Что значит уволиться по соглашению сторон. Увольнение по соглашению сторон: как правильно оформить? Плюсы и минусы для работника при прекращении деловых отношений по договоренности

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи - оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
непосредственный руководитель сотрудника;
коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
подчиненные (если они есть).

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

Основная цель

Наша цель - сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное. Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны.

Основные правила: как составлять и проводить опрос

Начнем с конца - с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема - поиск тех, кто дал негативные оценки. Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.

Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других - «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.
В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.

Состав анкеты

1. Формулировка вопросов-утверждений

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.

При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей.

2. Шкала оценки

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку 15–16 лет вкладывали в голову, что 3 - плохо, а 5 - хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 - это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 - это отлично и бывает крайне редко. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам. Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.

3. Обеспечение оценки достоверности ответов

Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:

Не допускает ошибок даже в мелочах.
Никогда не бывает пристрастным(-ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий.
Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1–2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других - «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:

Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа - это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

Что анализировать и на что обращать внимание?

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений - поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

Зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих.
Зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих.
Зоны высокой и низкой оценки.
Различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод - человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

Пример анкеты

Попробуем проверить себя и выделить:

компетенции, которые проверяются данным опросом;
вопросы, которые относятся к шкале искренности;
вопросы-перевертыши;
вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей).

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4–5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1–2 балла; если ответы равны 4–5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.

В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.

Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.

При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.

При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.

При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.

В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.

Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.

Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.

Не допускает ошибок даже в мелких деталях.

Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.

Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.

Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.

Признает свою ответственность за результат.

Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.

Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.

Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.

Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.

Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.

Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.

Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.

Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.

Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.

Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.

Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.

В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.
Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.

Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.

Распределение по вопросам групп компетенций

Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей - вопросы 1–29, 43–50

Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
Ориентация на результат, ответственность за результат -17, 20, 24, 49, 50.
Инициативность - 23, 46, 48.
Адаптивность, открытость новому - 27.
Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
Стрессоустойчивость - 25.
Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации - 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки - вопросы 26–42

Управление текущей работой - 30, 35, 41.
Управление командой - 28, 33, 34.
Планирование - 27, 29, 39.
Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.
Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому его нельзя рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.

Практика использования опросника

Приведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.

Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить» Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко. Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило - слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.

Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны - это такая же объективная реальность, как и все остальное.

Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.

Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

Eлeна Миxaйлoва

Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

Что такое Оценка 360 градусов

Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.

Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.

Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);

управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);

стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);

оплата труда (не используется на 100 процентов при определении размера оплаты).

Для чего сейчас в компаниях применяется оценка 360 градусов, плюсы и минусы этого метода и рекомендации как с ними бороться, изложены в этой статье.

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.

Метод 360 градусов применяется:

для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;

текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);

для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;

для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т. к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).

По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;

насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

насколько адекватна самооценка человека.

Не используется напрямую для разработки системы оплаты труда и начисления премий (т. к. методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).

Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:

сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;

отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);

обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);

обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2–3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).

Преимущества метода:

получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);

демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);

создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки метода

У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

Устранение этих 2 недостатков - использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки.

требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности;

Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе);

Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.

Методика 360 градусов помогает руководителю компании и HR-менеджеру взглянуть на способности и возможности сотрудников под максимально широким углом. Используйте 3 готовых анкеты оценки как шаблоны, адаптировав их для своих целей.

В статье:

Готовые документы:

В чем заключается метод 360 градусов

Обычно сотрудник получает обратную связь и оценку своих профессиональных компетенций от своего непосредственного руководителя. Метод оценки 360 градусов используют для получения конфиденциальной анонимной обратной связи от людей, которые взаимодействуют с сотрудником в процессе работы.

В число респондентов, которых просят заполнить опросник 360 градусов и дать оценку компетенциям сотрудника, включают:

непосредственного и линейного руководителя;
коллег, в том числе и тех, которыми он руководит;
заказчиков, поставщиков, клиентов и пр.

Оцениваемый сотрудник и сам принимает участие в опросе. Это нужно, чтобы сравнить оценку, поставленную в самоопросе, и ту, что была получена как результат обратной связи. Это важно, поскольку сотрудники, имеющие средние показатели, склонны завышать свои компетенции, а те, кто работает производительно, наоборот, занижают, поскольку им свойственен перфекционизм и требовательность к себе.

Какие еще условия соблюсти для успешной оценки

Оценка 360 градусов называется так, поскольку профессионализм и личные качества человека оценивают разные люди с разными статусами. Количество участников опроса может составлять от 4 до 15 человек . Это те люди, которые в процессе работы общаются с объектом опроса наиболее часто. Перед тем, как раздавать им опросники, следует убедиться, что их отношение к объекту анкетирования непредвзятое.

Когда применяют оценка персонала 360 градусов

Данный метод оценки можно использовать как самостоятельно, так и дополнительно к другим методам оценки. Сферы прикладного применения смотрите в таблице.

Систему оценки 360 градусов применяют в отношении лидеров и менеджеров, желающих понять и оценить свои сильные и слабые стороны. По результатам опросов составляют планы развития.

Также применяют метод 360 градусов и для оценки персонала, который не относится к категории руководителей. В этих случаях обратная связь позволяет повысить эффективность линейного персонала в их текущих ролях. Сотрудники получают представление о том, какие компетенции им следует развивать, чтобы обеспечить карьерный рост. Эксперты журнала «Директор по персоналу» дадут вам советы,

Два способа использования метода оценки 360 градусов

Компании используют метод 360 градусов одним из двух способов:

Как инструмент развития , помогающий человеку определить сильные и слабые стороны по результатам анонимной обратной связи, которую в обычном случае коллегам давать неудобно. Объект обратной связи получает представление о том, как его воспринимают другие, и имеет возможность корректировать поведение и развивать навыки, которые позволят преуспеть в своей работе.
Как инструмент оценки эффективности для измерения производительности сотрудников. В этом случае тест 360 градусов - не всегда хорошая идея, поскольку обратная связь фокусируется на поведении и компетенциях больше, чем на базовых навыках, требованиях к работе и целях производительности.

Для чего целесообразно использовать оценку 360 градусов:

Целесообразно	Не целесообразно
Оценка поведения и компетенций	Измерение показателей производительности
Получение представления о том, как тебя воспринимают коллеги, подчиненные и руководители	Определение соответствия профессиональной компетентности
Оценка таких навыков, как аудирование, планирование и постановка целей	Оценка соответствия сотрудника базовым требованиям к должности
Фокусировка на таких субъективных характеристиках, как умение работать в команде, коммуникабельность, характер и эффективность как лидера	Измерение строго объективных вещей, таких как посещаемость, квоты продаж и т.д

Учтите, что система оценки 360 градусов малоэффективна в компаниях, которые используют командный, авторитарный стиль управления. В таких случаях руководство, как правило, дистанцируется от подчиненных и не пользуется особым доверием коллектива, нет традиции коллективного сотрудничества и помощи.

Оценка 360 градусов: принципы и правила

Главный принцип, на котором основывается оценка 360 градусов, методика - строгое соблюдение анонимности респондентов, если они, конечно, хотят ее сохранить.

Оценка 360 градусов даст желаемые результаты только в том случае, когда коллектив не будет использовать опросы как инструмент сведения счетов друг с другом. Используйте метод 360 градусов очень аккуратно, убедившись в том, что в коллективе нет проблем и анонимность не станет поводом, чтобы «закопать» более успешного коллегу.

Оценка 360 градусов, методика ее проведения требует специальной подготовки. Соблюдайте поэтапный подход к подготовке и проведению оценочных мероприятий. Эксперт «Системы Кадры» даст полезные советы о том, как правильно подготовиться и организовать оценку персонала методом 360 градусов

Четыре этапа проведения оценки персонала 360 градусов

Этап 1. Объяснение и обучение

Если опросник «Оценка 360 градусов» дать неподготовленному респонденту, вы может получить нерелевантные результаты. Подготовьте участников опросов к проведению оценки: расскажите им о целях и правилах ее проведения. Объясните, зачем нужна оценка, как будут использованы ее результаты. Респонденты должны понять важность оценки и воспринимать ее как инструмент для профессионального совершенствования, средство достижения общих целей компании и сотрудников.

Этап 2. Анкетирование по методу 360 градусов

Раздайте опросники и попросите респондентов заполнить их к определенному сроку. Если участников много и анкеты объемные, автоматизируйте обработку результатов с помощью онлайн-платформ, таких как SurveyMonkey, Google Forms или MindMiners.

Этап 3. Обработка и анализ результатов оценки персонала 360 градусов

После табулирования или анализа с помощью инструментов онлайн-поиска, с полученными результатами ознакомьте только заинтересованную сторону и непосредственного руководителя сотрудника. Ни один из сотрудников не должен знать, как его оценил кто-то из коллег. Объект опроса получает доступ только к общим данным и статистическим результатам.

Этап 4. Обратная связь и план развития

Это конечная цель применения метода оценки 360 градусов. Вместе с сотрудником составьте план развития и согласуйте его с непосредственным руководителем. Эксперт «Системы Кадры» подскажет, как правильно провести в компании оценку методом 360 градусов, как составить ее план и обработать результаты

Оценка 360 градусов: 3 готовые анкеты

Разрабатывая опросники самостоятельно, учитывайте то, что именно вы хотите оценить. Когда речь идет о профессиональных компетенциях, включите в анкету не более 50 позиций. Выбирайте именно те, которые соответствуют поставленной цели.

Не усложняйте вопросы, но и расшифровывайте их, чтобы респондент понимал, что конкретно имеется в виду. Например, когда вы хотите оценить стрессоустойчивость , напишите в анкете: «Поддерживает ровные спокойные отношения с клиентами, не реагирует на грубости ».

Определитесь с тем, какую шкалу оценки будете использовать. Если вы используете цифровую шкалу оценки компетенций по методу 360 градусов, не делайте ее пятибалльной, чтобы оценка «1» или «2» не воспринималась как отрицательный показатель. Лучше используйте буквенные, нейтральные обозначения или увеличьте количество возможных баллов до 8-10.

Анкета №1. Оценка 360 градусов пример опросника по профессиональным компетенциям

Эксперты «Системы Кадры» предлагают еще один вариант анкеты, позволяющий оценить профессиональные компетенции сотрудника

В том случае, когда метод 360 градусов применяется для оценки лидерских качеств персонала, анкета будет значительно короче, ограничьтесь 10-15 позициями, этого достаточно, чтобы получить представление о наличии или отсутствии у сотрудника лидерских задатков. Для оценки в этом случае используйте понятия «Никогда», «Иногда», «Всегда».

Анкета №2. Метод 360 градусов пример анкеты о лидерских качествах

Устанавливая новому сотруднику испытательный срок, руководство компании хочет убедиться, что он действительно обладает теми личными качествами, которые будут востребованы. В отношении новичков, завершающих период адаптации, можно использовать сокращенный вариант анкеты оценки 360 градусов.

Анкета №3. Опросник 360 градусов для оценки нового сотрудника, проходящего испытательный срок

Трудовой кодекс Российской Федерации предлагает достаточно большое количество различных способов расторжения трудовых отношений.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Одним из самых популярных является составления специального соглашения. Таким образом, можно выбрать оптимальные условия для увольнения – как для работника, так и для его работодателя.

Правила

Процедура увольнения по соглашению сторон очень схожа с аналогичной процедурой — по собственному желанию. Но имеет несколько важных особенностей-отличий.

К ним можно отнести следующее:

в заявлении на увольнение обязательно должна быть обозначена причина прекращения трудовых взаимоотношений – по соглашению сторон;
работник должен быть письменно уведомлен о составлении самого соглашения;
на формируемом документе, содержащем все условия увольнения, обязательно должны присутствовать подписи обоих сторон.

При этом в тексте соглашения в обязательно порядке следует достаточно полно раскрыть все моменты. Особенно это касается даты увольнения, а также величины компенсации.

Следует помнить, что величина её не может быть менее обозначенной в . Она включает в себя выплату компенсации за неиспользованный отпуск, а также заработную плату за уже отработанное время.

На усмотрение самого работодателя, а также по просьбе работника компенсация может быть увеличена.

Чаще всего это практикуется в случаях, когда инициатором расторжения трудового соглашения выступает именно работодатель.

Сроки выплаты денежной компенсации при увольнении рассматриваемым способом остаются прежними – заработная плата и отпускные должны быть перечислены в день расторжения трудового договора или же на следующий.

В противном случае на работодателя может быть наложен штраф. Величина его составляет 1/300 ставки рефинансирования ЦБ РФ в день.

Несколько иначе обстоят дела касательно выплачиваемой компенсации сверх обязательной по ТК РФ. Работодатель может на своё усмотрение обозначить дату перечисления данного платежа.

К этому вопросу необходимо отнести особенно внимательно, так как нередко работодатель пользуется юридической неграмотностью своих сотрудников.

Прежде, чем подписывать соглашение, сотруднику лучше всего предварительно проконсультироваться с опытным в подобного рода делах юристом.

Порядок действий при увольнении по соглашению сторон

При увольнению по соглашению сторон следует обязательно соблюдать следующий порядок действий:

сотрудник должен быть под подпись ознакомлен с намерениями работодателя – или же самостоятельно написать заявление с просьбой увольнения по соглашению сторон;
формируется сам текст соглашения рассматриваемого типа;
работник обязательно должен ознакомиться с ним, после чего поставить подпись в нижней части документа (обязательно);
составляется приказ на увольнение по ;
делается соответствующая запись в трудовой книжке, она выдается на руки уволенному работнику;
в день расторжения трудового договора перечисляется задолженность по заработной плате (либо на следующий день).

Очень важно помнить, что при написании заявления на увольнение работником им в обязательном порядке в тексте должна быть обозначена причина – по соглашению сторон.

Это является главным отличием заявления данного типа от аналогичного документа, но написанного при увольнении по собственному желанию.

Формулировка звучит примерно так «прошу уволить меня по соглашению сторон». Данный момент строго обязателен. Так как при необходимости проведения судебного разбирательства заявление на увольнение является серьезным документальным доказательством.

Соглашение об увольнении в обязательном порядке должно содержать все наиболее важные моменты процедуры рассматриваемого типа.

Так как именно этот документ является основанием для расторжения трудового договора. В нем расписываются все обязанности сотрудника и самого работодателя, а также иные важные моменты, касающиеся увольнения.

При расторжении трудового договора рассматриваемым способом формируется стандартный приказ на увольнения по форме Т-8.

Помимо стандартной информации, которую он должен содержать, необходимо в обязательном порядке обозначить в нем причину увольнения «по соглашению сторон», а также реквизиты самого соглашения, ссылку на него.

Данный момент является строго обязательным, нарушение этого правила грозит возникновением проблем с трудовой инспекцией.

Предпоследним этапом является формирование соответствующей записи в трудовой книжке. При увольнении делается ссылка на Трудового кодекса Российской Федерации.

Если по какой-то причине сотрудник самостоятельно забрать трудовую книжку не в состоянии, то сделать это за него может любой другой – но только при наличии соответствующей доверенности.

Если же это также невозможно, то работодатель имеет право выслать трудовую книжку почтой (заказным письмом с описью вложения).

Если после ознакомления с соглашением работник отказывается его подписывать – данный момент должен быть в обязательном порядке закреплен документально.

Для этого формируется в произвольной форме заявление с отказом, где должна быть обозначена ссылка на реквизиты соглашения, условия которого показались увольняемому сотруднику неприемлемыми.

При отказе работника расторжение трудового договора рассматриваемым способом становится попросту невозможным.

Как сделать запись в трудовой

Запись в трудовой книжке необходимо делать на основании специальной Инструкции по заполнению данных документов. Она утверждена Постановлением Минтруда Российской Федерации от 10.10.03 г.

Необходимо соблюдать следующие правила при внесении соответствующей записи:

должна вноситься в день расторжения трудового договора – не ранее и позже данной даты;
запись обязательно должна соответствовать тексту самого приказа на увольнение;
все даты в документе обязательно обозначаются арабскими цифрами, при этом двухзначными – число/месяца, четырехзначными – года;
не допускаются какие-либо сокращения – все слова должны прописываться в полной форме;
запись должна производиться только на русском языке;
непосредственно с внесенной записью работодатель обязан ознакомить своего работника под подпись – она должна быть сделана в специальной личной карточке (составляет по ).

Работнику очень важно убедиться в правильности формулировки соответствующей записи. Так как наличие ошибок может привести к возникновению серьезных проблем при последующем устройстве на работу. Например, если в трудовой книжке будет обозначено увольнение по отрицательным мотивам.

Если работником были обнаружены какие-либо ошибки при заполнении работодателем трудовой книжки, то необходимо в обязательном порядке потребовать внесения соответствующих исправлений или же формирования нового документа.

При отказе это сделать следует обратиться в суд – по месту регистрации самого предприятия-работодателя.

Как составить приказ

Очень важно правильно составить приказ на увольнение по соглашению сторон.

Данный документ в обязательном порядке должен содержать следующие разделы:

полное наименование предприятия-работодателя, а также его подробные реквизиты;
номер документа, точную дату его составления;
наименованием приказа «о прекращении действия трудового соглашения с работником»;
обозначается дата фактического увольнения;
должны присутствовать реквизиты самого работника:
- фамилия;
- отчество;
- занимаемая должность;
- табельный номер;
основание для увольнения – ТК РФ;
документальное основание – «соглашение о расторжении трудового договора от хх.хх.хххх г.»
фамилия, имя и отчество руководителя, полномочного утверждать данные документы;
подпись руководителя;
подпись сотрудника.

Следует помнить, что данный приказ должен быть составлен по всем правила, согласно форме Т-8. При наличии каких-либо серьезных недочетов документ может быть попросту признан недействительным.

Как оформить соглашение, образец

Сегодня в действующем законодательстве отсутствует образец соглашения, составляемого при увольнении.

Но при этом в нем обязательно должны присутствовать следующие основные разделы и данные:

основания для расторжения трудового договора – точная и краткая формулировка со ссылкой на соответствующую статью Трудового кодекса;
день расторжения трудового договора;
условия прекращения трудовых взаимоотношений:
- размер компенсации;
- иное;
обязанности и права увольняемого, работодателя;
обозначается отсутствие претензий сторон друг к другу;
реквизиты (Ф.И.О.) и подписи:
- увольняемого работника;
- уполномоченного руководителя.

Данный документ имеет юридическую силу при правильном составлении. Необходимо помнить, что нарушение его положений любой из сторон недопустимо и может послужить причиной аннулирования соглашения, признания его ничтожным через суд.

Документ должен иметь индивидуальный порядковый номер, а также составляться в двух экземплярах. Один остается у самого работодателя, второй же передается на руки работнику.

Если у руководителя отсутствует опыт формирования документов подобного типа, то стоит обязательно предварительно ознакомиться с образцом.

Это позволит избежать допущения наиболее частых стандартных ошибок. Таким образом, можно сэкономить время, не допустить возникновения трудовых споров по причине грубых ошибок в соглашении.

С выплатой компенсации

Один из самых важных моментов, касающийся увольнения по соглашению сторон – невозможность расторжения уже подписанного договора.

Например, если сотрудник пишет заявление на увольнение по собственному желанию, то в течение всего срока отработки (2 недель) он имеет право забрать его без всяких последствий.

Иначе обстоит дело с уже заключенным соглашением. Так как данный договор является двусторонним, то изменить его условия можно только в случае наличия согласия второй стороны .

Таким образом, если работник вдруг передумал увольняться, то отменить свое решение он сможет только с согласия работодателя. При его отсутствии трудовой договор прекратит свое действие в обозначенный в соглашении день.

Но в то же время увольнение с выплатой компенсации по соглашению сторон должно проводиться в рамках действующего законодательства, а также последней редакции Трудового кодекса.

Если же какие-либо положения были нарушены, то само соглашение попросту будет признано недействительным через суд, а работник – восстановлен на занимаемой им ранее должности.

Судебная практика

Достаточно часто при расторжении трудового соглашения рассматриваемым способов возникают различного рода спорные моменты.

В таком случае сложная ситуация должна обязательно разрешаться через суд. При этом работник данного утверждения, практически всегда при разборе дел подобного типа ориентируются на уже имеющуюся практику.

В наши дни, многие работники до сих пор боятся записи в трудовой книжке «увольнение по соглашению сторон». Им больше приходится по душе - «уволен по собственному желанию». Сотрудники не без оснований полагают, что их новый работодатель сочтёт такого сотрудника конфликтным или непрофессиональным. Претендуя на новую должность, надо объяснять причины своего ухода. Поэтому и выбирается более привычная всем формулировка увольнения.

Такие сомнения объясняются тем, что в трудовом законодательстве эта статья практически никак не описывается и не расшифровывается. Там сказано о том, что трудовой договор можно расторгнуть, когда угодно, по обоюдному согласию. Этого, как можно понять, мало. Эта статья была введена в 2002 году, то есть, за более, чем десятилетний срок, уже наработалась практика её применения.

Инициаторами такого увольнения могут являться и работник, и наниматель.

Причинами для увольнения по инициативе сотрудника могут послужить любые обстоятельства, но самые основные будут описаны в списке ниже:

работник не хочет, чтобы его уволили на «агрессивном» основании, например, за нарушение дисциплины;
слишком сильное давление со стороны работодателя;
неудобные условия работы;
была предложена более перспективная работа;
переезд;
сотрудник хочет получить выходные выплаты, которые есть в его договоре;
ему обязательно нужно выбрать момент увольнения (допустим, сейчас же, или через три месяца);
работник хочет получать большее пособие на большем промежутке времени, нежели если бы он уволился по собственному желанию без уважительной причины;
ему необязательно мотивировать свой уход с работы;
не нужно предупреждать работодателя;
на репутацию работника никак не влияет такое основание.

Самые распространённые причины со стороны работодателя, следующие:

необходимо сокращение кадров;
можно использовать такое основание, если работник в чём-то виновен;
работник нелоялен и не соответствует дисциплине;
нужно уволить кадры, но это нельзя сделать по другим основаниям; например, трудящийся находится в отпуске или на больничном;
сотрудник не сходится характером с коллегами.

Особенностью этой формулировки является то, что в увольнении заинтересованы обе стороны. Допустим, работодателю не нравится качество работы человека, и он предлагает тому уволиться, а работнику нужно переехать в другой город.

Часто инициативу проявляет именно руководство, потому что работнику проще уволиться по собственному желанию.

Если работодатель давит на рабочего при заключении соглашения, последний имеет право отстоять свои интересы в суде. О своём желании обратиться в суд работник может впрямую сообщить своему руководителю.

Такое поведение не ухудшит ситуацию, а только укрепит позиции работника. Начальство побаивается связываться с юридически подкованными сотрудниками и часто идут им на уступки.

Однако у такого основания есть и свои недостатки:

В 78 статье Трудового кодекса РФ говорится, что работника можно уволить даже тогда, когда он находится на больничном или в отпуске. Но работодатель не сможет этого сделать, если он и является инициатором такого увольнения. Сотрудник имеет право не соглашаться на такое предложение, ведь в таком основании всё должно быть на добровольной основе. Правда, иногда руководство может предложить неплохую выходную компенсацию.
Профсоюзы не имеют никакого контроля над увольнением по соглашению сторон. Работодатель не обязан консультироваться с кем-то и согласовывать свои решения. Поэтому работник, прежде чем принять какое-либо решение, должен все тщательно обдумать.
После подписания соглашения работник не сможет отменить своё увольнение в одностороннем порядке, так как в принятии такого решения должны участвовать обе стороны.

Даже через суд ему не удастся отозвать своё заявление за редкими исключениями (например, если руководство заставляло сотрудника поставить подпись не по его воле).

Увольнение по соглашению сторон с выплатой компенсации происходит в зависимости от договорённостей и условий в документе. «По умолчанию» с работником никто рассчитываться не будет.

Вначале нужно написать наименование документа. Немного ниже - указать реквизиты: дату вступления в силу контракта и его номер. Далее, указывается населённый пункт, в котором зарегистрирована компания и дата заключения соглашения.

В теле документа указывается название предприятия, дальше - должность, инициалы руководителя (обычно - это директор) и сведения работника в той же форме.

За этим следуют положения, о которых договорились работодатель и работник. Первой идёт строка, в которой фиксируется факт прекращения действия контракта с указанием на статью. Указывается дата окончания работы сотрудника. После этого излагаются условия соглашения и их особые пункты - желает ли работник уйти перед увольнением в отпуск, когда получает выходное пособие. А также нужно установить обязательства увольняемого. Например, передать дела своему коллеге.

За этими пунктами следуют два стандартных:

Стороны друг к другу претензий не имеют.
Соглашение имеется у каждой стороны по одному экземпляру, и они юридически равны.

Ниже приведён пример такого соглашения.

Компенсация после увольнения

Когда организация сталкивается с проблемным работником, нелояльным или плохо выполняющим свои обязанности, ей нужно его уволить. Прекращать действие контракта по основанию, портящему репутацию, будет очень трудно для руководства. Кроме того, этот процесс грозит отнять много времени и не соответствовать политике компании.

В таком случае выгоднее будет уговорить сотрудника (именно уговорить, а не заставить) подписать соглашение с выплатой ему компенсации. Это сэкономит время и деньги руководства и утолстит кошелёк трудящегося.

В бумаге обязательно должна присутствовать сумма и срок её выдачи. Тогда увольняемый будет получать деньги на протяжении периода, указанного в документе. Если он получил не всю выплату, то компания должна будет доплатить её с процентами.

Рассмотрим этот важный вопрос подробно:

Сначала определяется, нужно ли, вообще, выплачивать сотруднику пособие.Это положение фиксируется в контракте.
Далее, необходимо определиться с количеством денег. Законом он никаким образом не формируется и не ограничивается. Обычно он устанавливается в соответствии со средним заработком рабочего или его оклада, или просто точной определённой суммой. Хоть она не контролируется государством, её объём все равно имеет значение для обеих сторон, потому что придётся перечислять взносы в социальные фонды и платить НДФЛ при превышении определённых лимитов. Это ударит по бюджету и предприятия и трудящегося. Чтобы вычислить пределы, используется методика, которая должна быть закреплена в соглашении. Следуя ей, работодатель находит трёхкратный средний доход рабочего.
Следующим шагом будет определение срока увольнения.Это тоже важный пункт. В этот день нужно будет сделать все необходимые выплаты и передать документы уволенному. Иногда нужно и провести инвентаризацию. А также стоит сказать, что день увольнения может быть абсолютно любым и отрабатывать четырнадцать дней необязательно.

Когда предыдущие пункты выполнены, оформляется соглашение. Хоть и для такого соглашения нет чёткого порядка, его надо закреплять письменно. Там должны присутствовать дата окончания работы, объём пособия и другие важные пункты, в зависимости от договорённостей.

После составления документа работодатель перечисляет оговорённую компенсацию:

зарплату за последний рабочий период;
выходное пособие;
компенсация за все отпуска, которые не использовал сотрудник.

Хоть пособие выдаётся на добровольной основе, на каждый его просроченный день распространяются те же проценты, что и на заработную плату. За каждый день просрочки к сумме добавляется одна сто пятидесятая (1/150) от объёма недоплаченной компенсации. Однако если в локальных нормативных актах установлена другая методика расчёта, то использовать надо её.

А также мог возникнуть вопрос - будет ли облагаться эта выплата налогом? Как уже говорилось раньше, пособие облагается налогом на доходы физических лиц, когда она превышает лимиты, то есть, трёхкратную среднюю зарплату работника, если он работает в нормальных климатических условиях, иначе - шестикратную. Во всех остальных случаях пособие освобождается от уплаты налогов.

Законодательство предусматривает занесение записи в трудовую книжку с указанием основания увольнения работника в чётком соответствии с нормами права. Следовательно, писать «уволен по соглашению сторон» - неправильно. Нужно писать так, как прямо указано в статье закона.

В качестве примера можно привести следующую формулировку из таких:

«Трудовой договор расторгнут».
«Трудовой договор прекращён».
«Уволен по соглашению сторон, пункт 1 части первой статьи 77 Трудового Кодекса Российской Федерации».

Все три фразы юридически равны между собой и использовать можно любую из них. Для полной записи сначала указывается её порядковый номер и дата в графах - «1» и «2», соответственно. Закон предусматривает во всех случаях увольнения подпись работодателя, печать и подпись работника.

Увольнение на основании соглашения двух сторон позволяет гражданину встать на учёт в Биржу труда сразу же после момента прекращения трудового договора и получать определённую сумму в качестве материальной поддержки от государства. В процессе получения этого пособия есть некоторые особенности и нюансы.

Как многим известно, пособие по безработице выплачивается гражданам, с зарплаты которых каждый месяц выплачивались налоги в бюджет государства. Выплаты происходят в течение одного года после прекращения трудового договора. Сам же размер суммы будет зависеть от средней заработной платы на последней работе.

Оформление выплат гражданам, не имеющим никаких официальных источников дохода, не вышли на пенсию или могут получить новую профессию, пройдя курсы в Центре занятости (ЦЗН), не предусмотрено.

студенты;
лица младше шестнадцати лет;
лица, состоящие на военной службе по контракту;
пенсионеры.

Если вы хотите получать помимо пособия по безработице ещё и выплаты от прошлого работодателя, то вам стоит направить документы на учёт в течение двух недель после прекращения трудового договора.

Документы, которые вы должны предоставить:

документ, свидетельствующий о получении квалификации;
трудовая книжка с записью об увольнении по соглашению сторон;
справка 2-НДФЛ с указанием средней зарплаты на последнем рабочем месте;
удостоверяющий личность документ;
СНИЛС.

Какова же сама процедура и порядок начисления пособия? Сначала из вашей справки 2-НДФЛ берут данные о средней заработной плате за три последних месяца работы именно на крайнем месте вашей работы. Далее, три ваших зарплаты складываются и делятся на три. Таким образом, получается ваша средняя оплата труда. Теперь надо найти процент от вашего среднемесячного дохода и получить размер компенсации, которую вам будут выплачивать.

Сумма выплаты для каждого месяца разная. В течение трёх месяцев после постановки на учёт вы можете получать 75 процентов от средней заработной платы, далее - 60%, потом - 45.

Так, если вы получали на прошлой работе сорок тысяч рублей и сейчас идёт четвёртый месяц вашей безработицы, то расчётная формула будет выглядеть так: 40 000 х 0,6 = 24 000 р.

На первый взгляд, сумма довольно неплохая за то, что вы не будете ничего делать. Однако, вам такие деньги платить не будут. Если результат произведения превышает установленные государством лимиты, то вам будут выплачивать сумму, соответствующую потолку этих границ. Наименьшее пособие ‑ 850 рублей, наибольшее ‑ 4900.

Если вы были уволены с прошлого места работы по неуважительной причине, например, за нарушение дисциплины, то платить вам будут минимальное пособие.

Краткое описание всего процесса увольнения

В этом списке перечислены основные процедуры увольнения. Если государством где-то не установлен чёткий порядок действий, то здесь помогла сложившаяся практика.

Если вы хотите расторгнуть трудовой договор, нужно решить со своим руководством, чтобы все договорённости были зафиксированы на бумаге:

Стороны договариваются об условиях.
Составляется соглашение.
Руководство в лице работодателя оформляет приказ.
Сотрудник выполняет свои последние обязанности, завершая все проекты и сдавая дела коллегам.
Работодатель делает запись в трудовой книжке гражданина при прекращении контракта.

Вся процедура завершается выплатой уволенному оговорённых с ним сумм.

Иногда руководителю нужно провести сокращение.

Тогда перед ним встаёт множество проблем:

нужно предупредить рабочего о расторжении договора за 2 месяца;
ознакомиться с данными всех сотрудников;
найти тех, кого уволить на таком основании невозможно на данный момент;
выделить тех, у кого при сокращении будут преимущества.

Далее, после наступления даты расторжения необходимо выдать заработную плату за время отработки, выходное пособие, и если гражданин был поставлен на учёт в Бирже труда и в течение трёх месяцев не нашёл работу, начислять ему дополнительные средства. А также руководитель будет ответственен за процедуру, то есть - рабочий может оспорить действия нанимателя.

Очевидно, что это очень сложный процесс. Поэтому руководство имеет возможность предложить работнику уволиться по соглашению сторон.

В таком случае будет всего три шага:

обсуждение условий;
подписание;
выполнение завершающих обязанностей.

Сотрудник, в свою очередь, вправе и не соглашаться на такое предложение, если это никаких выгод ему не даёт. Тогда работодатель обычно предлагает выходное пособие в полтора раза больше суммы, предусмотренной законом и другие выгоды.

Рабочий, со своей стороны, не должен принимать необдуманных решений. Согласиться на такое предложение от руководства можно только тогда, когда увольнение по сокращению принесёт ему меньше выгод, чем по соглашению сторон. Всё нужно тщательно обдумать и взвесить. Даже если директор просит войти в положение, чаще всего он просто хочет не только облегчить свою работу, но и переложить её на работника.

Нельзя полагаться только на устные обещания при подписании соглашения. Как уже говорилось, чёткой структуры документа, установленной законодательством нет, поэтому все договорённости и условия следует записывать, чтобы потом не иметь проблем, ведь отозвать такое соглашение при инициативе одной стороны невозможно.

Что выбрать: увольнение по собственному желанию или по соглашению двух сторон

Некоторые положительные стороны обоюдного согласия на увольнение были рассмотрены ранее. Однако существуют и другие.

При отмене действия контракта по собственному желанию работника, наниматель может потребовать отработку в течение двух недель. Если, допустим, другая компания предложила вам более выгодную оплату труда, но при условии, что вы должны приступить к работе сразу, вы можете попробовать уговорить прошлого работодателя на увольнение по соглашению сторон. В таком случае вы можете ничего не отрабатывать.

Для обратной ситуации можно также привести пример. Вы решили уволиться и предупреждаете об этом нанимателя для того, чтобы у вас была возможность проходить собеседования на новой работе. В таком случае ему помогает увольнение по соглашению сторон. Пока не пришла дата увольнения, о планируемом расторжении трудового договора знают обе стороны. Работник спокойно ищет новое место, если уверен, что в течение этого периода найдёт его, а работодатель ищет нового квалифицированного подчинённого.

После подачи заявления специалист вправе на протяжении периода отработки передумать и отменить своё решение. На юридическом уровне его работа останется за ним, как и до инициирования им такой процедуры.

В конце можно привести основные советы:

Соглашение составляется по обоюдному согласию в письменной форме.
После подписания, ни одна сторона не может отозвать его по одному своему желанию.
При увольнении все обязанности и условия должны быть выполнены.
Пункты соглашения не должны противоречить законодательству.
Работника могут уволить по другой причине до наступления момента увольнения по соглашению сторон.

При приёме на работу сотрудника, наниматель может отказать по определённой причине. Для того чтобы понять, насколько причина обоснована, вам следует почитать законодательство о труде. Сейчас многие наниматели могут не дать вам рабочее место по причине того, что у вас неславянская внешность, слишком большой или малый возраст, не тот пол (даже в случае, если он не играет никакой роли в данной профессии) и так далее.

Это нарушение законодательства, и оно должно наказываться. И во многих совершенно других случаях, работодатели часто совершают правонарушение тем или иным образом. Некоторые даже не знают, что нарушают чьи-то права. Сотрудники, в свою очередь, должны самостоятельно заботиться о своих интересах, не принимать скоропалительно важных решений о выборе основания для увольнения, и всегда оставлять для себя план «Б».

Возможно, будет полезно почитать: