Motivarea personalului din proiect

Orice companie desfășoară două tipuri de activități. O activitate este obișnuită, asociată cu implementarea muncii tipice, de multe ori repetitive, fără modificări (de exemplu, angajarea personalului sau depunerea de rapoarte). Alte activități au ca scop rezolvarea unei probleme unice într-o perioadă limitată de timp cu restricții în buget și alte resurse (de exemplu, dezvoltarea și implementarea unui nou sistem informatic), o astfel de activitate se numește proiect.

În unele companii, proiectele sunt implementate rar, în timp ce activitățile altor organizații se bazează exclusiv pe implementarea diferitelor proiecte pentru clienți. Așa funcționează firmele de consultanță, integratorii de sisteme, întreaga industrie a construcțiilor.

În general, în Rusia cuvântul „proiect” are multe semnificații, dar în acest articol vom pleca de la definiția dată mai sus și corespunzătoare standardelor internaționale. Aici vă sugerez să încetați să citiți articolul pentru un minut, să vă amintiți și, de preferință, să notați mai multe proiecte care se desfășoară în prezent în compania dumneavoastră. Apoi puteți lega tot ce ați citit despre practica dvs.

În ultimele decenii, s-a format o întreagă știință: managementul de proiect (PM) sau managementul de proiect. Ei, sau mai degrabă, uneia dintre secțiunile ei puțin studiate, îi este dedicat acest articol.

Personalul din proiect

Sunt necesare diverse resurse pentru a implementa cu succes un proiect. În general, diferența dintre o macara de camion și un muncitor este mică: ambele execută o anumită cantitate de muncă într-o anumită perioadă de timp și ne costă o anumită sumă de bani. Cu toate acestea, oamenii au o serie de caracteristici care necesită alocarea managementului personalului de proiect într-o zonă funcțională separată. Și dacă s-au scris multe despre programarea proiectelor sau managementul riscurilor, atunci managementul personalului este adesea ca șamanismul și se realizează „cu ochi”, la inspirația unuia sau altuia lider.

Echipa de proiect

Deci, un proiect este un fenomen temporar, iar acesta determină specificul managementului participanților săi. Pe durata proiectului, este creată o așa-numită echipă de proiect. În ciuda varietății de proiecte existente, în echipă se pot distinge o serie de roluri mai mult sau mai puțin standard.

În primul rând, acesta este un manager de proiect (lider) - o persoană care poartă responsabilitatea personală pentru succesul proiectului și realizează managementul operațional.

De regulă, companiile numesc un curator de proiect - un reprezentant al conducerii superioare care, deși nu se adâncește în complexitatea stării actuale a proiectului, ci controlează progresul acestuia, se asigură că proiectul este în concordanță cu strategia strategică. obiectivele companiei, iar dacă nu are suficientă autoritate, îl ajută cu autoritatea ta.

Un comitet de proiect este creat în companiile în care afacerea este construită pe un tip de proiect. Acesta este un organism ale cărui sarcini sunt să selecteze proiecte și să monitorizeze implementarea acestora la cel mai înalt nivel, să ia decizii cheie. În proiectele complexe din punct de vedere tehnic, rolul inginerului șef de proiect (GUI) este important, care este uneori egal ca statut cu cel al managerului de proiect. În proiectele mari, managerii pot fi alocați în diverse domenii funcționale, de exemplu, în finanțe, personal, managementul riscurilor etc.

Toate rolurile de mai sus formează o echipă de management de proiect care face parte din echipa de proiect. De asemenea, membrii echipei de proiect sunt interpreți atât din personalul companiei, cât și cei angajați special pentru implementarea unui anumit proiect. Uneori sunt incluși antreprenori și subcontractanți.

Merită evidențiat separat. În cel mai simplu caz, este un fel de secretariat, care stochează toată documentația pentru proiect. Poate fi format din unul sau mai mulți angajați. În companiile mai avansate, biroul de proiecte acționează și ca un centru metodologic care deservește toate proiectele organizației. În fig. 1 prezintă un exemplu de echipă tipică de proiect.

