Sistem de motivare - la șase luni de la lansare

Sistemul de motivare dezvoltat trebuia să ajute compania să atingă mai multe obiective. Una dintre ele este creșterea loialității personalului și reducerea numărului de plecări voluntare. Pentru atingerea acestui scop, în cadrul noului sistem de motivare a personalului, a fost propusă o întreagă gamă de măsuri, inclusiv îmbunătățirea sistemului de salarizare, precum și metode de ridicare a standardelor sociale ale întreprinderii.

Un alt obiectiv, nu mai puțin important, al companiei a fost creșterea eficienței activităților sale, ceea ce urma să se exprime într-o creștere a profitului brut primit din implementarea proiectelor de implementare software. Pentru a atinge acest obiectiv, au fost dezvoltate sisteme de bonusuri pentru angajații implicați în implementarea proiectelor, printre care:

  • directori de vanzari;
  • manageri de proiect;
  • șefi de departament;
  • experți de top;
  • Angajații „obișnuiți”.

Să luăm în considerare pe scurt rezultatele introducerii unor elemente ale sistemului motivațional.

Premiul angajat al proiectului

Așa cum a fost

Pentru angajații care lucrează la proiect a fost aplicat anterior un bonus plătit după finalizarea proiectului. Cuantumul bonusului a fost determinat pe baza timpului efectiv lucrat de fiecare angajat din proiect.

Un astfel de sistem a condus la o supraestimare a timpului alocat executării lucrărilor și nu a ținut cont de nivelul de calitate al rezultatului obținut, ceea ce a dus în cele din urmă la o creștere a costului muncii pentru client (și la o scădere a competitivitatea firmei din punct de vedere al pretului), precum si o crestere a costului de identificare si corectare a erorilor.

Cum a devenit

Noul sistem de motivare a angajaților care desfășoară activități în proiecte se bazează pe un sistem de prime de brigadă bazat pe ratele de participare la muncă (KTU). Pentru a determina contribuția fiecărui membru al echipei de proiect la rezultatul general, sunt utilizate costurile de muncă planificate și estimările, stabilite de client (managerul de proiect) pe o scară de cinci puncte pentru toți membrii echipei de proiect.

Rezultat

Trecerea de la costurile reale la cele planificate ca bază pentru calcularea bonusurilor a condus imediat la rezultate pozitive, dar a necesitat ceva timp pentru a îmbunătăți procesul de stabilire și evaluare a sarcinilor.

Dacă angajații anteriori acceptau sarcini precum „du-te acolo - nu știu unde, fă asta - nu știu ce” și au mers mult timp, raportând orele „lucrate”, acum au început să ceară o declarație clară a problemei. Această abordare, la rândul său, a făcut posibilă creșterea semnificativă a nivelului de calitate al planificării calendarului și intensității muncii în cadrul proiectului.

Tranziția la evaluarea nivelului de calitate a muncii efectuate a durat timp pentru a stabili cerințele de calitate, deoarece există întotdeauna riscul de evaluare subiectivă și abuz din partea evaluatorului.

Sistemele de motivație nu sunt statice. Scopurile și obiectivele lor se schimbă simultan cu scopurile și obiectivele companiei

Distribuția estimărilor într-un sistem de lucru ar trebui să aibă forma unei funcții normale (Fig. 1), în timp ce vârful (așteptarea) ar trebui să fie aproape de rezultatul cel mai așteptat (estimarea medie), iar răspândirea parametrilor (varianta) ar trebui fi semnificativ (20–40%).

Dacă procentul copleșitor de evaluări este mediu, înseamnă că sistemul nu este utilizat. Dacă valoarea medie „plutește” la stânga sau, respectiv, la dreapta, criteriile de punctare sunt definite incorect pentru organizația dată, tipurile de muncă, calificarea personalului etc. și ar trebui revizuite.

Orez. 1. Tipuri de distribuție a estimărilor.

În cazul nostru, după trei luni de funcționare, programul a arătat așa (Fig. 2).

Orez. 2. Rezultatele funcționării sistemului.

Din grafic se poate observa că mecanismul funcționează, deoarece aproximativ 25% din notele date sunt peste sau sub medie. Cu toate acestea, nu se acordă note extreme. Dacă această situație continuă o perioadă lungă (în decurs de trei luni), este necesară analizarea și corectarea fie a criteriilor de evaluare, fie a procesului de evaluare în sine.

Premiul pentru Leadership de Proiect

Așa cum a fost

Managerii de proiect au primit premiul pe baza deciziei directorului la finalul proiectului. Dacă i s-a părut că proiectul a fost finalizat cu succes, bonusul a fost plătit. De fapt, ei nu au controlat acest proces.

Cum a devenit

În noul sistem de stimulare, mărimea bonusului managerului de proiect este calculată pe baza profitului din proiect și a abaterilor efective de la parametrii planificați. În plus, o parte din premiu este distribuită specialiștilor de frunte care au, de asemenea, o contribuție semnificativă la implementarea proiectului.

Rezultat

Rezultatul pozitiv al implementării sistemului a fost o mai mare certitudine. Acum, managerul de proiect poate estima el însuși valoarea bonusului pe care îl va primi și o poate lega de rezultatele muncii sale.

De fapt, s-a dovedit că unii dintre managerii de proiect nu au suficiente cunoștințe și experiență pentru planificarea și organizarea de înaltă calitate a muncii. Și deși încearcă să obțină rezultate bune, pur și simplu le lipsesc calificările.


Compania a decis să se angajeze serios în formarea managerilor de proiect și să ridice nivelul managementului de proiect în cadrul companiei în ansamblu.

Premiul managerilor de vânzări

Așa cum a fost

Managerii de vânzări au primit un bonus ca procent din profitabilitatea planificată a proiectelor la primirea banilor de la client. Această schemă avea mai multe dezavantaje: managerii de vânzări nu erau interesați să reducă costul real, iar interesul lor pentru încheierea efectivă a contractelor (semnarea certificatelor de finalizare) era extrem de scăzut, deoarece o parte semnificativă a bonusului era plătită pe bază de plăți intermediare.

Pentru a îmbunătăți sistemele de motivare, puteți utiliza cu succes o abordare numită ciclul PDCA (ciclul de management de bază)

Un astfel de sistem a dus la apariția unor cazuri de încheiere a unui contract „cu orice preț”, și anume, costul estimat al proiectului a fost subestimat pentru a reduce prețul acestuia pentru client, iar apoi a existat un depășire față de costul planificat. la implementarea proiectului. Ca urmare, există o scădere semnificativă a profitabilității sau, în general, munca în pierdere. Dar vânzătorilor nu le mai păsa de asta...

Cum a devenit

Noul sistem de stimulente a schimbat regulile bonusurilor. Acum, suma bonusului este plătită pe baza rentabilității efective, iar cea mai mare parte a plății bonusului este transferată la momentul semnării certificatului de finalizare și a plății de către client a întregii sume stipulate de contractul. Figura 3 arată distribuția sumelor primelor în schemele vechi și noi de comisioane.

Orez. 3. Repartizarea plăților comisioanelor.

Obținerea unui rezultat bun necesită acum o muncă bine coordonată a angajaților din departamentele comerciale și de producție pe parcursul întregului proiect, de la evaluarea intensității forței de muncă și formarea prețurilor până la sfârșitul lucrării și livrarea rezultatelor către client.

Rezultat

Sistemul de bonusuri propus a fost puternic opus de către unii dintre personalul de vânzări. Nu s-au simțit responsabili pentru rezultatele implementării proiectului, considerând-o apanajul departamentelor de producție. Cu toate acestea, după câteva luni, aproape tot personalul de vânzări și-a dat seama de importanța implicării consecvente a clienților și a închiderii la timp a contractului, cu excepția unuia care s-a opus ferm noului sistem.

Analiza muncii managerilor de vanzari a aratat ca angajatul care a fost cel mai activ critic al noului sistem de stimulente a avut proiectele cele mai problematice, caracterizate prin creante mari, ore suplimentare si satisfactie redusa a clientilor. Nu voi descrie soarta lui ulterioară, nu are nimic de-a face cu sistemul de motivare.

Premii pentru șefii de departamente

Așa cum a fost

Premiul pentru șefii de departamente tehnice a fost calculat în prealabil pe baza timpului petrecut de angajații departamentelor încredințate acestora în proiecte. Acest sistem a fost introdus în perioada crizei, când fluxul de comenzi era instabil. A permis reducerea poverii financiare a companiei și reținerea personalului. Cu toate acestea, în ultimii ani, compania nu a avut probleme cu comenzile, iar sistemul nu numai că și-a pierdut din relevanță, ci a devenit și un anumit obstacol în calea dezvoltării personalului companiei.

Cum a devenit

În noul sistem de stimulare, cuantumul bonusurilor pentru șefii de departament depinde de performanța angajaților departamentului. Cuantumul bonusului acestora se calculează pe baza punctajului mediu (aprecierii) angajaților unității. Acest lucru ar trebui să-i îndrume să controleze calitatea muncii angajaților și să îmbunătățească tehnologia de producție a muncii.

