เหตุใดบริษัทจึงควรสร้าง Enterprise Project Management System (CPMS) และต้องทำอย่างไร

ไม่ช้าก็เร็ว ผู้จัดการคิดถึงการดูสิ่งที่เขาจัดการจากมุมมองของระบบ แนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบช่วยให้คุณเข้าใจว่าองค์ประกอบใดบ้างที่ระบบประกอบด้วย มีการเชื่อมต่อระหว่างกันอย่างไร และการเปลี่ยนแปลงในส่วนใดส่วนหนึ่งของระบบส่งผลต่อทั้งระบบอย่างไร

หากมีการใช้คำว่า "โครงการ" และ "การจัดการโครงการ" ในบริษัทแล้ว คุณควรเริ่มวัดส่วนแบ่งของโครงการที่ประสบความสำเร็จและคิดว่าจะทำให้ส่วนแบ่งนี้เข้าใกล้ 100% ได้อย่างไร นอกจากนี้ควรพิจารณาว่าโครงการทั้งหมดของเราสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่ เราใช้ทรัพยากรไปกับผลลัพธ์ที่ส่งผลกระทบเพียงเล็กน้อยต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หรือไม่?

เกี่ยวกับเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ มีความคิดเห็นที่มั่นคงไม่มากก็น้อย: โครงการได้รับการยอมรับว่าประสบความสำเร็จหากบรรลุเป้าหมายและดำเนินการตามกำหนดเวลาและตามงบประมาณ และหากส่วนแบ่งของโครงการที่ประสบความสำเร็จในบริษัทมีน้อย (เช่น น้อยกว่า 50%) ก็ย่อมมีความปรารถนาที่จะเพิ่มตัวเลขนี้โดยธรรมชาติ

ต่อไปนี้เป็นอาการที่มักทำให้ผู้จัดการบริษัทกังวลว่ามีบางอย่างผิดปกติกับโครงการในบริษัท:

  • ส่วนแบ่งของโครงการที่ประสบความสำเร็จในบริษัทมีน้อย
  • จำนวนโครงการกำลังเติบโต และเป็นเรื่องยากสำหรับหัวหน้าบริษัทที่จะเข้าใจว่าโครงการตรงเวลาและอยู่ในงบประมาณหรือไม่ การคาดการณ์ความสำเร็จของแต่ละโครงการเป็นอย่างไร
  • การวางแผนปริมาณงานของพนักงานในโครงการเริ่มยากขึ้นเรื่อยๆ พนักงานบางคนบ่นว่าโครงการมีงานมากเกินไปอย่างต่อเนื่อง
  • บริษัทมีตัวอย่างโครงการที่ประสบความสำเร็จ แต่ความรู้ไม่ได้ถูกดึงมาจากประสบการณ์ที่ได้รับ ความสำเร็จของโครงการขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของหัวหน้าโครงการเป็นอย่างมาก
  • ใช้เวลามากมายในการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการ
  • กรณีลูกค้าไม่พอใจผลงานโครงการมีมากขึ้น ชื่อเสียงของบริษัทเสื่อมโทรม

ในที่สุด หัวหน้าบริษัทสามารถนึกถึงคำถามสำคัญสองข้อ:

  • จะไม่ให้เปลืองทรัพยากรในโครงการที่จะไม่นำไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างไร (เรากำลังทำโครงการที่ถูกต้อง)?
  • จะเพิ่มส่วนแบ่งของโครงการที่ประสบความสำเร็จใน บริษัท ได้อย่างไร (เรารู้วิธีการทำโครงการอย่างถูกต้อง) ได้อย่างไร?

สำหรับฉันแล้ว วิวัฒนาการของการจัดการโครงการในบริษัทมักจะเริ่มต้นด้วยเป้าหมายในการเพิ่มเปอร์เซ็นต์ของโครงการที่ประสบความสำเร็จ แต่ในแนวทางของเป้าหมายนี้ ปรากฎว่าโครงการ "ไม่มีทรัพยากรเพียงพอ" ที่จะบรรลุเป้าหมาย ความเข้าใจมาว่าเป้าหมายทั้งสองนี้มีอิทธิพลซึ่งกันและกัน และฝ่ายบริหารของบริษัทตั้งเป้าหมายที่สอง: เพื่อเรียนรู้วิธีเลือกโครงการเพื่อนำไปปฏิบัติและแจกจ่ายทรัพยากรระหว่างกันตามวิธีการเฉพาะ

ในหนังสือของ V. Bogdanov “การบริหารโครงการ ระบบองค์กร - ทีละขั้นตอน»การจัดประเภทของโครงการให้ตามเกณฑ์สองประการ: กระบวนการทางเทคโนโลยีที่ใช้ในโครงการ (ทั่วไปหรือไม่ซ้ำกัน) และผลลัพธ์ที่เราควรได้รับ (ทั่วไปหรือเฉพาะ) จากสิ่งนี้ เรามีสี่จตุภาคในเมทริกซ์และโครงการสามประเภท: "ขั้นตอน", "ผมหงอก" และ "สมอง"

หากเราคิดถึงลำดับการพัฒนา CPMS สำหรับผม ดูเหมือนว่าลำดับจะขึ้นอยู่กับระดับวุฒิภาวะของบริษัทในการจัดการโครงการ

หากบริษัทยังไม่มีแนวทางที่เป็นทางการในการจัดการโครงการแยกต่างหาก ก็จำเป็นต้องตัดสินใจว่าปัจจุบันมีโครงการประเภทใดมากกว่ากัน และเริ่มพัฒนามาตรฐานสำหรับโครงการประเภทนี้โดยเฉพาะ และแนวทางการจัดการโครงการประเภทต่างๆ จะแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น โครงการ "สมอง" ไม่ต้องการกฎเกณฑ์เดียวกันกับโครงการ "ขั้นตอน" นอกจากนี้ ตาม V. Bogdanov สำหรับโครงการประเภท "สมอง" ระบบอัตโนมัติของการจัดการโครงการไม่ได้ให้ผลเช่นเดียวกับโครงการประเภท "ขั้นตอน" นี่เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การคิดเช่นกัน

นั่นคือเรากำหนดประเภทของโครงการที่เรามีมากขึ้น สร้างมาตรฐานสำหรับโครงการประเภทนี้ และเรียนรู้วิธีการทำงานตามนั้น และหลังจากที่เราเรียนรู้วิธีการทำโครงการอย่าง "ถูกต้อง" เราสามารถเริ่มทำให้ระบบการจัดการโครงการซับซ้อนและตั้งเป้าหมายที่สองสำหรับโครงการนั้น - เพื่ออำนวยความสะดวกในการเลือกและการดำเนินโครงการที่ "ถูกต้อง" และเริ่มดำเนินการ "การจัดการพอร์ตโครงการ"

ภาพประกอบที่ดีของระบบการจัดการสำหรับแต่ละโครงการมีให้ในหนังสือเล่มเดียวกันโดย V. Bogdanov ลองนึกภาพว่าคุณมีระบบการจัดการโครงการที่สร้างขึ้นในลักษณะที่คุณกำหนดเป้าหมายของโครงการ คำนวณเวลาและงบประมาณของโครงการ และระบบรับประกันความสำเร็จของเป้าหมายโครงการตรงเวลาและงบประมาณ:

สมมติว่าคุณเข้าใจความต้องการ CPMS และตัดสินใจลงทุน ก่อนเริ่มโครงการเพื่อสร้าง CPMS ฉันแนะนำให้รวบรวมความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของโครงการนี้และกำหนดข้อกำหนดทางธุรกิจสำหรับ CPMS

การทำเช่นนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายหากคุณไม่มีตัวรวบรวมความต้องการ คุณสามารถจ้างนักวิเคราะห์ธุรกิจมืออาชีพให้ทำงานนี้ได้

ฉันต้องการแสดงแนวทางหนึ่งในการระบุความต้องการทางธุรกิจสำหรับระบบการจัดการโครงการ เมื่อกำหนดความต้องการ ฉันจะเริ่มจากความเสี่ยงที่มีอยู่ในด้านการจัดการโครงการ

สมมติว่าวันนี้ความสำเร็จของโครงการในบริษัทของคุณขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้จัดการโครงการเกือบทั้งหมด ความเสี่ยงของบริษัทเป็นอย่างไร? ความเสี่ยงประการแรกคือ ผู้จัดการโครงการที่เข้มแข็ง ถ้าไม่มีระบบการจัดการทรัพยากร จะ "รวบรวม" ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับโครงการของเขา ซึ่งจะทำให้ขาดทรัพยากรในโครงการอื่นๆ ดังนั้นข้อกำหนดสำหรับระบบการจัดการโครงการ: "กฎสำหรับการจัดสรรทรัพยากรของบริษัทให้กับโครงการจะต้องดำเนินการใน CPMS" ความเสี่ยงประการที่สองเกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการโครงการซึ่งได้รับประสบการณ์จากโครงการที่เสร็จสมบูรณ์แล้ว ไม่ได้จัดทำความรู้ในรูปแบบใด ๆ อย่างเป็นทางการ และเมื่อเขาจากไป ความรู้เกี่ยวกับวิธีการดำเนินโครงการอย่างเหมาะสมก็จะหายไปด้วย ซึ่งหมายความว่าข้อกำหนด "ในการดึงความรู้จากโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ วิเคราะห์และนำไปใช้ในโครงการต่อๆ ไป" ปรากฏขึ้น

ดังนั้นเราจึงสามารถกำหนดข้อกำหนดทางธุรกิจสำหรับ CPMS ตามการวิเคราะห์ปัญหาและความเสี่ยงที่มีอยู่ในปัจจุบันในกิจกรรมโครงการของบริษัท อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่วิธีการเดียวในการรวบรวมข้อกำหนด และไม่ใช่วิธีการทั่วไป ดังนั้น ผมขอแนะนำให้เชิญนักวิเคราะห์ธุรกิจให้รวบรวมข้อกำหนดสำหรับ CPMS ซึ่งเป็นเจ้าของเครื่องมือและวิธีการที่หลากหลายสำหรับการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อกำหนดทางธุรกิจ ระบุข้อขัดแย้งในข้อกำหนด และค้นหาวิธีแก้ไขความขัดแย้ง

หลังจากรวบรวมข้อกำหนดทางธุรกิจและหาวิธีแก้ปัญหาสำหรับความขัดแย้งที่พบแล้ว คุณต้องคิดถึงวิธีนำข้อกำหนดที่อธิบายข้างต้นไปใช้

ข้อกำหนดทางธุรกิจส่วนใหญ่สำหรับ CPMS จะต้องดำเนินการโดยใช้ชุดกระบวนการทำงานของโครงการและเทมเพลตเอกสารสำหรับการจัดการโครงการ ซึ่งมักจะอธิบายไว้ในรูปแบบของมาตรฐานการจัดการโครงการ

อีกส่วนหนึ่งของข้อกำหนดจะถูกนำไปใช้โดยใช้ Project Management Information System (PMIS) เนื่องจากเพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการที่อธิบายไว้ในมาตรฐานการจัดการโครงการและเพื่อจัดการข้อมูลโครงการจำนวนมาก บริษัทจะต้องการดำเนินการนี้โดยอัตโนมัติ

และเพื่อที่จะปรับปรุงมาตรฐานการจัดการโครงการอย่างต่อเนื่องโดยยึดตามประสบการณ์ที่ได้รับในโครงการและเปลี่ยนแปลง PMIS แผนกพิเศษของบริษัทมักจะถูกสร้างขึ้น - สำนักงานโครงการ

ตามกฎแล้ว ในวรรณคดีเกี่ยวกับ PMMS มีการโต้แย้งว่าองค์ประกอบทั้งสามนี้เพียงพอสำหรับการจัดการโครงการอย่างเป็นระบบ:

  • มาตรฐานบริษัทบริหารโครงการ
  • ระบบข้อมูลการบริหารโครงการ (PMIS)
  • หน่วยที่รับผิดชอบในการพัฒนามาตรฐานการบริหารโครงการและ PMIS (สำนักงานโครงการ)

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ฉันได้ยินความคิดเห็นว่าองค์ประกอบอื่นที่จำเป็นสำหรับ CPMS ซึ่งเป็นระบบแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมโครงการ บางทีฉันอาจเห็นด้วยกับความต้องการองค์ประกอบของระบบนี้

โดยปกติ การใช้งาน CPMS จะเริ่มต้นด้วยการพัฒนามาตรฐานการจัดการโครงการ การดำเนินการตามข้อกำหนดสำหรับมาตรฐานการจัดการโครงการสามารถทำได้โดยพนักงานเต็มเวลาของ บริษัท หรือโดยการดึงดูดที่ปรึกษาจากภายนอก บางครั้งบริษัทต่าง ๆ ใช้เส้นทางของการจ้างมืออาชีพที่มีประสบการณ์ในการสร้าง CPMS ให้กับพนักงานในฐานะหัวหน้าสำนักงานโครงการ และทำให้เขาเป็นผู้จัดการโครงการสำหรับการนำ CPMS ไปปฏิบัติ แต่บางครั้ง มาตรฐานการจัดการโครงการได้รับการพัฒนาก่อน ซึ่งจะเห็นได้ชัดเจนว่าสำนักงานโครงการจะทำอะไร และหลังจากนั้นก็เริ่มจัดตั้งเจ้าหน้าที่ของสำนักงานโครงการ

ฉันได้พบกับสถานการณ์เมื่อหัวหน้าสำนักงานโครงการปรากฏตัวครั้งแรกในบริษัท เขาเริ่มเข้าร่วมในโครงการ "นำร่อง" ในฐานะที่ปรึกษาหรือผู้ดูแลโครงการ โดยแนะนำวิธีการและเครื่องมือการจัดการโครงการบางอย่าง เมื่อเสร็จสิ้นโครงการ "นำร่อง" ผลลัพธ์ของประสิทธิผลของการใช้เครื่องมือการจัดการโครงการจะถูกสรุปและหลังจากนั้นก็เริ่มสร้างมาตรฐานของแนวทาง

ตามที่คุณเข้าใจ ทั้งแนวทาง "มาตรฐานก่อน - จากนั้นโครงการนำร่อง" และ "นักบินก่อน - จากนั้นมาตรฐาน" มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ตัวอย่างเช่น หากคุณเริ่มพัฒนามาตรฐานก่อน มีความเสี่ยงที่คุณอาจไม่คำนึงถึงแนวทางปฏิบัติที่ดีในการจัดการโครงการบางอย่างที่บริษัทมีอยู่แล้ว

ความรู้สึกที่เข้าใจได้ง่ายบางครั้งไม่เพียงพอสำหรับผู้บริหารในการตัดสินใจเมื่อเริ่มโครงการเพื่อดำเนินการตามระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมฉุกเฉิน บริษัทสามารถคำนวณประสิทธิผลของการลงทุนในการดำเนินการตามระบบการจัดการโครงการได้อย่างไร? ฉันรู้ว่าหลายคนคิดว่ามันยากมากที่จะคำนวณประสิทธิผลของการลงทุนในโครงการดังกล่าว ฉันชอบที่จะใช้สมมติฐานในการคำนวณผลประโยชน์และต้นทุนของโครงการ และปรับปรุงสมมติฐานเหล่านี้เมื่อโครงการดำเนินไป เช่นเดียวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของโครงการ

สำหรับโครงการนำ CPMS ไปปฏิบัติ สามารถเริ่มการคำนวณผลประโยชน์โดยพิจารณาจากการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นได้

จะเกิดอะไรขึ้นถ้าไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงและปัญหาในการดำเนินโครงการจะเหลือโดยไม่มีวิธีแก้ปัญหา? บริษัทจะสูญเสียเงินไปเท่าไรเนื่องจากการดำเนินโครงการล่าช้า งบประมาณเกิน ความพึงพอใจของลูกค้าลดลง และภาพลักษณ์ที่เสื่อมโทรม? กำหนดระยะเวลาในการคำนวณ กล่าวคือ ในอีก 5 ปีข้างหน้า และคำนวณจำนวนการสูญเสียตามสมมุติฐาน

ส่วนที่สองของผลประโยชน์เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการเพิ่มจำนวนโครงการในบริษัท โดยการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัทที่ดำเนินโครงการให้เสร็จทันเวลาและตามงบประมาณ อีกครั้ง การคำนวณจะขึ้นอยู่กับสมมติฐาน

เมื่อคำนวณผลประโยชน์เพื่อคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจแล้วคุณต้องคำนวณต้นทุน บริษัทจะมีค่าใช้จ่ายเท่าไร? เห็นได้ชัดว่าคุณไม่สามารถทำได้โดยไม่มีค่าใช้จ่ายของ:

  • การพัฒนามาตรฐานการบริหารโครงการ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทจะดำเนินการเองหรือเชิญที่ปรึกษามืออาชีพ
  • การนำระบบข้อมูลการบริหารโครงการไปปฏิบัติ ต้องจำไว้ว่าจะมีค่าใช้จ่ายทั้งสำหรับการซื้อผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ (หรือสิทธิ์ในการใช้งาน) และค่าใช้จ่ายในการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของบริษัท

การจัดตั้งสำนักงานโครงการ ในแผนกนี้ คุณต้องรับสมัครพนักงานและจ่ายเงินเดือนให้พวกเขา รวมทั้งฝึกอบรมพวกเขาด้วย

แน่นอน สิ่งที่เราได้รับจากการคำนวณคือการคาดการณ์ และความน่าเชื่อถือไม่ได้ 100% ดังนั้นในระหว่างการดำเนินโครงการสำหรับการดำเนินการตาม CPMS ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการลงทุนจะต้องได้รับการคำนวณใหม่เป็นระยะ

หลังจากได้รับผลลัพธ์แรกในการปรับปรุงส่วนแบ่งของโครงการที่ประสบความสำเร็จ บริษัท ควรกำหนดเป้าหมายใหม่ - เพื่อทำโครงการที่เหมาะสม ตอนนี้ระบบการจัดการโครงการควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่เพียงแต่การดำเนินโครงการตรงเวลาและงบประมาณ แต่ยังรวมถึงการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทผ่านการจัดการพอร์ตโครงการด้วย แต่ต้องเขียนบทความแยกต่างหากเกี่ยวกับการจัดการพอร์ตโครงการ

คุณมีคำถามเกี่ยวกับ KSUP หรือไม่? เขียนฉันยินดีที่จะมีส่วนร่วมในการอภิปรายหัวข้อนี้

 

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: