Organizarea activitatilor managerului de proiect

Oamenii special desemnați au un rol cheie în proiect, o poziție și o profesie în companie. Ei sunt selectați dintr-un grup select de candidați și devin resurse responsabile pentru sarcinile proiectului. Din punct de vedere organizațional și formal, centrul de competență și centrul arhitecturii de proiect este figura managerului de proiect sau, conform obiceiurilor de afaceri ale afacerilor rusești, managerului de proiect. În acest articol, vom analiza abordările de formare a cerințelor pentru portretul acestui manager, principalele sale funcții și posibile erori.

Funcții de manager de proiect

În subordinea managerului de proiect, considerăm persoana responsabilă în fața conducerii companiei pentru realizarea obiectivelor, înzestrată pentru aceasta cu autoritate suficientă pentru a rezolva sarcinile adoptate în contextul constrângerilor și riscurilor. Organizațiile internaționale care emit standarde PM acordă o atenție deosebită cerințelor privind competența, calitățile profesionale și personale ale managerilor de proiect. Astfel, asociația IPMA, care include și Federația Rusă, a emis un standard pentru cerințele internaționale pentru competența managerilor de proiect (PM ICB IPMA Competence Baseline). Ultima versiune a 3-a a standardului a fost publicată în 2010, ICB include în total 46 de competențe în diverse domenii, împărțite în grupe de competențe tehnice, comportamentale și consensuale.

Pe baza ICB, SOVNET a dezvoltat un standard NTC (National Requirements for the Competence of Project Managers). Certificarea trecută la acest standard este recunoscută de IPMA. Institutul PMI este mai puțin, dar totuși acordă atenție acestei probleme. Acest standard subliniază rolul tot mai mare al managerului de proiect în rezolvarea problemelor strategice de afaceri. La PMBOK, accentul este pus nu numai pe cunoștințele și aptitudinile PM, ci și pe competențele personale și calitățile sale de conducere. Următorul este un extras din Ghidul PMBOK privind liderul de proiect și domeniile sale de competență și responsabilitate.

Extras din Ghidul PMBOK privind rolul și competențele managerului de proiect

Nu este dificil să devii un manager de proiect profesionist în prima etapă. Este suficient să ai studii superioare economice sau chiar secundare profesionale și să obții puțină experiență de management. În funcție de organizație, cerințele pentru experiență sunt de la 1 la 5 ani. În ultimii ani, certificarea specialiștilor după două standarde internaționale IPMA (IPMA-SOVNET) și PMI a câștigat popularitate. Certificarea crește semnificativ nu numai competența managerului, ci și statutul său profesional.

Extras din fișa postului standard a RM: Secțiunea „Responsabilitățile managerului de proiect”

Cele de mai sus sunt un exemplu de responsabilități ale unui manager de proiect pentru o companie de producție de nivel mediu. De remarcat că atribuțiile oficiale ale RM sunt determinate în mare măsură de forma organizatorică a implementării proiectelor, tipul acestora, amploarea organizației și ramura de activitate. Funcțiile unui manager de proiect al unei organizații comerciale sunt împărțite în șapte grupuri, a căror diagramă de conținut este plasată mai jos.

  1. Functii bazate pe indeplinirea sarcinii de management strategic.
  2. Asigurarea comunicarii intre managementul companiei si implementarea proiectului.
  3. Reproducerea sistemului de management al proiectelor.
  4. Elaborarea unui plan de proiect.
  5. Organizarea executiei proiectelor.
  6. Monitorizarea si analiza progresului implementarii.
  7. Funcții legate de închiderea unui proiect.

Diagrama compozitiei functionale a managerului de proiect

Ce ar trebui să aibă în vedere managementul?

După cum știți, orice persoană interesată poate iniția proiectul. Adesea, aceștia sunt clienții, managerii funcționali sau șeful biroului de proiect. Curatorul desemnat de conducerea de top al companiei va trebui să devină cel mai apropiat lider în mediul de proiect și să dedice timp semnificativ managementului de proiect. Lui clientul îi acordă autoritatea de a aloca resurse, de a sprijini proiectul și de a transfera responsabilitatea pentru succesul acestei sarcini unice.

Atribuțiile curatorului includ dezvoltarea cartei proiectului, reglementarea problemelor controversate, aprobarea modificărilor parametrilor de proiectare și multe altele. Doi lideri (curator și manager de proiect) formează echipa sa de management. Unul dintre ele operează în cadrul implementării sarcinii, iar celălalt - deasupra acesteia în ierarhia sarcină-țintă a afacerii. Evenimentele reale arată că nu este întotdeauna posibil să acționezi ireproșabil, mai ales atunci când managementul de proiect tocmai se dezvoltă într-o companie, iar managerii nu au încă suficientă experiență. Chiar dacă metodologia este „studiată”, se elaborează fișe de post și se descriu funcții, nimeni nu este scăpat de greșeli.

Pe baza experienței, este sigur să spunem că principalele erori de proiectare ar trebui împărțite în două mari părți: defectele managementului superior în raport cu proiectul și erorile managerului de proiect. Greșelile tipice ale conducerii companiei în stadiul de inițiere, planificare și suport de proiect sunt colectate într-un tabel separat prezentat mai jos.

Tabel de clasificare a greșelilor conducerii companiei în proiect

Cele mai multe dintre greșelile curatorului apar în etapa de inițiere, inclusiv dificultăți procedurale în alegerea unui PM și stabilirea unei sarcini pentru el. De multe ori nu este ușor să mențineți procedurile de inițiere cu drepturi depline în realitățile rusești. Imperiosul „vreau” este de mare importanță. De multe ori a fost necesar să se observe efecte pozitive dacă protocolul a fost respectat încă de la început. Când acest lucru a fost posibil, atunci, indiferent de amploarea sarcinii proiectului, succesul a început imediat să „răsească” înainte.

Dacă obiectivele proiectului nu sunt formulate, nu sunt proporționale cu strategia firmei, dacă nu sunt exprimate premisele și nu este elaborată carta, șansele ca un proiect mai mult sau mai puțin serios să ajungă la rezultat sunt mici. Un manager de proiect, chiar și un candidat pentru acest rol, trebuie să fie implicat în managementul proiectului în etapa de inițiere. Aceasta este o regulă foarte importantă care trebuie respectată.

Blocarea erorilor de management la etapa de inițiere

Potențiale omisiuni ale managerului de proiect

Managerul de proiect, inclus în personalul întreprinderii, în activitatea sa se bazează pe responsabilitățile și funcțiile postului prescrise în instrucțiuni. Un alt lucru este un manager de proiect care realizează o instalare bazată pe roluri, fiind în același timp angajat al unei unități funcționale, de exemplu, un departament de marketing. În practica sa obișnuită, un astfel de specialist sau chiar un manager îndeplinește funcții legate de complexul de marketing și publicitate. Un astfel de angajat nu poate deveni PM cu normă întreagă peste noapte.

Indiferent de legarea funcțională, managerul de proiect, începând să gestioneze, ar trebui să ia în considerare cerințele și setările chartei, care îi dezvăluie conținutul, scopurile, rezultatele, produsul și criteriile pentru succesul proiectului. Carta este principalul document care ghidează managerul de proiect. Erorile tipice PM sunt prezentate atenției dumneavoastră mai jos, printre acestea al doilea tip este considerat erori în interacțiunea cu curatorul.

Tabel de clasificare a erorilor PM din proiect

Cerințele managementului de proiect impun PM o responsabilitate serioasă nu numai pentru rezultate, ci și în esența și conținutul acțiunilor sale ca resursă și lider. Negocierile cu curatorul reprezintă un moment important în formularea și acceptarea problemei. Curatorul trebuie să respecte cerințele de nivel minim pentru astfel de constrângeri ale proiectului, cum ar fi „buget” și „cronologie”, cu conținutul (calitatea) maxim al rezultatului.

Managerul de proiect, la rândul său, are nevoie de informații complete cu privire la termenii sarcinii proiectului pentru a măsura toate riscurile posibile și suficiența resurselor estimate. Și este liber să refuze dacă baza de resurse se dovedește a fi mică și riscurile sunt prea mari. Acestea sunt cerințele paradigmei sarcinilor. Managerul de proiect, deși face parte din personal, poate fi conștient de faptul că proiectul nu va putea face față unei asemenea complexități.

Onoreaza si lauda pe RM pentru faptul ca va gasi curajul sa refuze intr-o astfel de situatie. În acest moment, riscul cheie al proiectului este eliminat și curatorul încetează să „spereze” că proiectul este implementat. În același timp, managerul de proiect încetează să fie de acord cu propunerea, conform căreia „va rezolva într-un fel problema”. Potențiala ambiguitate între părțile care negociază este eliminată. Managementul de proiect ar putea primi în curând un nou impuls cu un candidat mai bun, dar sarcina nu va fi distrusă.

Libertatea și responsabilitatea managerului de proiect este o garanție a clarității manageriale că rezultatul sarcinii unice îndeplinite va avea loc. Presiunea sau neglijarea unei proceduri atât de importante precum stabilirea și negocierea unei probleme și condițiile acesteia nu este acceptabilă. Termenii problemei sunt expuși cuprinzător în carta proiectului. Îi lipsește doar un plan de afaceri, dar are totul pentru ca un PM să ia o decizie în cunoștință de cauză.

Sarcina și contextul personal al succesului PM

Tot ceea ce s-a spus până acum cu privire la omisiunile în stabilirea sarcinilor pentru managerul de proiect se poate aplica pe deplin însuși. Când începe să gestioneze o echipă, PM trebuie să selecteze performeri pentru aceasta. Atracția și selecția au loc pe baza aceleiași doctrine a sarcinii. În grupul de lucru, apoi în echipa de management al proiectului, descompunerea sarcinii proiectului în subsarcini atinge nivelul optim. Daca nu se respecta formatul si activitatile proiectului nu sunt formulate cu parametri cantitativi, nu va avea succes.

Dacă, la selectarea unei echipe, a fost luată în considerare o singură componență a candidaților (de obicei este), atunci aceasta nu este o încălcare. Dar! Dacă managerul de proiect reușește să structureze procesul de formare a unei echipe în așa fel încât să apară o competiție minimă, chiar și cu un candidat în plus pentru un singur loc, calitatea echipei se va îmbunătăți dramatic atât în ​​componență, cât și în starea sa de spirit. Nu ar trebui să le arătați oamenilor cât de mult are nevoie compania de ei. Aceasta este „dorinta mea” a managementului afacerii: „dacă vrei, ia-o”, „dacă nu vrei, găsesc altul”!

Adesea, acest lucru pare imposibil din cauza lipsei de performanți buni. Cu toate acestea, aceasta este o iluzie pe care PM o are adesea. Cerințele de respectare a termenilor de timp al proiectului și constrângerile bugetare pot fi, de asemenea, îndeplinite eficient în cursul stabilirii sarcinilor în echipă. Acest lucru se face destul de simplu. La întâlnirea echipei de proiect se organizează o competiție între legături condiționate de 2-3 participanți. Fiecare link este instruit să găsească cel puțin trei moduri de a rezolva o subproblemă. Apoi soluțiile prezentate sunt discutate de întreaga echipă, legăturile își schimbă locurile și din nou caută soluții noi. Cel mai bun mod este de a traduce în format de sarcină.

Din anumite motive, multe surse nu subliniază dificultățile personale și psihologice ale managerului de proiect. Cu toate acestea, există motive să credem că acesta este un aspect foarte important al activităților PM pentru succesul său. Obținerea unei educații moderne în managementul proiectelor nu este atât de dificilă pentru orice economist, tehnolog sau manager de linie. Și schimbarea stereotipurilor de personalitate, mai ales dacă o persoană acționează ca interpret de multă vreme sau, dimpotrivă, ca „sef mare”, nu este atât de ușoară pe cât pare. În mod surprinzător, se dovedește că a fi echilibrat, a fi capabil să ceri ajutor fără teamă și să înveți de la un tânăr coleg informat este foarte valoros.

În acest articol, am examinat aspectele legate de cerințele pentru calitățile profesionale și personale ale PM, responsabilitățile lor de muncă, principalele funcții și greșelile tipice în managementul proiectelor. Am analizat abordările sistemelor de standardizare internaționale și rusești cu privire la aceste aspecte ale managementului. Au fost clarificate principalele deficiențe și omisiuni din partea curatorilor și managerilor de proiect. Mi se pare că, în contextul importanței tot mai mari a managementului de proiect în afacerile moderne, relevanța acestui subiect va crește doar.

 

Ar putea fi util să citiți: