De ce ar trebui o companie să creeze un sistem de management al proiectelor corporative (CSPM) și cum să-l facă?

Mai devreme sau mai târziu, liderul se gândește să se uite la ceea ce gestionează din punct de vedere al sistemului. O abordare sistematică a managementului vă permite să înțelegeți din ce elemente constă sistemul, modul în care acestea sunt interconectate și modul în care modificările dintr-o parte a sistemului afectează întregul sistem.

Dacă compania a introdus deja termenii „proiect” și „management de proiect” în viața de zi cu zi, este logic să începem să măsori ponderea proiectelor de succes și să te gândești cum să apropii această pondere de 100%. În plus, merită să ne gândim dacă toate proiectele noastre sunt în conformitate cu strategia. Cheltuim resurse pentru rezultate care au un impact redus asupra implementării obiectivelor strategice?

În ceea ce privește criteriile de succes a unui proiect, există o opinie mai mult sau mai puțin stabilă: un proiect este recunoscut ca fiind de succes dacă și-a atins obiectivele și a fost implementat la timp și la buget. Și dacă ponderea proiectelor de succes în companie este mică (de exemplu, mai puțin de 50%), există o dorință firească de a crește acest indicator.

Următoarele sunt simptomele care provoacă de obicei îngrijorare pentru un lider al companiei că ceva nu este în regulă cu proiectele din companie:

• Ponderea proiectelor de succes în companie este mică
• Numărul de proiecte este în creștere, iar șefului companiei îi este greu să înțeleagă dacă proiectul respectă termenul și bugetul, care sunt previziunile pentru succesul fiecărui proiect.
• Volumul de muncă al angajaților în proiecte devine din ce în ce mai greu de planificat, unii angajați se plâng de supraîncărcări constante în proiecte
• Compania are exemple de proiecte de succes, dar nu extrage cunoștințe din experiența acumulată. Succesul unui proiect depinde foarte mult de personalitatea managerului de proiect.
• Se alocă mult timp pentru colectarea și prelucrarea datelor privind progresul proiectului
• Cazurile de nemulțumire a clienților față de rezultatele proiectelor sunt în creștere, reputația companiei se deteriorează

În cele din urmă, un lider de companie se poate gândi la două întrebări cheie:

• Cum să nu irosim resursele pe proiecte care nu vor duce la implementarea strategiei (Facem proiectele potrivite)?
• Cum să creștem ponderea proiectelor de succes în companie (Știm să facem proiectele corect)?

Mi se pare că evoluția managementului de proiect într-o companie începe de obicei cu scopul de a crește ponderea proiectelor de succes. Dar în cursul implementării acestui obiectiv, se dovedește că pentru a-l atinge, proiectele „nu au suficiente resurse”. Se înțelege că aceste două obiective se influențează reciproc și conducerea companiei își stabilește un al doilea obiectiv: să învețe să selecteze proiectele pentru implementare și să aloce resursele între ele după o anumită metodă.

În cartea lui V. Bogdanov "Management de proiect. Sistem corporativ - pas cu pas " se da clasificarea proiectelor, pe baza a doua criterii: ce proces tehnologic este folosit in proiect (tipic sau unic) si ce rezultat ar trebui sa obtinem (tipic sau unic). Pe baza acestui fapt, avem patru cadrane în matrice și trei tipuri de proiecte: „procedură”, „par gri” și „creier”.

Dacă ne gândim la succesiunea dezvoltării KSUP, atunci, mi se pare, succesiunea va depinde de gradul de maturitate al companiei în managementul proiectelor.

În cazul în care compania nu are încă o abordare unificată formalizată a gestionării unui proiect separat, atunci este necesar să se decidă ce tip de proiecte are în prezent mai multe și să se înceapă să dezvolte Standardul pentru acest tip particular de proiect. Iar abordările pentru gestionarea diferitelor tipuri de proiecte vor diferi. De exemplu, proiecte precum „creierele” nu necesită același grad de reglementare ca proiecte precum „procedura”. Mai mult, potrivit lui V. Bogdanov, automatizarea managementului proiectelor nu dă același efect pentru proiectele de tip „creier” ca și pentru proiectele de tip „procedură”. Merită să ne gândim și la asta.

Adică stabilim ce tip de proiecte avem mai multe, creăm un Standard pentru acest tip de proiect și învățăm să lucrăm la el. Și după ce învățăm cum să facem proiecte „corecte”, putem începe să complicăm sistemul de management al proiectelor și să stabilim un al doilea obiectiv pentru acesta - să facilităm selecția și execuția proiectelor „corecte” și să începem implementarea „managementului portofoliului de proiecte”.

O ilustrare bună a sistemului de management pentru proiecte individuale este dată în aceeași carte a lui V. Bogdanov. Imaginați-vă că ați construit un sistem de management al proiectelor în așa fel încât să formulați un obiectiv al proiectului, să calculați termenul limită al proiectului și bugetul pentru acesta, iar sistemul garantează că obiectivul proiectului va fi atins la timp și la buget:

Să presupunem că înțelegeți necesitatea de a crea un KSUP și decideți să investiți în el. Înainte de a începe un proiect de creare a unui PMC, recomand să culegeți așteptările principalelor părți interesate ale acestui proiect și să formulați cerințele de afaceri pentru PMC.

Acest lucru nu este ușor de făcut dacă nu aveți un colector de cerințe. Puteți angaja un analist de afaceri profesionist pentru a face acest lucru.

Vreau să vă arăt una dintre abordările de identificare a cerințelor de afaceri pentru un sistem de management de proiect. La formularea cerințelor mă voi concentra pe riscurile care există în domeniul managementului de proiect.

Să presupunem că astăzi succesul unui proiect în compania dumneavoastră depinde aproape în totalitate de personalitatea managerului de proiect. Care sunt riscurile pentru companie în acest sens? Primul risc este ca un manager de proiect puternic în absența unui sistem de management al resurselor să „preia” resursele necesare pentru proiectul său, ceea ce va duce la o lipsă de resurse pentru alte proiecte. De aici și cerința pentru sistemul de management al proiectelor: „Regulile de alocare a resurselor companiei către proiecte trebuie să fie implementate în KSUP”. Al doilea risc este asociat cu faptul că managerul de proiect, dobândind experiență din proiectele implementate, nu formalizează cunoștințele sub nicio formă, iar odată cu plecarea sa cunoștințele despre cum să implementeze corect proiectele vor dispărea. Aceasta înseamnă că există o cerință de a „extrage cunoștințele din proiectele finalizate, le analizăm și le folosim în proiectele ulterioare”.

Astfel, putem formula cerințele de business pentru KSUP, pe baza analizei problemelor și riscurilor care există astăzi în activitățile de proiect ale companiei. Cu toate acestea, aceasta nu este singura abordare pentru colectarea cerințelor și nu este cea mai comună. De aceea, recomand să invitați un analist de afaceri care are o gamă largă de instrumente și metode de colectare și analiză a cerințelor de business, identificarea contradicțiilor în cerințe și găsirea de soluții la contradicții pentru a colecta cerințe pentru CMS.

După ce ați colectat cerințele de afaceri și ați venit cu soluții pentru contradicțiile găsite, trebuie să vă gândiți cum să implementați cerințele descrise mai sus.

Majoritatea cerințelor de afaceri pentru un PMC trebuie implementate printr-un set de fluxuri de lucru de proiect și șabloane de documente de management de proiect, care sunt de obicei descrise ca standard de management de proiect.

O altă parte a cerințelor va fi implementată folosind Sistemul Informațional de Management al Proiectului (PMIS). Pentru că pentru a crește eficiența proceselor descrise în Standardul de management al proiectelor și pentru a gestiona o cantitate mare de date de proiect, compania va dori să automatizeze acest lucru.

Iar pentru a îmbunătăți constant Standardul de Management al Proiectului pe baza experienței acumulate în proiecte și a face modificări la PMIS, se creează de obicei o divizie specială a companiei - Biroul de Proiect.

De regulă, literatura despre CSPM afirmă că aceste trei elemente sunt suficiente pentru managementul sistemic de proiect:

• Standardul companiei de management de proiect
• Sistemul informațional de management al proiectelor (PMIS)
• Unitatea responsabilă cu elaborarea Standardului de Management al Proiectului și a PMIS (Oficiul de Proiect)

Recent, am auzit părerea că KSUP mai are nevoie de un element – ​​un sistem de motivare pentru activitățile proiectului. Poate că sunt de acord cu necesitatea acestui element al sistemului.

De obicei, implementarea unui CSPC începe cu dezvoltarea unui standard de management de proiect. Implementarea cerințelor pentru standardul de management de proiect poate fi realizată de către angajații interni ai companiei sau de către consultanți în externalizare. Uneori, companiile iau calea angajării unui profesionist cu experiență în crearea unui KSUP la personalul pentru funcția de șef al biroului de proiect și îl fac manager de proiect pentru implementarea KSUP. Dar uneori este dezvoltat mai întâi un Standard de management de proiect, din care devine clar ce va face Biroul de Proiect, iar după aceea încep să formeze personalul Biroului de Proiect.

Am întâlnit situații când șeful Biroului de Proiect a apărut pentru prima dată în companie, a început să participe la proiecte „pilot” în rolul de consultant sau administrator de proiect, introducând în ele unele metode și instrumente de management de proiect. La finalizarea proiectelor „pilot” s-au rezumat rezultatele utilizării instrumentelor de management de proiect, iar după aceea a început standardizarea abordărilor.

După cum vă puteți imagina, atât abordarea „Standard mai întâi - apoi proiecte-pilot”, cât și abordarea „Piloții mai întâi - apoi Standard” au avantajele și dezavantajele lor. De exemplu, dacă începeți mai întâi să dezvoltați Standardul, atunci există riscul să nu luați în considerare unele dintre bunele practici de management de proiect pe care compania le are deja.

Pentru a lua decizia de a începe un proiect de implementare a EMS, managementul uneori nu are destule sentimente intuitive. Cum poate o companie să calculeze eficiența investițiilor în implementarea unui sistem de management de proiect? Știu că mulți oameni cred că este extrem de greu de calculat eficiența investițiilor într-un astfel de proiect. Sunt un susținător al utilizării ipotezelor atunci când calculez beneficiile și costurile unui proiect, iar pe parcursul proiectului, aceste ipoteze, precum și indicatorii de performanță ai proiectului.

Pentru un proiect de implementare a CSPC, calculul beneficiilor poate fi început pe baza unor eventuale pierderi.

Ce se va întâmpla dacă nu se schimbă nimic și problemele cu implementarea proiectelor rămân fără soluții? Câți bani va pierde compania din cauza implementării cu întârziere a proiectului, a bugetului excesiv, a satisfacției clienților și a deteriorării imaginii? Se determină orizontul de timp al calculelor, să zicem următorii 5 ani, și se calculează valoarea ipotetică a pierderilor.

A doua parte a beneficiilor este asociată cu posibilitatea creșterii numărului de proiecte în companie prin formarea unei imagini pozitive a companiei, finalizarea proiectelor la timp și la buget. Din nou, calculul se face pe baza unor ipoteze.

După ce au calculat beneficiile, pentru a calcula eficiența economică, trebuie să calculați costurile. Ce costuri va suporta compania? Evident, nu te poți descurca fără costul:

• Dezvoltarea unui standard de management de proiect. Cuantumul acestor costuri depinde dacă compania o va face singură sau va invita consultanți profesioniști.
• Implementarea unui sistem informatic de management de proiect. Trebuie retinut ca vor exista atat costurile achizitionarii unui produs software (sau dreptul de a-l folosi), cat si costurile de adaptare a acestuia la nevoile companiei.

Crearea Biroului de Proiect. În această unitate, trebuie să recrutați angajați și să le plătiți un salariu, precum și să îi instruiți.

Desigur, ceea ce obținem în urma calculelor este o prognoză, iar fiabilitatea acesteia nu este de 100%. Prin urmare, în cursul implementării proiectului de implementare a KSUP, indicatorii de performanță a investițiilor trebuie recalculați periodic.

După ce a primit primele rezultate în îmbunătățirea ponderii proiectelor de succes, compania ar trebui să stabilească un nou obiectiv - să facă proiectele potrivite. Acum sistemul de management al proiectelor trebuie să asigure nu doar executarea proiectelor la timp și la buget, ci și atingerea obiectivelor strategice ale companiei prin managementul portofoliului de proiecte. Dar trebuie să scrieți un articol separat despre managementul portofoliului de proiecte.

Aveți întrebări despre KSUP? Scrie, voi fi bucuros să particip la discuția despre acest subiect.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Descrierea postului pentru director de management de proiect;
• Planul de producție în planul de afaceri: descriere, funcții, conținut;
• Rata internă de rentabilitate - IRR;
• Investiții de capital fix: tipuri și surse;
• Utilizarea unei hărți de risc pentru a le identifica;
• Automatizarea sistemului de management al proiectelor;
• Cum se face un proiect?;
• Raționalizarea forței de muncă: tipuri de norme și standarde;