Rezultat

Stabilirea mărimii bonusului managerului de proiect în funcție de rezultatele muncii angajaților a dat rezultate încă de la început. Aceștia au acționat ca un fel de oponenți ai managerilor de proiect, care, în principal, dau note pentru munca lor. Se analizează fiecare notă sub medie și se întreprind acțiuni pentru îmbunătățirea nivelului calității muncii.

Introducerea unui sistem de motivare și creșterea eficienței muncii pot deveni un catalizator pentru alte schimbări pozitive în companie.

Totuși, după cum au arătat rezultatele funcționării noului sistem de motivare, mărimile bonusurilor pentru șefii de departamente se modifică foarte puțin, întrucât evaluarea medie a angajaților tinde întotdeauna spre punctajul mediu. Abaterea maximă de la scorul mediu nu a depășit 3%. Acest lucru, în general, este mai bun decât era în vechiul sistem, unde valoarea primelor nu depindea de calitatea muncii angajaților în general, dar nu suficient pentru a utiliza întregul potențial al noului sistem de motivare. În această parte, sistemul de motivare necesită îmbunătățiri suplimentare și o ajustare „fină”.

Efecte „colaterale” ale implementării

Introducerea sistemului de motivare a inițiat îmbunătățirea altor procese din companie, care, la prima vedere, nu au legătură directă cu managementul personalului.

În primul rând, managerii au început să lupte pentru profit, nu doar directorul. Mai mult, au început să ceară și, cel mai important, să caute modalități de a îmbunătăți acuratețea calculelor rezultatului financiar al proiectului. Modelul economic s-a îmbunătățit, acuratețea calculării rezultatului financiar al proiectului a crescut. Înainte de începerea proiectului, a început să fie efectuată o analiză fundamentată a posibilelor modificări ale indicatorilor de proiect în cazul materializării diferitelor riscuri.

În al doilea rând, compania a început să se gândească la oportunitatea de a atrage subcontractanți. Pe de o parte, costul resurselor subcontractate este mai mare decât cel al nostru, iar pe de altă parte, nu există costuri fixe pentru întreținerea acestora, dar pot fi atrase aproape în orice moment și în orice volum.

În Figura 4, puteți vedea mai multe opțiuni pentru calcularea profitabilității cu diferite rapoarte ale resurselor de muncă proprii și implicate, în funcție de volumul de muncă al companiei cu proiecte.

Orez. 4. Rentabilitatea cu diferite sarcini de proiecte.

concluzii

Noul sistem de motivare în cadrul companiei în ansamblu a dat rezultate pozitive:

  • problema plecării personalului a scăzut;
  • disciplină sporită în execuția proiectelor;
  • productivitatea muncii a crescut.

În general, profitabilitatea proiectelor a crescut cu 10-15%.

În același timp, există anumite elemente care necesită dezvoltare și îmbunătățire ulterioară, deoarece sistemele de motivație nu sunt statice. Scopurile și obiectivele lor se schimbă simultan cu scopurile și obiectivele companiei. Orice sistem de motivare, chiar și cel mai perfect, își pierde eficacitatea în timp și, în cel mai bun caz, devine inutil și, în cel mai rău caz, interferează cu activitatea și dezvoltarea întreprinderii. Prin urmare, sistemul motivațional trebuie îmbunătățit și dezvoltat constant. Acest lucru poate fi realizat folosind o abordare numită ciclu PDCA (deseori denumit ciclu de control principal).

În plus, trebuie amintit că introducerea unui sistem de motivare și o creștere a eficienței muncii pot deveni un catalizator pentru alte schimbări pozitive în companie. În cazul nostru, acestea sunt:

  • îmbunătățirea tehnologiei de management de proiect;
  • Instruire;
  • introducerea de noi tehnologii de producție.

Eficacitatea sistemului de stimulente trebuie monitorizată constant. Criteriile de performanță ar trebui să fie externe sistemului. De exemplu, poate fi profitabilitatea proiectului, soldurile stocurilor, conturile de încasat, procentul de resturi sau procentul de rotație a personalului.

În plus, sistemul de stimulente ar trebui să aibă încorporate mecanisme de monitorizare a eficacității instrumentelor și metodelor utilizate de acesta. Acest lucru este deosebit de important dacă în sistemul de motivare, ca și în cazul descris, se aplică unele criterii subiective de evaluare a muncii personalului.

Dacă sistemul de motivare este dezvoltat de consultanți externi, clientul trebuie să-l determine să dezvolte astfel de mecanisme și să învețe cum să gestioneze îmbunătățirea și dezvoltarea sistemului de motivare pentru a-l menține în starea actuală pentru companie și a-l îmbunătăți dacă este necesar. Acest lucru va îmbunătăți eficiența și durata sistemului de motivare.

 

Ar putea fi util să citiți: