กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเป็นปฏิกิริยาของบริษัทต่อสถานการณ์ที่เป็นรูปธรรมซึ่งเป็นผลมาจากกิจกรรมของตนเองและปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ขึ้นอยู่กับความสามารถที่แท้จริงของ บริษัท รวมถึงทรัพยากร (ที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้)

ลักษณะและสาระสำคัญของการวางแผน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการแบบบูรณาการขององค์กรทำให้สามารถพัฒนาแบบจำลองแห่งอนาคต โดยมีเป้าหมายระดับโลกและระดับท้องถิ่นขององค์กร (ในช่วงเวลาต่างๆ) และแนวคิดของการพัฒนาระยะยาวในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบันที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ยิ่งไปกว่านั้น มันเป็นทิศทาง ไม่ใช่การปฏิบัติตามกรอบเวลา ที่มีบทบาทนำในที่นี้

แผนนี้คำนึงถึงความสามารถของบริษัทและโอกาสในอนาคต การวางแผนนี้เป็นกระบวนการที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างต่อเนื่องโดยมีการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องอันเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก (เช่น การเปลี่ยนแปลงในกฎหมายเกี่ยวกับขอบเขตของกิจกรรม) เนื่องจากการประสานงานภายในที่มีคุณภาพสูง

พื้นที่ของการปรับปรุง

กลยุทธ์การวางแผนแบบบูรณาการในองค์กรคือองค์กรของกระบวนการทางธุรกิจที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทในสี่ด้าน (อย่างน้อย):

การกำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดที่ไม่มีการควบคุมโดยเสรี
การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายใน
การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงิน
นวัตกรรมการดำเนินงาน

ผลที่ต้องการของการวางแผนธุรกิจจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพื้นที่เหล่านี้ได้รับการบูรณาการอย่างสมบูรณ์

คุณสมบัติของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์เป็นเอกสารหลักของบริษัท ซึ่งสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับกระบวนการใดๆ เป็นผู้กำหนดพารามิเตอร์การควบคุมของกิจกรรมซึ่งจะต้องได้รับการตรวจสอบ

หากเราเปรียบเทียบกับแผนธุรกิจปกติ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์จะมีผลในระยะยาวและเป็นสากลมากขึ้น แต่ข้อมูลที่อยู่ในแผนนั้นมีความเกี่ยวข้องน้อยกว่า นอกจากนี้ เนื่องจากการวิเคราะห์ช่วงเวลาขนาดใหญ่และความครอบคลุมของข้อมูลจำนวนมากในแผนกลยุทธ์ จึงทำให้มีการศึกษารายละเอียดการดำเนินการของแต่ละบุคคลน้อยลง

ประเภทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในองค์กรนั้นแตกต่างกันในกรณีแรก สิ่งที่บริษัทต้องการบรรลุคือการพัฒนา และแน่นอนว่าต้องคำนึงถึงคุณลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย แต่ยังคงอยู่เบื้องหลัง แต่ในแผนยุทธวิธี การตัดสินใจด้านการทำงานบางอย่างและวิธีการแจกจ่ายทรัพยากรที่มีอยู่ของบริษัทจะได้รับการลงนาม มันขึ้นอยู่กับตัวเลขและตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงและแก้ปัญหาภายในองค์กร (ในกรณีส่วนใหญ่) ดังนั้นจึงง่ายต่อการติดตาม

คุณสมบัติที่สำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ :

ความสัมพันธ์ของหน่วยงานตามหน้าที่ของบริษัท (ฝ่ายการตลาด บุคลากร ฝ่ายผลิต ฯลฯ)
การกระจายและแจกจ่ายทรัพยากรในเงื่อนไขที่มีข้อจำกัด
การแนะนำการพัฒนานวัตกรรม (หากกิจกรรมของ บริษัท จัดให้)
การพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหา
แนวทางการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทอย่างเป็นระบบ
การพัฒนาการดำเนินงานอย่างครอบคลุมเพื่อให้บรรลุผลในอนาคต

การพัฒนา

แผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์บางอย่างได้รับการพัฒนาขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาขององค์กร เอกสารนี้ไม่มีรูปแบบที่เป็นหนึ่งเดียว เนื่องจากเป็นเอกสารสำหรับแต่ละบริษัทและไม่เพียงแต่อิงตามวัตถุประสงค์ทางธุรกิจเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับแนวคิดของผู้บริหารเกี่ยวกับความจำเป็นในการจัดระเบียบสภาพแวดล้อมภายนอกด้วย

การแนะนำระบบการวางแผนอิเล็กทรอนิกส์ที่ทันสมัยไม่จำเป็นต้องมีการพัฒนาแผนการพัฒนาเชิงกลยุทธ์โดยละเอียด (ในระหว่างการออกแบบ ระบบอาจล้าสมัย) ก็เพียงพอแล้วที่จะมีแนวคิดวิทยานิพนธ์เกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัท หากไม่สามารถกำหนดลักษณะทิศทางขององค์กรได้ภายในสองสามประโยค ความเป็นไปได้ของการนำแนวคิดไปใช้ก็มีแนวโน้มจะเป็นศูนย์ การปรากฏตัวของงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและการก่อตัวของขั้นตอนของการดำเนินการผลิตช่วยให้:

ประสานการทำงานของบุคลากรในบริษัททั้งหมด
ไม่รวมความเป็นไปได้ของข้อพิพาทใดๆ
ลดความเสี่ยงของปัญหาคอขวด
ติดตามความคืบหน้าของงานแบบเรียลไทม์

วิธีการวางแผน

วิธีการทั้งหมดในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ประกอบด้วยตำแหน่งต่อไปนี้:

การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจการลงทุนของอุตสาหกรรมการตลาดซึ่งจะเป็นพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
การกำหนดตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม
ตั้งเป้าหมาย;
การสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาแต่ละระดับ
ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทานในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศสำหรับการขายผลิตภัณฑ์
การประเมินทางการเงินของเส้นทางการพัฒนาทางเลือกที่เป็นไปได้
การพยากรณ์อนาคตของบริษัท
ดำเนินงานที่ซับซ้อนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

ตั้งเป้าหมาย

การกำหนดเป้าหมายต้องมีการสรุปด้วยคำจำกัดความของเป้าหมายระยะยาว บริษัทต้องไม่เพียงรักษา แต่ยังเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด มูลค่าหุ้นควรเพิ่มขึ้นพร้อมกับความน่าดึงดูดใจในการลงทุนขององค์กร

หากเป็นไปได้ บริษัทควรเพิ่มจำนวนซัพพลายเออร์วัตถุดิบ วัตถุดิบ และส่วนประกอบ เพื่อไม่ให้ต้องพึ่งพาคู่ค้ารายใดรายหนึ่ง นอกจากนี้ องค์กรในระยะยาวควรกำหนดแนวทางการพัฒนาเชิงกลยุทธ์:

การจัดสรรหน่วยธุรกิจแยกต่างหาก
ยุบแผนกและโอนหน้าที่การงานของตนไปยังการเอาท์ซอร์ส
การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรขององค์กร
เพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคมของบริษัท
ค้นหาผู้ถือหุ้นรายใหญ่ ฯลฯ

การสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทในอนาคต

ภาพลักษณ์ขององค์กรจะต้องเป็นจริงและขึ้นอยู่กับความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท (ศักยภาพ) แนวโน้มการพัฒนาอุตสาหกรรม ภัยคุกคามที่มีอยู่ ฯลฯ องค์กรต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้

สองแนวทางในการวางกลยุทธ์

ในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบันในตลาด มีสองแนวทางในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมการผลิตขององค์กร:

เป็นทางการ;
ไม่กำหนด

แคมเปญแรกมีลักษณะเฉพาะด้วยความกดดันอย่างต่อเนื่องและการดำเนินการตามคำสั่งและกฎที่เป็นทางการ มีประสิทธิภาพในการสมัครก้าวแรกของบริษัทในตลาด เมื่อองค์กรไม่มั่นคง ไม่มีช่องทางการจำหน่ายของตนเอง และแกนหลักที่เป็นรูปเป็นร่างของพนักงาน

วิธีที่สองมีความยืดหยุ่นมากกว่า และช่วยให้คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรได้เนื่องจากพฤติกรรมที่มีเหตุผลของบุคลากรและการจัดการองค์กร โดยคำนึงถึงพารามิเตอร์ที่ระบุ เหมาะอย่างยิ่งสำหรับช่วงวิกฤตที่สถานการณ์ตลาดเปลี่ยนแปลงทุกวัน

กฎสำหรับการจัดทำแผนกลยุทธ์

ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนา จำเป็นต้องกำหนดและให้เหตุผล:

เป้าหมาย (ผลลัพธ์สุดท้ายของการพัฒนาในเวลาจำกัด);
งาน (การตัดสินใจของผู้บริหารมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามกลยุทธ์บางอย่าง)

จากนั้นคุณต้องเริ่มต้นโดยตรงจากพวกเขา การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรกำหนดโดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อให้ในอนาคตบริษัทสามารถตั้งหลักในตลาดได้ ท้ายที่สุด ข้อมูลเหล่านี้ทำให้สามารถสร้างประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต เทคโนโลยีที่ใช้ วิธีการปฏิบัติงาน และช่องทางการจัดจำหน่ายที่เป็นไปได้ เพื่อให้ได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

แผนควรครอบคลุมไม่เพียงแค่เป้าหมายขนาดใหญ่ของการมีปฏิสัมพันธ์กับคู่ค้า ซัพพลายเออร์ และลูกค้า แต่ยังสร้างนโยบายภายในของบริษัทด้วย

ขั้นตอนการวางแผน

องค์กรของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ซับซ้อนในองค์กรนั้นดำเนินการในหลายขั้นตอน หากจำเป็น แต่ละรายการสามารถเป็นกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นอิสระได้

การวินิจฉัย

ในขั้นตอนนี้ มีการศึกษาทั่วไปเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์กร:

การวิเคราะห์ความต้องการของตลาดตามการแบ่งส่วน
คำจำกัดความและคำอธิบายกิจกรรมของคู่แข่ง
การศึกษาการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยสิ่งแวดล้อม
การประเมินระดับอุปสงค์และอุปทาน
เน้นจุดแข็งขององค์กร (ด้วยคำจำกัดความของข้อบกพร่อง แต่ยังคงอยู่ในเงามืด)

ปฐมนิเทศ

เวทีมีลักษณะโดยการติดตั้งเครื่องหมายของทิศทางขององค์กร: ภารกิจและเป้าหมายสำหรับระดับต่าง ๆ พร้อมคำจำกัดความของกำหนดเวลา

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ที่นี่ ผลลัพธ์ที่ต้องการจะถูกประเมินในโหมดของข้อมูลที่มีอยู่ ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อกลยุทธ์ที่มีอยู่ กำหนดตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับภัยคุกคามที่จะทำลายองค์กร (รวมถึงเนื่องจากการกระทำที่เป็นเป้าหมายของคู่แข่ง) มีการเน้นถึงปัจจัยในการบรรลุผลในเชิงบวกด้วย จากข้อมูลนี้จะกำหนดตำแหน่งของ บริษัท ในตลาดสมัยใหม่ จากนั้นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาองค์กรจะถูกทำให้เป็นทางการและเห็นภาพ

การคำนวณทางเศรษฐศาสตร์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีความเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับผลประโยชน์ทางการเงินจากกระบวนการทางธุรกิจที่นำไปใช้ ในการนำระบบเฉพาะไปใช้ในกิจกรรมของบริษัท มีความจำเป็น:

กำหนดทรัพยากรที่จำเป็น
คำนวณต้นทุนของผลิตภัณฑ์ 1 รูเบิล;
แนะนำทางเลือกที่เป็นไปได้

กลยุทธ์นี้จะถูกนำไปหมุนเวียนหากได้รับการพิสูจน์ประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไร

การพัฒนาโปรแกรมปฏิบัติการ

ตามกลยุทธ์ที่เลือก มีการพัฒนาชุดการดำเนินการต่อเนื่องที่ได้รับคำสั่ง ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจำเป็นสำหรับการพัฒนาธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ ในขั้นตอนนี้ งานจะได้รับการวิเคราะห์ด้วยการสร้างคำสั่งซื้อและส่วนประกอบทรัพยากรที่จำเป็น นอกจากนี้ยังมีการพัฒนากำหนดการลำดับความสำคัญสำหรับงานที่จะเกิดขึ้นและมีการแสวงหาเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผน

การจัดทำงบประมาณ

ในขั้นตอนนี้ ต้นทุนของการนำกลยุทธ์ไปใช้จะถูกประเมินและจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ ด้วยความขาดแคลน จึงพัฒนาวิธีการลงทุนและการปล่อยสินเชื่อ

การปรับแผนและการตรวจสอบ

เมื่อกำหนดขีดจำกัดทรัพยากรแล้ว บางแผนต้องมีการปรับปรุงเล็กน้อย ดำเนินการตามเวลาจริงตามการดำเนินการตามเป้าหมายจริงขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์. ABC ของการจัดการ: การจัดการจาก "A" ถึง "Z" กับ Roman Dusenko

บทสรุป

ยังไม่ชัดเจนว่าทุกองค์กรจำเป็นต้องดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบหลายขั้นตอนหรือไม่ บางบริษัทพยายามหลีกเลี่ยงการซ้อนโครงสร้างเพิ่มเติม แต่นี่เป็นเรื่องปกติสำหรับตัวแทนของธุรกิจขนาดเล็ก (บางครั้งขนาดกลาง) คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้ในผลงานทางวิทยาศาสตร์ของ S. N. Grachev (ดาวน์โหลด

อาจเป็นประโยชน์ในการอ่าน: