ระบบแรงจูงใจ - หกเดือนหลังจากเปิดตัว

ระบบแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้นนั้นควรจะช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายหลายประการ หนึ่งในนั้นคือความภักดีของพนักงานที่เพิ่มขึ้นและจำนวนการลาออกโดยสมัครใจลดลง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ภายในกรอบของระบบจูงใจบุคลากรใหม่ ได้มีการเสนอมาตรการทั้งหมด รวมถึงการปรับปรุงระบบค่าตอบแทน ตลอดจนวิธีการในการปรับปรุงมาตรฐานทางสังคมขององค์กร

อีกประการหนึ่ง เป้าหมายที่สำคัญไม่น้อยของบริษัทคือการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรม ซึ่งน่าจะส่งผลให้มีกำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้นจากการดำเนินโครงการติดตั้งซอฟต์แวร์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ระบบโบนัสได้รับการพัฒนาสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการ ได้แก่:

  • ผู้จัดการฝ่ายขาย
  • ผู้จัดการโครงการ
  • หัวหน้าแผนก;
  • ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ
  • พนักงาน "ธรรมดา"

ให้เราพิจารณาผลการแนะนำองค์ประกอบบางอย่างของระบบแรงจูงใจโดยสังเขป

รางวัลพนักงานที่ทำงานในโครงการ

เหมือนเดิม

สำหรับพนักงานที่ทำงานในโครงการ ก่อนหน้านี้จะใช้โบนัสหลังเสร็จงาน จำนวนโบนัสถูกกำหนดตามเวลาจริงที่ทำงานโดยพนักงานแต่ละคนในโครงการ

ระบบดังกล่าวนำไปสู่การประเมินเวลาที่ใช้ในงานสูงเกินไป และไม่คำนึงถึงระดับคุณภาพของผลลัพธ์ ซึ่งท้ายที่สุดแล้วส่งผลให้ต้นทุนงานของลูกค้าเพิ่มขึ้น (และความสามารถในการแข่งขันของบริษัทลดลง ในแง่ของราคา) รวมทั้งการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการระบุและแก้ไขข้อผิดพลาด

กลายเป็นยังไง

พื้นฐานของระบบแรงจูงใจใหม่สำหรับพนักงานที่ทำงานในโครงการคือระบบโบนัสกองพลน้อยตามอัตราการมีส่วนร่วมของแรงงาน (CTU) ในการพิจารณาการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนในทีมโครงการในผลลัพธ์โดยรวม ต้นทุนแรงงานที่วางแผนไว้และการประเมินจะถูกใช้ ซึ่งกำหนดโดยลูกค้า (ผู้จัดการโครงการ) ในระดับห้าจุดสำหรับสมาชิกทุกคนในทีมโครงการ

ผลลัพธ์

การเปลี่ยนจากต้นทุนจริงเป็นต้นทุนที่วางแผนไว้เป็นพื้นฐานสำหรับการคำนวณโบนัสนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นบวกในทันที แต่ต้องใช้เวลาระยะหนึ่งในการปรับปรุงกระบวนการตั้งค่าและประเมินเป้าหมาย

ถ้าก่อนหน้านี้พนักงานรับงานเช่น “ไปที่นั่น - ไม่รู้ที่ไหนทำ - ไม่รู้อะไร” และเดินเป็นเวลานานรายงานชั่วโมงที่ "ทำงาน" ตอนนี้พวกเขาเริ่มเรียกร้องคำชี้แจงที่ชัดเจน งาน. ในทางกลับกัน แนวทางนี้ทำให้สามารถยกระดับคุณภาพของการจัดกำหนดการและความเข้มแรงงานของงานในโครงการได้อย่างมีนัยสำคัญ

การเปลี่ยนผ่านไปสู่การประเมินระดับคุณภาพของผลการปฏิบัติงานต้องใช้เวลาในการแก้ไขข้อกำหนดด้านคุณภาพ เนื่องจากผู้ที่ให้คะแนนมักมีความเสี่ยงในการประเมินอัตนัยและการละเมิด

ระบบแรงจูงใจไม่คงที่ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของพวกเขาเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท

การกระจายของค่าประมาณในระบบการทำงานควรมีรูปแบบของฟังก์ชันปกติ (รูปที่ 1) ในขณะที่ค่าสูงสุด (ค่าที่คาดหวัง) ควรใกล้เคียงกับผลลัพธ์ที่คาดหวังมากที่สุด (ค่าประมาณเฉลี่ย) และการแพร่กระจายของค่าพารามิเตอร์ (ความแปรปรวน) ควรมีนัยสำคัญ (20–40%)

หากเปอร์เซ็นต์การให้คะแนนที่ท่วมท้นเป็นค่าเฉลี่ย แสดงว่าระบบไม่ได้ใช้งาน หากค่าเฉลี่ยเลื่อนไปทางซ้ายหรือขวา เกณฑ์การให้คะแนนจะถูกกำหนดอย่างไม่ถูกต้องสำหรับองค์กร ประเภทงาน ระดับทักษะของพนักงาน ฯลฯ และควรได้รับการทบทวน

ข้าว. 1. ประเภทของการกระจายการประมาณการ

ในกรณีของเรา หลังจากใช้งานไปสามเดือน กราฟจะเป็นดังนี้ (รูปที่ 2)

ข้าว. 2. ผลการดำเนินการของระบบ

กราฟแสดงให้เห็นว่ากลไกทำงาน เนื่องจากการให้คะแนนประมาณ 25% สูงหรือต่ำกว่าค่าเฉลี่ย อย่างไรก็ตาม ไม่มีการให้คะแนนที่รุนแรง หากสถานการณ์นี้ดำเนินต่อไปเป็นเวลานาน (ภายในสามเดือน) จำเป็นต้องวิเคราะห์และแก้ไขเกณฑ์การประเมินหรือกระบวนการประเมินด้วยตัวมันเอง

รางวัลผู้จัดการโครงการ

เหมือนเดิม

ผู้จัดการโครงการได้รับโบนัสตามการตัดสินใจของผู้อำนวยการเมื่อสิ้นสุดโครงการ ถ้าดูเหมือนว่าโครงการจะเสร็จสมบูรณ์ โบนัสก็จ่ายไป อันที่จริงพวกเขาไม่ได้ควบคุมกระบวนการนี้

กลายเป็นยังไง

ในระบบแรงจูงใจใหม่ จำนวนเงินโบนัสของผู้จัดการโครงการจะคำนวณตามกำไรจากโครงการและการเบี่ยงเบนจริงจากพารามิเตอร์ที่วางแผนไว้ นอกจากนี้ ส่วนหนึ่งของรางวัลยังแจกจ่ายให้กับผู้เชี่ยวชาญชั้นนำซึ่งมีส่วนสำคัญต่อโครงการด้วย

ผลลัพธ์

ผลลัพธ์ที่เป็นบวกจากการแนะนำระบบมีความมั่นใจมากขึ้น ตอนนี้ผู้จัดการโครงการสามารถประมาณจำนวนโบนัสที่เขาจะได้รับและเชื่อมโยงกับผลงานของเขา

อันที่จริง ปรากฏว่าผู้จัดการโครงการบางคนไม่มีความรู้และประสบการณ์เพียงพอสำหรับการวางแผนคุณภาพสูงและการจัดระเบียบงาน และถึงแม้พวกเขาจะพยายามบรรลุผลดี แต่ก็ขาดคุณสมบัติ


บริษัทตัดสินใจที่จะจริงจังกับการฝึกอบรมผู้จัดการโครงการและยกระดับการจัดการโครงการในบริษัทโดยรวม

รางวัลผู้จัดการฝ่ายขาย

เหมือนเดิม

ผู้จัดการฝ่ายขายได้รับโบนัสเป็นเปอร์เซ็นต์ของความสามารถในการทำกำไรตามแผนของโครงการเมื่อได้รับเงินจากลูกค้า โครงการดังกล่าวมีข้อเสียหลายประการ: ผู้จัดการฝ่ายขายไม่สนใจที่จะลดต้นทุนจริงและความสนใจของพวกเขาในการปิดสัญญาจริง (การลงนามในการปฏิบัติงาน) ต่ำมากเนื่องจากส่วนสำคัญของโบนัสได้รับการจ่ายตามพื้นฐาน ของการชำระเงินขั้นกลาง

เพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจ เราสามารถใช้แนวทางที่เรียกว่าวงจร PDCA ได้สำเร็จ (วงจรการจัดการขั้นพื้นฐาน)

ระบบดังกล่าวนำไปสู่ความจริงที่ว่ากรณีของการทำสัญญา "ที่ค่าใช้จ่ายใด ๆ " เริ่มปรากฏขึ้น กล่าวคือประมาณการต้นทุนของโครงการถูกประเมินต่ำเกินไปเพื่อลดราคาให้กับลูกค้าและจากนั้นก็มีส่วนเกินของ ต้นทุนตามแผนตามความเป็นจริงของโครงการ ส่งผลให้ความสามารถในการทำกำไรลดลงอย่างมากหรือแม้กระทั่งทำงานขาดทุน แต่คนขายไม่สนใจ...

กลายเป็นยังไง

ระบบแรงจูงใจใหม่ได้เปลี่ยนกฎของโบนัส ตอนนี้จำนวนเงินของเบี้ยประกันภัยจะจ่ายตามความสามารถในการทำกำไรที่แท้จริงและส่วนหลักของการชำระเบี้ยประกันภัยจะถูกโอนไปยังช่วงเวลาหลังจากการลงนามในใบรับรองการเสร็จสิ้นและการชำระเงินโดยลูกค้าของจำนวนเงินทั้งหมดที่กำหนดโดย สัญญา. รูปที่ 3 แสดงการกระจายจำนวนเงินโบนัสในรูปแบบคอมมิชชั่นเก่าและใหม่

ข้าว. 3. การกระจายการจ่ายค่าคอมมิชชั่น

การได้ผลลัพธ์ที่ดีในตอนนี้จำเป็นต้องมีการประสานงานที่ดีของพนักงานในแผนกการค้าและฝ่ายผลิตตลอดโครงการ ตั้งแต่การประเมินความเข้มข้นของแรงงานและการกำหนดราคา ไปจนถึงความสมบูรณ์ของงานและการส่งมอบผลลัพธ์ให้กับลูกค้า

ผลลัพธ์

ระบบโบนัสที่เสนอทำให้พนักงานฝ่ายขายบางคนปฏิเสธอย่างรวดเร็ว พวกเขาไม่รู้สึกรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของโครงการ เนื่องจากเป็นอภิสิทธิ์ของฝ่ายผลิต อย่างไรก็ตาม หลังจากผ่านไปสองสามเดือน เกือบทุกคนในฝ่ายขายได้ตระหนักถึงความสำคัญของการทำงานอย่างต่อเนื่องกับลูกค้าและปิดสัญญาอย่างทันท่วงที ยกเว้นคนที่พูดต่อต้านระบบใหม่อย่างรุนแรง

การวิเคราะห์งานของผู้จัดการฝ่ายขายแสดงให้เห็นว่าพนักงานที่เป็นผู้วิจารณ์ระบบแรงจูงใจใหม่ที่มีความกระตือรือร้นมากที่สุดมีโครงการที่มีปัญหามากที่สุด โดยมีลักษณะเป็นลูกหนี้รายใหญ่ เกินกำหนดเวลา และความพึงพอใจของลูกค้าต่ำ ฉันจะไม่อธิบายชะตากรรมเพิ่มเติมของเขา มันไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับระบบแรงจูงใจ

รางวัลหัวหน้าแผนก

เหมือนเดิม

ก่อนหน้านี้โบนัสสำหรับหัวหน้าแผนกเทคนิคคำนวณตามเวลาที่พนักงานของแผนกมอบหมายให้ทำงานในโครงการ ระบบนี้ถูกนำมาใช้ในช่วงวิกฤต เมื่อกระแสคำสั่งไม่สอดคล้องกัน ช่วยลดภาระทางการเงินของบริษัทและรักษาพนักงานไว้ได้ อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทไม่มีปัญหากับคำสั่งซื้อ และระบบไม่เพียงสูญเสียความเกี่ยวข้อง แต่ยังกลายเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาบุคลากรของบริษัทอีกด้วย

กลายเป็นยังไง

ในระบบแรงจูงใจใหม่ ขนาดของโบนัสสำหรับหัวหน้าแผนกขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของพนักงานในแผนก จำนวนโบนัสคำนวณจากคะแนนเฉลี่ย (การประเมิน) ของพนักงานในหน่วย สิ่งนี้ควรนำพวกเขาไปสู่การควบคุมคุณภาพงานของพนักงานและเพื่อปรับปรุงเทคโนโลยีในการทำงาน

ผลลัพธ์

การกำหนดขนาดของโบนัสผู้จัดการโครงการขึ้นอยู่กับผลงานของพนักงานตั้งแต่เริ่มแรกให้ผลลัพธ์ พวกเขาทำหน้าที่เป็นฝ่ายตรงข้ามกับผู้จัดการโครงการซึ่งโดยทั่วไปให้คะแนนการทำงาน มีการวิเคราะห์การประเมินแต่ละรายการที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย การดำเนินการเพื่อปรับปรุงระดับคุณภาพของงาน

การแนะนำระบบแรงจูงใจและการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานสามารถเป็นตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกอื่นๆ ในบริษัทได้

อย่างไรก็ตาม จากผลการปฏิบัติงานของระบบแรงจูงใจใหม่แสดงให้เห็นว่า ขนาดของโบนัสสำหรับหัวหน้าแผนกเปลี่ยนแปลงน้อยมาก เนื่องจากการประเมินโดยเฉลี่ยของพนักงานมักจะเป็นคะแนนเฉลี่ย ส่วนเบี่ยงเบนสูงสุดจากคะแนนเฉลี่ยไม่เกิน 3% โดยทั่วไปแล้วจะดีกว่าระบบเดิมซึ่งปริมาณโบนัสไม่ได้ขึ้นอยู่กับคุณภาพงานของพนักงานโดยทั่วไป แต่ไม่เพียงพอต่อการใช้ศักยภาพของระบบแรงจูงใจใหม่อย่างเต็มที่ ในส่วนนี้ ระบบแรงจูงใจต้องมีการปรับปรุงและปรับแต่งเพิ่มเติม

"ผลข้างเคียง" ของการนำไปใช้

การแนะนำระบบแรงจูงใจทำให้เกิดการปรับปรุงกระบวนการอื่นๆ ในบริษัท ซึ่งในแวบแรกนั้น ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการบริหารงานบุคคล

ประการแรก ผู้จัดการเริ่มต่อสู้เพื่อผลกำไร ไม่ใช่แค่กรรมการเท่านั้น ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขาเริ่มเรียกร้องและที่สำคัญที่สุดคือมองหาวิธีปรับปรุงความแม่นยำในการคำนวณผลลัพธ์ทางการเงินของโครงการ โมเดลเศรษฐกิจดีขึ้น ความแม่นยำในการคำนวณผลลัพธ์ทางการเงินของโครงการเพิ่มขึ้น ก่อนเริ่มโครงการ การวิเคราะห์อย่างสมเหตุสมผลของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในตัวบ่งชี้โครงการได้ดำเนินการในกรณีที่มีความเสี่ยงต่างๆ เกิดขึ้นจริง

ประการที่สอง บริษัทคำนึงถึงความเหมาะสมในการดึงดูดผู้รับเหมาช่วง ในอีกด้านหนึ่ง ต้นทุนของการจ้างช่วงทรัพยากรนั้นสูงกว่าทรัพยากรของตัวเอง และในทางกลับกัน ไม่มีค่าใช้จ่ายคงที่สำหรับการบำรุงรักษาของพวกเขา แต่สามารถดึงดูดได้เกือบตลอดเวลาและในทุกปริมาณ

ในรูปที่ 4 คุณจะเห็นตัวเลือกมากมายสำหรับการคำนวณความสามารถในการทำกำไรด้วยอัตราส่วนที่แตกต่างกันของทรัพยากรแรงงานของตนเองและที่ดึงดูด ขึ้นอยู่กับปริมาณงานของบริษัทที่มีโครงการ

ข้าว. 4. ความสามารถในการทำกำไรกับภาระงานโครงการที่แตกต่างกัน

ข้อสรุป

ระบบแรงจูงใจใหม่ในบริษัทโดยรวมให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวก:

  • ปัญหาการลาออกของพนักงานลดลง
  • วินัยในการดำเนินโครงการดีขึ้น
  • เพิ่มผลิตภาพแรงงาน

โดยทั่วไปการทำกำไรของโครงการเพิ่มขึ้น 10-15%

ในเวลาเดียวกัน มีองค์ประกอบแยกต่างหากที่จำเป็นต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงเพิ่มเติม เนื่องจากระบบแรงจูงใจจะไม่คงที่ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของพวกเขาเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท แม้แต่ระบบแรงจูงใจที่สมบูรณ์แบบที่สุดก็สูญเสียประสิทธิภาพและอย่างดีที่สุดก็ไร้ประโยชน์และที่แย่ที่สุดก็รบกวนการทำงานและการพัฒนาขององค์กร ดังนั้นระบบแรงจูงใจจะต้องได้รับการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง วิธีการที่เรียกว่าวงจร PDCA (มักเรียกว่าวงจรควบคุมหลัก) สามารถใช้สำหรับสิ่งนี้ได้สำเร็จ

นอกจากนี้ ต้องจำไว้ว่าการแนะนำระบบแรงจูงใจและการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานสามารถเป็นตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกอื่นๆ ในบริษัทได้ ในกรณีของเรา นี่คือ:

  • การปรับปรุงเทคโนโลยีการจัดการโครงการ
  • การฝึกอบรม;
  • การแนะนำเทคโนโลยีการผลิตใหม่

ประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจควรได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง เกณฑ์ประสิทธิภาพควรอยู่นอกระบบ ตัวอย่างเช่น อาจเป็นความสามารถในการทำกำไรของโครงการ ยอดคงเหลือในสต็อก ลูกหนี้ อัตราการปฏิเสธ หรือเปอร์เซ็นต์การหมุนเวียนพนักงาน

นอกจากนี้ ระบบแรงจูงใจควรมีกลไกในตัวเพื่อติดตามประสิทธิภาพของเครื่องมือและวิธีการที่ใช้ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งหากระบบแรงจูงใจดังเช่นในกรณีที่อธิบายไว้ ใช้เกณฑ์เชิงอัตวิสัยบางอย่างในการประเมินงานของบุคลากร

หากที่ปรึกษาภายนอกพัฒนาระบบแรงจูงใจ ลูกค้าต้องให้เขาพัฒนากลไกดังกล่าวและเรียนรู้วิธีจัดการการปรับปรุงและพัฒนาระบบแรงจูงใจเพื่อให้บริษัทเป็นปัจจุบัน และปรับปรุงหากจำเป็น สิ่งนี้จะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพและระยะเวลาของระบบแรงจูงใจ

 

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: