Hărți strategice

HĂRȚI STRATEGICE

Strategia descrie modul în care organizația intenționează să creeze valoare durabilă (pe termen lung) pentru acționarii săi. În Capitolul 1, am documentat modul în care organizațiile folosesc astăzi activele necorporale ca un instrument puternic pentru construirea acestora. Procesele de creare a valorii din activele necorporale, pe de o parte, și din cele corporale și financiare, pe de altă parte, diferă semnificativ unele de altele.

Crearea de valoareare un caracter indirect. Activele necorporale, cum ar fi cunoștințele și tehnologia, rareori au un impact direct asupra rezultatelor financiare, cum ar fi venituri crescute, costuri mai mici și profituri mai mari. Îmbunătățirea imobilizărilor necorporale afectează rezultatele financiare printr-un lanț de cauzalitate. De exemplu, instruirea angajaților în Managementul Calității Totale (TQM) și Six Sigma are un impact direct asupra îmbunătățirii calității, care la rândul său contribuie la satisfacția clienților și, în consecință, la loialitatea clienților. În cele din urmă, loialitatea clienților este o condiție pentru creșterea vânzărilor și a profiturilor, adică rezultatul unor relații pe termen lung cu clienții.
Costul este contextual. Valoarea imobilizărilor necorporale depinde de alinierea acestora la strategia companiei. Astfel, instruirea în Managementul Integrat al Calității și Six Sigma este de o valoare mai mare pentru organizațiile cu o strategie de reducere a costurilor decât pentru cele care urmăresc o strategie de inovare și leadership de produs.
Costul este potențial.În ceea ce privește costul investiției în active necorporale, este foarte dificil de evaluat valoarea acestora pentru o companie. Ideea este că investiția în active necorporale, cum ar fi instruirea în controlul statistic al calității sau analiza cauzei principale, are potențial, dar nu și valoare de piață pentru organizație. Procesele interne, cum ar fi proiectarea, producția, transportul și serviciile pentru clienți sunt necesare pentru a transforma valoarea potențială a activelor necorporale în valoare corporală. Dacă procesele interne nu sunt orientate spre oferirea de valoare pentru clienți sau îmbunătățiri financiare, atunci valoarea potențială a capacităților angajaților și a activelor necorporale nu va fi realizată.
Interconectarea activelor. Activele necorporale rareori creează valoare de la sine. Izolați de organizație și strategia acesteia, ele nu au nicio valoare. Imobilizarile necorporale sunt evaluate atunci cand sunt combinate efectiv cu alte imobilizari necorporale si corporale. De exemplu, valoarea cursurilor de management al calității devine nemăsurat mai mare dacă angajații au acces în timp util la bazele de date ale sistemelor informaționale care servesc procesele de afaceri. Valoarea maximă este creată atunci când toate activele necorporale sunt în strictă concordanță între ele, cu activele corporale și cu strategia companiei.

Harta strategiei Balanced Scorecard (vezi Figura 2.1) este un model care demonstrează modul în care strategia integrează activele necorporale și procesele de creare de valoare. Componenta financiară descrie rezultatele materiale ale implementării strategiei folosind concepte financiare tradiționale. Măsuri precum rentabilitatea investiției, valoarea acționarilor, profitabilitatea, creșterea veniturilor și costurile unitare sunt indicatori întârziați ai succesului sau eșecului strategiei unei companii. Componenta client determină propunerea de valoare pentru clienții țintă. Aprovizionarea consumatorilor în acest caz este o condiție în care activele necorporale creează valoare. Dacă clienții apreciază în mod constant calitatea ridicată și livrarea la timp, atunci competențele și abilitățile angajaților, sistemele și procesele care produc și livrează produse și servicii de calitate au o valoare ridicată pentru organizație. Dacă clientul acordă prioritate inovației și performanței înalte, atunci abilitățile, sistemele și procesele care creează noi produse și servicii lider pe piață sunt de mare valoare. Alinierea constantă a acțiunilor și oportunităților cu propunerea de valoare către clienți este un factor critic în realizarea strategiei.

Componentele financiare și ale clienților descriu rezultatele dorite ale strategiei. Ambele au mulți indicatori întârziați. Cum realizează organizația rezultatele planificate? Componenta procesului intern, sau componenta internă, definește mai multe procese critice care sunt critice în implementarea strategiei. De exemplu, o organizație își poate crește investițiile în dezvoltarea și comercializarea de noi produse și tehnologia lor de fabricație, astfel încât rezultatul să fie un produs nou de înaltă tehnologie pentru clienți. Un altul, care încearcă să ofere clienților o propunere de valoare similară, decide să dezvolte noi produse prin asociații și parteneriate.

Componenta de învățare și dezvoltare reflectă acele active necorporale care sunt cele mai importante pentru strategie. Obiectivele acestui pilon stabilesc activitățile (capitalul uman), sistemele (capitalul informațional) și moralul (capitalul organizațional) necesare susținerii proceselor de creare de valoare. Toate acestea trebuie să fie interconectate și să corespundă principalelor procese interne.

Obiectivele celor patru piloni sunt legate între ele într-o relație cauzală. Totul pleacă de la ipoteza că rezultatele financiare pot fi obținute doar dacă grupul țintă de clienți este satisfăcut. O propunere de valoare pentru client descrie cum să crești vânzările și să câștigi loialitatea clienților țintă. Procesele interne creează și prezintă această ofertă clientului. În cele din urmă, activele necorporale care susțin procesele interne oferă baza strategiei. Obiectivele aliniate strategic ale tuturor componentelor sunt instrumentul principal pentru crearea de valoare și, prin urmare, pentru o strategie concentrată și consecventă.

Această arhitectură a cauzei și efectului, care leagă cele patru componente ale CSP, este structura în jurul căreia se construiește harta strategică. Acest proces obligă organizația să definească clar care este logica creării valorii și pentru cine este creată. În acest capitol, vom vorbi despre principiile construirii unei hărți strategice.

Figura 2.1. Modelul Balanced Scorecard

STRATEGIA CA PAS ÎN CONTINUUM

Strategia nu este un proces de management izolat; este doar un pas în succesiunea logică a pașilor care determină traseul organizației de la vârf - misiunea - până la sarcini strategice specifice atribuite executanților. Figura 2.2 prezintă o diagramă care, în opinia noastră, este foarte utilă în practică.

Apogeul - misiunea organizației - este un fel de punct de plecare care determină scopul existenței companiei sau locul unității de afaceri în arhitectura corporativă de ansamblu. Misiunea și valorile de bază care o însoțesc rămân destul de stabile pe tot parcursul timpului. O viziune, sau viziune, a unei organizații descrie o imagine a viitorului, definind clar direcția și ajutând angajații să înțeleagă de ce și cum ar trebui să fie implicați în implementarea strategiei. În plus, conceptul lansează mișcarea organizației - de la stabilitatea misiunii și a valorilor de bază la dinamica strategiei - următorul pas al continuumului. Strategia este dezvoltată și dezvoltată pe tot parcursul timpului pentru a satisface condițiile în schimbare ale mediului extern și capabilităților interne.

Majoritatea organizațiilor și-au formulat deja misiunea și viziunea corespunzătoare. Desigur, toate diferă în funcție de tipul de activitate și de obiective, dar există câteva prevederi generale care caracterizează aceste concepte:

Misiune. Un document intern scurt, clar formulat, care explică scopul organizației, obiectivele și valorile de bază ale acesteia, în conformitate cu care se determină direcția companiei și a fiecărui angajat al acesteia. Declarația de misiune ar trebui, de asemenea, să definească modalități de a crea și de a oferi clienților o propunere de valoare. Misiunea are o orientare interioară. Mai jos sunt misiunile a două organizații foarte diferite.

Declarație de misiune Ben & Jerry

Ben & Jerry își articulează scopul ca dezvoltarea și implementarea unei noi viziuni corporative despre prosperitate. Misiunea noastră are trei părți interdependente.

Produs. Compania produce, distribuie și comercializează o gamă largă de înghețată naturală, de înaltă calitate, folosind materii prime lactate din Vermont.

Economie. Compania operează pe o bază financiară puternică pentru creșterea profitabilității, creșterea valorii pentru acționari, crearea de oportunități de carieră și recompense financiare pentru angajați.

Comunitate. Compania recunoaște rolul central pe care afacerile îl joacă în structura societății, inițiind noi modalități de îmbunătățire a calității vieții în comunitate - la nivel local, național și internațional.

Misiunea orașului Charlotte

Misiunea orașului Charlotte este de a oferi servicii publice de calitate care sporesc siguranța, sănătatea și calitatea vieții rezidenților. Orașul identifică nevoile comunității și încearcă să le satisfacă:

crearea și menținerea unor parteneriate eficiente;
atragerea și reținerea angajaților motivați profesional;
folosind planificarea strategică a afacerii.

Viziune. Un document intern scurt, clar articulat, care definește obiectivele organizației pe termen mediu și lung (trei până la zece ani). Viziunea este orientată spre exterior și trebuie să fie orientată spre piață. În mod figurat și „inteligibil” răspunde la întrebarea: cum vrea organizația să se vadă prin ochii lumii înconjurătoare.

Viziunea orașului Charlotte

Orașul Charlotte va deveni un model de excelență, care plasează cetățenii orașului în centrul intereselor sale. Profesioniștii înalt calificați și motivați oferă tot felul de servicii și valori. Vom fi fundamentul activității economice vitale care va oferi orașului un avantaj competitiv pe piață. Vom colabora cu cetățenii și companiile pentru a face din Charlotte un oraș exemplar pentru a trăi, a lucra și a se distra.

Viziunea companiei de servicii financiare

Vom deveni un lider respectat în servicii financiare, axat pe relații impecabile cu clienții, satisfacția clienților și rezultate financiare care ne plasează în primele patru din industrie.

Misiunea și viziunea stabilesc obiectivele generale și direcția organizației. Ajută acționarii, clienții și angajații să înțeleagă cine este compania lor și ce intenționează să realizeze. Cu toate acestea, aceste afirmații nu sunt suficient de clare și precise pentru a le ghida activitățile de zi cu zi și pentru a lua decizii operaționale cu privire la alocarea resurselor. Misiunea și conceptul devin un ghid de acțiune doar atunci când compania dezvoltă o strategie pentru atingerea obiectivelor și rezolvarea sarcinilor stabilite în acestea.

Strategie. Literatura pe această temă este foarte diversă. Teoreticienii și practicienii nu numai că oferă fiecăruia propriul model pentru dezvoltarea unei strategii, dar încă nu au ajuns la un consens asupra definiției acesteia. Deoarece hărțile strategice și Balanced Scorecard sunt universale pentru orice interpretare a strategiei, ne bazăm pe abordarea propusă de Michael Porter, fondator și om de știință de pionier în domeniul strategiei. Porter susține că strategia este alegerea activităților în care organizația va atinge excelența, creând un avantaj competitiv sustenabil pe piață. Aceasta poate fi furnizarea clienților cu o propunere de consum care este mai valoroasă decât cea competitivă, sau comparabilă ca valoare, dar la un cost mai mic. El spune: „Diferențierea apare atât din alegerea tipului de activitate, cât și din rezultatele obținute”. Vom oferi exemple specifice de astfel de strategii atunci când discutăm despre ofertele de consum ca opțiune a companiei de livrat clienților.

Așadar, având o scurtă descriere a direcțiilor de cel mai înalt nivel - misiune, viziune și strategie - putem începe să dezvoltăm o hartă strategică care va face ca scopurile și obiectivele strategice, precum și modalitățile de realizare și rezolvare a acestora, să fie înțelese și apropiate. fiecărui angajat al organizaţiei. Să începem cu componenta financiară a hărții strategice, apoi să luăm în considerare secvențial clientul, componentele interne și de formare și dezvoltare.

Figura 2.2. Balanced Scorecard - o treaptă a unui continuum care descrie ce este valoarea și cum este creată

Componenta financiară: strategia echilibrează forțele opuse - rezultate pe termen lung sau pe termen scurt

Schedul de bord echilibrat prezintă componenta financiară ca obiectiv final pentru companiile care caută să obțină profituri cât mai mari. Indicatorii de performanță financiară arată modul în care strategia companiei ajută la îmbunătățirea profitului. Obiectivele financiare se referă de obicei la creșterea profitabilității, măsurată prin venitul operațional și rentabilitatea investiției, de exemplu. În esență, strategiile financiare sunt simple: o companie poate câștiga bani vânzând mai mult și, în al doilea rând, cheltuind mai puțin. Orice altceva este „muzică de fundal”. Orice program - încrederea clienților, calitate Six Sigma, managementul cunoștințelor, tehnologie avansată, livrarea la timp a produselor - creează valoare doar dacă duce la vânzări mai mari sau la costuri mai mici. Astfel, rezultatele financiare ale companiei sunt îmbunătățite prin doi factori principali - creșterea veniturilor și productivitatea (vezi Fig. 2.3).

O companie poate obține o creștere a veniturilor prin consolidarea relațiilor cu clienții existenți. Acest lucru vă permite să creșteți volumul vânzărilor de produse și servicii existente sau gama suplimentară a acestora. De exemplu, o bancă ar putea încerca să-și convingă clienții din carnetul de cecuri să folosească și carduri de credit emise de bancă sau să contracteze un împrumut pentru a cumpăra o casă sau o mașină.

Același obiectiv de creștere a veniturilor poate fi atins prin vânzarea de produse noi. De exemplu, Amazon.com vinde acum CD-uri și echipamente electronice pe lângă cărți, iar Mobil oferă produse similare în benzinăriile șoferilor din magazinele de tip fast-food. O altă modalitate este de a vinde produse pe noi segmente de piață. De exemplu, Staples își vinde produsele întreprinderilor mici alături de clienții cu amănuntul - sau extinde piața - de la național la internațional.

Creșterea productivității, al doilea factor în finanțe, se realizează și în două moduri. În primul rând, această reducere a costurilor prin costuri directe și indirecte mai mici permite companiei să producă aceeași cantitate de produse la costuri mai mici cu forța de muncă, materiale, electricitate și aprovizionare. În al doilea rând, prin utilizarea mai eficientă a activelor sale financiare și fizice, compania reduce capitalul de lucru și capitalul fix necesare pentru a menține un anumit nivel de afaceri. De exemplu, printr-o abordare just-in-time, o companie poate menține vânzările fără a supra-inventar de bunuri și materiale, iar prin reducerea timpului de oprire neplanificat, poate crește productivitatea fără a crește investițiile în echipamente.

Relația dintre strategie și componenta financiară a BSC apare atunci când o organizație atinge un fel de echilibru între doi factori adesea conflictuali - creșterea și productivitatea. De regulă, este nevoie de mult mai mult pentru a obține o creștere a veniturilor și, prin urmare, pentru a crea valoare, decât este nevoie pentru a crește productivitatea. Sub presiunea zilnică de a demonstra performanța financiară acționarilor, există o tendință clară către rezultate pe termen scurt, față de cele pe termen lung. Atunci când elaborează o hartă strategică, o organizație se confruntă inevitabil cu un astfel de conflict. Principalul obiectiv financiar ar trebui să fie creșterea durabilă a valorii pentru acționari. De aceea componenta financiară a strategiei ar trebui să aibă atât indicatori pe termen lung (creștere), cât și pe termen scurt (productivitate). Echilibrarea instantanee a acestor forțe opuse este modelul organizațional pentru harta strategică.

Figura 2.3. Componenta financiară - definirea materială a valorii

Componenta client: baza strategiei este o ofertă diferențiată de valoare de utilizare

O strategie de creștere a veniturilor necesită o ofertă de consum specifică. Pe partea clientului, aceasta se referă la modul în care organizația intenționează să creeze valoare durabilă diferențiată pentru segmentele vizate ale pieței de consum. La formularea componentei client a hărții strategice, managerii identifică segmentele țintă ale pieței de consum în care concurează unitatea de afaceri și indicatorii performanței acesteia din punctul de vedere al clienților. De obicei, componenta client include câteva criterii generale pentru o activitate de succes ca urmare a unei strategii corect formulate și implementate (vezi Fig. 2.4):

Figura 2.4. Partea clientului: crearea unei propuneri de valoare diferențiată durabilă este coloana vertebrală a strategiei

Aceste măsuri generale ale rezultatelor clientului pot fi interpretate în contextul unei relații cauză-efect. De exemplu, satisfacția clienților duce de obicei la păstrarea și extinderea bazei de clienți prin transferul de informații de la consumator la consumator. Prin reținerea clientului, compania are posibilitatea de a-și crește ponderea în afaceri, așa cum se întâmplă cu un grup de clienți fideli. Prin combinarea procesului de creștere a bazei de clienți și de creștere a afacerii cu clienții existenți, o companie trebuie să își mărească constant cota de piață a clienților țintă. Ca urmare, păstrarea unei baze de clienți va duce inevitabil la creșterea profitabilității clienților, deoarece păstrarea este semnificativ mai ieftină decât achiziționarea de clienți noi sau înlocuirea celor vechi.

Practic, toate organizațiile încearcă să îmbunătățească aceste valori generale ale clienților, dar urmărirea pur și simplu de a satisface clienții și de a-i păstra nu este o strategie. Strategia ar trebui să identifice segmentele specifice ale pieței de consum pe care compania intenționează să le extindă și să le facă mai profitabile. De exemplu, Southwest Airlines oferă prețuri scăzute pentru a satisface și a păstra clienții pentru care prețul contează. În același timp, lanțul de magazine de modă Neiman Marcus se concentrează pe clienții cu venituri disponibile ridicate care sunt dispuși să plătească pentru calitatea excelentă a produselor și serviciilor. Satisfacția, păstrarea clienților și cota de piață țintă a consumatorilor ar trebui evaluate. Desigur, cumpărătorii cu venituri mici este puțin probabil să fie mulțumiți de cumpărăturile la un magazin Neiman Marcus, iar călătorii din clasa business este puțin probabil să zboare cu Southwest Airlines, care are rute lungi și locuri limitate la clasa întâi.

Odată ce o companie începe să înțeleagă cine este clientul său țintă, poate formula obiective și valori pentru o propunere de valoare percepută. Această propunere definește strategia companiei în ceea ce privește partea clientului, descriind gama unică de produse, preț, servicii, relații și imagine pe care compania intenționează să-și vizeze grupul țintă de clienți. Ar trebui să conțină informații clare despre ceea ce compania va face mai bine sau diferit în comparație cu concurenții. De exemplu, companii la fel de diverse precum Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's și Toyota au avut un succes extrem de a oferi clienților „cel mai bun preț” sau „cumpărare la cel mai mic preț pentru o anumită categorie de produse sau servicii”. subliniați atractivitatea prețului, calitatea excelentă constantă, viteza de livrare, ușurința de cumpărare și o alegere bună (a se vedea linia de sus din figura 2.5).

Un alt tip de propunere de valoare pe care Sony, Mercedes și Intel, de exemplu, o creează se concentrează pe inovație și leadership în produs. Majoritatea produselor produse de aceste companii au un preț ridicat deoarece sunt eminamente funcționale. Scopul unei astfel de propuneri este de a sublinia caracteristicile și caracteristicile speciale ale unui produs care este deosebit de popular în rândul unui consumator avansat și pentru care acesta din urmă este gata să plătească fără ezitare. Indicatorii în acest caz pot servi ca viteză, dimensiune, precizie, consum de energie și alte caracteristici funcționale, datorită cărora produsul depășește un produs similar al concurenților și, prin urmare, este apreciat în special de consumator. Companiile a căror strategie se bazează pe conceptul de inovare și leadership de produs au un alt obiectiv foarte important: „să fie primele care introduc noi caracteristici și funcții de produs pe piață” (vezi a doua linie din figura 2.5).

Al treilea tip de ofertă pentru clienți este furnizarea unei soluții complete pentru clienți. IBM și Goldman Sachs sunt exemple bune. În acest caz, clienții simt că firma le înțelege nevoile și este capabilă să le ofere produse și servicii personalizate, adică cele care îndeplinesc cerințele specifice ale clienților. În timpul conducerii sale în industria calculatoarelor, IBM nu a oferit cel mai mic preț și nu a intrat adesea pe piață cu un produs nou. Mai mult, produsele companiei nu s-au remarcat prin tehnologie avansată, putere sau viteză. Dar clienților săi țintă - șefii departamentelor de tehnologia informației - IBM a oferit o soluție completă pentru clienți - hardware, software, instalare, service, instruire, instruire și consultanță a personalului, totul în conformitate cu specificul și nevoile fiecărei organizații specifice. Companiile care fac astfel de propuneri văd scopul principal de a oferi o soluție completă pentru clienți (vânzarea unui set de produse și servicii), servicii excepționale de pre-vânzare și post-vânzare și calitatea relațiilor cu clienții (vezi a treia linie din figura 2.5).

Al patrulea tip de strategie generală se numește blocare. Se referă la situația ideală în care un produs deținut de o companie, cum ar fi un sistem de operare sau o configurație pentru computer, devine un standard industrial. În acest caz, atât cumpărătorii, cât și vânzătorii tind să-și construiască produsele pe standarde deja stabilite pentru a obține maximum de beneficii din utilizarea lor de către consumatori. Într-o astfel de situație, companiile percep prețuri mari pentru conectarea la sistem. Un alt exemplu de strategie de închidere de succes este o bursă majoră de mărfuri, cum ar fi eBay sau Paginile galbene. Cumpărătorii aleg unde vânzătorii, bunurile și serviciile sunt cel mai pe deplin reprezentați, iar vânzătorii, la rândul lor, au ocazia, în cadrul aceluiași schimb, de a-și oferi simultan bunurile și serviciile unei game largi de potențiali cumpărători. Într-o astfel de situație, una sau două companii furnizori tind să domine bursa, să descurajeze alți furnizori să participe și să ofere cumpărătorilor și vânzătorilor prețuri mari pentru conectivitate la rețea (vezi rândul de jos din Figura 2.5).

Obiectivele și metricile unei anumite propuneri de client determină strategia organizației. Prin stabilirea unor obiective și indicatori specifici, compania își transpune strategia la nivelul unor indicatori tangibili pe care toți angajații le înțeleg și spre care sunt direcționate eforturile acestora.

Figura 2.5. Obiective privind conținutul clienților: propunere de valoare de utilizare diferențiată

Componenta internă: procesele interne de afaceri - un instrument de creare de valoare

Obiectivele părții client descriu strategia (clienții țintă și propunerea clienților), iar obiectivele părții financiare descriu rezultatele economice ale unei strategii de succes (creșterea veniturilor și profitului, precum și a productivității). Obiectivele celorlalte două componente - procesele interne de afaceri și formarea și dezvoltarea - formulează modul în care strategia aleasă trebuie implementată. Organizația gestionează procesele interne și dezvoltarea capitalului său uman, informațional și organizațional pentru a oferi o propunere diferențiată a clienților care să reflecte această strategie. Performanța excelentă a acestor doi piloni este forța motrice din spatele strategiei.

Componenta internă este responsabilă pentru două componente vitale ale strategiei: 1) dezvoltarea și livrarea unei propuneri de valoare către client și 2) îmbunătățirea proceselor și reducerea costurilor ca mijloc de creștere a productivității în componenta financiară. Am clasificat multitudinea de posibile procese interne în patru grupe (vezi Fig. 2.6):

procesul de management al producției;
procesul de management al clienților;
procese inovatoare;
proceselor legislative și sociale.

Procesul de management al producției

Managementul producției este procesul principal de zi cu zi prin care companiile își produc produsele și serviciile și le livrează clienților. Managementul operațiunilor pentru companiile producătoare include:

achiziționarea de materii prime de la furnizori;
transformarea materiilor prime într-un produs finit;
distribuirea produsului finit către clienți (distribuție);
Managementul riscurilor.

Procesele operaționale ale companiilor de servicii sunt producția și livrarea de servicii către consumatori.

Procesul de management al clienților

Procesul de management al consumatorilor extinde și adâncește relația cu clienții țintă. Am identificat patru componente ale acestui proces:

selectarea clientului tinta;
câștigarea clientului țintă;
conservarea bazei de clienți;
dezvoltarea si extinderea afacerilor cu clientii.

Alegerea clientului presupune determinarea grupului de populatie tinta pentru care oferta de valoare de utilizare realizata de firma este cea mai buna. Procesul de selecție descrie caracteristicile clientului care îl fac atractiv pentru companie. Companiile care lucrează cu consumatori individuali sunt interesate de venitul, averea, vârsta, dimensiunea familiei, stilul de viață al acestora. Segmentul de afaceri al pieței de consum este caracterizat de o sensibilitate deosebită la preț, interes pentru inovație și este avansat din punct de vedere tehnic. Câștigarea clientului implică țintirea proactivă și proactivă de noi clienți potențiali, alegerea produselor potrivite din amonte, stabilirea prețurilor și întreruperea vânzărilor. Reținerea clienților este rezultatul unui serviciu excelent și al răspunsului rapid la solicitările clienților. Servirea la timp și profesională este cel mai important factor de fidelizare a clienților. Creșterea cotei de afaceri a clientului în companie este rezultatul unui management eficient al relațiilor, al vânzării încrucișate a diverselor produse și servicii, precum și al construirii reputației companiei ca consultant și furnizor de încredere.

Procese inovatoare

Inovația presupune proiectarea și dezvoltarea de noi produse, procese și servicii, ajutând adesea o companie să pătrundă pe noi piețe și să cucerească noi segmente ale pieței de consum. Managementul inovației este după cum urmează:

identificarea capacităților noilor produse și servicii;
managementul portofoliului de dezvoltare și promovare de noi produse și servicii;
dezvoltarea și promovarea de noi produse și servicii pe piețe;
introducerea și promovarea de noi produse și servicii pe piață.

Dezvoltatorii și managerii de produse generează idei noi, extinzând capacitățile produselor și serviciilor existente, aplicând noi tehnologii și descoperiri, precum și luând în considerare propunerile și dorințele clienților. Odată formulată ideea unui nou produs sau serviciu, managerii trebuie să decidă ce proiect va primi finanțare, care va fi plătit din surse interne, ce se poate face cu o altă companie sau pentru ce să cumpere o licență și ce ar trebui să facă. să fie complet externalizat către o terță parte... Designul și dezvoltarea produsului - în centrul procesului de dezvoltare - aduce pe piață concepte complet noi. Procesul poate fi considerat reușit atunci când rezultatul este un produs funcțional care este atractiv pentru segmentul de piață țintă, care poate fi produs cu o calitate constantă și un profit decent. Etapa finală a ciclului de dezvoltare și dezvoltare a produsului este introducerea acestuia pe piață de către echipa de proiect. Procesul de inovare pentru un anumit proiect este finalizat atunci când compania atinge volumul de vânzări și producție planificat la nivelul stabilit de funcționalitate, calitate și cost.

Procesele legislative și sociale

Procesele legislative și sociale permit companiei să câștige în mod constant dreptul de a trăi chiar în comunitatea și țara în care își produce și își vinde produsele și serviciile. Legile de stat și locale - privind mediul, protecția sănătății, siguranța muncii, angajarea personalului - impun anumite obligații de respectare a regulilor și reglementărilor adoptate în regiune. Cu toate acestea, multe companii încearcă nu doar să respecte cerințele legale minime, dar se străduiesc prin acțiunile lor să câștige reputația angajatorului pe care comunitatea o preferă.

Companiile își construiesc activitățile în conformitate cu următoarele criterii:

mediu inconjurator;
securitate si sanatate;
angajare;
investiții în dezvoltarea comunității.

Desigur, investițiile în protecția mediului, sănătate, siguranță, ocuparea forței de muncă și dezvoltarea comunității nu ar trebui să fie pur altruiste. O organizație cu o reputație impecabilă pentru aderarea la regulile și reglementările comunității o va ajuta să atragă și să rețină cei mai buni talente, făcând procesele de resurse umane mai eficiente. În plus, reducerea incidenței poluării mediului, îmbunătățirea securității și sănătății forței de muncă a organizației crește productivitatea și scade costurile de operare. În cele din urmă, companiile de renume tind să se bucure de favoruri speciale din partea clienților și investitorilor. Toți acești factori - personal calificat, procese interne, clienți și procese financiare - demonstrează cât de eficient managementul proceselor legislative și sociale se transformă într-un factor de creare de succes a valorii pe termen lung pentru acționari.

Figura 2.6. Procesele interne creează valoare pentru clienți și acționari

STRATEGIA SE DEZVOLEAZĂ SIMULTAN ÎN DIRECȚII COMPLEMENTARE

Prin dezvoltarea componentei interne a hărții strategice, managerii identifică cele mai importante procese. Companiile care își construiesc strategia pe leadership-ul de produs acordă o atenție deosebită îmbunătățirii proceselor de inovare; cei care se concentrează pe reducerea costurilor totale ar trebui să depună eforturi pentru excelență în procesele de producție; iar organizațiile care implementează o strategie completă de ofertă pentru clienți se concentrează pe procesele de management al clienților.

Totuși, chiar și concentrându-ne pe una dintre cele patru direcții ale componentei interne, este necesar să se urmeze un curs strategic „echilibrat” și să investească în fiecare dintre ele. De obicei, beneficiile financiare ale îmbunătățirii procesului devin evidente în momente diferite (vezi Figura 2.7). Reducerea costurilor datorită proceselor operaționale îmbunătățite oferă cele mai rapide rezultate (de la șase la douăsprezece luni). Creșterea veniturilor asociată cu îmbunătățirea relațiilor cu clienții are loc pe termen mediu (de la 12 la 24 de luni). Creșterea veniturilor și a profiturilor din procesele de inovare durează de obicei, să zicem, între 24 și 48 de luni, iar beneficiile respectării legilor și reglementărilor comunităților în care își desfășoară activitatea compania, creând și întărind imaginea de membru care respectă legea și angajatorul preferat, arata si mai mult....

Există literalmente sute de procese care se desfășoară într-o organizație în același timp, creând valoare într-un fel sau altul. Arta strategiei constă în identificarea și perfecționarea câtorva dintre ele care sunt cele mai importante în propunerea valorii de utilizare. Fără îndoială, este necesar să se gestioneze eficient toate procesele, cu toate acestea, câteva strategice necesită o atenție specială și concentrare a forțelor, deoarece acestea sunt cele care creează diferențierea. Astfel de procese ar trebui alese în fiecare dintre cele patru direcții. Orice strategie ar trebui să definească unul sau mai multe procese în ceea ce privește managementul producției, managementul clienților, inovarea și aspectele legislative și sociale. În acest fel, procesul de creare a valorii devine echilibrat în raport cu termenul scurt și lung, ceea ce asigură creșterea durabilă și continuă a valorii pentru acționari.

Mai multe procese strategice critice sunt adesea încadrate în direcții strategice, permițând unei organizații să-și concentreze acțiunile și să creeze o structură de raportare. Direcțiile strategice sunt blocul de bază în jurul căruia are loc implementarea strategiei.

Figura 2.7. Procese interne: livrarea valorii la diferite perioade de timp

Figura 2-8 prezintă șapte direcții strategice pentru o companie de producție de înaltă tehnologie. Strategia sa este de a extinde oferta pentru consumatori: trece de la sarcina restrânsă de a oferi un produs de înaltă calitate la o soluție completă pentru clienți. În centrul acestei strategii se aflau două componente ale managementului clienților - propunerea de vânzări și managementul relațiilor. Apoi au stat la baza unui nou parteneriat cu clientul. Două domenii de management operațional - producția just-in-time și flexibilă - au asigurat capacitatea de a modifica produsul și de a-l livra la timp într-un interval de timp mai scurt, în conformitate cu cerințele clienților. Cele două componente ale procesului de inovare – dezvoltarea internă a produselor și parteneriatele tehnologice – au devenit acele surse echilibrate de know-how necesare pentru a rămâne lideri de piață. Componentele legislative și sociale ale strategiei - construirea comunității - au reflectat aspirația companiei ca principal angajator preferat de a ajuta la consolidarea instituțiilor care afectează calitatea vieții angajaților săi. În acest fel, compania și-a simplificat structura strategică complexă prin reducerea numărului de direcții strategice la șapte, fiecare dintre acestea fiind asociată în mod logic cu crearea unei propuneri de client și obținerea de rezultate financiare superioare.

Figura 2.8. Strategie: Direcții bazate pe procese de creare a valorii

Figura 2.9. Activele necorporale trebuie aliniate strategic pentru a contribui la crearea de valoare

Învățare și dezvoltare: alinierea strategică a activelor necorporale

A patra componentă a hărții strategice BSC — componenta de învățare și dezvoltare — descrie activele necorporale ale organizației și rolul lor strategic (a se vedea Figura 2.9).

Capital uman: disponibilitatea competențelor, talentului și know-how-ului necesar pentru a sprijini strategia.

Capital informativ: disponibilitatea sistemelor informaționale, a rețelelor de infrastructură necesare susținerii strategiei.

Capital organizațional: capacitatea întreprinderii de a mobiliza și susține procesul de schimbare necesar implementării strategiei.

Toate organizațiile se străduiesc să-și dezvolte oamenii, tehnologia, cultura, dar majoritatea nu își aliniază activele intangibile cu alinierea strategică. Cheia pentru a crea o astfel de corespondență este „granularitatea” sau detalierea), adică nu operarea cu o formulare generală, de exemplu, „dezvoltam personalul nostru” sau „păstrăm valorile noastre fundamentale”, ci concentrându-ne pe factori specifici necesari pentru cel mai mult. procese strategice interne importante. O hartă strategică echilibrată permite managerilor să evidențieze în mod specific acele resurse umane, informaționale și organizaționale speciale care sunt necesare pentru implementarea strategiei.

PERFORMANȚĂ ECHILIBRATĂ: CRITERII, OBIECTIVELE ȘI INIȚIATIVELE PUNE STRATEGIA ÎN ACȚIUNE

Harta strategiei descrie logica strategiei, arătând în mod clar procesele interne critice care creează valoare și identificând elementele intangibile necesare pentru a le susține. Un tablou de bord echilibrat traduce obiectivele hărții strategice în metrici și obiective specifice. Însă scopurile și obiectivele nu pot fi atinse doar prin definirea lor - organizația trebuie să lanseze o întreagă gamă de programe cu ajutorul cărora se vor obține toți indicatorii planificați. Pentru fiecare astfel de program, compania trebuie să ofere resurse suficiente - oameni, finanțare, capacitate. Aceste programe le numim inițiative strategice. Pentru fiecare tablou de bord echilibrat, managerii trebuie să identifice inițiativele strategice necesare pentru atingerea obiectivelor. Inițiativele generează rezultate. În consecință, implementarea strategiei se realizează prin implementarea inițiativelor.

Planul de acțiune, care identifică și oferă resurse pentru inițiative strategice, ar trebui să fie structurat în conformitate cu direcțiile strategice și privit ca un complex de investiții integrate, mai degrabă decât o listă de proiecte de sine stătătoare. Fiecare zonă strategică reflectă o situație specifică de afaceri.

Figura 2.10 ilustrează planul de acțiune și situația de afaceri pentru „optimizarea ciclului sol” pentru o companie aeriană economică. Aceasta a devenit fundamentul unei oferte de consum low-cost concentrată pe respectarea orelor de sosire și de plecare, ceea ce contribuie la satisfacția clienților și, prin urmare, la creșterea viitoare a veniturilor. Folosind mai puține avioane și echipaje decât concurenții săi, compania va putea reduce costurile, ceea ce, la rândul său, va face zborurile accesibile pentru pasagerii low-cost, oferind în același timp profituri și rentabilitatea investiției care depășesc costul strângerii de capital.

Figura arată, de asemenea, elementele intangibile care sunt necesare pentru implementarea strategiei: noi abilități pentru însoțitorii aerodromului, sisteme de informații îmbunătățite și alinierea strategică a echipajului de la sol. În mijlocul figurii se află tabloul de bord echilibrat și obiectivele hărții strategice. În dreapta sunt inițiativele strategice și costurile necesare pentru atingerea obiectivelor identificate în MTP. Compania a formulat opt inițiative, fiecare dintre ele corelând cu unul sau două obiective. Toate aceste inițiative sunt esențiale pentru implementarea cu succes a strategiei. Dacă excludeți cel puțin unul dintre ele, cel mai important obiectiv asociat acestei inițiative dispare și, prin urmare, relațiile cauză-efect vor fi distruse. De exemplu, puteți antrena o echipă de handling la sol și introduceți un nou sistem de programare, dar dacă membrii echipei nu înțeleg ce se află în spatele acestuia sau nu sunt motivați să-și îmbunătățească performanța (de exemplu, un Plan de deținere a stocurilor angajaților, ESOP), strategia este sortită eșecului.

Figura 2.10. Direcțiile strategice definesc procesele, activele necorporale, obiectivele și inițiativele necesare pentru implementarea secțiunii de strategie

UN TOT - HARTA STRATEGICĂ

Balanced Scorecard oferă o abordare sistematică a definirii obiectivelor și a valorilor care descriu strategia. O hartă strategică (vezi Figura 1.3) este un fel de descriere vizuală a unei strategii care, pe o singură pagină, arată cum obiectivele integrate și combinate ale celor patru piloni se adună la o singură strategie. Fiecare companie adaptează modelul hărții strategice pentru a-și îndeplini obiectivele specifice.

În mod obișnuit, sunt necesari 20 până la 30 de indicatori BSC pentru a atinge obiectivele celor patru piloni ai unei hărți strategice. Unii critici ai sistemului echilibrat cred că este imposibil să te concentrezi pe 25 de indicatori diferiți. Acesta este într-adevăr cazul dacă considerăm BSC ca un set de indicatori izolați. Dar această abordare a sistemului este fundamental greșită. Harta strategică arată câți parametri diferiți ai unui BSC bine conceput se transformă într-un instrument al unei singure strategii. Companiile își pot formula și comunica planurile pe termen lung întregului personal utilizând un sistem integrat de două până la trei duzini de indicatori care determină relațiile cauzale dintre variabile, cum ar fi indicatorii conducători și întârziați sau buclele de feedback care demonstrează traiectoria strategiei.

În capitolele următoare, vom vorbi mai detaliat despre obiectivele și indicatorii componentei interne și ale componentei de învățare și dezvoltare. Procesele interne creează o propunere de valoare și o oferă clienților, măresc valoarea pentru acționari și demonstrează performanțe ridicate comunității. Pentru a implementa strategia, compania trebuie să îndeplinească aceste funcții la cel mai înalt nivel. Obiectivele de învățare și dezvoltare descriu modul în care o companie își mobilizează activele necorporale pentru a-și maximiza crearea de valoare. Organizațiile care au reușit să-și mobilizeze și să-și mențină activele necorporale se vor număra printre liderii din industrie.

CONCLUZIE

O hartă strategică este un model vizual pentru integrarea obiectivelor unei organizații în cei patru piloni ai unui tablou de bord echilibrat. Acesta ilustrează relația cauzală dintre clienții doriti și rezultatele financiare, pe de o parte, și rezultatele remarcabile obținute în procesele interne cheie - managementul producției, managementul clienților, inovare și procese legislative și sociale. Aceste procese critice creează o propunere de valoare pentru clienți și o livrează clienților țintă, ceea ce contribuie, de asemenea, la atingerea obiectivului de performanță financiară. În plus, harta strategică determină capacitățile specifice ale activelor intangibile ale organizației - capitalul uman, informațional și organizațional, atât de necesare pentru rezolvarea problemelor componentei interne.

În situații practice pentru acest capitol, vom discuta harta strategică a St. Mary's Duluth Clinics (SMDC), o clinică regională de asistență medicală este un exemplu de organizație care deservește o mare varietate de clienți - pacienți, medici, plătitori (cumpărători de asistență medicală) - Strategia sa este de a oferi un consumator diferențiat oferind fiecărui grup, și anume: încredere cu pacienții, conducerea serviciilor pentru medici și costurile globale scăzute pentru cumpărătorii de servicii medicale.

NOTE

Strategiile organizațiilor nonprofit și guvernamentale urmăresc să creeze valoare durabilă pentru membrii lor și comunitate.
Vezi, de exemplu, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand și Joseph Lampel. Strategy Safari: Un tur ghidat prin sălbăticia managementului strategic. New York: Simon & Schuster, 1998; P. Ghemaat. Concurență și strategie de afaceri în perspectivă istorică // Revista de istorie a afacerilor, 2002, primăvară, p. 37-74
Michael Porter. Ce este strategia? // Harvard Business Review, 1996, noiembrie / decembrie, p. 61-78.
Scopul principal al organizațiilor non-profit și guvernamentale este de a crea valoare pentru cetățenii comunității, dar nu pentru membrii și angajații acestora. Am discutat despre specificul hărții strategice pentru aceste organizații în Capitolul 5, Strategic Balanced Scorecard in Nonprofit and Healthcare Organizations, în The Strategy-Oriented Organization: How Balanced Scorecard Organizations Do in the New Business Environment, M .: " Olymp-Business " , 2004, p. 142-170.
Cota de piață este procentul vânzărilor unei companii din vânzările totale într-o anumită industrie. Ponderea în volumul vânzărilor clientului este caracterizată de cumpărăturile clientului din această categorie. De exemplu, un magazin cu amănuntul de îmbrăcăminte furnizează, în medie, 13% din îmbrăcămintea achiziționată de clienți; și cafenelele fast-food - 40% din achizițiile familiei sau 2% din totalul achizițiilor de produse alimentare.
Carl Shapiro, Hal R. Varian. Reguli de informare: un ghid strategic pentru economia de rețea. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1998; Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. Proiectul Delta: Descoperirea de noi surse de profitabilitate într-o economie în rețea. New York: Palgrave Macmillan, 2001.

STUDIU DE CAZ

Sf. Maria din Duluth

Istorie

Sf. Mary in Duluth este lider în dezvoltarea celor mai recente evoluții în domeniul sănătății în nord-estul Minnesota și Wisconsin. Are 20 de clinici, un centru medical cu 350 de paturi, două spitale din oraș și un centru specializat de diagnosticare. Echipa SMCD este formată din 380 de medici și 200 de unități auxiliare de asistență medicală cu un personal medical de înaltă calificare (6.000 de persoane) care oferă îngrijiri medicale și servicii specializate cetățenilor din comunitățile lor. SMDC are un venit anual de 650 milioane USD.

Scopul SMDC este de a oferi o gamă largă de servicii medicale și cât mai aproape de casele pacienților. Ei și-au definit misiunea după cum urmează: „SMDC este un sistem regional de asistență medicală care se angajează să îmbunătățească sănătatea rezidenților prin:

grija pentru sănătatea și bunăstarea generală a pacienților;
furnizarea de îngrijiri medicale calificate bazate pe compasiune, preocupare pentru oameni și inovație;
crearea de valoare pentru pacientii si clientii nostri prin munca in echipa si imbunatatirea continua;
demonstrarea de lider în educația și cercetarea medicală;
o atitudine demnă și respectuoasă față de fiecare persoană.”

Situatie

În ianuarie 1997, St. Mary cu o clinică generală mare în Duluth. Până la această oră, atât spitalul, cât și policlinica aveau o poziție financiară stabilă. Din fuziune se aștepta stabilitatea economică și întărirea bazei materiale, ceea ce ar permite noii instituții să concureze cu succes în ceea ce privește gama și calitatea serviciilor oferite. Cu toate acestea, schimbările în politica de subvenții guvernamentale din Statele Unite (1997 Federal Balanced Budget Act, 1997, U. S. Balanced Budget Act), precum și dificultățile financiare neașteptate asociate fuziunii, au pus SMDC într-o poziție dificilă.

Harta strategica

Dându-și seama că vechea strategie nu funcționa, conducerea SMDC era „coaptă” pentru o nouă abordare a problemei. Când președintele Peter Person a citit cartea noastră, The Balanced Scorecard, și-a dat seama că a găsit un nou concept care ar ajuta la abordarea a două dintre cele mai mari provocări: creșterea profiturilor SMDC și îmbunătățirea îngrijirii pacienților. La următorul consiliu de administrație și-a anunțat intenția de a implementa un tablou de bord echilibrat.

Procesul de dezvoltare a BSC și, în special, crearea hărții strategice, au ajutat SMDC să se prezinte ca o afacere de afaceri. Echipa de top management a identificat domenii de creștere care vor conduce dezvoltarea afacerilor nonprofit. Sistemul de subvenții încrucișate a permis SMDC să păstreze serviciile necesare pacienților, dar mai puțin profitabile pentru clinică. Schedul de punctaj echilibrat a ajutat, de asemenea, la identificarea a trei grupuri distincte de clienți și la crearea unei propuneri de clienți corespunzătoare pentru fiecare.

Harta strategică a unei clinici, la fel ca majoritatea hărților spitalelor, începe cu o viziune și o misiune clar articulate și face o legătură directă între obiectivele finale ale organizației și rezultatele financiare mai tangibile - creștere și performanță - la care se străduiește organizația (vezi Figura 2.11) .

Harta strategică SMDC articulează valori pentru fiecare dintre cele trei grupuri de clienți. Definirea a trei propuneri ale clienților face ca strategia să fie clară și simplă. De exemplu, pentru pacienții primari, este necesară o strategie de „încredere a clienților”. „Acești pacienți trebuie să știe că nu trebuie să-și repete povestea de la început până la sfârșit de fiecare dată când ne sună sau ne vizitează”, spune Mary Johnson, directorul general al SMDC. Pacienții care necesită îngrijire specializată, pe de o parte, și „furnizorii” și medicii, pe de altă parte, fac parte din același grup, deoarece „furnizorii” își trimit adesea pacienții către SMDC. „Acest grup apreciază în mod deosebit facilitățile excelente, tehnologia medicală de ultimă oră și profesionalismul”, continuă Johnson. De aceea, pentru acest grup a fost dezvoltată o strategie de „conducere de produs”.

Și în sfârșit, ultimul grup de clienți sunt cumpărătorii, adică cei care cumpără servicii de la SMDC. Acest grup de afaceri are nevoie de prețuri mici și de programe medicale inovatoare. Acești consumatori doresc să poată oferi angajaților și clienților lor cea mai mare valoare la cel mai mic cost. Acest lucru este în conformitate cu strategia „cost total scăzut”.

Componenta internă a clinicii formulează procese interne care oferă o ofertă adecvată pentru clienți fiecărui grup de clienți. SMDC se concentrează pe procese care „oferă servicii excepționale pentru clienți” pacienților primari; „dezvoltarea continuă a serviciilor clinice non-standard” pentru pacienții care necesită îngrijire specializată și pentru medicii acestora; „căutarea excelenței operaționale” pentru cumpărătorii de servicii. De exemplu, deoarece SMDC este acum cel mai mare furnizor de asistență medicală din Duluth, nucleul său pentru pacienții primari se concentrează pe procesul de creare a ospitalității și bunăvoinței în clinica din fiecare oraș din sistem. În același timp, comunitatea locală simte toate beneficiile scalei - mai mult acces liber la medici și noi tehnici de primire a pacienților. Când vine vorba de pacienții care au nevoie de îngrijiri specializate și de medicii acestora, SMDC se concentrează pe noile tehnologii care vor crea un avantaj competitiv pe de o parte și vor atrage cei mai buni medici pe de altă parte. În cele din urmă, când se referă la procesele interne care asigură „excelență operațională”, clinica își concentrează eforturile pe eficientizarea proceselor administrative, precum îmbunătățirea programării personalului sau a procedurilor de facturare, reducând astfel costul total pentru clienți (cumpărători/angajatori de asistență medicală).

Orez. 2.11 Harta strategică a St. Maria în orașul Duluth

În cele din urmă, SMDC acordă o atenție deosebită acelor obiective ale componentei de învățare și dezvoltare care mobilizează toate capacitățile personalului și ale organizației în ansamblu pentru a îmbunătăți și îmbunătăți procesele interne. SMDC se așteaptă la un „acord” bidirecțional cu angajații săi: le oferă tot sprijinul și, în schimb, așteaptă loialitate și rezultate ridicate. Organizația crede cu fermitate că doar informații clare despre strategia și rolul fiecărui angajat în implementarea acesteia, comunicate acestuia la timp, vor ajuta la atingerea obiectivelor ambițioase. Obiectivele de învățare și dezvoltare sunt o reamintire constantă a ceea ce este necesar pentru a crea o relație atât de puternică în două sensuri între organizație și angajații săi. Toate celelalte sarcini ale hărții strategice pot fi obținute numai dacă se fac investiții adecvate în pregătirea și dezvoltarea personalului.

rezultate

După dezvoltarea și implementarea unui tablou de bord echilibrat și a cartografierii strategice, SMDC a „cascadat” BSC în întreaga organizație, aliniind strategic toate serviciile, clinicile orașului și unitățile de suport majore. Echipa de implementare a BSC a desfășurat o campanie de conștientizare în întregul sistem. Strategia a fost legată de procesul de bugetare, iar MTP a fost folosit ca subiect principal de discuție la întâlnirile lunare. Al treilea an de viață al SSP a trecut la SMDC.

În fiecare an, în perioada de bugetare, SMDC revizuiește și ajustează harta strategică pentru anul următor, verificând cu atenție dacă obiectivele, inițiativele și indicatorii vor fi în concordanță cu planurile pentru această perioadă.

La trei ani de la dezvoltarea și punerea în aplicare a tabloului de bord echilibrat, SMDC a dat rezultate impresionante. Deci, în anul financiar 2001:

profitabilitatea a crescut cu 23 milioane USD, inclusiv cifra de afaceri de 18 milioane USD în primul an de implementare a BSC;
costurile spitalizărilor neplanificate s-au stabilizat, în ciuda prețurilor mai mari la medicamente și a salariilor medicale mai mari;
au fost reduse termenele de plată pentru servicii: clinici - până la 10 zile, spitale - până la 8 zile;
rata de îmbunătățire a planificării admiterii la pacienții primari a fost de 13%;
rata de îmbunătățire a satisfacției generale a pacienților din spitale a fost de 15%;
cifra analogă pentru clinici a fost de 11%.

Potrivit Dr. Peter Person, CEO SMDC:

Cartografierea strategică a reprezentat un punct de cotitură în conștientizarea echipei de conducere că organizația noastră este o afacere, că pacienții și medicii noștri sunt clienții noștri, că aceste grupuri de clienți ar trebui identificate imediat și ar trebui formulată o strategie clară axată pe succes. Bilanțul de bord a devenit un instrument de management. Pentru mine, ca lider, ședințele lunare de analiză a BSC sunt de neprețuit, ceea ce ne permite să trecem rapid în revistă rezultatele obținute și, în funcție de acestea, să ajustam cursul. Acum, la aceste întâlniri, dedicăm cea mai mare parte a timpului nu revizuirii sarcinilor operaționale zilnice, ci discuțiilor despre strategie și luării de decizii strategice.

Sf. Mary's Duluth Clinic Health System este membru al Balanced Scorecard Hall of Fame.

Acest exemplu a fost pregătit de Ann Nevius și Judith Ross de la Balanced Scorecard Collaborative și Barbara Possin de la SMDC. Mulțumim Dr. Peter Person și colegilor săi pentru informațiile oferite.

* Cel mai mare schimb de internet din lume, unde puteți cumpăra, vinde, schimba aproape orice - de la o timbru poștal la imobiliare. - Notă. traducător.

Ar putea fi util să citiți: