Oportunitatea utilizării unei hărți strategice

Puțini dintre lideri sunt lăsați indiferenți de un astfel de document precum „Harta strategică”. Cineva își pune speranța în implementarea garantată a planurilor strategice, cineva experimentează emoții negative din cauza influenței simplificate și puțin eficiente asupra atingerii obiectivelor stabilite. Diverse ghiduri electronice ne spun că acesta este un instrument universal care ne permite să garantăm implementarea unei strategii, oricât de complexă și ambițioasă ar fi aceasta. Să vedem pe ce ne putem baza cu adevărat.

Scopul și esența instrumentului

În 1990, la Institutul Nolan Norton, David Norton și Robert Kaplan au realizat un studiu privind „Performanța organizației viitorului”, la care au participat reprezentanți ai companiilor mari și de succes. Munca lor comună a avut ca scop găsirea motivelor pentru implementarea proastă a strategiilor bune, iar rezultatul a fost un concept cunoscut astăzi ca Balanced Scorecard (BSC) Kaplan Robert S. Norton David P. Balanced Scorecard: De la strategie la acțiune. CJSC „Olymp-Business”. Moscova. 2003 .-- 210 p..

Ideea principală a conceptului este că, practic, întreprinderile se limitează la planificarea indicatorilor financiari, fără a aprofunda cum pot fi atinși acești indicatori: de unde va veni creșterea veniturilor, o nouă calitate sau noi piețe. Elaborarea unei hărți strategice folosind metoda BSC vă permite să mergeți mai profund în subsistemele care sunt controlate și să creați oportunități pentru atingerea obiectivelor de piață și financiare.

Secretul metodei BSC constă în construirea unui model specific - o hartă cu gândire consecventă prin condițiile critice de implementare a obiectivelor, care sunt stabilite de strategia adoptată în companie. Desigur, dacă compania nu are o strategie clar formulată, chiar dacă se construiește o astfel de hartă, atunci formal și nu trebuie să se aștepte la miracole de la ea. Să presupunem că conducerea companiei a identificat un set de obiective strategice. Pentru implementarea lor cu succes, cel mai bun curs de acțiune ar fi atribuirea responsabilității pentru atingerea fiecărui obiectiv. O astfel de consolidare se realizează atât la nivel de departamente, cât și pentru angajații individuali printr-o serie de indicatori stabiliți.

Dacă se dovedește a fi profitabil ca oamenii să îndeplinească sarcinile atribuite, atunci aceștia vor deveni o forță motrice de nestăpânit în implementarea strategiei. Dificultatea constă în faptul că fiecare, de la director adjunct la lăcătuș, își vede rolul în implementarea unor noi obiective. Și aici ne vine în ajutor logica propusă de D. Norton și R. Kaplan - să construim un lanț de obiective cauză-efect în 4 zone, numite perspective în metodologie.

  1. Finanţa.
  2. Clienți (sau Piață).
  3. Procesele interne de afaceri.
  4. Instruire și Dezvoltare (sau Personal și Sisteme).

Diagrama de mai jos reflectă o secvență de întrebări care vă permite să construiți în mod sistematic de sus în jos și să ajungeți la resursele și tehnologiile necesare, a căror utilizare va asigura îndeplinirea obiectivelor de piață și financiare. Cu această abordare, există o înțelegere a modului în care mecanismele și competențele interne ale companiei se dezvoltă. Implementarea strategiei, scrisă în formatul unei hărți strategice, trebuie să înceapă de jos în sus - în primul rând, sunt create oportunități la nivel de personal, procesele de afaceri sunt ajustate, iar apoi urmează succesul pe piață și veniturile suplimentare.

Logica construirii unei hărți strategice

Logica și exemplu de construire a unei hărți strategice

Pentru o mai mare claritate și controlabilitate, harta ar trebui să conțină, pe lângă obiective, și criteriile de realizare a acestora - indicatori. Mai mult, un obiectiv poate avea mai mulți indicatori care îl caracterizează din unghiuri diferite. Dar cele două obiective nu ar trebui să aibă același indicator, întrucât nu vom putea face distincția între realizarea lor în sistemul contabil.

Este important ca indicatorii să poată fi nu numai „duri”, reflectând valori specifice ale volumelor de producție, ci și „moale” - care caracterizează starea calitativă a proceselor. De exemplu, satisfacția, calitatea directă, competența etc. Indicatorii soft sunt greu de măsurat, iar în termeni absoluti sunt și multifactoriali, subiectivi. În același timp, ei sunt cei care creează forța motrice internă a afacerii. În acest caz, ei apelează la indici, ratinguri și valori relative. De exemplu, un indice de satisfacție a clienților poate fi măsurat prin proporția de clienți care au primit un serviciu și l-au evaluat pozitiv pe o scară dată.

Metodologia nu stabilește cerințe stricte pentru proiectarea hărții; cerința cheie este prezența blocurilor de mai sus (perspective), care trebuie aranjate în ordinea prezentată. Obiectivele sunt de obicei desenate sub forma unui oval, indicatorii sunt plasați în dreptunghiuri. Săgețile conectează obiectivele între ele, reflectând logica relației lor, iar linia întreruptă - cu indicatori pentru a indica ce criterii sunt stabilite pentru a controla atingerea obiectivelor. Indicatoarele nu sunt conectate între ele. Un exemplu convențional de implementare a unei strategii de intrare pe piață cu un produs nou este prezentat în figura de mai jos.

(click pentru a mari)

O altă cerință importantă a abordării este necesitatea de a echilibra atât obiectivele, cât și indicatorii. Dar autorii nu au oferit explicații precise despre ce și cum să echilibrăm. Prin urmare, cerința de echilibru este îndeplinită condiționat: în fiecare perspectivă ar trebui să existe aproximativ același număr de obiective și indicatori (cu excepția celui financiar - pot fi mai puțini). Indicatorii ar trebui să fie atât tari, cât și moi și, ori de câte ori este posibil, ar trebui să țină cont de diferite aspecte ale întreprinderii.

Această abordare a documentării strategiei este considerată una dintre cele mai populare astăzi, deoarece:

  • este simplu;
  • nu necesită sisteme specializate pentru dezvoltare;
  • diagrama este vizuală și ușor de înțeles pentru personal;
  • servește ca modalitate de integrare a sarcinilor de implementare a strategiei în sistemul de motivare existent;
  • funcționează bine pentru managerii de proiect.

 

Ar putea fi util să citiți: