบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ในระดับใด และหลังจากวัดที่เหมาะสมแล้วเท่านั้นที่จะถูกนำไปที่แหล่งที่มาของค่าเบี่ยงเบน

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะได้ยินผู้จัดการอธิบายอย่างน่าเชื่อถือว่าพวกเขาไม่มีเวลาสำหรับการดำเนินการแก้ไขขั้นพื้นฐาน ดังนั้นจึงต้องพอใจกับการต้อง "ดับไฟ" ด้วยการดำเนินการแก้ไขทันที อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการที่มีประสิทธิผลจะทำการวิเคราะห์ความแปรปรวนอย่างรอบคอบเสมอ และหากมีเหตุผลทางเศรษฐกิจ ให้ใช้เวลาบางส่วนในการแก้ไขความคลาดเคลื่อนที่มีนัยสำคัญระหว่างอัตราที่วางแผนไว้และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจริงอย่างต่อเนื่อง

กลับไปที่ตัวอย่างกับบริษัท MES เราสามารถพูดได้ว่าเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ด้วยการขายเบียร์ Ne1pekepในและ. เปตรอฟควรดำเนินการแก้ไขครั้งใหญ่ ในการทำเช่นนี้ เขาต้องกระชับกิจกรรมเพื่อโปรโมตแบรนด์นี้ในตลาด เพิ่มงบประมาณสำหรับการโฆษณาหรือลดขนาดคำสั่งซื้อในอนาคต การดำเนินการที่ผู้จัดการจะดำเนินการควรขึ้นอยู่กับการประเมินศักยภาพประสิทธิภาพของแต่ละแบรนด์โดยเฉพาะ

ที่สาม - การแก้ไขบรรทัดฐานและมาตรฐานที่วางแผนไว้การดำเนินการแก้ไขควรตามด้วยการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมการผลิตเพื่อให้พวกเขากลับมาสู่เส้นทางด้วยประสิทธิภาพด้านกฎระเบียบที่ยอมรับได้ วิธีการควบคุมจากบนลงล่างแบบดั้งเดิมถือว่าผู้จัดการใช้อำนาจอย่างเป็นทางการในการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น: ชักจูงพนักงานให้ทำงานหนักขึ้น ออกแบบกระบวนการใหม่ หรือพนักงานดับเพลิง ตัวอย่างเช่น ในคืนวันศุกร์คืนหนึ่ง พนักงานกะกลางคืนไม่มาที่โรงงาน LMS Jeep(โอไฮโอ) ถึง 15% (ตัวบ่งชี้เชิงบรรทัดฐานคือ 10%) การดำเนินการแก้ไขของผู้บริหารแสดงในการปิดกิจการและส่งคนงานที่เหลือ 85% กลับบ้าน (โดยธรรมชาติโดยไม่ต้องจ่ายเงิน) แต่แนวทางสมัยใหม่ต้องการการจัดการเพื่อระบุการดำเนินการแก้ไขกับพนักงาน (อาจผ่านกลุ่มปัญหาหรือวงจรคุณภาพ) การบรรลุผลที่น่าพอใจจะกระตุ้นให้เกิดการตอบรับเชิงบวก

บางครั้งการเบี่ยงเบนเป็นผลมาจากมาตรฐานที่วางแผนไว้หรือบรรทัดฐานที่ไม่สมจริง กล่าวอีกนัยหนึ่ง เป้าหมายนั้นไม่สามารถบรรลุได้หรือในทางกลับกัน ถูกประเมินต่ำไป ในกรณีดังกล่าว จำเป็นต้องมีการปรับปรุงตามบรรทัดฐาน ไม่ใช่เวิร์กโฟลว์ ดังนั้นในตัวอย่างที่กำลังพิจารณา Petrov อาจต้องเพิ่มบรรทัดฐานสำหรับปริมาณการขายของแบรนด์ เทเคทซึ่งจะสะท้อนถึงความนิยมที่เพิ่มขึ้น มาตรฐานและมาตรฐานที่เพิ่มขึ้นประเภทนี้มักพบได้บ่อย เช่น ในกีฬา เมื่อนักกีฬาเพิ่มเป้าหมายระหว่างฤดูกาลหากพวกเขาบรรลุเป้าหมายก่อนกำหนด

งานที่ยากกว่าคือการปรับมาตรฐานและบรรทัดฐานให้ต่ำลง อย่างไรก็ตาม ต้องจำไว้ว่าหากผลการปฏิบัติงานของพนักงานหรือผู้จัดการไม่สอดคล้องกับบรรทัดฐาน อันดับแรกพวกเขาจะตำหนิมาตรฐานและบรรทัดฐานด้วยตนเอง หากคุณมั่นใจว่าบรรทัดฐานเป็นจริง คุณควรปกป้องหลักการของคุณ อธิบายตำแหน่งของคุณ บอกพนักงานและผู้จัดการว่าผลงานของพวกเขาจะดีขึ้นในอนาคต จากนั้นจึงดำเนินการแก้ไขที่จำเป็น

บางทีเมื่อพนักงานบรรลุ (เกิน) ตัวชี้วัดเป้าหมาย ฝ่ายบริหารจะตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการเสริมแรงในเชิงบวก แผนกที่ดำเนินงานตามแผนสำเร็จมากเกินไปสามารถให้รางวัลได้ ผู้จัดการสามารถแสดงความยินดีกับพนักงานในงานที่ทำได้ดี เป็นที่ยอมรับไม่ได้สำหรับฝ่ายบริหารขององค์กรที่จะเพิกเฉยต่อหน่วยงานที่ได้รับตัวชี้วัดประสิทธิภาพสูง แม้ว่าจะเป็นประโยชน์จากมุมมองของการดำเนินการแก้ไขในส่วนอื่นๆ ก็ตาม

คำอธิบายโดยย่อของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในกระบวนการควบคุม

ในรูป 14.2 แสดงกระบวนการตัดสินใจของผู้จัดการในกระบวนการควบคุม


ข้าว. 14.2.

ดังที่เห็นได้จากรูป แม้ว่าบรรทัดฐานจะอิงตามเป้าหมาย แต่เป้าหมายเหล่านี้ได้รับการพัฒนาในขั้นตอนการวางแผน ดังนั้นจึงถือว่าไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการควบคุม กระบวนการควบคุมนั้นเป็นกระแสข้อมูลการวัด การเปรียบเทียบ และการจัดการอย่างต่อเนื่อง การตัดสินใจของผู้จัดการขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับในขั้นตอนการเปรียบเทียบ ซึ่งควรเลือกแนวทางปฏิบัติ: ไม่ทำอะไร แก้ไขอัตราที่วางแผนไว้ หรือแก้ไขเวิร์กโฟลว์ ให้เราเน้นย้ำอีกครั้งถึงความสำคัญอย่างยิ่งของข้อมูลสำหรับกระบวนการควบคุมทั้งหมด หากไม่มีระบบที่จริงจังและจัดระบบอย่างดีในการรวบรวมและเผยแพร่ข้อมูล ผู้จัดการก็ไม่สามารถควบคุมกิจกรรมการทำงานและผลิตภาพของพนักงานได้

  • การจัดตั้งตัวชี้วัดเชิงบรรทัดฐานขั้นตอนแรกของขั้นตอนการควบคุมแสดงให้เห็นว่าฟังก์ชันการควบคุมและการวางแผนมีความใกล้ชิดเพียงใด เป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ผู้จัดการกำหนดเป้าหมายเฉพาะให้กับแผนกต่างๆ วัตถุประสงค์ที่สามารถใช้เป็นมาตรฐานในการควบคุมได้มีลักษณะสำคัญสองประการ มีลักษณะเฉพาะ

 

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: