องค์กรของผู้จัดการโครงการ

บุคลากรที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นพิเศษมีบทบาทสำคัญ ตำแหน่ง และวิชาชีพของโครงการในบริษัท พวกเขาได้รับการคัดเลือกจากกลุ่มผู้สมัครพิเศษและกลายเป็นแหล่งข้อมูลที่รับผิดชอบสำหรับงานโครงการ ในเชิงองค์กรและเป็นทางการศูนย์กลางของความสามารถและศูนย์กลางของสถาปัตยกรรมโครงการคือร่างของผู้จัดการโครงการหรือผู้จัดการโครงการตามประเพณีทางธุรกิจของธุรกิจรัสเซีย ในบทความนี้ เราจะวิเคราะห์แนวทางในการสร้างข้อกำหนดสำหรับภาพเหมือนของผู้จัดการคนนี้ หน้าที่หลักของเขา และข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น

หน้าที่ผู้จัดการโครงการ

ภายใต้ผู้จัดการโครงการ เราถือว่าบุคคลที่มีความรับผิดชอบต่อการจัดการของบริษัทในการบรรลุเป้าหมาย มีอำนาจในการทำเช่นนี้ เพียงพอที่จะแก้ไขงานที่ยอมรับได้ท่ามกลางข้อจำกัดและความเสี่ยง องค์กรระหว่างประเทศที่เผยแพร่มาตรฐานในด้าน PM ยังให้ความสนใจอย่างจริงจังกับข้อกำหนดด้านความสามารถ ความเป็นมืออาชีพ และคุณภาพส่วนบุคคลของผู้จัดการโครงการ ดังนั้นสมาคม IPMA ซึ่งรวมถึงสหพันธรัฐรัสเซียได้ออกมาตรฐานสำหรับข้อกำหนดระหว่างประเทศสำหรับความสามารถของผู้จัดการโครงการ (PM ICB IPMA Competence Baseline) มาตรฐานเวอร์ชันที่ 3 ล่าสุดเผยแพร่ในปี 2010 ICB รวมความสามารถทั้งหมด 46 รายการในด้านต่างๆ แบ่งออกเป็นกลุ่มของความสามารถทางเทคนิค พฤติกรรม และตามความเห็นชอบ

บนพื้นฐานของ ICB SOVNET ได้พัฒนามาตรฐาน NTK (ข้อกำหนดระดับชาติสำหรับความสามารถของผู้จัดการโครงการ) การรับรองที่ผ่านตามมาตรฐานนี้เป็นที่ยอมรับโดย IPMA สถาบัน PMI ในระดับที่น้อยกว่า แต่ยังคงให้ความสนใจกับปัญหานี้ มาตรฐานนี้เน้นย้ำบทบาทที่เพิ่มขึ้นของผู้จัดการโครงการในการจัดการกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ ใน PMBOK ไม่ได้เน้นที่ความรู้และทักษะของ PMBOK เท่านั้น แต่ยังเน้นที่ความสามารถส่วนบุคคลและคุณสมบัติความเป็นผู้นำด้วย ต่อไปนี้คือข้อความที่ตัดตอนมาจากแนวทาง PMBOK เกี่ยวกับหัวหน้าโครงการและขอบเขตของความสามารถและความรับผิดชอบ

ดึงข้อมูลจากแนวทาง PMBOK เกี่ยวกับบทบาทและความสามารถของผู้จัดการโครงการ

การเป็นผู้จัดการโครงการมืออาชีพในระยะแรกไม่ใช่เรื่องยาก เพียงพอแล้วที่จะมีการศึกษาด้านเศรษฐกิจหรืออาชีวศึกษาที่สูงขึ้นและได้รับประสบการณ์การบริหารจัดการบางอย่างก็เพียงพอแล้ว ข้อกำหนดด้านประสบการณ์มีตั้งแต่ 1 ถึง 5 ปีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับองค์กร ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การรับรองของผู้เชี่ยวชาญตามมาตรฐานสากลสองมาตรฐาน IPMA (IPMA-SOVNET) และ PMI ได้รับความนิยม การรับรองไม่เพียงเพิ่มความสามารถของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังเพิ่มสถานะทางวิชาชีพของเขาด้วย

สารสกัดจากรายละเอียดงานทั่วไปของสาธารณรัฐมอลโดวา: ส่วน "ความรับผิดชอบงานของผู้จัดการโครงการ"

ข้างต้นคือตัวอย่างรายละเอียดงานของผู้จัดการโครงการสำหรับบริษัทผู้ผลิตระดับกลาง ควรสังเกตว่าความรับผิดชอบในงานของ RM ส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยรูปแบบองค์กรของการดำเนินโครงการ ประเภท ขนาดขององค์กร และสาขาของกิจกรรม หน้าที่ของผู้จัดการโครงการขององค์กรการค้าแบ่งออกเป็นเจ็ดกลุ่มโดยมีโครงร่างของเนื้อหาอยู่ด้านล่าง

  1. หน้าที่ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามภารกิจการจัดการเชิงกลยุทธ์
  2. ให้การสื่อสารระหว่างการจัดการบริษัทและการดำเนินโครงการ
  3. การสืบพันธุ์ของระบบการจัดการโครงการ
  4. การพัฒนาแผนโครงการ
  5. องค์กรของการดำเนินโครงการ
  6. ควบคุมและวิเคราะห์ความก้าวหน้าของการดำเนินการ
  7. ฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับการปิดโครงการ

โครงร่างขององค์ประกอบการทำงานของผู้จัดการโครงการ

ผู้บริหารควรทราบอะไรบ้าง?

ดังที่คุณทราบ ผู้ที่สนใจสามารถทำหน้าที่เป็นผู้ริเริ่มโครงการได้ บ่อยครั้งพวกเขาเป็นลูกค้า ผู้จัดการตามหน้าที่ หรือหัวหน้าสำนักงานโครงการ ภัณฑารักษ์ที่ได้รับการแต่งตั้งโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะต้องเป็นผู้นำที่ใกล้ชิดที่สุดในสภาพแวดล้อมของโครงการและอุทิศเวลาให้กับการจัดการโครงการอย่างมีนัยสำคัญ เป็นของเขาเองที่ลูกค้าให้อำนาจในการจัดสรรทรัพยากร สนับสนุนโครงการ และโอนความรับผิดชอบต่อความสำเร็จของงานพิเศษนี้

หน้าที่ของภัณฑารักษ์เกี่ยวข้องกับการพัฒนากฎบัตรโครงการ กฎระเบียบของประเด็นขัดแย้ง การอนุมัติการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์การออกแบบ และอื่นๆ อีกมากมาย ผู้นำสองคน (ภัณฑารักษ์และผู้จัดการโครงการ) ประกอบกันเป็นทีมผู้บริหาร หนึ่งในนั้นดำเนินการภายในการดำเนินงาน และอีกส่วนหนึ่งดำเนินการเหนือมันในลำดับชั้นธุรกิจเป้าหมายงาน เหตุการณ์จริงแสดงให้เห็นว่าไม่สามารถกระทำการอย่างไม่มีที่ติได้เสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการจัดการโครงการเพิ่งเกิดขึ้นในบริษัท และผู้จัดการยังไม่มีประสบการณ์เพียงพอ แม้ว่าวิธีการนี้จะ "ศึกษา" แต่รายละเอียดของงานก็ได้รับการพัฒนาและอธิบายหน้าที่การใช้งาน ไม่มีใครรอดพ้นจากความผิดพลาดได้

จากประสบการณ์ มันปลอดภัยที่จะบอกว่าข้อผิดพลาดในการออกแบบหลักควรแบ่งออกเป็นสองส่วนใหญ่: ข้อบกพร่องของผู้บริหารระดับสูงที่เกี่ยวข้องกับโครงการและข้อผิดพลาดของผู้จัดการโครงการ ข้อผิดพลาดทั่วไปของฝ่ายบริหารของบริษัทในขั้นตอนการเริ่มต้น การวางแผน และการสนับสนุนโครงการถูกรวบรวมไว้ในตารางแยกที่แสดงด้านล่าง

ตารางการจำแนกข้อผิดพลาดในการจัดการบริษัทในโครงการ

ความผิดพลาดหลักๆ ของภัณฑารักษ์ตกอยู่ที่ขั้นเริ่มต้น ซึ่งรวมถึงความยุ่งยากในการเลือกนายกฯ และการกำหนดงานให้กับเขา มักจะเป็นเรื่องยากที่จะปฏิบัติตามขั้นตอนการเริ่มต้นตามปกติในความเป็นจริงของรัสเซียอย่างเต็มที่ “ฉันต้องการ” ที่ทรงพลังมีความสำคัญอย่างยิ่ง เราเห็นผลในเชิงบวกซ้ำแล้วซ้ำเล่าหากปฏิบัติตามโปรโตคอลตั้งแต่เริ่มต้น เมื่อสิ่งนี้เป็นไปได้ ไม่ว่าขนาดของงานโครงการจะเป็นอย่างไร ความสำเร็จก็เริ่ม "เหลือบมอง" ข้างหน้าทันที

หากเป้าหมายของโครงการไม่ได้กำหนดขึ้น ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท หากไม่มีข้อกำหนดเบื้องต้นและไม่มีการพัฒนากฎบัตร โอกาสที่โครงการที่จริงจังจะมากหรือน้อยจะบรรลุผลก็มีน้อย ผู้จัดการโครงการ แม้จะอยู่ในสถานะผู้สมัครสำหรับบทบาทนี้ จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการจัดการโครงการในขั้นตอนการเริ่มต้น นี่เป็นกฎที่สำคัญมากที่ต้องปฏิบัติตาม

บล็อกข้อผิดพลาดการจัดการในขั้นตอนการเริ่มต้น

การละเว้นที่เป็นไปได้ของผู้จัดการโครงการ

ผู้จัดการโครงการ ซึ่งรวมอยู่ในพนักงานขององค์กร ในงานของเขาต้องอาศัยความรับผิดชอบและหน้าที่ของงานที่กำหนดไว้ในคำแนะนำ อีกสิ่งหนึ่งคือผู้จัดการโครงการที่ทำการติดตั้งตามบทบาทในขณะที่เป็นพนักงานของหน่วยงานเช่นแผนกการตลาด ในการปฏิบัติตามปกติของเขา ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวหรือแม้แต่ผู้นำจะทำหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับส่วนประสมการตลาดและการโฆษณา พนักงานดังกล่าวไม่สามารถเป็น PM เต็มเวลาในชั่วข้ามคืนได้

โดยไม่คำนึงถึงการเชื่อมโยงการทำงาน ผู้จัดการโครงการที่เริ่มจัดการต้องพิจารณาข้อกำหนดและข้อกำหนดของกฎบัตรซึ่งเปิดเผยเนื้อหา เป้าหมาย ผลลัพธ์ ผลิตภัณฑ์ และเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของโครงการ กฎบัตรเป็นเอกสารหลักที่จะแนะนำผู้จัดการโครงการ ข้อผิดพลาดทั่วไปของ PM จะแสดงให้คุณเห็นด้านล่าง โดยประเภทที่สองถือเป็นข้อผิดพลาดในการโต้ตอบกับภัณฑารักษ์

ตารางการจำแนกข้อผิดพลาด RM ในโครงการ

ข้อกำหนดในการจัดการโครงการกำหนดให้ PM มีความรับผิดชอบที่ร้ายแรงไม่เพียง แต่สำหรับผลลัพธ์ แต่สำหรับเนื้อหาและเนื้อหาของการกระทำของเขาในฐานะทรัพยากรและผู้นำ การเจรจากับภัณฑารักษ์เป็นช่วงเวลาสำคัญในการกำหนดและยอมรับงาน ภัณฑารักษ์ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดของระดับขั้นต่ำของข้อจำกัดโครงการเช่น "งบประมาณ" และ "ข้อกำหนด" ในขณะที่เพิ่มเนื้อหา (คุณภาพ) ของผลลัพธ์ให้สูงสุด

ในทางกลับกัน ผู้จัดการโครงการต้องการข้อมูลที่สมบูรณ์เกี่ยวกับเงื่อนไขของงานโครงการเพื่อวัดความเสี่ยงที่เป็นไปได้ทั้งหมดและความเพียงพอของทรัพยากรที่เสนอ และเขามีอิสระที่จะปฏิเสธหากฐานทรัพยากรมีขนาดเล็กและมีความเสี่ยงมากเกินไป เหล่านี้เป็นข้อกำหนดของกระบวนทัศน์งาน ผู้จัดการโครงการ แม้ว่าเขาจะเป็นพนักงาน แต่อาจทราบดีว่าโครงการจะไม่สามารถจัดการกับความซับซ้อนดังกล่าวได้

ให้เกียรติและยกย่อง RM ที่กล้าปฏิเสธในสถานการณ์เช่นนี้ ณ จุดนี้ ความเสี่ยงหลักของโครงการถูกขจัดออกไป และภัณฑารักษ์ก็หยุด "หวังว่า" ว่าโครงการกำลังดำเนินการอยู่ ผู้จัดการโครงการในเวลาเดียวกันหยุดเห็นด้วยกับข้อเสนอตามที่ "ราวกับว่าแก้ปัญหา" ขจัดความคลุมเครือที่อาจเกิดขึ้นระหว่างฝ่ายที่เจรจา ในไม่ช้าการจัดการโครงการอาจได้รับแรงผลักดันใหม่กับผู้สมัครที่ดีที่สุด แต่งานจะไม่ถูกทำลาย

เสรีภาพและความรับผิดชอบของผู้จัดการโครงการคือการรับประกันความชัดเจนในการบริหารจัดการว่าผลลัพธ์ของงานพิเศษที่จะดำเนินการจะเกิดขึ้น แรงกดดันหรือการละเลยขั้นตอนที่สำคัญเช่นการตั้งค่าและการเจรจาต่อรองงานและเงื่อนไขนั้นไม่เป็นที่ยอมรับ เงื่อนไขของงานได้รับการปรับใช้อย่างครอบคลุมในกฎบัตรของโครงการ ขาดเพียงแผนธุรกิจ แต่มีทุกอย่างเพื่อให้นายกฯ สามารถตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูล

งานและบริบทส่วนบุคคลของความสำเร็จของ PM

ทุกสิ่งที่ได้กล่าวไปแล้วเกี่ยวกับการละเว้นในการตั้งค่างานสำหรับผู้จัดการโครงการสามารถนำไปใช้กับตัวเขาเองได้อย่างเต็มที่ เมื่อเริ่มจัดการทีม PM จะต้องเลือกนักแสดงให้ การสรรหาและคัดเลือกดำเนินการบนพื้นฐานของหลักคำสอนงานเดียวกัน ในคณะทำงาน จากนั้นในทีมผู้บริหารโครงการ การสลายตัวของงานโครงการเป็นงานย่อยจะถึงระดับที่เหมาะสมที่สุด หากไม่ปฏิบัติตามรูปแบบและกิจกรรมโครงการไม่ได้กำหนดด้วยพารามิเตอร์เชิงปริมาณ จะไม่ประสบความสำเร็จ

หากมีการพิจารณาผู้สมัครเพียงกลุ่มเดียวในระหว่างการคัดเลือกทีม (โดยปกติแล้วจะเป็น) แสดงว่าไม่ถือเป็นการละเมิด แต่! หากผู้จัดการโครงการจัดการเพื่อจัดระเบียบกระบวนการสร้างทีมในลักษณะที่จะมีการแข่งขันขั้นต่ำ แม้ว่าจะมีผู้สมัครเพิ่มเพียงคนเดียวในที่เดียว คุณภาพของทีมจะดีขึ้นอย่างมากทั้งในด้านองค์ประกอบและอารมณ์ คุณไม่ควรแสดงให้คนอื่นเห็นว่าบริษัทต้องการพวกเขามากแค่ไหน นี่คือ "ความต้องการของฉัน" ในการจัดการธุรกิจ: "ถ้าคุณต้องการก็เอาไป", "ถ้าคุณไม่ต้องการฉันจะหาอย่างอื่น"!

บ่อยครั้งสิ่งนี้ดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้เนื่องจากขาดนักแสดงที่ดี อย่างไรก็ตาม นี่เป็นภาพลวงตาที่ PM มักมี ความต้องการเพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขของข้อจำกัดด้านเวลาและงบประมาณของโปรเจ็กต์ยังสามารถตอบสนองได้อย่างมีประสิทธิภาพในระหว่างการตั้งค่างานในทีม สิ่งนี้ทำได้ค่อนข้างง่าย ในการประชุมของทีมงานโครงการ การแข่งขันจะจัดขึ้นระหว่างหน่วยที่มีเงื่อนไขซึ่งมีผู้เข้าร่วม 2-3 คน แต่ละลิงก์ได้รับคำแนะนำให้ค้นหาวิธีแก้ปัญหาย่อยอย่างน้อยสามวิธี จากนั้นทั้งทีมจะพูดคุยถึงโซลูชันที่นำเสนอ ลิงก์จะเปลี่ยนสถานที่และมองหาโซลูชันใหม่อีกครั้ง วิธีที่ดีที่สุดคือแปลเป็นรูปแบบงาน

ด้วยเหตุผลบางอย่าง ในหลาย ๆ แหล่ง ปัญหาส่วนตัวและจิตใจของผู้จัดการโครงการไม่ได้ถูกเน้นย้ำ อย่างไรก็ตาม มีเหตุผลที่เชื่อได้ว่านี่เป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมของนายกรัฐมนตรีเพื่อความสำเร็จ การได้รับการศึกษาที่ทันสมัยในการจัดการโครงการไม่ใช่เรื่องยากสำหรับนักเศรษฐศาสตร์ นักเทคโนโลยี หรือผู้จัดการสายงานใดๆ และการเปลี่ยนทัศนคติส่วนบุคคลโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากบุคคลทำหน้าที่เป็นนักแสดงมาเป็นเวลานานหรือตรงกันข้ามในฐานะ "หัวหน้าใหญ่" นั้นไม่ง่ายอย่างที่คิด น่าแปลกที่กลายเป็นว่าความสมดุล ความสามารถในการขอความช่วยเหลือโดยไม่ต้องกลัว การเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงานที่มีความรู้ที่อายุน้อยนั้นมีค่ามาก

ในบทความนี้ เราได้พิจารณาข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของ PM ความรับผิดชอบในงาน หน้าที่พื้นฐาน และข้อผิดพลาดทั่วไปในการจัดการโครงการ เราวิเคราะห์แนวทางของระบบมาตรฐานสากลและรัสเซียในด้านการจัดการเหล่านี้ ข้อบกพร่องและการละเว้นหลักในส่วนของภัณฑารักษ์และผู้จัดการโครงการได้รับการชี้แจงแล้ว สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าในบริบทของความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการจัดการโครงการในธุรกิจสมัยใหม่ ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้จะเพิ่มขึ้นเท่านั้น

 

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: