Proiect sistemic de raționalizare a forței de muncă

În practica managementului modern, există o zonă aparte care cu greu poate fi atribuită doar sferei HR sau blocului subsistemelor de management economic. Până de curând, se numea „economia muncii” și se baza pe rămășițele platformei cândva foarte semnificative a unei organizații științifice. Raționalizarea modernă a forței de muncă sub formă de sarcini locale ale sistemelor de stimulare pentru lucrătorii din producție se bazează pe fragmente de IT. Sunt sigur că este imposibil să anulați sistemul de raționalizare a forței de muncă la o întreprindere din orice industrie, dar este foarte util să-i determinați locul real.

De ce organizarea muncii este științifică?

Teoria lui Taylor la sfârșitul secolului al XIX-lea - la începutul secolului al XX-lea a avut un avantaj incontestabil: o raționalizare profundă a proceselor de muncă. Această metodă a purtat trăsăturile unei abordări științifice, prin urmare, inovațiile care au apărut teoreticienii și practicienii din întreaga lume au început să fie numite organizarea științifică a muncii. În Rusia sovietică, luptă pentru o descoperire industrială, idei noi au fost acceptate la nivel politic și adaptate la particularitățile condițiilor noastre. Acest lucru a fost facilitat de faptul că industrializarea în URSS a fost realizată cu participarea industriașilor-oameni de afaceri americani. Ele, împreună cu tehnologiile și echipamentele, au adus în producție o nouă cultură de management organizațional.

„Deceniul de Aur al NU” este considerat a fi anii de la sfârșitul anilor 60 până la sfârșitul anilor 70. Bazele teoriei puse de părinţii-inspiratori (A.K. Gastev, A.A. A avut loc o dezvoltare largă a normelor de număr, serviciu, standarde și norme de muncă managerială, au apărut soluții interesante în ergonomie în strânsă legătură cu protecția muncii ca disciplină științifică. Sinteza organizării și raționalizării muncii în întreprinderi era la acea vreme de natură progresivă și a contribuit semnificativ la creșterea productivității muncii în sectorul industrial. Pe atunci, fără îndoială, se putea vorbi de caracterul avansat al metodelor aplicate de raționalizare a forței de muncă.

Organizarea științifică a muncii, în primul rând, trebuie considerată ca un sistem de măsuri pentru îmbunătățirea organizării proceselor de muncă, care se bazează pe recomandări științifice și pe cele mai bune realizări practice ale economiei, industriei, întreprinderii. În al doilea rând, organizarea științifică a muncii este o doctrină filozofică integrală, care a avut o colorație ideologică pronunțată în URSS, care a jucat un rol într-o pierdere semnificativă a poziției NOT ca una dintre bazele metodologiei de management în timpul Perestroikei.

Epoca succeselor și realizărilor începuse să scadă până la începutul anilor 1980. Deficiențele sistemului de comandă și control al controlului au început să se manifeste. Pentru ea, NOT a servit drept unul dintre cele mai dure instrumente de creștere a exploatării muncii muncitorilor, în loc de un mijloc de raționalizare și stimulare a acesteia. În acest moment în mediul de lucru a început să se vorbească despre raționali ca fiind adevărați „dușmani ai poporului”.

Într-adevăr, economistul muncii va stabili numărul prescris de schimburi pe baza observațiilor de cronometrare, va deduce structura zilei de lucru și va descompune operațiunile în acțiuni și mișcări din punct de vedere al metodologiei. Ca urmare, el este chemat spre aprobare, de exemplu, șefului departamentului de sănătate și siguranță sau șefului aceluiași laborator NOT și, în ciuda logicii deja fundamentate științific, există o simplă „taiere a grăsimii” - tot ceea ce nu este timp operațional.

Cererea PCUS - de a crește productivitatea muncii prin toate mijloacele - a dus în final la profanarea NOT-ului și a normelor. În a doua jumătate a anilor '80, am lucrat în domeniul economiei muncii în metalurgia feroasă și am observat personal evenimentele care aveau loc. Procentul de îndeplinire a standardelor de performanță în aceleași secții de finisare ale magazinelor de laminare a ajuns la 180-250%. Într-o situație similară: despre ce calitate am putea vorbi? Ratele de producție au crescut, iar procentul de îndeplinire a acestora a crescut din nou. A apărut un cerc vicios. O situație similară a putut fi văzută peste tot: în Urali, în Stary Oskol și la Moscova. Un lucru a fost izbitor: în condițiile peisajelor practic marțiane (plaje la scară crepusculară) din metalurgie, cerințele de muncă pentru economiști erau extrem de mari, precizia operațiunilor a fost verificată într-o fracțiune de secundă. În același timp, normele, de regulă, nu au fost respectate.

Mașini de degroșare pentru reglarea producției de laminare în metalurgia feroasă

Tăierea și curățarea defectelor metalice în producția de laminare

Starea actuală a raționalizării forței de muncă

În ciuda pierderii pozițiilor sale, sistemul NOT și trusa de instrumente locale de standardizare a muncii cu metodele de la sfârșitul anilor optzeci nu și-au pierdut încă baza științifică, iar abordarea sistematică în acest aspect a străpuns întreaga economie a economiei naționale sovietice. Să luăm aceeași metalurgie feroasă. Ministerul sectorial avea o administrație centrală, de exemplu, Combinatul Metalurgic Chelyabinsk (viitorul navă amiral a OAO MECHEL) făcea parte din Direcția Principală a Soyuzspetsstal. Și la fiecare nivel al acestui model de planificare economică NU au existat instituții:

la nivel ministerial;
la nivel de specializare în industrie;
la nivelul unei întreprinderi industriale.

Această abordare sistematică a dat multe. Benchmarkingul autentic a fost disponibil în industrie și chiar în afara acesteia (în mediul de afaceri competitiv de astăzi, acest nivel de informare nu poate fi atins). Erau disponibile albume de norme și reglementări. Rezultatele elaborării standardelor de muncă pentru lucrătorii din industrie au fost emise periodic prin circulare de la conducerea Ministerului Metalurgiei Feroase și a laboratorului de specialitate al NOT.

Echipamentele de același tip au fost utilizate pentru finisarea produselor metalice, iar ratele de producție ale unei mașini de șmirghel, ale unui curățător pe mașini cu același nume și ale unui tăietor de defecte metalice au fost ușor diferite atât la uzina Serp și Molot din Moscova, cât și la Uzina metalurgică Chelyabinsk din Chelyabinsk. Această abordare a crescut semnificativ nivelul de raționalizare. Oportunitățile de creativitate în crearea unui model optim de stimulare s-au extins, a fost mai ușor să găsiți cea mai bună modalitate de organizare și evaluare a forței de muncă într-o anumită întreprindere.

Prin voința sorții, NU în Rusia a încetat să mai existe, acesta este un fapt istoric. În ultimii 30 de ani s-au schimbat multe, inclusiv în arhitectura de management. A apărut și s-a dezvoltat un bloc funcțional de HR destul de puternic, în care componenta strategică este din ce în ce mai vizibilă. De organizarea muncii pe raționalizarea forței de muncă se ocupă doar direcțiile de resurse umane ale companiilor mari. Întreprinderile mijlocii și cu atât mai mici, fie au pierdut această funcție, fie recurg la ea sporadic.

Pentru a analiza starea raționalizării forței de muncă, cel mai mare interes astăzi este o afacere de producție de dimensiuni medii, cu un număr de 300-1000 de oameni. Multe dintre aceste tipuri de afaceri au apărut după 1991. Și iată ce este interesant: fiind create din nou, structura lor nu prevede o funcție dedicată de raționalizare a forței de muncă. Aceasta înseamnă că acest proces este mai mult sau mai puțin obiectiv. Este posibil ca momentul să nu fi venit încă, iar companiile încă găsesc soluții pentru construirea de sisteme de stimulare într-un mod ușor și mai puțin costisitor.

În acest sens, nu se poate decât să reamintim esența raționalizării forței de muncă și locul acesteia în modelul modern de management al afacerilor. Consider acest instrument al blocului economic ca un ansamblu de metode și practici de determinare a măsurii executării operațiunilor de muncă ce fac parte din procesele de afaceri ale companiei în cadrul unităților de timp de producție și de muncă (ture, cicluri tehnologice etc.) .

Operaţiile de muncă sunt înţelese ca: muncă, mişcări, acţiuni, tehnici. Apropo, îmi propun să nu luăm în considerare funcțiile printre obiectele muncii, deoarece acestea nu au început sau sfârșit, într-o măsură mai mare corespund conceptului de îndemânare, abilități care nu sunt potrivite pentru măsurare (determinarea măsurării). Acest lucru nu se aplică în nici un caz normelor privind numărul sau serviciul, de exemplu, în ceea ce privește echipamentul, deoarece măsura muncii aici nu este funcția de serviciu în sine, ci numărul de muncitori sau numărul de echipamente.

Din păcate, conceptul de economie a muncii este rar auzit în managementul modern și, cel mai probabil, această incertitudine trebuie eliminată. În întreprinderile mijlocii, în cele mai multe cazuri, departamentul financiar se ocupă de probleme de stimulente pentru muncă, salarii. Dar aceasta este o funcție HR! Da, avem tendința în Rusia de a vedea serviciul de personal ca un organism de administrare a personalului și un factor delicat cu o părtinire psihologică pentru a egaliza condițiile și relațiile dintre personal. Ca economist și manager de resurse umane sincer iubitor, nu pot fi de acord cu acest lucru.

În Occident și în cele mai bune companii rusești, situația este mult mai bogată. Acolo crește rolul strategiei de HR, care concurează din ce în ce mai mult cu finanțele „pentru un loc la soare” cu conducerea necondiționată a strategiei de marketing. Dar și aspectele grele ale managementului HR (BCS, org. Structuring) sunt în cea mai bună practică în armonie cu instrumentele soft. Este suficient să citim aceiași D. Ulrich, P. Ramstad și alții, deoarece tendințele, pe care nu le putem evita, vor deveni evidente.

Sunt convins că economia muncii și instrumentele sale de raționalizare sunt apanajul unității de management al personalului, dar nu și componenta de management financiar. Acest lucru se datorează faptului că un model motivațional bun nu poate fi construit fără un sistem de stimulare. În același timp, stimulentele de muncă într-o întreprindere de producție modernă au mare nevoie de standarde și norme de muncă. Acesta este un fel de sector de management al personalului greu. Problema este că extrema sa este foarte inconfortabilă pentru mulți directori de resurse umane care au crescut pe o metodologie soft pro-occidentală.

Despre scopurile și obiectivele raționalizării forței de muncă

Să punem câteva întrebări despre sistemele de management care funcționează în companii.

Se poate face un sistem de management bugetar fără un cadru de reglementare? Aceasta se referă la alcătuirea normelor și standardelor din punctul de vedere al tehnologiei adoptate în ceea ce privește costurile producției, suportului și managementului principal și auxiliar, în ceea ce privește timpul alocat implementării reglementărilor tehnologice. Și, desigur, standardele de muncă sunt incluse în cadrul de reglementare. Răspuns: sistemul bugetar se poate lipsi de o bază normativă de muncă, dar atunci este o astfel de gestiune bugetară, care se bazează pe inițiativa de jos și nu poate fi de natură cu drepturi depline. În practica managementului financiar, există chiar un tip separat de bugetare, care se bazează pe o abordare normativă.
Se poate face un sistem de planificare a afacerii fără standardele de muncă? Da, se poate, dar în stadiul de proiectare a unei afaceri ca atare. Dar chiar și în acest caz, fără norme de muncă, tehnice și de consum (scris), planificarea afacerii este incompletă. Cu subsisteme obișnuite de management și construcție de planificare operațională, tactică și strategică, este aproape imposibil să se facă fără standardele de muncă.
Poate un sistem de stimulente pentru personalul de producție să nu se bazeze pe standarde de muncă? Poate dacă are caracter de sistem time-bonus și se bazează pe indicatori de nivel generalizat: volum de producție, număr de respingeri etc. Dar atunci este greu să vorbim despre eficiența stimulării anumitor angajați și nu este clar dacă există rezerve pentru creșterea productivității muncii?

Din punctul de vedere al esenței și sarcinilor raționalizării forței de muncă, acest set de instrumente este clar integrat în țesutul economiei și organizării întreprinderii, constituind baza sistemelor de management aferente: bugetare, planificare, motivare și stimulente pentru personal. În cele din urmă, principalele obiective ale raționalizării forței de muncă sunt creșterea eficienței remunerării angajaților și asigurarea premiselor pentru creșterea productivității muncii.

Sarcinile raționalizării forței de muncă sunt de luat în considerare în componența următoare.

Asigurarea intensității muncii egale în raport cu întreaga gamă de acțiuni desfășurate de angajați de aceeași calificare și categorie de rang.
Asigurarea unui astfel de nivel de intensitate a muncii care necesită eforturi din partea angajaților, dezvoltarea abilităților, cunoștințelor, aptitudinilor necesare, dar să permită, la realizarea acestora, reproducerea forței de muncă fără pierderea sănătății fizice și psihice.
Formați un cadru de reglementare pentru producție și planificare de afaceri.
Deveniți baza dezvoltării sistemului de salarizare.
Găsiți soluții în domeniul managementului avansat și experienței de producție și implementați-le în practica muncii.
Pentru a crea stimulente pentru îmbunătățirea calificărilor angajaților companiei.
Optimizați numărul de angajați.
Creați un cadru pentru proiectarea și reinginerirea proceselor de afaceri.
Reducerea intensității forței de muncă a produselor (lucrări, servicii) cu o valoare adăugată constantă și în creștere a produsului final.
Determinarea personalului necesar pentru echipamente tehnologice.

Raționalizarea operațiunilor de muncă este strâns legată de obiectivele managementului financiar, planificarea producției la nivel operațional și tactic, precum și de obiectivele organizării muncii, care este un subsector al economiei întreprinderii. În ciuda faptului că sarcinile managementului HR sunt în continuă dezvoltare, locul raționalizării forței de muncă nu dispare nicăieri. Funcționează în interesul îmbunătățirii eficienței nu numai a managementului personalului, ci și pentru planificarea obiectivă a sarcinilor operaționale de producție: sarcini în schimburi, planuri de producție pe zece zile, lunare, trimestriale și anuale. Standardele de muncă sunt utilizate tranzacțional pentru statul de plată și pentru procedurile bugetare, împreună cu standardele tehnice și statistice. În continuare, vă prezentăm atenției o diagramă a relației dintre sarcinile de HR și domeniile de raționalizare a muncii.

(click pentru a mari)

Abordări tehnologice și organizaționale ale raționalizării forței de muncă

Pentru a gestiona raționalizarea forței de muncă la întreprindere, în primul rând, este necesar să se clarifice ce abordări și metode stau la baza acesteia. În ultimul deceniu, în literatura de specialitate a apărut termenul de metode de reglementare tehnică a muncii. Și este complet de neînțeles de unde provine adjectivul „tehnic” într-un moment în care nu există un tip non-tehnic de raționalizare a operațiunilor de muncă?

Într-adevăr, forța de muncă și măsura ei sub formă de norme sunt „legate” de procesele tehnologice alese de companie, prin urmare, a priori, raționalizarea tehnică servește ca principal mod de măsurare a costurilor cu forța de muncă necesare. În esență, vânzările, fiind principalele procese de afaceri, nu sunt altceva decât o tehnologie, ca să nu mai vorbim de procese de producție, dar și de procese suport (de exemplu, manageriale). Și în acest sens, există o anumită confuzie: raționalizarea tehnică este echivalată cu forța de muncă, iar standardele tehnologice sunt acceptate ca fiind identice cu cele tehnice (a se vedea Extrasul din GOST 3.1109-82, prezentat mai jos).

Extras din GOST 3.1109-82, secțiunea „Standarde tehnologice”
(click pentru a mari)

În GOST prezentat mai sus, raționalizarea tehnologică funcționează cu o serie de resurse de producție, prin urmare, acest concept este mult mai larg decât metodele de raționalizare a forței de muncă. În plus, este evident că nu numai tehnologia predetermina costurile forței de muncă sub formă de timp, producție, număr etc. Echipamentele tehnologice și procesul tehnic sunt integrate în procesul de afaceri corespunzător, în care există așa-numitele tranziții funcționale între operațiuni, iar aceasta este deja o organizație. Tehnologia perfectă poate fi nivelată de o organizație urâtă, iar, dimpotrivă, tehnologia învechită, cu o organizare impecabilă, poate da un rezultat bun de lucru.

De aici rezultă că ambele abordări (atât tehnice, cât și organizatorice) pentru raționalizarea forței de muncă sunt importante, dar prioritatea rămâne în continuare la prima. Prin urmare, devine clar că important este modul de organizare și raționalizare a forței de muncă, în care organizația este repartizată într-o zonă de management separată. Standardizarea acțiunilor de muncă este tocmai standardizarea tehnică, dar sub aspectul resursei de producție este „timp de lucru”.

Organizarea reglementării tehnice este una dintre funcțiile obișnuite ale HR sau (cu o dezvoltare adecvată) devine un domeniu separat de management. În acest din urmă caz, se poate aloca o structură separată pentru gestionarea raționalizării forței de muncă (OTiZ, birou sau departament de management al raționalizării). După cum am spus deja, o astfel de nevoie este prezentă în întreprinderile mari, dar acum afacerile industriale medii încep să înțeleagă necesitatea unui organism dedicat.

Abordarea externalizării are, de asemenea, dreptul de a exista aici, dar copierea oarbă a standardelor de muncă sau evaluarea comparativă simplă este inacceptabilă. Motivul este în continuare același - organizația. Procesele de afaceri nu pot fi niciodată și niciodată reproduse „one-to-one”, deoarece sunt subiectul acordului echipei și rodul dezvoltării unice a organizației pe măsură ce compania își parcurge ciclul de viață.

Bazele metodologice pentru raționalizarea forței de muncă constau în aparatul conceptual al subiectului de cercetare și calcule, în arsenalul de metode și o secvență tipică pentru implementarea sarcinii de proiectare corespunzătoare. Totul depinde dacă dezvoltăm standarde complet noi, standarde de muncă, sau le actualizăm în legătură cu modernizarea, reînnoirea sau dezvoltarea organizațională a activităților. În ultimii 50 de ani, baza teoretică nu s-a schimbat în niciun fel, dar automatizarea și mijloacele tehnice de înregistrare a evenimentelor de muncă au făcut un pas înainte, mai ales în Occident.

Este necesar să se facă distincția între standardele de muncă și standarde. Când o companie începe să-și dezvolte propriile norme, este foarte util să te bazezi pe norme ca pe niște repere consolidate sau universale. Standardele muncii sunt adesea de natură centralizată, științifică a dezvoltării. Poate fi imperativ sau consultativ, specific industriei sau intern. Ciclul de viață al unui standard de muncă este mult mai lung decât cel al unui standard care este dezvoltat pentru un anumit loc de muncă, iar termenii de aplicare a acestuia sunt mult mai scurti.

Metode rusești și occidentale de raționalizare

Școlile occidentale de management sub forma aceluiași MBA, care au venit în Rusia, în cea mai mare parte spun puțin despre raționalizarea forței de muncă în principiu. De ce se întâmplă? Poate că cea mai bună practică străină a abandonat gestionarea raționalizării forței de muncă? Deloc, prosperă acolo. Atunci de ce la noi în anii '90, după ce au pierdut o întreagă componentă a competențelor manageriale, nu ne grăbim să refacem potențialul științific și practic și o bază largă de reglementare și analitică? Acesta este un mare mister. Reflectând la asta, am ajuns la concluzia: economia noastră de piață este foarte tânără, blocată în Copilărie (după I. Adizes), un număr imens de potențiale afaceri sunt în afara jocului.

Instrumentele utilizate în raționalizarea forței de muncă dau un efect de creștere a productivității de 15-40%, dar acest lucru este cu condiția ca afacerile la nivel macro și micro în cea mai mare parte din Yunost, când profitul într-o luptă competitivă, aproape de absolut, este lucrul principal. Avem puțină o astfel de luptă competitivă, există mult aspect nedrept, prin urmare, nu se ajunge la standardizare, nu este o prioritate. Dar cei care trăiesc în Rusia sunt optimiști, așa că trebuie să folosiți practici istorice native (din vremea sovietică), să luați cele mai bune dintre metodele de raționalizare a forței de muncă folosite în SUA, Canada, Germania, Scandinavia.

În prezent, în Rusia există o dezvoltare treptată a unei noi metodologii și se formează o gamă destul de largă de instrumente. Printre acestea, metodele de studiere a timpului de lucru ar trebui să fie distinse de metodele de raționalizare. Nu întâmplător sunt adesea confundate, deoarece sunt etape separate ale aceluiași proces de cercetare. În continuare este un model consolidat de clasificare a metodelor moderne de raționalizare a forței de muncă, mijloace de însoțire și metode de studiere a costurilor timpului de lucru.

(click pentru a mari)

Printre tipurile de raționalizare a forței de muncă prezentate nu există raționalizări pe funcție, metodă expertă și benchmarking. După părerea mea, aceste instrumente au puțin de-a face cu raționalizarea. După cum sa menționat deja, funcțiile sunt conceptul de stat, competențe, abilități, dar nu așa cum sunt fixate de granițele acțiunilor. Evaluările experților și reperele nu au caracteristici de justificare științifică din cauza subiectivității. Același concurent poate „strecura informații din interior” despre norme, iar conducerea, îndemnată de proprietarul agitat, va avea de suferit.

Mărturisesc că nu am întâlnit direct cu metode străine de raționalizare a muncii, deși ar fi interesant. În Rusia, există proiecte implementate conform metodologiei germane a sistemului MTM - REFA. Managerii de producție ai OMK, care a implementat proiectul de implementare a sistemului REFA împreună cu Centrul Rus cu același nume, apreciază foarte mult metoda în sine. Se distinge printr-o abordare orientată pe proces și prin apropierea de ideologia Lean Manufacturing. Nu sunt familiarizat cu alți cei mai buni practicieni ai utilizării sistemelor de raționalizare occidentale în țara noastră.

Și să fim sinceri: funcția opțională de management trebuie să fie eficientă. O tehnică din această clasă, în special soluțiile automatizate, este costisitoare și poate crește cu adevărat competitivitatea companiilor, dar numai de la o anumită scară de activitate. Are nevoie Occidentul, mai ales acum după 2014? Cum poate o întreprindere de producție de nivel mediu să construiască un sistem viabil?

Impuls pentru începerea raționalizării forței de muncă

Imaginați-vă o mică întreprindere de producție cu 400 de angajați undeva în suburbii. Ramura de activitate este producerea de produse alimentare. Compania activeaza pe piata de aproximativ 10 ani. Perioada de investiție inițială a fost finalizată de mult, dar liniile tehnologice continuă să fie îmbunătățite, se cumpără ceva în plus. Și, deși există o capacitate de producție mai mult decât suficientă, „hai, hai!” aproape de finalizare. Volumul vânzărilor nu mai crește atât de repede, există riscuri de la concurenți noi, foarte expansivi, care literalmente „își calcă pe călcâie”. Aceasta este o simptomatologie a intrării în „Tineretul” cu toate surprizele, principala dintre acestea fiind nevoia de a economisi bani, ceea ce nu este încă un obicei.

Există o metodologie de proces în companie, activitățile sunt certificate conform ISO 9001-2011, sistemul de indicatori de performanță este implementat și la toate nivelurile de management. În mod destul de rezonabil, ratele de creștere întârziate ale salariilor sunt limitate de creșterea volumelor de vânzări, astfel încât managementului și echipei li se dă un semnal strategic clar: apelează la profit și calitate! Semnalul a fost primit, a început inversarea, dar au început să apară „găuri” sub forma unei creșteri a fluctuației de personal și nu oriunde, ci în producția principală pe liniile de ambalare. Lucrul obișnuit: producție pe linie de asamblare pe scară largă, forță de muncă grea necalificată. Rezervele se epuizează cel mai repede. De aici se pune întrebarea: cum se stabilește sprijinul pentru muncă, astfel încât să funcționeze stabil? Avem nevoie de standarde de muncă.

CEO-ul îl convoacă pe directorul de HR și îi îndrumă să înceapă diagnosticarea problemei și lansarea proiectului standardelor de muncă. Simptomul problemei este cifra de afaceri crescută a ambalatorilor pe liniile de ambalare în ciuda faptului că nivelul salariilor este pe piață. Există o restricție privind creșterea nediscriminatorie a fondului de salarii al ambalatorilor prin nivelul vânzărilor/producției la nivelul defectului realizat (aspectul și funcționalitatea ambalajului). Directorul HR a început să se gândească la conceptul proiectului.

El a schițat un studiu preliminar al nivelului de organizare a muncii în zona de ambalare în următoarea secvență.

Analiza salariilor acumulate pe ultimul an pentru toti lucratorii angajati in zona de ambalare (operatori de linie, montatori, ambalatori). Sunt investigate statul de plată, prezența și numărul de lucrători, care ar fi putut fi la volumul total de muncă lunar. Dinamica numărului este comparată cu dinamica producției și a productivității muncii în unități fizice. Fondul de salarii este analizat cu excluderea diferitelor sarcini sociale din acesta.
Formarea salariului mediu al lucrătorilor fără taxe sociale (indemnizație de concediu, concediu medical, indemnizație de îngrijire a copilului etc.), comparându-l cu productivitatea muncii, cu volumele de producție lunare. Evaluarea comparativă a salariilor medii ale lucrătorilor cu indicatorii medii de piață ai salariilor într-o anumită zonă a regiunii Moscova și în Moscova, ținând cont de întregul set de costuri pentru personal.
Intervievarea zonei de lucru a ambalajului și personalului de inginerie și tehnică. Interviul are ca scop identificarea motivelor fluctuației de afaceri, principalele motive ale comportamentului personalului și stabilirea blocajelor în organizarea muncii muncitorilor.
Una sau două fotografii de sondaj ale orelor de lucru ale ambalatorilor, realizate prin metoda observațiilor instantanee de-a lungul rutei dezvoltate, acoperind toate liniile de ambalare, și cu un timp standard pentru o rundă - 8 minute.
Analiza standardelor tehnologice, inclusiv capacitatea liniilor de ambalare, parametrii de viteză ai liniilor. Este important să se țină cont de statisticile și standardele pentru numărul de reconfigurări de linii în schimburi, timpul pentru o reconfigurare, proiectarea (timpul pașaportului) a timpului de funcționare al unităților. Obținerea și analizarea rapoartelor privind statisticile privind viteza medie a liniei, timpii de nefuncționare din motive tehnologice, timpul de oprire în caz de urgență.
Întocmirea raportului privind studiul primar al organizării muncii în zona de ambalare.
Convocarea unui grup de lucru și a unei ședințe de lansare a problemei.

Initierea si lansarea proiectului

Întrucât modul economic era deja activat în companie, directorul de resurse umane a decis să efectueze singur cercetarea inițială. El a preluat toată munca analitică. Unul dintre managerii de HR a fost trimis la o fotografie a timpului de lucru după o instruire aprofundată asupra tipurilor de timp petrecut și asupra modului de desfășurare a rundelor și de înregistrare a informațiilor de muncă. După prelucrarea rezultatelor, s-au obținut informații de aproximativ următorul tip (tabelele și diagramele sunt prezentate mai jos).

Un exemplu de structură a zilei de lucru, format pe baza studierii costurilor timpului de lucru folosind metoda observațiilor instantanee
(click pentru a mari)

Un exemplu de diagramă structurală a compoziției volumului de muncă al lucrătorilor pe tip de echipament (linii de producție)
(click pentru a mari)

Un exemplu de diagramă pentru o evaluare comparativă a rezervelor de timp de lucru pe tip de echipament
(click pentru a mari)

În ciuda faptului că pentru formarea conceptului de proiect se efectuează un studiu inițial al costurilor forței de muncă, volumul analitic poate fi foarte mare. Dar din moment ce este important să clarificăm care este problema reală, acest lucru trebuie făcut cu conștientizare și răbdare. Când concluziile preliminare sunt gata, directorul de HR convoacă o întâlnire cu grupul de lucru vizat, care poate deveni apoi echipa de management al proiectului. Poate include:

Director de productie;
tehnolog șef;
sef departament ambalare;
director financiar;
Director HR;
Manager de resurse umane care a efectuat cercetări de teren.

După identificarea și clarificarea problemei, se maturizează conceptul de proiect, care în majoritatea cazurilor necesită o procedură detaliată pentru raționalizarea forței de muncă. Include un set de observații ale proceselor de lucru și al costului timpului de lucru: fotografii ale zilei de lucru, calendar, analiză tehnologică. Este posibil să fie necesară optimizarea sistemului de salarizare și organizarea muncii. De exemplu, în cazul nostru, s-a decis dezvoltarea unei forme de brigadă de organizare a muncii. Prezentarea conceptului servește drept bază pentru decizia CEO-ului de a lansa proiectul „Implementarea sistemului de reglementare a muncii în companie”.

Se emite un ordin de lansare a proiectului, necesită o parte de stabilire a problemelor, care vorbește despre principalele sarcini de raționalizare a forței de muncă pentru perioada de implementare a sistemului, funcțiile și metodele acestuia. Recomand să numiți un director de HR ca curator de proiect, situația este mai complicată cu managerul de proiect. Într-o situație ca aceasta, când managementul de vârf este complet neclar dacă raționalizarea va fi eficientă, cel mai bine este să angajați un manager temporar sau să utilizați un mecanism de externalizare. De exemplu, este posibil să se implementeze selecția unui economist de muncă calificat, dar pe baza unui contract de muncă cu perspectiva de a lua locul șefului HSE.

Probleme ale proiectului de raționalizare a forței de muncă

Multe depinde de introducerea primei grupe de standarde de muncă pentru înființarea unui nou sistem de organizare și stimulente, bazat pe standarde și norme de acest tip. Este bine atunci când este standardizat în producția de mărfuri, ambalaje și tehnologie, și forța de muncă, precum și anularea costurilor de producție și circulație. Raționarea tehnologică este cel mai important ajutor aici și despre asta am vorbit deja în acest articol. De exemplu, ratele de nefuncționare, reajustări, reparații, întreținere preventivă, abateri, respingeri etc. lasa o amprenta semnificativa asupra aspectului organizational in conceperea programului de lucru. Dar aceasta nu este singura problemă, există un grup de altele.

Scopul proiectului este de a optimiza, i.e. reduce numărul de personal cu orice preț. Acest lucru este valabil mai ales în situația actuală de criză a economiei. Voi afirma imediat că raționalizarea operațiunilor de muncă nu este destinată unei astfel de optimizări, este prea laborioasă și devine pur și simplu ineficientă. În loc să creștem loialitatea, obținem o devalorizare a valorilor și o creștere a situației conflictuale „angajator-angajat”.
Problema comunicării în proiect, în primul rând, cu muncitorii standardizați. La nivel de genetică, a fost introdus în mintea oamenilor: „Mă urmăresc, ceea ce înseamnă că va fi doar rău în viitor”. Crește tensiunea internă, iritația, frica.
Riscul de eroare calculată, neluarea în considerare a unuia sau mai multor factori de muncă care afectează volumul de muncă al oamenilor și salariile acestora. Există întotdeauna posibilitatea ca, ca urmare a introducerii normelor, balanța de interese să se prăbușească din cauza unei scăderi (creșteri) necorespunzătoare a salariilor. Standardele de muncă pot fi subestimate sau supraestimate, ceea ce în orice caz fie va afecta negativ producția sau volumele acesteia, fie va duce la pierderea personalului.
Limitările benchmarking-ului la concurența din industrie. Există un război ascuns între concurenții din industrie și din regiune pentru a găsi și implementa factorii cheie de succes, care sunt greu de reprodus din mai multe motive: atât în zonele „oceanului albastru”, cât și „în apele roșu". Mi se pare că ideea de a ascunde datele privind standardele de muncă nu este foarte înțeleaptă și există o modalitate de a rezolva această problemă într-un mod diferit.

Proiectul are mai multe probleme, dar cele enumerate mai sus sunt principalele. Unele pot fi nivelate prin prestabilirea principiilor de obiectivitate, corectitudine și comparabilitate a intensității muncii în prim plan. Lucrătorii trebuie să fie pregătiți pentru observații, să explice de ce se efectuează cercetări de teren, să demonteze împreună structura zilei de lucru și împreună cu ei să demonteze cauzele pierderilor. Ei trebuie să se asigure constant că informațiile dvs. sunt obiective. Tehnologiile de persuasiune funcționează aici: împreună cu susținătorii, transferarea celor îndoielnici în categoria suporterilor, neutralizarea adversarilor înflăcărați.

Managerii de linie pot fi de mare ajutor în raționalizarea forței de muncă, dar pentru aceasta trebuie să vadă valoarea proiectului și să nu facă un joc dublu, ceea ce se întâmplă des. De exemplu, atunci când autoritatea în fața lucrătorilor se construiește în domeniul informal la nivelul: „Mi-ai îndeplinit azi planul, mâine te las să pleci și îmi pun prezența pe buletinul”. Riscul de eroare de proiectare poate fi atenuat prin calcularea salariilor lucrătorilor standardizați în paralel în perioada de implementare a testului. În același timp, regula funcționează bine: la acest moment lucrătorul primește calculul care îi dă un salariu mare, dar cu dreptul de a-l corecta după perioada de testare cu preaviz.

Limitările benchmarking-ului trebuie depășite. Aici trebuie căutat sprijin din partea conducerii superioare. Ideea principală este că este imposibil ca concurenții să copieze procesele de afaceri, aceasta este o iluzie tipică, deoarece organizațiile sunt diferite, oamenii sunt diferiți, la fel și relațiile dintre ei, culturile, etapa ciclului de viață etc. Atunci ce va oferi rata de muncă specifică a unei anumite operațiuni pentru a câștiga în competiție unul cu celălalt? Nu va da nimic, dar poate aduce beneficii colosale cu identitatea liniilor tehnologice și a volumelor de producție.

Etape tipice ale unui proiect de implementare

Studiu strategic al funcției raționalizării ca unul dintre mijloacele de creștere a eficienței organizării și managementului muncii. Lucrări privind analiza stării raționalizării forței de muncă în industrie.
Diagnosticarea problemelor de productivitate a muncii, motivare, fluctuatie de personal din lipsa standardelor de munca, fara de care sistemul de remunerare a muncii este non-piata, inechitabil, nu stimuleaza etc.
Luarea unei decizii privind formarea unei sarcini locale pentru rezolvarea problemei identificate cu implicarea unui specialist (companie de outsourcing).
Lansarea proiectului și calcularea primului bloc de standarde de muncă pentru cel mai problematic grup de personal.
Modificarea sistemului de remunerare pentru grupul problematic (inclusiv pe baza unor forme alternative de remunerare: brigadă, utilizarea coeficientului de participare la muncă etc.). Calculul eficacității evenimentului după încheierea perioadei de testare, analiza creșterii productivității muncii.
Rezolvarea problemei introducerii unui economist de unitate de muncă, stabilitor de tarife sau încheierea unui contract de outsourcing în mod continuu.
Identificarea grupurilor de personal pentru care este necesară implementarea consecventă a standardelor de muncă. Clasificarea acestor grupuri în funcție de prioritățile de elaborare a normelor.
Dezvoltarea constantă a standardelor de muncă pe grupuri. Implementarea procedurilor de evaluare comparativă a standardelor în aspecte sectoriale și intersectoriale, inclusiv prin achiziționarea de informații de la concurenți.
Planificarea procedurilor de actualizare a standardelor de muncă pe baza criteriilor elaborate.
Integrarea raționalizării forței de muncă în politica de personal adaptată a companiei.
Integrarea normelor în sistemul de management al bugetului companiei.
Integrarea compoziției complexe a funcțiilor de raționalizare și stimulente a muncii cu calcularea salariilor sub egida HR.
Calculul eficienței finale a proiectului, însumarea rezultatelor acestuia, lucrul la erori, arhivarea cazurilor pentru proiect.

Închei un articol de recenzie dedicat proiectului de introducere a unui sistem de raționalizare a forței de muncă la o întreprindere de producție medie. Acesta este poate unul dintre cele mai dificile proiecte pe care un manager de proiect le poate realiza în practica sa. Proiectul este foarte interesant și riscant. Cu toate acestea, eficacitatea unui astfel de eveniment (și durata acestuia nu poate fi mai mică de un an prin definiție) este comparabilă cu cele mai bune exemple de proiecte de investiții. Trag această concluzie, pentru că există ceva, dar există rezerve mai mult decât suficiente pentru creșterea productivității muncii în economia noastră, doar începeți. Câmpul nu a fost arat, iar acestea sunt acțiuni atât de reale și de înțeles încât, cu o abordare sistematică, sunt de câștig-câștig.

Ar putea fi util să citiți: