แรงจูงใจของบุคลากรในโครงการ

บริษัท ใด ๆ ดำเนินกิจกรรมสองประเภท กิจกรรมหนึ่งเป็นกิจกรรมปกติ ซึ่งสัมพันธ์กับการปฏิบัติงานตามปกติที่ทำซ้ำๆ โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ (เช่น การจ้างพนักงานหรือการรายงาน) กิจกรรมอื่นๆ มุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาเฉพาะในช่วงเวลาที่จำกัดด้วยงบประมาณที่จำกัดและทรัพยากรอื่นๆ (เช่น การพัฒนาและการนำระบบไอทีใหม่ไปใช้) กิจกรรมดังกล่าวเรียกว่าโครงการ

ในบางบริษัท โครงการมีการดำเนินการไม่บ่อยนัก ในขณะที่กิจกรรมขององค์กรอื่น ๆ จะขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามโครงการต่าง ๆ สำหรับลูกค้าเท่านั้น นี่คือวิธีการทำงานของบริษัทที่ปรึกษา ผู้วางระบบ อุตสาหกรรมการก่อสร้างทั้งหมด

โดยทั่วไปในรัสเซียคำว่า "โครงการ" มีความหมายมากมาย แต่ในบทความนี้เราจะดำเนินการตามคำจำกัดความข้างต้นและสอดคล้องกับมาตรฐานสากล ที่นี่ฉันแนะนำให้คุณหยุดอ่านบทความสักครู่ จดจำและควรจดหลายโครงการที่กำลังดำเนินการอยู่ในบริษัทของคุณ จากนั้นคุณจะสามารถเชื่อมโยงทุกสิ่งที่คุณอ่านเกี่ยวกับการปฏิบัติของคุณ

ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา วิทยาศาสตร์ทั้งหมดได้ก่อตัวขึ้น: การจัดการโครงการ (PM) หรือการจัดการโครงการ บทความนี้มีไว้สำหรับเธอ หรือมากกว่าในส่วนที่มีการศึกษาน้อยชิ้นหนึ่งของเธอ

บุคลากรโครงการ

จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรที่หลากหลายเพื่อดำเนินโครงการให้สำเร็จ โดยทั่วไปแล้ว ความแตกต่างระหว่างปั้นจั่นรถบรรทุกกับคนงานมีน้อย: ทั้งสองทำงานจำนวนหนึ่งในช่วงเวลาหนึ่งและทำให้เราเสียเงินจำนวนหนึ่ง อย่างไรก็ตาม บุคลากรมีคุณลักษณะหลายอย่างที่จำเป็นต้องจัดสรรการจัดการบุคลากรของโครงการในพื้นที่หน้าที่แยกจากกัน และหากมีการเขียนเกี่ยวกับการจัดการกำหนดการโครงการหรือการบริหารความเสี่ยงเป็นจำนวนมาก การบริหารงานบุคคลก็มักจะเหมือนกับลัทธิหมอผีและดำเนินการ "ด้วยตา" ตามสัญชาตญาณของผู้จัดการคนใดคนหนึ่งหรือคนอื่น

กลุ่มแผนงาน

ดังนั้น โครงการนี้จึงเป็นปรากฏการณ์ชั่วคราว และสิ่งนี้จะกำหนดลักษณะเฉพาะของการจัดการผู้เข้าร่วม ในช่วงระยะเวลาของโครงการ จะมีการสร้างทีมโครงการขึ้น แม้จะมีความหลากหลายของโครงการที่มีอยู่ บทบาทมาตรฐานจำนวนมากสามารถแยกแยะได้ในทีม

ก่อนอื่นนี่คือผู้จัดการโครงการ (หัวหน้า) ซึ่งเป็นบุคคลที่รับผิดชอบความสำเร็จของโครงการเป็นการส่วนตัวและดำเนินการจัดการการปฏิบัติงาน

ตามกฎแล้ว บริษัทต่างๆ ได้แต่งตั้งภัณฑารักษ์โครงการ - ตัวแทนของผู้บริหารระดับสูงซึ่งแม้ว่าเขาจะไม่ได้เจาะลึกถึงความซับซ้อนของสถานะปัจจุบันของโครงการ แต่ควบคุมความคืบหน้าทำให้แน่ใจว่าโครงการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท และถ้าเขาไม่มีอำนาจเขาก็ช่วยเขาด้วยอำนาจ

คณะกรรมการโครงการจัดตั้งขึ้นในบริษัทที่สร้างธุรกิจตามประเภทโครงการ นี่คือหน่วยงานที่มีหน้าที่ในการเลือกโครงการและควบคุมการดำเนินการในระดับสูงสุด เพื่อทำการตัดสินใจที่สำคัญ ในโครงการที่ซับซ้อนทางเทคนิค บทบาทของหัวหน้าวิศวกรโครงการ (CPI) มีความสำคัญ ซึ่งบางครั้งก็มีสถานะเท่าเทียมกันกับผู้จัดการโครงการ ในโครงการขนาดใหญ่ สามารถจัดสรรผู้จัดการสำหรับพื้นที่ทำงานต่างๆ เช่น สำหรับการจัดการด้านการเงิน บุคลากร ความเสี่ยง เป็นต้น

บทบาทข้างต้นทั้งหมดก่อให้เกิดทีมบริหารโครงการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทีมโครงการ นอกจากนี้ สมาชิกในทีมโครงการยังเป็นนักแสดงทั้งจากพนักงานเต็มเวลาของบริษัทและผู้ที่ได้รับการว่าจ้างเฉพาะสำหรับการดำเนินโครงการเฉพาะ บางครั้งก็รวมถึงผู้รับเหมาและผู้รับเหมาช่วง

มันคุ้มค่าที่จะเน้นแยกต่างหาก ในกรณีที่ง่ายที่สุด นี่คือสำนักเลขาธิการประเภทหนึ่งซึ่งจัดเก็บเอกสารทั้งหมดสำหรับโครงการ อาจประกอบด้วยพนักงานตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไป ในบริษัทที่ก้าวหน้ากว่านั้น สำนักงานโครงการยังมีบทบาทเป็นศูนย์ระเบียบวิธีที่ให้บริการโครงการทั้งหมดขององค์กร ในรูป 1 แสดงตัวอย่างทีมโครงการทั่วไป

รูปที่ 1 ทีมงานโครงการทั่วไป

โครงการและบริษัท

ไม่มีโครงการใดอยู่ในสุญญากาศ ตามกฎแล้วจะมีการดำเนินการเพื่อประโยชน์ของ บริษัท บางแห่งที่ริเริ่ม บริษัทดังกล่าวเรียกว่าบริษัทแม่ หัวหน้า หรือบริษัทแม่ ดังนั้น บริษัทจึงมีโครงสร้างองค์กรที่แน่นอน และโครงการก็ "เหมาะสม" กับมัน

ในบริษัทรัสเซีย โครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้นั้นเป็นเรื่องธรรมดามาก (รูปที่ 2) ซึ่งการประสานงานโครงการจะดำเนินการในระดับหัวหน้าแผนกสายงาน บางครั้งพนักงานคนหนึ่งของหน่วยงานได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้ประสานงานโครงการ อย่างไรก็ตาม เขามีอำนาจจริงเพียงเล็กน้อย และเขาแก้ไขปัญหาทั้งหมดผ่านผู้นำของเขา โครงสร้างดังกล่าวเป็นแบบคงที่และมีประสิทธิภาพเฉพาะสำหรับการดำเนินโครงการในท้องถิ่นภายในหน่วยเท่านั้น

รูปที่ 2 โครงสร้างการทำงาน

โครงสร้างโครงการ (รูปที่ 3) อยู่ตรงข้ามกับเมทริกซ์ในองค์กรอย่างสมบูรณ์ ในที่นี้ ทีมงานของโครงการจัดรูปแบบหน่วยชั่วคราวของตนเอง ซึ่งสร้างขึ้นในช่วงระยะเวลาของโครงการ และนำโดยผู้จัดการโครงการ สำหรับองค์กรดังกล่าว หน่วยงานทำหน้าที่บริการที่เกี่ยวข้องกับโครงการ กล่าวคือ ให้บริการแก่พวกเขา เช่น การสนับสนุนทางเทคนิคหรือบริการด้านบัญชี แผนกการทำงานยังมีบทบาทเป็นแหล่งรวมของทรัพยากร (เช่น ผู้เชี่ยวชาญ) ที่แจกจ่ายซ้ำแบบไดนามิกระหว่างโครงการ ในโครงสร้างโครงการ สมาชิกในทีมมุ่งเน้นเฉพาะการบรรลุเป้าหมายของโครงการและรายงานต่อผู้นำเท่านั้น

ด้วยองค์กรดังกล่าว โครงการจึงเป็นสาขาของบริษัท ในขณะที่ "กฎหมาย" ที่พนักงานดำเนินการภายในกรอบของโครงการนั้นถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารโครงการโดยสิ้นเชิง โครงสร้างดังกล่าวมีผลบังคับใช้ในโครงการขนาดใหญ่และมีความสำคัญสำหรับ บริษัท ตามกฎแล้วซึ่งกินเวลานานกว่าสองปี

ข้าว. 3. โครงสร้างโครงการ

หมายเหตุ: พนักงานที่เข้าร่วมในโครงการจะถูกเน้นด้วยสี

ข้อเสียเปรียบหลักของโครงสร้างโครงการคือทรัพยากรไม่ได้ใช้อย่างมีประสิทธิภาพเสมอไป (เช่น คุณใช้บริการของทนายความเพียงไม่กี่ชั่วโมงต่อสัปดาห์ และจะไม่ทำกำไรจากการจ่ายเงินทั้งหมดจากงบประมาณโครงการ)

ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้โดยโครงสร้างเมทริกซ์ (รูปที่ 4) ซึ่งเป็นการประนีประนอมระหว่างโครงสร้างการทำงานและโครงสร้างโครงการ ที่นี่ พนักงานรายงานด้านหนึ่งต่อผู้จัดการโครงการ และอีกด้านหนึ่ง - ถึงผู้จัดการตามหน้าที่ เมทริกซ์ที่อ่อนแอ (พลังเล็กน้อยของผู้จัดการโครงการ) กับเมทริกซ์ที่แข็งแกร่งหรือเข้มงวด (ผู้จัดการโครงการสูงกว่าผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ) ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับว่าพวกเขามีอำนาจมากกว่าใคร ดูเหมือนว่าเมทริกซ์ที่สมดุลจะเหมาะสมที่สุด ซึ่งผู้จัดการโครงการต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ และผู้จัดการหน้าที่รับผิดชอบคุณภาพงานของพนักงาน "รอง" ให้กับโครงการ ข้อเสียเปรียบหลักของโครงสร้างเมทริกซ์คือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพนักงานสองครั้ง

ข้าว. 4. โครงสร้างเมทริกซ์

หมายเหตุ: พนักงานที่เข้าร่วมในโครงการจะถูกเน้นด้วยสี

โครงสร้างองค์กรที่แตกต่างกันสามารถอยู่ร่วมกันในบริษัทได้ในเวลาเดียวกัน จากประสบการณ์ของเรา ในรัสเซีย เมทริกซ์ที่อ่อนแอได้รับการใช้อย่างดีที่สุด เนื่องจากบทบาทของผู้จัดการตามหน้าที่นั้นยอดเยี่ยมมาก

สภาพแวดล้อมโครงการภายนอก

โปรเจ็กต์ไม่เพียงโต้ตอบกับบริษัทแม่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพแวดล้อมที่ห่างไกลอีกด้วย ลูกค้ามีบทบาทสำคัญในโครงการซึ่งมีความสนใจในโครงการที่บรรลุเป้าหมาย นักลงทุนต้องการคืนเงินที่ลงทุนในโครงการด้วยผลกำไรที่แน่นอน ผู้บริโภคต้องการได้สินค้าที่มีคุณภาพในราคาที่เหมาะสม นอกจากนี้อย่าลืมเกี่ยวกับรัฐเกี่ยวกับองค์กรสาธารณะเกี่ยวกับครอบครัวของผู้เข้าร่วมโครงการ

เป้าหมายหลักของผู้จัดการโครงการคือการบรรลุเป้าหมายของโครงการโดยคำนึงถึงข้อจำกัดทั้งหมด และแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมมีผลโดยตรงต่อความสำเร็จของโครงการมากที่สุด

ดังนั้น ขั้นตอนแรกคือการระบุผู้เข้าร่วมโครงการทั้งหมด โดยคำนึงถึงบทบาทที่อธิบายข้างต้น (อาจมีเพิ่มเติมบางส่วนเพิ่มเติม) ฉันแนะนำให้คุณจำโครงการบางอย่างที่เกี่ยวข้องกับคุณ จากนั้นจดผู้เข้าร่วมทั้งหมดลงในกระดาษพร้อมระบุบทบาทของพวกเขา จากนั้นจะเป็นประโยชน์ในการค้นหาว่าทุกคนเกี่ยวข้องกับโครงการของคุณอย่างไร (ตั้งแต่ผู้ที่กระตือรือร้นไปจนถึงผู้ต่อต้าน) ตลอดจนระดับอิทธิพลของผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละคน

ผลลัพธ์คือเมทริกซ์ ซึ่งฉันแนะนำให้คุณสร้าง

“อะไรคือแรงจูงใจที่นี่” - คุณถาม. และนอกจากนี้ ตอนนี้ คุณสามารถกำหนดได้ว่าตารางของเมทริกซ์ใดที่คุณต้องการเห็นผู้เข้าร่วมรายนี้หรือผู้เข้าร่วมรายนั้น และเรียนรู้วิธี ตัวอย่างเช่น ในการทำให้ผู้เข้าร่วมที่มีอิทธิพลที่มีจิตใจเป็นกลางเป็นผู้กระตือรือร้น ด้วยวิธีนี้ คุณจะสามารถเพิ่มมูลค่าของโครงการของคุณในสายตาของหัวหน้าบริษัท แสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอถึงประโยชน์ของโครงการและแจ้งให้เขาทราบถึงความคืบหน้า ในแบบฝึกหัด ฉันแนะนำให้คุณพัฒนาแผนสำหรับการย้ายผู้เข้าร่วมโครงการอย่างน้อยสามคนไปยังช่องสี่เหลี่ยมที่คุณต้องการ

เราก้าวต่อไป หากมีคนเข้าร่วมในโครงการแสดงว่าเขาสนใจมัน และเป็นประโยชน์ที่จะทราบความสนใจเหล่านี้ เนื่องจากแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับการเข้าใจความต้องการของคนที่เรากำลังจะกระตุ้นอย่างแม่นยำ

ตอนนี้ฉันแนะนำให้คุณกำหนดความสนใจของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในโครงการของคุณ พยายามคำนึงถึงความสนใจไม่เพียง แต่วัตถุเพราะถึงแม้จะเป็นระดับพื้นฐานของปิรามิดของ Maslow แต่มนุษย์ไม่ได้อยู่ด้วยขนมปังเพียงลำพัง ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของภัณฑารักษ์มักจะไม่มากที่จะทำเงินในโครงการเพื่อเพิ่มน้ำหนักทางการเมืองของเขาในบริษัท แต่โครงการยังมีข้อกำหนดบางประการสำหรับผู้เข้าร่วม ตัวอย่างเช่น จากนักลงทุน คุณต้องการเงินทุนเต็มจำนวนและทันเวลา รวมทั้งต้องมีการควบคุมขั้นต่ำด้วย

นี่คือข้อกำหนดที่ฉันแนะนำให้คุณจดลงในกระดาษ

ตารางผลลัพธ์คือกุญแจสำคัญในการสร้างระบบแรงจูงใจสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ ในอีกด้านหนึ่ง คุณต้องการอะไรจากผู้เข้าร่วมแต่ละคน และในอีกทางหนึ่ง พวกเขาต้องการอะไรจากคุณ พวกเขาจะจูงใจได้อย่างไร ไม่จำเป็นว่าเงินจะเป็นแรงจูงใจหลัก เนื่องจากคุณในฐานะผู้จัดการโครงการมีความสนใจอย่างมากในการประหยัดงบประมาณ ในการฝึกอบรมของเรา การอภิปรายอย่างดุเดือดมักเกิดขึ้นเมื่อระบุผู้เข้าร่วมโครงการ ประเมินผลกระทบ และพัฒนาแผนการที่จะมีอิทธิพลต่อพวกเขา ในระหว่างการโต้วาที เอกสารจะถือกำเนิดขึ้นซึ่งสามารถนำไปใช้ได้ในภายหลังเมื่อผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมดำเนินโครงการจริง

การคัดเลือกคน

แรงจูงใจของทีมโครงการถูกกำหนดในขั้นตอนของการเลือกผู้เข้าร่วมในหลาย ๆ ด้าน ต่อไปนี้คือหลักการบางประการที่จะช่วยให้คุณวางรากฐานสำหรับความสำเร็จของโครงการในอนาคตที่อยู่ในขั้นนี้แล้ว

เชิญผู้ที่มีส่วนร่วมในโครงการนี้เข้าร่วมทีมหมายถึงโอกาสที่เป็นไปได้สำหรับอาชีพและการเติบโตทางอาชีพและหัวข้อของโครงการเป็นที่สนใจ
ตรวจสอบผู้สมัครแต่ละคนเพื่อให้สอดคล้องกับเกณฑ์ความเป็นมืออาชีพ เพื่อให้ผลลัพธ์เป็นไปตามความคาดหวังของคุณ ควรจดไว้ล่วงหน้าก่อนที่จะพิจารณาผู้สมัครที่เป็นไปได้ ลักษณะทางวิชาชีพและส่วนบุคคลนี้หรือสมาชิกในทีมควรมีลักษณะอย่างไร ท้ายที่สุด เพียงเพราะใครบางคนเป็นคนดี ไม่ได้หมายความว่าเขาเป็นคนทำงานที่มีประสิทธิภาพ

สำหรับบทบาทหลักของโครงการของคุณ ให้กำหนดความรู้ ทักษะ และคุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็น

คิดเกี่ยวกับความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาของสมาชิกในทีมเพราะพวกเขาจะต้องสื่อสารอย่างใกล้ชิดทำงานเคียงข้างกันเป็นเวลานาน
ประเมินผู้สมัครของคุณในแง่ของประสบการณ์ของพวกเขา ในอีกด้านหนึ่ง การรับมือสมัครเล่นมีความเสี่ยง: ไม่มีการรับประกันว่าบุคคลจะรับมือกับงานนี้ได้ ในทางกลับกัน หากทีมประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น ความขัดแย้งและข้อพิพาทก็เป็นไปได้ เพราะทุกคนมีประสบการณ์อันยาวนานเบื้องหลังพวกเขา บางครั้งสิ่งนี้นำไปสู่ความล้มเหลวของโครงการ ดังนั้นพื้นฐานของทีมใด ๆ คือผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ 1-5 ปีในสาขานี้
ให้ความสนใจกับคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วมในอนาคตด้วย สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับการทำงานในทีมโครงการ:

ทักษะการทำงานเป็นทีมและการสื่อสาร
ระดับความคิดริเริ่มที่สูงกว่าเมื่อทำงานในโครงสร้างการทำงาน
ความสามารถในการทำงานในสภาวะที่ไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง (หลังจากทั้งหมด ในโครงการส่วนใหญ่ แผนเปลี่ยนแปลงหลายครั้งในระหว่างกระบวนการดำเนินการ)
การต่อต้านความเครียดและความเต็มใจทำงานล่วงเวลา (ในรัสเซียยอดโหลดมักจะตกอยู่ในช่วงสุดท้ายเมื่อโครงการต้องส่งมอบ "เมื่อวาน" และลูกค้าเริ่มนำเสนอข้อกำหนดใหม่ซึ่งมักจะไม่สำเร็จ พอดีกับขอบเขตเวลาเริ่มต้น (ขอบเขต) ของโครงการ)
เน้นผลลัพธ์ ไม่ใช่เชิงกระบวนการ ความเต็มใจที่จะตรวจสอบให้แน่ใจว่ารายได้เป็นสัดส่วนโดยตรงกับผลลัพธ์ที่ทำได้

วิธีหาคนที่เหมาะสมสำหรับโครงการ

สำหรับความสำเร็จของโครงการ สิ่งสำคัญคือทีมงานต้องมีพนักงานที่เป็นมืออาชีพและทำงานเป็นทีมอย่างเพียงพอ ประการแรกสำหรับสิ่งนี้ จำเป็นต้องกำหนดความต้องการของโครงการสำหรับบุคลากร: ในช่วงเวลาใดและต้องมีผู้เชี่ยวชาญกี่คนในโปรไฟล์เฉพาะ

และสุดท้าย คุณต้องหาคนที่ใช่ และมันไม่ง่ายเลย ท้ายที่สุด แม้ว่าจะมีคำแนะนำ "จากข้างบน" ก็ตาม ไม่ใช่ผู้จัดการทุกคนที่จะยอมมอบพนักงานที่ดีที่สุดให้กับคุณ ตัวเองจำเป็น! นี่คือจุดที่ทักษะการเจรจาต่อรองมีประโยชน์ และแน่นอนว่ามีความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงานจากแผนกต่างๆ โดยทั่วไป การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าความสามารถของผู้จัดการในการเจรจาและแก้ไขปัญหา "การเมือง" ส่วนใหญ่จะกำหนดความสำเร็จของโครงการที่เขาดำเนินการ

แรงจูงใจด้านวัสดุ

ทีนี้มาพูดถึงแรงจูงใจในความหมายที่มักจะใส่เข้าไปในคำนี้ แม้ว่าจะไม่มีทั้งหมดข้างต้น แรงจูงใจก็มีสมาธิและมีประสิทธิภาพน้อยกว่ามาก

มีหลายวิธีในการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน ซึ่งแต่ละวิธีมีสิทธิ์ที่จะมีชีวิต

พนักงานได้รับค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญทั้งหมดในหน่วยงานของเขา บวก - ในความโปร่งใสของโครงการดังกล่าว ลบ - ในกรณีที่ไม่มีแรงจูงใจของบุคคลสำหรับผลงานในโครงการ ตัวแปรที่เป็นไปได้ซึ่งผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการตัดสินใจเลือกโบนัสให้กับพนักงานอย่างอิสระ สิ่งนี้อาจมีผลกระตุ้น แต่มีความเป็นไปได้สูงที่จะมีแนวทางอัตนัยในการประเมินพนักงาน
ขณะทำงานในโครงการ พนักงานได้รับค่าตอบแทนทั้งหมดจากงบประมาณโครงการ โครงการนี้เหมาะสำหรับผู้เข้าร่วมที่ได้รับการปลดเปลื้องหน้าที่ประจำวันตลอดระยะเวลาของโครงการ
พนักงานยังคงได้รับค่าตอบแทน (เงินเดือน) ในส่วน "พื้นเมือง" อย่างต่อเนื่องและโบนัสจะสะสมจากงบประมาณของโครงการที่เขาดำเนินการ

ฉันต้องบอกว่าจนถึงตอนนี้ในรัสเซียรูปแบบการชำระเงินครั้งแรกเป็นเรื่องธรรมดาที่สุดเนื่องจากนิสัยและความสะดวกในการนำไปใช้ ควรพูดถึงแรงจูงใจของผู้จัดการโครงการแยกกัน

เป็นสิ่งสำคัญที่รายได้ของเขาขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของโครงการโดยตรง ในการทำเช่นนี้พวกเขาทำสัญญากับเขาซึ่งกำหนดเงื่อนไขการชำระเงิน จ่ายขั้นต่ำให้เขาในรูปแบบของเงินเดือนส่วนหนึ่ง - เมื่อเสร็จสิ้นขั้นตอนบางอย่างของโครงการและส่วนหลัก - โบนัสโบนัส - ตามผลของโครงการ ขนาดของโบนัสโดยตรงขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับ การปฏิบัติตามกำหนดเวลาและงบประมาณ เกณฑ์อื่น ๆ อาจนำมาพิจารณาด้วย ซึ่งจะต้องระบุ "ขึ้นฝั่ง" และแก้ไขในสัญญา

แรงจูงใจในขั้นตอนปิดโครงการ

บ่อยครั้งที่ปัญหาเกิดขึ้นในขั้นตอนสุดท้ายของการดำเนินโครงการและเกี่ยวข้องกับการทำความสะอาด "ส่วนท้าย":

จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าลูกค้าลงนามในการกระทำและจ่ายเงินสำหรับงานที่ทำ มักจะเป็นที่พึงปรารถนาที่จะสรุปสัญญาสำหรับการสนับสนุนเพิ่มเติม
ต้องปิดสัญญาทั้งหมด
สมาชิกในทีมโครงการต้อง "กลับ" สู่งานของพวกเขา แต่พวกเขาไม่ได้ว่างตลอดเวลา หากพนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมของโครงการเท่านั้น เขาควรได้รับโอกาสให้ "นั่งพัก" ที่ไหนสักแห่งจนกว่าจะถึงโครงการต่อไป มิฉะนั้น คุณอาจสูญเสียพนักงานที่มีคุณค่า
จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับนิติบุคคลทั้งหมดที่สามารถสร้างได้ในระหว่างโครงการ
จำเป็นต้องปิดคำถามทั้งหมดเกี่ยวกับภาษี ฯลฯ

ไม่น่าแปลกใจเลยที่ผู้จัดการโครงการส่วนใหญ่มองว่างานทั้งหมดนี้เป็นภาระเพิ่มเติม เพราะโครงการหลักเสร็จสิ้นแล้ว! และบ่อยครั้งที่ "ส่วนท้าย" ของโปรเจ็กต์ที่เสร็จสมบูรณ์ลากยาวเป็นเวลาหลายปี กินผลกำไรของโครงการไปจนหมดสิ้น ในเรื่องนี้ บางครั้งโบนัสส่วนหนึ่งของโครงการจะจ่ายก็ต่อเมื่อผู้จัดการโครงการได้ลงนามในบริการของบริษัท (ฝ่ายบัญชี ฝ่ายกฎหมาย ฯลฯ) ซึ่งเป็น "นักวิ่ง" ประเภทหนึ่งที่พวกเขาไม่มีข้อร้องเรียนเกี่ยวกับโครงการ

การตั้งถิ่นฐานร่วมกันระหว่างโครงการและบริษัทแม่

ปัญหาของการตั้งถิ่นฐานร่วมกันระหว่างโครงการและบริษัทแม่เกิดขึ้นบ่อยครั้งและไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานที่และทรัพยากรอื่นๆ (การคมนาคม ฯลฯ) ส่วนใหญ่ในที่นี้ขึ้นอยู่กับระดับการแยกโครงการ วุฒิภาวะของการจัดการโครงการในบริษัท และผู้จัดการโครงการเฉพาะ

มีตัวเลือกที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น การจัดหาทรัพยากรให้กับโครงการโดยไม่คิดค่าใช้จ่ายภายในงบประมาณที่กำหนด (แม้ว่าการบัญชีโครงการในหลายบริษัทจะไม่ได้รับการพัฒนาอย่างดี และการแยกต้นทุนโครงการออกจากค่าใช้จ่ายทั้งหมดของบริษัทนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย)

ในอีกทางหนึ่ง บริษัททำหน้าที่เป็นผู้ให้กู้และแหล่งทรัพยากร จัดหาโครงการทุกอย่างที่พวกเขาต้องการโดยมีค่าธรรมเนียม บางทีอาจมีอัตราที่ดีกว่าตลาด แต่ในที่นี้ ต้องคำนึงว่าบ่อยครั้งที่การตัดสินใจจัดหาทรัพยากรเฉพาะให้กับโครงการนั้นค่อนข้างจะเป็นเรื่องการเมือง และบริษัทอาจจงใจทำการทุ่มตลาดบางส่วน ตัวอย่างเช่น ในโครงการ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับพันธมิตรบุคคลที่สาม) การมีทนายความและนักการเงินที่ได้รับการพิสูจน์แล้วของคุณมีกำไรมากกว่าเสมอ

หากคุณต้องการให้โครงการจ่ายเงินให้บริษัทสำหรับการใช้ทรัพยากร คุณจะต้องวางระบบการจัดการและเวลาที่แข็งแกร่ง และพัฒนา "รายการราคาภายใน" สำหรับต้นทุนของทรัพยากร

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

ด้วยการใช้วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินอย่างถูกต้อง คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของผู้เข้าร่วมโครงการ สร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์ที่น่าพึงพอใจยิ่งขึ้น และที่สำคัญ คุณสามารถบันทึกงบประมาณและเพิ่มโบนัสของคุณเมื่อสิ้นสุดโครงการ โดยทั่วไป วิธีการทั้งหมดของการจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินมีจุดมุ่งหมายเพื่อยกระดับจิตวิญญาณของทีมของคุณ

เริ่มโครงการได้ถูกต้อง

ระยะการเปิดตัวโครงการของคุณมีความสำคัญมาก ความจริงก็คือทัศนคติต่อโครงการมักเกิดขึ้นก่อนเริ่มดำเนินการเพราะ "โลกเต็มไปด้วยข่าวลือ" และถ้าคุณไม่ต้องการที่จะเห็นใบหน้าที่โศกเศร้าของเพื่อนร่วมงานของคุณในการประชุมครั้งแรกของทีมโครงการซึ่งแน่ใจว่าจะล้มเหลวล่วงหน้า คุณควรเริ่มสร้างรัศมีแห่งความสำเร็จรอบตัวก่อนที่จะเริ่ม โครงการ.

การประชุมครั้งแรกของทีมโครงการมีความสำคัญเป็นพิเศษ คุณมีเวลาประมาณหนึ่งชั่วโมง (ไม่มากเพราะผู้คนหมดความสนใจในเนื้อหาที่นำเสนออย่างรวดเร็วและไม่สามารถดึงดูดความสนใจได้นานเกินไป) ในระหว่างนั้นคุณต้องทำให้ผู้เข้าร่วมโครงการเป็นที่ชื่นชอบ ขจัดข้อสงสัยเกี่ยวกับ โครงการ. ในการประชุมครั้งนี้ ทุกคนควรทำความเข้าใจว่าตนเองจะได้รับผลประโยชน์อะไรหากดำเนินโครงการได้สำเร็จ

ไม่เป็นที่ทราบแน่ชัดว่าทีมโครงการต้องผ่านหลายขั้นตอนในการพัฒนาอารมณ์ (รูปที่ 5)

ข้าว. 5. ขั้นตอนการพัฒนาอารมณ์ของทีมงานโครงการ

ในตอนแรก (ถ้าคุณทำทุกอย่างถูกต้องในขั้นตอนเบื้องต้น) ผู้คนจะเต็มไปด้วยความกระตือรือร้น เพราะโครงการคือโอกาส โอกาส โอกาสที่จะแยกตัวออกจากกิจวัตรประจำวันของงานประจำวัน แล้วภาวะถดถอยมาผู้เข้าร่วม "ตกจากสวรรค์สู่โลก" นอกจากนี้ (บางครั้งโดยปริยาย) ความขัดแย้งภายในกลุ่มเกิดขึ้นเมื่อผู้คนกระจายบทบาท รวมถึงการต่อสู้เพื่อความเป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการ

เพื่อให้ผ่านขั้นตอนนี้เร็วขึ้น บางครั้งมีการจัดฝึกอบรมการสร้างทีม ซึ่งผู้เข้าร่วมจะได้รับประสบการณ์การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพภายในเวลาไม่กี่วัน บางครั้งทีมก็คิดชื่อ สัญลักษณ์ และคุณลักษณะอื่นๆ ขึ้นมา เพื่อสร้างโค้ดคำสั่ง หากเอาชนะการปฏิเสธนี้ได้สำเร็จ ทีมงานก็จะไปถึงระดับของงานสร้างสรรค์ที่มีประสิทธิผล

ภารกิจโครงการ

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมโครงการต่างๆ คุณสามารถใช้ภารกิจของโครงการ - คำอธิบายเป้าหมายของโครงการในแง่ของผลประโยชน์ของพวกเขาสำหรับผู้เข้าร่วมตลอดจนสภาพแวดล้อมภายนอกของโครงการ

โดยพื้นฐานแล้ว ภารกิจคือการบรรยายว่าแต่ละคนที่เกี่ยวข้องในโครงการจะมีชีวิตอยู่ได้ดีเพียงใดหากทำสำเร็จ ภารกิจที่เขียนมาอย่างดีคือคำอธิบายของภาพที่สวยงามที่ควรปรากฏในหัวของบุคคลเมื่อเขาคิดถึงโครงการ

นี่คือกฎพื้นฐานสำหรับการเขียนภารกิจ:

ประโยคใช้บุคคลที่สามกริยากาลปัจจุบัน;
ข้อความระบุความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วมแต่ละรายในการรับผลประโยชน์จากการดำเนินโครงการ (ถ้อยคำที่เหมาะสมที่สุดคือ: "โดยการทำเช่นนี้และคุณจะได้รับสิ่งนี้และสิ่งนั้น");
ผลประโยชน์ที่สัญญาไว้ทั้งหมดอย่างน้อยก็สอดคล้องกับความเป็นจริงที่เป็นไปได้บางส่วน เช่น สมจริง (อย่าหลอกลวง: ไม่มีอะไรน่ารำคาญเหมือนคำสัญญาเปล่าๆ)
ความต้องการทั้งหมดของผู้รับได้รับผลกระทบ (ความต้องการขั้นพื้นฐาน สังคม การรับประกันและความปลอดภัย ความเคารพและการเคารพตนเอง การตระหนักรู้ในตนเอง)

ภาคผนวกประกอบด้วยส่วนย่อยของภารกิจที่ได้รับการดัดแปลงเล็กน้อยซึ่งสร้างขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาสำหรับโครงการจริงเพื่อนำระบบคุณภาพไปใช้ใน บริษัท รัสเซียขนาดใหญ่

การรักษาแรงจูงใจในระหว่างการดำเนินโครงการ

โครงการนี้ใช้เวลาค่อนข้างนาน และตลอดเวลานี้ สิ่งสำคัญคือต้องรักษาแรงจูงใจของพนักงานให้อยู่ในระดับสูง สิ่งนี้จะช่วยคุณ:

แจ้งทีมอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับความคืบหน้าและการเปลี่ยนแปลงในโครงการ (เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องเฉลิมฉลองความสำเร็จระดับกลาง - นี่เป็นแรงจูงใจอย่างมาก)
เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมโครงการรายงานปัญหาที่อาจเกิดขึ้นหรือปัญหาที่เกิดขึ้นจริงต่อผู้จัดการ
กลไกการทำงานเพื่อแก้ไขปัญหาและเอาชนะปัญหา
ประการหนึ่ง เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องตัดสินใจร่วมกันในประเด็นสำคัญๆ เพื่อให้ทุกคนรู้สึกถึงความรับผิดชอบส่วนตัวในการนำไปปฏิบัติ และในทางกลับกัน ผู้นำที่แท้จริงซึ่งผู้จัดการโครงการควรเป็น มีสิทธิทางศีลธรรมในกรณีฉุกเฉินเพื่อให้ ตัดสินใจเพียงอย่างเดียวและต้องแน่ใจว่าทีมดำเนินการตามแบบของคุณเอง

เสร็จสิ้นความสามารถของโครงการ

บ่อยครั้งที่ความสมบูรณ์ของโครงการเกี่ยวข้องกับการลงนามของลูกค้าและการรับโบนัสโครงการ และพนักงานที่เกี่ยวข้องกับโครงการจะถูกลืม ในขณะเดียวกัน งานปิดท้ายที่ดำเนินมาอย่างดีจะเป็นการวางรากฐานสำหรับความสำเร็จของโครงการในอนาคต ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญที่ไม่เพียง แต่จะจัดงานเลี้ยงเท่านั้น แต่ยังต้องมีสต็อกด้วย: ตั้งเป้าหมายอะไรสำเร็จแล้วเป็นอย่างไร เป็นประโยชน์ที่จะเน้นการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จเพื่อสังเกตความสำเร็จของพวกเขา และแน่นอน นำ "การค้นพบ" ทั้งหมดที่เกิดขึ้นระหว่างโครงการไปไว้ใน "ขุมทรัพย์แห่งประสบการณ์" ของบริษัท แม้ว่านี่จะเป็นหัวข้อสำหรับบทความอื่น

มิคาอิล ยูริเยวิช รีบาคอฟ

มุมมอง: 17 208

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: