Etapele unui proces de control tradițional

Sistemul tradițional de control organizațional implică patru etape cheie (Figura 14.1): stabilirea reperelor, măsurarea rezultatelor reale, compararea rezultatelor cu reperele și implementarea acțiunilor corective.

Părere

Orez. 14.1.

sunt supuse prezenței interval de timpîn care urmează să fie făcută lucrarea și criteriu specific, pe baza cărora puteți evalua gradul de performanță al lucrării.

Astfel de standarde pot include: „reducerea deșeurilor de la 15% la 3%”, „creșterea randamentului investiției corporative cu până la 7%” sau „reducerea numărului de accidente la 100.000 de ore lucrate”. In companie Linii aeriene americane stabiliți repere pentru activități precum reînnoirea flotei, tarifele preferențiale pentru pasageri pentru a atrage călători sensibili la preț, factorii de încărcare crescuti de pasageri și creșterea traficului de marfă. In companie Motorola, lider mondial în probleme de calitate, există reglementări speciale în conformitate cu care numărul de unități defecte ale oricărui produs sau serviciu nu trebuie să depășească 3,4 la milion. Țintele ar trebui stabilite cu o precizie extremă, astfel încât managerii și lucrătorii să le folosească în mod constant în activitățile lor zilnice.

2. Măsurarea rezultatelor reale. Măsurarea rezultatelor pentru a stabili cât de bine au fost îndeplinite standardele stabilite este cel mai dificil și mai costisitor control. Pentru a fi eficient, sistemul de măsurare trebuie să fie adecvat pentru activitatea monitorizată. În primul rând, trebuie să selectați o unitate de măsură și una care poate fi convertită în acele unități în care este exprimat standardul. Deci, dacă standardul stabilit este profitul, atunci măsurarea ar trebui să fie efectuată în ruble (dolari) sau procente, în funcție de forma de exprimare a standardului. Alegerea unui criteriu greșit poate duce la consecințe negative grave. În plus, ceea ce măsurăm determină în mare măsură rata pe care lucrătorii vor încerca să o atingă și să o depășească.

Mai multe criterii de control sunt aplicabile oricărei situații de management. De exemplu, din moment ce toți managerii gestionează activitățile altor oameni, pot fi măsurate valori importante, cum ar fi satisfacția angajaților față de muncă, fluctuația angajaților sau absenteismul. În plus, trebuie amintit că majoritatea managerilor lucrează pe baza unor bugete care reflectă activitățile lor în termeni monetari. În consecință, menținerea costurilor în limita bugetului este un instrument de control universal. În același timp, însă, orice sistem de control cu ​​adevărat eficient trebuie să țină cont de eterogen

caracterul acțiunilor personalului de conducere în diferite domenii de activitate. De exemplu, un manager de producție dintr-o fabrică industrială ar putea utiliza ca criteriu numărul de unități produse pe zi sau pe oră, deșeurile pe unitate de produs finit sau procentul de deșeuri returnate de consumatori. Și managerii departamentelor administrative dintr-o organizație guvernamentală folosesc adesea măsuri precum numărul de pagini de documente tipărite pe zi, numărul de comenzi procesate pe oră sau timpul mediu necesar procesării documentelor atunci când măsoară performanța personalului. Nu este neobișnuit ca agenții de marketing să folosească valori precum cota de piață sau vizitele clienților per persoană de vânzări.

Eficacitatea multor operațiuni și activități este greu de cuantificat, de exemplu, este mult mai dificil de determinat ce face chimistul de cercetare sau directorul adjunct al activității educaționale decât măsurarea performanței unui vânzător de asigurări. Cu toate acestea, majoritatea acestor activități pot fi grupate în segmente țintă specifice care sunt măsurate în agregat. În procesul unei astfel de evaluări, managerul trebuie să determine contribuția la activitățile organizației fiecărei persoane, departament, unitate și apoi să transforme acești indicatori în norme și standarde măsurabile.

În plus, atunci când performanța nu este cuantificabilă, managerii trebuie să caute și să utilizeze măsuri subiective, care, totuși, au limitări semnificative. Dar este totuși mai bine decât să lucrezi fără norme și să ignori complet funcția de control. Dacă o activitate este esențială pentru succesul unei organizații, scuza că este dificil de măsurat este inacceptabilă. În astfel de cazuri, personalul de conducere trebuie să utilizeze criterii subiective de performanță. Trebuie avut în vedere faptul că orice analiză sau decizii bazate pe astfel de criterii ar trebui să țină cont de informațiile limitate obținute în acest mod.

3. Compararea rezultatelor cu standardele. La etapa de comparare se determină abaterea performanței efective de la standardele și normele planificate. În multe companii, țintele sunt afișate direct pe imprimările computerului, împreună cu rezultatele reale din săptămâna și anul precedent, ceea ce face mai ușor pentru manageri să facă comparații. Companie L.O. Smith(Automotive Component Manufacturing), în special, evaluează în mod constant măsura în care produsele fabricilor sale corespund schimbărilor în designul mașinilor corporației-cumpărători. Primit de manageri A.O. Smith datele au condus la concluzia că 20% din vânzările sale sunt produse noi (produse nu mai mult de cinci ani). În plus, unul dintre obiectivele companiei poate fi diversificarea producției.

Multe abateri ale fluxului de lucru sunt inevitabile și așteptate, așa că este important să se definească un interval acceptabil de abateri. Acele abateri care trec dincolo sunt considerate semnificative și trebuie să le acordați atenție. Astfel, în etapa de comparație, managerii sunt preocupați în primul rând de mărimea și direcția abaterilor. Să explicăm acest concept cu un exemplu concret.

IN SI. Petrov lucrează ca manager de vânzări la compania MES, care este specializată în vânzarea de bere importată într-o serie de regiuni ale Federației Ruse. În prima săptămână a fiecărei luni, el întocmește un raport care afișează rezultatele vânzărilor din perioada anterioară pentru toate mărcile. Masa 14.2 prezintă cifrele planificate și efective pentru iulie.

Tabelul 14.2

Datele de vânzări ale companiei „MES” (în sute de cutii) pentru luna iulie

	Tarif planificat	Actualul indicatori	Deviere
Heineken
Moosehead
Labatt "s
Amstel Light
Dos Equis

Cifrele din iulie ar trebui să provoace îngrijorarea lui Petrov? Deși vânzările au fost puțin mai mari decât era planificat inițial, înseamnă asta că nu au existat abateri semnificative de la normă? Chiar dacă performanța generală a companiei de-a lungul perioadei este acceptabilă, unele beri pot necesita o atenție specială, iar numărul de mărci cu probleme depinde de variația pe care managerul o consideră semnificativă. Ce abateri ar trebui să fie un semnal pentru manager că situația este scăpată de sub control și trebuie să ia măsuri corective?

Abateri în vânzările unor mărci de bere (Mo / fiul, Mooseheadși Amstel Light) sunt mici și, evident, le poți ignora. Cu toate acestea, scăderea vânzărilor de mărci este prea mare? Coronași Dos Equisl Asta trebuie să decidă Petrov. De asemenea, vânzări de bere Heineken au fost cu 15% mai mici decât era planificat. Aceasta este o abatere semnificativă și nici nu trebuie ignorată. Petrov trebuie să găsească motivul pentru asta.

În acest exemplu, managerul decide că scăderea vânzărilor a fost rezultatul unei campanii de publicitate agresive și a unor programe de promovare a produselor pe piața marilor producători locali de bere „White Bear” și „Yarpivo”. În măsura în care Heineken din punct de vedere al volumului de vânzări, este principalul brand al companiei MES, cu o activare bruscă a marilor producători autohtoni este cel mai vulnerabil. Mai mult, în cazul în care reducerea vânzărilor Heineken- ceva mai mult decât un fenomen temporar (dacă situația se repetă în luna următoare), Petrov trebuie să reducă comenzile pentru furnizarea acestui brand și să reducă stocurile.

Supraestimarea atunci când se analizează volumele de vânzări poate duce și la consecințe neplăcute. De exemplu, dacă să ia în considerare popularitatea mult crescută în ultima perioadă a mărcii Tecate un caz izolat sau asta indică o creștere a cotei sale de piață? În a doua opțiune, Petrov va trebui să comande mai multe dintre aceste produse de la producătorii de bere pentru a satisface pe deplin cererea crescută a consumatorilor și pentru a nu risca să piardă clienți. Pentru a determina acțiunile viitoare, managerul va trebui să efectueze o analiză amănunțită a informațiilor pe care le deține. Astfel, acest exemplu demonstrează clar că personalul de conducere trebuie să analizeze cu atenție abaterile atât în ​​direcția creșterii, cât și în scăderea indicatorilor în comparație cu norma planificată.

4. Implementarea actiunilor corective. Etapa finală a procesului de control este realizarea activităților de management necesare. Pe baza analizei efectuate, managerii pot alege una dintre cele trei directii posibile: nu face nimic; luați măsuri pentru a corecta performanța reală sau pentru a revizui normele.

În primul rând - nu face nimic. Scopul principal al controlului este de a atinge o poziție în care procesul de management al organizației să o facă efectiv să funcționeze conform planului. Dacă compararea rezultatelor reale cu standardele indică faptul că obiectivele stabilite sunt atinse, cel mai bine este să nu faci nimic. Cu toate acestea, nu se poate aștepta ca ceea ce s-a întâmplat odată să se repete, chiar și cele mai avansate metode trebuie schimbate. De exemplu, dacă sistemul de monitorizare a arătat că totul merge bine într-un anumit element al organizației, este necesar să se continue măsurarea rezultatelor, repetând ciclul de monitorizare.

Al doilea - corectarea indicatorilor efectivi. Dacă motivul abaterii performanței reale a fost eficiența insuficientă a operațiunilor sau acțiunilor de lucru, managerul ar trebui să ia măsuri corective (schimbarea strategiei, structurii sau practicii de distribuire a remunerației, implementarea de programe suplimentare de instruire pentru personal, reproiectarea comenzilor de lucru sau înlocuirea angajaților).

Managerul care ia decizia de a lua măsuri corective trebuie, de asemenea, să decidă dacă să se concentreze asupra acțiunilor corective imediate sau majore. Acțiune corectivă imediată trebuie să remediați problema de îndată ce apare, readucerea fluxului de lucru la normal. La alegere acțiuni corective majoreîn primul rând, devine clar din ce motiv și în ce măsură indicatorii efectivi se abat de la standardele și normele stabilite și numai după aceea se iau măsuri corespunzătoare la sursa abaterii.

Nu este neobișnuit să auzi managerii explicând destul de convingător că nu au timp pentru acțiuni corective de bază și, prin urmare, trebuie să se mulțumească să „stingă focul” cu acțiuni corective imediate. Cu toate acestea, managerii eficienți efectuează întotdeauna o analiză atentă a variațiilor și, dacă este justificat din punct de vedere economic, petrec ceva timp corectând continuu diferențele mari dintre rata planificată și indicatorii de performanță efectivi.

Revenind la exemplul cu firma MES, putem spune că pentru a îmbunătăți situația cu vânzările de bere Ne1pekep IN SI. Petrov ar trebui să ia măsuri corective majore. Pentru a face acest lucru, el trebuie să intensifice activitățile de promovare a acestui brand pe piață, să mărească bugetul pentru publicitatea acestuia sau să reducă dimensiunea comenzilor viitoare. Acțiunile pe care managerul le va întreprinde ar trebui să depindă de evaluarea sa asupra potențialului de eficiență al fiecărei mărci în particular.

Al treilea - revizuirea normelor și standardelor planificate. Acțiunile corective ar trebui să fie urmate de modificări ale activităților de producție pentru a le readuce la curentul principal al indicatorilor normativi acceptabili. Abordarea tradițională de sus în jos a controlului presupune că managerii folosesc autoritatea formală pentru a face schimbările necesare: determinarea angajaților să muncească mai mult, reproiectarea proceselor sau concedierea lucrătorilor. De exemplu, când într-o vineri seară muncitorii din tura de noapte nu apar la fabrică Jeep LMS(Ohio) a ajuns la 15% (indicatorul normativ este de 10%), acțiunile corective ale managementului au fost exprimate în închiderea întreprinderii și trimiterea acasă a restului de 85% din muncitori (firesc, fără plată). Dar abordările moderne impun managementului să identifice acțiuni corective cu angajații (poate prin grupuri cu probleme sau cercuri de calitate). Obținerea unor rezultate satisfăcătoare încurajează feedback-ul pozitiv.

Uneori, abaterile sunt rezultatul faptului că standardul sau norma planificată este nerealistă; cu alte cuvinte, scopul este fie de neatins, fie, dimpotrivă, subestimat. În astfel de cazuri, ajustările sunt cerute de normă, nu de fluxul de lucru. Deci, în exemplul luat în considerare, Petrov poate avea nevoie să crească normele pentru volumul vânzărilor mărcii Tecate, care va reflecta popularitatea sa tot mai mare. Acest tip de creștere a normelor și standardelor se întâlnește adesea, de exemplu, în sport, când sportivii își măresc obiectivele în timpul sezonului dacă și-au atins obiectivele înainte de termen.

O sarcină mai dificilă este revizuirea standardelor și normelor în jos. Cu toate acestea, trebuie amintit că, dacă performanța angajaților sau a managerilor nu corespunde normei, atunci ei vor învinovăți în primul rând standardele și normele în sine. Dacă sunteți încrezător că norma este realistă, ar trebui să vă apărați principiile. Explicați-vă poziția, spuneți-le angajaților și managerilor că performanța lor se va îmbunătăți în viitor și apoi luați măsurile corective necesare.

Poate că, atunci când angajații ating (depășesc) indicatorii țintă, managementul va decide cu privire la necesitatea unei întăriri pozitive. Un departament care a îndeplinit în exces sarcinile planificate poate fi recompensat, managerii pot felicita în mod solemn angajații pentru o sarcină de lucru bine îndeplinită. Este inacceptabil ca conducerea organizației să ignore departamentele care au atins indicatori de performanță înalți, chiar dacă este benefic din punct de vedere al acțiunilor corective în alte părți ale acesteia.

Scurtă descriere a luării deciziilor de management în procesul de control

În fig. 14.2 prezintă procesul decizional al managerului în procesul de control.

Orez. 14.2.

După cum se poate observa din figură, deși normele se bazează pe obiective, aceste obiective sunt dezvoltate în etapa de planificare și, prin urmare, sunt considerate ca neavând legătură directă cu procesul de control. Procesul de control este în esență un flux continuu de măsurători, comparații și activități de management. Decizia managerului depinde de rezultatele obținute în etapa de comparație, care curs de acțiune ar trebui să fie ales: nu faceți nimic, revizuiți rata planificată sau faceți corecții fluxului de lucru. Să subliniem încă o dată marea importanță a informației pentru întregul proces de control. Fără sisteme serioase și bine organizate de colectare și diseminare a informațiilor, managerii pur și simplu nu pot controla activitățile de muncă și productivitatea angajaților.

• Stabilirea indicatorilor normativi. Prima etapă a procedurii de control demonstrează cât de apropiate sunt funcțiile de control și planificare. Ca parte a planului strategic general al organizației, managerii atribuie obiective specifice departamentelor. Obiectivele care pot fi folosite ca standarde pentru control au două caracteristici foarte importante. Sunt caracteristice

 

Ar putea fi util să citiți:

• Descrierea postului pentru director de management de proiect;
• Planul de producție în planul de afaceri: descriere, funcții, conținut;
• Rata internă de rentabilitate - IRR;
• Investiții de capital fix: tipuri și surse;
• Utilizarea unei hărți de risc pentru a le identifica;
• Automatizarea sistemului de management al proiectelor;
• Cum se face un proiect?;
• Raționalizarea forței de muncă: tipuri de norme și standarde;