Fig. 1. Echipa de proiect tipică

Proiect și companie

Niciun proiect nu există în vid. De regulă, este implementat în interesul unei companii care o inițiază. O astfel de companie se numește societate-mamă, societate-mamă sau societate-mamă. În consecință, compania are o anumită structură organizatorică, iar proiectul este cumva „încorporat” în ea.

În companiile rusești, o structură organizatorică funcțională este foarte comună (Fig. 2), în care coordonarea proiectelor se realizează la nivelul șefilor de departamente de linie. Uneori, un membru al unității funcționale este numit coordonator de proiect. Cu toate acestea, are puțină autoritate reală și rezolvă toate problemele prin liderul său. Această structură este foarte statică și eficientă doar pentru implementarea proiectelor locale în cadrul unității.

Fig. 2. Structură funcțională

Structura proiectului (Fig. 3) este complet opusă celei matriceale în organizarea sa. Aici, echipele de proiect par să-și formeze propriile divizii temporare, create în timpul proiectului și conduse de managerii de proiect. Cu o astfel de organizație, unitățile funcționale îndeplinesc o funcție de serviciu în legătură cu proiecte, adică le oferă servicii, de exemplu, suport tehnic sau servicii de contabilitate. De asemenea, departamentele funcționale joacă rolul unui pool de resurse (de exemplu, specialiști), redistribuite dinamic între proiecte. În structura proiectului, membrii echipei sunt concentrați doar pe atingerea obiectivelor proiectului și raportează doar liderului acestuia.

Prin această organizare, proiectul este de fapt o ramură a companiei, în timp ce „legile” prin care angajatul acționează în cadrul proiectului sunt pe deplin determinate de managementul proiectului. O astfel de structură este eficientă în proiectele mari care sunt semnificative pentru companie, de regulă, care durează mai mult de doi ani.

Orez. 3. Structura proiectului

Notă: Angajații care participă la proiect sunt evidențiați color.

Principalul dezavantaj al structurii proiectului este că resursele nu sunt întotdeauna folosite eficient (de exemplu, apelezi la serviciile unui avocat doar câteva ore pe săptămână și este neprofitabil să le plătești integral din bugetul proiectului).

Această problemă este rezolvată de structura matriceală (Fig. 4), care reprezintă un compromis între structurile funcționale și cele de proiectare. Aici, angajatul raportează, pe de o parte, managerului de proiect, iar pe de altă parte, liderului său funcțional. În funcție de care dintre ei are mai multă putere, distingem între matrice slabă (puterea nesemnificativă a managerului de proiect) și puternică sau rigidă (managerul de proiect este mai mare decât liderul funcțional). O matrice echilibrată pare a fi ideală, în care managerul de proiect este responsabil de rezultatele sale, iar liderul funcțional este responsabil de calitatea muncii angajaților săi, „detașați” la proiect. Principalul dezavantaj al structurii matriceale este dubla subordonare a angajaților.

Orez. 4. Structura matricei

Notă: Angajații care participă la proiect sunt evidențiați color.

Într-o companie pot coexista în același timp structuri organizatorice diferite. Din experiența noastră, în Rusia, matricea slabă a primit cea mai mare aplicație, deoarece rolul liderilor funcționali este în mod tradițional mare.

Mediul extern al proiectului

Proiectul interacționează nu doar cu compania-mamă, ci și cu un mediu mai îndepărtat. Rolul cheie în proiect este jucat de clientul care este interesat ca proiectul să-și atingă obiectivele. Investitorul dorește să returneze banii investiți în proiect cu un anumit profit. Consumatorul final își dorește un produs de calitate la un preț rezonabil. De asemenea, nu uitați de stat, de organizațiile publice, de familiile participanților la proiect.

Scopul principal al managerului de proiect este atingerea obiectivelor proiectului, ținând cont de toate constrângerile. Iar motivația participanților are cel mai direct impact asupra succesului proiectului.

Așadar, primul pas este de a identifica toți participanții la proiect, ținând cont de rolurile descrise mai sus (poate că vor mai fi adăugate). Aici vă invit să vă amintiți un proiect care este relevant pentru dvs. și apoi să notați toți participanții acestuia pe o foaie de hârtie, indicând rolurile lor. Atunci va fi util să aflați cine are legătură cu proiectul dvs. (de la entuziast la opoziție), precum și nivelul de influență al fiecăruia dintre participanți la proiect.

Rezultatul este o matrice, pe care vă sugerez să o construiți.

„Ce legătură are motivația cu asta?” - tu intrebi. Și, în plus, acum puteți determina în ce pătrat al matricei doriți să vedeți acest sau acel participant și, de asemenea, puteți afla cum, de exemplu, să faceți un entuziast un participant influent neutru. În acest fel, poți crește valoarea proiectului tău în ochii șefului companiei, demonstrându-i în mod regulat beneficiile proiectului și informându-l despre succesele obținute. Ca exercițiu, vă sugerez să veniți cu un plan pentru a muta cel puțin trei participanți la proiect în pătratele dorite.

Trecând peste. Dacă cineva este un participant la proiect, înseamnă că este cumva interesat de el. Și este util să cunoaștem aceste interese, deoarece motivația eficientă se bazează tocmai pe înțelegerea nevoilor celor pe care urmează să-i motivăm.

Acum vă invit să identificați interesele fiecărui participant la proiectul dumneavoastră. Încercați să țineți cont nu doar de interesul material, pentru că, deși este nivelul de bază al piramidei lui Maslow, omul nu trăiește numai cu pâine. De exemplu, scopul unui curator este adesea nu atât de a câștiga bani pe un proiect, cât de a-și crește ponderea politică în companie. Dar proiectul are și anumite cerințe pentru participanții săi. De exemplu, aveți nevoie de finanțare completă și în timp util de la un investitor, precum și de un minim de control.

Acestea sunt cerințele pe care vi le sugerez să le scrieți acum pe o bucată de hârtie.

Tabelul rezultat este cheia pentru construirea unui sistem de motivare pentru participanții la proiect. Știi, pe de o parte, de ce ai nevoie de la fiecare participant și, pe de altă parte, de ce au nevoie de la tine, cum îi poți motiva. Banii nu vor fi neapărat motivul principal: tu, ca manager de proiect, ești extrem de interesat să economisești bugetul. La cursurile noastre, deseori apar discuții aprinse atunci când se identifică participanții la proiect, se evaluează impactul acestora și se dezvoltă un plan pentru influențarea acestora. În cadrul acestor dezbateri se nasc documente care pot fi aplicate în continuare atunci când participanții la training desfășoară proiecte reale.

Selectarea persoanelor

În multe privințe, motivația echipei de proiect este determinată în etapa de selecție a participanților săi. Iată câteva principii care te vor ajuta să pui bazele succesului viitorului tău proiect deja în această etapă.

Invitați în echipă acele persoane pentru care participarea la proiect înseamnă posibile perspective de carieră și dezvoltare profesională, iar tema proiectului este de interes.
Verificați fiecare candidat pentru criteriile de profesionalism. Pentru ca rezultatele să corespundă așteptărilor dumneavoastră, este mai bine să descrieți în prealabil, înainte de a identifica posibili candidați, ce caracteristici profesionale și personale ar trebui să aibă acest sau acel membru al echipei. La urma urmei, faptul că cineva este o persoană bună nu înseamnă că este un lucrător eficient.

Pentru rolurile principale ale proiectului dumneavoastră, definiți cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de personalitate necesare.

Gândiți-vă la compatibilitatea psihologică a membrilor echipei, pentru că atunci vor trebui să comunice îndeaproape, să lucreze cot la cot mult timp.
Evaluează-ți candidații în funcție de experiența lor. Pe de o parte, este riscant să angajezi amatori: nu există nicio garanție că o persoană va face față sarcinii. Pe de altă parte, dacă o echipă este formată doar din profesioniști, conflictele și disputele sunt posibile, pentru că fiecare are în spate propria experiență bogată. Acest lucru duce uneori la eșecul proiectului. Prin urmare, la baza oricărei echipe se află specialiștii cu 1–5 ani de experiență în acest domeniu.
De asemenea, acordați atenție calităților personale ale viitorilor participanți. Cel mai important pentru lucrul într-o echipă de proiect:

capacitatea de a lucra în echipă și abilități de comunicare;
un nivel mai ridicat de inițiativă decât atunci când se lucrează într-o structură funcțională;
capacitatea de a lucra în condiții de incertitudine și schimbare constantă (la urma urmei, în numărul covârșitor de proiecte, planurile se schimbă de multe ori în timpul procesului de implementare);
rezistența la stres și disponibilitatea de a lucra ore suplimentare (în Rusia, vârful sarcinii cade în faza finală, când proiectul trebuie predat „ieri”, iar clientul începe să prezinte toate cerințele noi, a căror implementare adesea nu se încadrează în limitele de timp inițiale (sfera) proiectului);
concentrați-vă pe rezultat, nu pe proces. Disponibilitatea de a se asigura că venitul este direct proporțional cu rezultatele obținute.

Cum să aduci oamenii potriviți în proiect

Pentru succesul proiectului, este important ca în echipa acestuia să fie incluși destui angajați profesioniști, care lucrează în echipă. În primul rând, pentru aceasta este necesar să se formuleze nevoia de personal a proiectului: în ce perioadă și câți specialiști de un anumit profil sunt necesari.

În cele din urmă, trebuie să găsești oamenii potriviți. Și nu este atât de ușor. Într-adevăr, chiar dacă există instrucțiuni de „sus”, nu toți managerii vor fi de acord să vă ofere cei mai buni angajați ai lor. Aveți nevoie de el! Aici sunt utile abilitățile de negociere. Și, bineînțeles, relații bune cu colegii din diverse departamente. În general, practica arată că capacitatea unui manager de a negocia, de a rezolva probleme „politice” predetermina în mare măsură succesul proiectelor pe care le implementează.

Motivația materială

Acum să vorbim despre motivație în sensul care este de obicei pus în acest cuvânt. Deși fără toate cele de mai sus, motivația se dovedește a fi mult mai puțin țintită și eficientă.

Există mai multe abordări ale motivației personalului, fiecare având dreptul la viață.

Salariatul primește toată remunerația materială în unitatea sa funcțională. Plusul este transparența unei astfel de scheme, minusul este lipsa de motivație a unei persoane pentru rezultatele muncii din proiect. Este posibilă o variantă în care managerul funcțional decide în mod independent asupra bonusurilor angajaților. Acest lucru poate avea un efect stimulativ, dar există o mare probabilitate a unei abordări subiective a evaluării angajaților.
În timp ce lucrează la un proiect, un angajat primește toată remunerația din bugetul proiectului. Această schemă este potrivită pentru acei participanți care sunt complet eliberați de îndatoririle lor zilnice în timp ce lucrează la un proiect.
Angajatul continuă să primească o parte permanentă din remunerație (salariu) în departamentul său „acasă”, iar bonusurile îi sunt acumulate din bugetul proiectului pentru care efectuează munca.

Trebuie spus că până acum prima schemă de plată este cea mai răspândită în Rusia datorită obiceiului și simplității implementării acesteia. Separat, merită să vorbim despre motivația managerului de proiect.

Este important ca venitul său să depind direct de rezultatele proiectului. Pentru a face acest lucru, se încheie un contract cu acesta, care prevede condițiile de plată. I se plătește un anumit minim sub formă de salariu, o parte - la finalizarea anumitor etape ale proiectului, iar partea principală - un bonus, un bonus - pe baza rezultatelor proiectului. Mărimea bonusului depinde direct de rezultatele obținute, respectarea termenelor limită și buget. Pot fi avute în vedere și alte criterii, care trebuie negociate „onshore” și fixate în contract.

Motivație în etapa de închidere a proiectului

Adesea, problemele apar în ultima etapă a implementării proiectului și sunt asociate cu curățarea „cozilor”:

este necesar să se asigure semnarea actelor de către client și plata lucrărilor efectuate, deseori este de dorit să se încheie un acord pentru sprijin suplimentar;
trebuie să închideți toate contractele;
membrii echipei de proiect trebuie să fie „reveniți” la locurile de muncă, dar nu au fost goli în tot acest timp; dacă un angajat este angajat doar în activități de proiect, atunci trebuie să i se ofere posibilitatea de a „așeza” undeva până la următorul proiect, altfel s-ar putea să pierzi un angajat valoros;
este necesar să se rezolve problemele asupra tuturor persoanelor juridice care ar putea fi create pe durata proiectului;
trebuie să închideți toate întrebările despre taxe etc.

Deloc surprinzător, majoritatea managerilor de proiect percep toată această muncă ca pe o povară suplimentară, deoarece proiectul principal a fost finalizat! Și adesea „cozile” proiectelor finalizate țin ani de zile, consumând imperceptibil profitul proiectului. În acest sens, uneori o parte din bonusul de proiect se plătește doar atunci când managerul de proiect a semnat un fel de „slider” în serviciile companiei (contabilitate, departament juridic etc.) că nu au reclamații cu privire la proiect.

Acorduri reciproce între proiect și societatea-mamă

Problema reglementărilor reciproce între proiect și societatea-mamă apare foarte des și privește nu numai personalul, ci și spațiile și alte resurse (transport etc.). Mult aici depinde de gradul de izolare a proiectului, de maturitatea managementului de proiect în companie și de managerul de proiect specific.

Sunt posibile diverse opțiuni. De exemplu, acordarea de resurse unui proiect în cadrul unui buget dat (deși în multe companii contabilitatea proiectelor nu este suficient de dezvoltată și nu este ușor să se separe costurile proiectului de costurile generale ale companiei).

La cealaltă extremă: compania acționează ca un creditor și un pool de resurse, oferind proiectelor tot ce au nevoie contra cost, eventual la tarife mai favorabile decât în piață. Dar aici trebuie avut în vedere faptul că de multe ori decizia de a oferi un proiect cu una sau cutare resursă este mai degrabă politică și compania poate face în mod deliberat un dumping. De exemplu, într-un proiect (în special cu parteneri terți) este întotdeauna mai profitabil să aveți proprii avocați și finanțatori dovediți.

Dacă doriți ca proiectele să plătească o companie pentru a-și folosi resursele, va trebui să construiți un sistem puternic de contabilitate de gestiune și de urmărire a timpului și să dezvoltați „liste de prețuri interne” ale costurilor resurselor.

Motivație intangibilă

Folosind corect metodele motivației non-monetare, puteți crește eficiența participanților la proiect, puteți crea o atmosferă creativă mai plăcută și, de asemenea, important, puteți să vă economisiți bugetul și să vă creșteți bonusul ca urmare a proiectului. In general, toate metodele de motivare non-monetara au ca scop ridicarea moralului echipei tale.

Pornirea corectă a proiectului

Faza de lansare a proiectului dumneavoastră este foarte importantă. Cert este că atitudinea față de proiect se formează adesea chiar înainte de începerea implementării acestuia, pentru că „pământul este plin de zvonuri”. Și dacă la prima întâlnire a grupului de proiect nu vrei să vezi fețele îndurerate ale colegilor tăi, care sunt siguri înainte de eșec, atunci este logic să începi să-ți formezi o aură de succes în jurul acestuia chiar înainte de începerea proiect.

Prima întâlnire a echipei de proiect este deosebit de importantă. Aveți la dispoziție aproximativ o oră (nu mai mult, pentru că oamenii își pierd rapid interesul față de materialul prezentat și nu sunt capabili să rețină atenția prea mult timp), pentru care trebuie să faceți entuziaști participanții la proiect, să le risipiți eventualele îndoieli cu privire la proiect. . La această întâlnire, toată lumea ar trebui să înțeleagă ce beneficii va primi personal dacă proiectul are succes.

Este bine cunoscut faptul că echipa de proiect parcurge o serie de etape în dezvoltarea lor emoțională (Fig. 5).

Orez. 5. Etape de dezvoltare emoțională a echipei de proiect

La început (dacă ai făcut totul bine în fazele preliminare), oamenii sunt plini de entuziasm, pentru că un proiect înseamnă anumite oportunități, perspective, o șansă de a ieși din rutina muncii de zi cu zi. Apoi vine o recesiune, participanții „coboară din cer pe pământ”. De asemenea (uneori implicit) conflictul intragrup apare atunci când oamenii distribuie rolurile, inclusiv lupta pentru leadership informal.

Pentru a trece mai repede de această etapă, uneori organizează traininguri de teambuilding, în timpul cărora participanții dobândesc experiență de lucru comun eficient în câteva zile. Uneori, o echipă vine cu un nume, simboluri și alte atribute, formează un cod de echipă. Dacă acest declin este depășit cu succes, atunci echipa ajunge la nivelul muncii creative eficiente.

Misiunea proiectului

Pentru a crește motivația diverșilor participanți la proiect, se poate folosi misiunea proiectului - o descriere a obiectivelor proiectului în ceea ce privește beneficiile acestora pentru participanți, precum și pentru mediul extern al proiectului.

În esență, misiunea este o descriere a cât de bine va trăi fiecare persoană implicată în proiect dacă acesta este finalizat cu succes. O declarație de misiune bine scrisă este o descriere a unei imagini frumoase care ar trebui să apară în capul unei persoane atunci când se gândește la un proiect.

Iată regulile de bază pentru scrierea unei misiuni:

propozițiile folosesc verbe la persoana a doua la timpul prezent;
declarațiile conțin o indicație a responsabilității personale a fiecărui participant pentru a primi beneficii din implementarea proiectului (formularea optimă este: „Făcând asta și asta, primești asta și asta”);
toate binecuvântările promise corespund cel puțin parțial realității posibile, adică sunt realiste (nu vă lăsați păcăliți: nimic nu este mai enervant decât promisiunile goale);
este afectată întreaga gamă de nevoi ale destinatarului (nevoi de bază, sociale, garanții și siguranță, respect și respect de sine, autorealizare).

Anexa conține fragmente ușor modificate ale unei misiuni create cu participarea consultanților pentru un proiect real de implementare a unui sistem de calitate într-o mare companie rusă.

Menținerea motivației în timpul implementării proiectului

Proiectul durează destul de mult și în tot acest timp este important să menținem personalul motivat la un nivel înalt. Acest lucru vă va ajuta:

informarea regulată a echipei cu privire la progresul lucrurilor și schimbările din proiect (este deosebit de important să rețineți succesele intermediare - acest lucru este foarte motivant);
oferirea participanților la proiect oportunitatea de a informa managerul cu privire la dificultățile potențiale sau reale;
un mecanism de lucru pentru rezolvarea problemelor și depășirea dificultăților;
pe de o parte, este important să luăm decizii-cheie colective, astfel încât fiecare să simtă responsabilitatea personală pentru implementarea lor, iar pe de altă parte, un adevărat lider, care ar trebui să fie un manager de proiect, are dreptul moral de a face o situație de urgență. decizi singur și fă echipa să o ducă la îndeplinire ca a ta.

Finalizarea competentă a proiectului

Adesea, finalizarea unui proiect este asociată cu semnarea de acte de către client și primirea de bonusuri de proiect, iar persoanele care au fost implicate în proiect sunt uitate. În același timp, un eveniment eficient de închidere a proiectului pune bazele succesului proiectelor viitoare. Aici este important nu numai să organizați un banchet, ci și să rezumați: ce obiective au fost stabilite, ce s-a atins, cum au procedat. Este util să se sublinieze contribuția participanților individuali la implementarea cu succes a proiectului, să se noteze realizările acestora. Și, bineînțeles, adăugați toate „descoperirile” făcute în timpul proiectului în „tezaurul de experiență” al companiei, deși acesta este un subiect pentru alt articol.

Mihail Iurievici Ribakov

Vizualizari: 17 208

Ar putea fi util să citiți: