Top 7 metode de management de proiect: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 și altele

„Din toate provocările cu care s-a confruntat NASA pentru a trimite un om pe Lună, controlul a fost probabil cea mai dificilă sarcină”.

- Roger Launis, istoric NASA

De-a lungul istoriei, omenirea a acumulat o listă impresionantă de proiecte complexe implementate cu succes. De la construirea Piramidelor de la Giza până la trimiterea unui om pe Lună, cele mai îndrăznețe eforturi umane au necesitat munca coordonată a mii de oameni. Și asta implică un sistem complex de management al proiectelor.

Și deși doar câțiva dintre noi se vor confrunta cu sarcini de această amploare, majoritatea cititorilor acestui blog se confruntă într-un fel sau altul cu managementul de proiect. PMI estimează că până în 2020 vor exista - și mulți alți profesioniști trebuie adesea să gestioneze mini-proiecte, cel puțin la nivel personal.

În termeni simpli, managementul de proiect se referă la gestionarea și organizarea a tot ceea ce aveți nevoie pentru a atinge un obiectiv - la timp și la buget, desigur. Fie că este vorba despre dezvoltarea de noi software, derularea unei campanii de marketing sau aterizarea unui om pe Marte - managementul de proiect este cheia succesului.

Toate proiectele sunt diferite. Nu există un sistem perfect de management al proiectelor pentru fiecare tip de proiect. De asemenea, nu există un sistem care să se potrivească fiecărui lider și să fie convenabil pentru toți membrii echipei. Cu toate acestea, în timpul existenței managementului de proiect, au fost create multe abordări, metode și standarde eficiente care pot fi adoptate. Vom vorbi astăzi despre cele mai populare dintre ele.

Abordările dezvoltate sunt foarte diferite unele de altele. Ele diferă în domeniul de aplicare, detaliu, autosuficiență și formalizare. În titlu, le-am numit „metode” pentru comoditate, dar, de fapt, acest articol prezintă standardele, conceptele, metodele și cadrele care sunt utilizate în managementul proiectelor. Scopul acestui articol este de a oferi cea mai largă privire de ansamblu asupra abordărilor existente ale managementului de proiect.

În acest articol ne vom uita la:

• Managementul de proiect clasic
• Agil
• Scrum
• A se sprijini
• Kanban
• ŞaseSigma
• PRIȚUL 2

Și înainte de a ne uita la anumite metode, să răspundem la întrebarea evidentă - „De ce avem nevoie de sisteme și metode de management de proiect?”- luați în considerare, desigur, pe scurt, istoria managementului de proiect și definiți termenii de bază ai managementului de proiect.

De ce „management de proiect”?

Numele lui Neil Armstrong și Buzz Aldrin vor rămâne pentru totdeauna în istorie ca simboluri ale uneia dintre cele mai mari realizări ale omenirii - aterizarea omului pe Lună. Cu toate acestea, cei mai importanți contribuitori la acest eveniment au fost 400.000 de angajați ai NASA și 20.000 de companii și universități care au lucrat împreună la misiunea Apollo.

În 1961, John F. Kennedy a stabilit sarcina de a ateriza un om pe un satelit Pământului și de a-l returna înapoi - în ciuda faptului că la acel moment NASA a trimis un om în spațiu pentru doar 15 minute. Un astfel de obiectiv ambițios necesita o cantitate incredibilă de resurse, cooperare, inovare și planificare.

După cum afirmă cartea NASA Managing the Moon Program, principala problemă nu a fost „ ce sa fac?", dar în asta, " cum să faci atât de multe într-un timp atât de scurt?" Potrivit dr. Max Faget, șef de inginerie la Lyndon Johnson Space Center (Centrul spațial Lyndon B. Johnson, JSC), atunci NASA nu avea idee cum să pună toate acțiunile necesare în 10 ani. Prin urmare, primul pas a fost „spărgerea proiectului în etape gestionabile”.

Apoi a fost important să grăbim fiecare fază și să ne asigurăm că echipele și companiile care lucrează în fiecare fază comunică eficient între ele și oferă rezultate la timp. Această sarcină a fost încredințată doctorului George E. Muller, care a gestionat fiecare parte a proiectului Apollo, de la Casa Albă până la furnizorul celei mai mici părți. Pentru a face proiectul mai ușor de controlat, a decis să împartă proiectul în 5 domenii: Controlul programelor, Ingineria sistemului, Testarea, Fiabilitatea și calitatea și Operarea zborului. Schema de control al programului Apollo este prezentată pe figura 1.

Acest sistem în 5 etape – denumit „GEM Stages” după inițialele Dr. Müller – a fost conceput „pentru a se concentra pe testarea și dezvoltarea produsului cu intenția de a fi testat”, după cum notează însuși Mueller. Controlul programului a determinat ceea ce trebuia făcut, a gestionat bugetul și cerințele și a gestionat relația dintre elementele programului. Domeniul „Ingineria sistemelor” a fost responsabil de dezvoltarea de noi dispozitive și ansambluri, „Testări” pentru faptul că aceste elemente noi funcționează, „Fiabilitate și calitate” a verificat elementele dezvoltate pentru conformitatea cu cerințele și standardele, iar „Flight Operation” a fost responsabil pentru faptul că aceste noduri vor funcționa în timpul zborului.

Mulți au reacționat inițial cu scepticism la metoda propusă de Mueller, dar în final a reușit să-i convingă pe membrii programului să urmeze acest algoritm. Acest sistem și-a demonstrat eficiența - proiectul a fost finalizat cu succes și, s-ar putea spune chiar, triumfător, înainte de termenele anunțate. Acest lucru a devenit posibil doar datorită împărțirii unui proiect la scară largă în etape gestionabile, repetabile, care a permis multor companii și specialiști separate să lucreze într-un singur ritm. Așa și-a dovedit managementul de proiect eficiența în cursa spațială.

O scurtă istorie a managementului de proiect

Managementul proiectelor nu a fost inventat de NASA și dr. Mueller. Piramidele egiptene și Marele Zid Chinezesc sunt produse ale managementului de proiect din timpuri preistorice. Din păcate, nu există dovezi documentare cu privire la modul în care aceste proiecte au fost implementate și gestionate, iar managementul actual al proiectelor este separat de cunoștințele secolelor trecute.

Cel mai evident mod de a implementa un proiect este de a-l împărți în faze sau sarcini separate. Ca o rețetă culinară – cumperi ingredientele, le amesteci corect, le prepari și le servești. Cel mai simplu instrument de management de proiect este o listă de verificare a acțiunilor care trebuie întreprinse pentru a atinge un obiectiv. Simplu și eficient.

Cu toate acestea, dacă ești bucătar și gătești mai multe feluri de mâncare, dar mai multe, de exemplu, o salată (a cărei preparare constă din 3 etape) și un desert (care trebuie doar servit), atunci vei avea nevoie de un instrument care vă permite să urmăriți timpul petrecut pentru fiecare dintre elemente și timpul când ar trebui să fie gata. Și aici, unul dintre primele instrumente moderne de management de proiect vine în ajutor: diagrama Gantt, prezentată pe Figura 2.

Inventat independent de K O Rolul lui Korol Adamecki și Genry L. Gantt la începutul secolului al XX-lea, o diagramă Gantt arată un program de proiect bazat pe datele de finalizare și de finalizare a sarcinilor. Sarcinile, duratele și relațiile lor sunt introduse în el, iar apoi este calculată calea critică - cel mai lung lanț de sarcini interconectate care determină durata proiectului. Relațiile dintre începerea și încheierea diferitelor sarcini sunt foarte importante - nu poți servi supa oaspeților tăi până nu ai gătit-o, nu-i așa?

Deci, un proiect tipic seamănă foarte mult cu un proiect de pregătire și servire a unei cine, doar că are mult mai multe sarcini, relații, termene limită și tipuri de resurse. Pentru proiectele cu termene limită strânse, diagrama Gantt vă ajută să decideți când să începeți anumite sarcini pentru a scurta timpul de implementare. Iar pentru proiectele cu constrângeri puternice de resurse, diagrama Gantt oferă capacitatea de a construi un lanț de procese bazat pe evenimente pentru planificarea resurselor.

Proiectele diferite necesită niveluri diferite de control. De exemplu, dacă publicați o serie de articole în, atunci termenele limită strânse nu sunt atât de importante. Mult mai important este un proces clar prin care este posibil să structurați fiecare articol, să schițați fiecare articol, să obțineți feedback, să faceți modificări, să finalizați articolul, să corectați și să publicați. În loc să gestionezi timpul și resursele, tu controlezi procesul.

Tehnicile agile de management de proiect și abordările aferente, cum ar fi Lean, Kanban și altele, sunt mai potrivite pentru astfel de proiecte. Există și metode care vă permit să gestionați atât fluxul de lucru, cât și timpul și resursele - 6 Sigma și Scrum.

Sisteme populare de management de proiect

De-a lungul istoriei managementului de proiect, au fost create multe metode diferite de management de proiect pentru aproape orice nevoie. Chiar dacă nu ai de gând să trimiți o persoană pe Lună și nu ai aceeași cantitate de resurse, vei găsi totuși un instrument potrivit pentru tine. Cheia este să înțelegeți ce este cel mai important pentru proiectul dvs. - termene limită, resurse, aderarea la proces sau mai mulți factori simultan - și apoi alegeți o metodă de management de proiect axată pe atingerea acestui indicator.

Înainte de a începe să ne uităm la cele mai populare metode, să definim câțiva termeni cheie.

Termenii de bază ai managementului de proiect

Agil: O abordare flexibilă iterativ-incrementală a managementului proiectelor și produselor, axată pe formarea dinamică a cerințelor și asigurarea implementării acestora ca urmare a interacțiunii constante în cadrul unor grupuri de lucru auto-organizate formate din specialiști de diverse profiluri. Există multe metode bazate pe idei Agile, dintre care cele mai populare sunt Scrum și Kanban.

Traiectorie critică: Secvență continuă de lucrări și evenimente de la început până la sfârșitul evenimentului, care durează cel mai mult timp pentru finalizare.

Lanțul de procese de evenimente (diagrama EPC): o diagramă care arată succesiunea implementării proiectelor pe baza disponibilității și utilizării resurselor

Rezerva de timp: Timpul până la care începerea lucrărilor poate fi amânată fără a afecta durata totală a proiectului. Astfel, rezerva pentru lucrări pe calea critică va fi egală cu zero.

Etapă (punct de control,reper): Un eveniment cheie care marchează, de exemplu, sfârșitul unei etape. Pe diagrama Gantt este indicată o sarcină cu durată zero.

Manager de proiect (manager de proiect,proiectadministrator,P.M ): Seful echipei de proiect, responsabil cu managementul proiectului (planificarea, implementarea si inchiderea proiectului).

Resurse: Elemente necesare pentru implementarea proiectului. Resursele sunt timpul, echipamentele, materialele, angajații și așa mai departe.

Sprint (Sprint): O iterație (ciclu de lucru) în Scrum, care durează de la o săptămână la o lună, timp în care este creată o versiune de lucru a unui produs sau elementul său de valoare pentru client.

Management de proiect „clasic” sau „tradițional”: Cea mai utilizată metodă de management al proiectelor se bazează pe așa-numita „cascădă” sau ciclu în cascadă, în care sarcina este transferată secvenţial în etape care seamănă cu un flux.

Managementul de proiect clasic

Cel mai evident mod de a vă face proiectul mai ușor de gestionat este de a împărți procesul de execuție în pași succesivi. Pe această structură liniară se bazează managementul tradițional de proiect. În acest sens, seamănă cu un joc pe computer - nu poți trece la nivelul următor fără a-l finaliza pe cel anterior. Diagrama fluxului de lucru este prezentată în Figura 3.

Această abordare este axată pe proiecte în care există restricții stricte asupra succesiunii sarcinilor. De exemplu, construirea unei case - nu puteți construi pereți fără fundație.

De obicei, sunt 5 etape ale managementului clasic de proiect, dar pot fi adăugate etape suplimentare dacă proiectul o cere.

5 etape ale managementului tradițional:

Etapa 1. Inițiere. Managerul de proiect și echipa definesc cerințele pentru proiect. În această etapă au loc adesea întâlniri și sesiuni de brainstorming, la care se stabilește care ar trebui să fie produsul proiectului.

Etapa 2. Planificare.În această etapă, echipa decide cum va atinge scopul stabilit în etapa anterioară. În această etapă, echipa clarifică și detaliază obiectivele și rezultatele proiectului, precum și sfera de activitate a acestuia. Pe baza acestor informații, echipa formează un program și un buget, evaluează riscurile și identifică părțile interesate.

Etapa 3. Dezvoltare. Această etapă nu este implementată pentru toate proiectele - de regulă, face parte din faza de planificare. În faza de dezvoltare, tipică proiectelor tehnologice, se determină configurația viitorului proiect și/sau produs și modalitățile tehnice de realizare a acestuia. De exemplu, în proiectele IT, în această etapă se alege un limbaj de programare. ( În practica casnică, de obicei, această fază nu este evidențiată, iar termenul „dezvoltare” nu este folosit – cca. pe.)

Etapa 4. Implementare și testare.În această fază, are loc activitatea principală reală a proiectului - scrierea codului, ridicarea unei clădiri și altele asemenea. În urma planurilor elaborate, începe să se creeze conținutul proiectului, determinat anterior, se efectuează controlul în funcție de metricile selectate. În a doua parte a acestei faze, produsul este testat, se verifică conformitatea cu cerințele Clientului și părților interesate. În ceea ce privește testarea, deficiențele produsului sunt identificate și corectate.

Etapa 5. Monitorizarea și finalizarea proiectului. In functie de proiect, aceasta faza poate consta intr-un simplu transfer al rezultatelor proiectului catre Client sau intr-un proces indelungat de interactiune cu clientii pentru imbunatatirea proiectului si cresterea satisfactiei acestora, precum si sustinerea rezultatelor proiectului. Acesta din urmă se aplică proiectelor din domeniul customer service și software.

Ceea ce este descris mai sus este baza pe care sunt construite diverse metode de management de proiect. Proiectele diferite au nevoie de faze diferite de implementare – pentru unii sunt suficiente trei faze, altele mult mai multe. Uneori se folosește așa-numita „cascada iterativă”, în care fiecare etapă este un subproiect, în timpul căruia sarcinile sunt implementate în iterații fixe. Dar esența rămâne aceeași - proiectul este împărțit în etape, care sunt executate într-o secvență strict definită.

Datorită faptului că managementul clasic de proiect este strict legat de timpul de execuție al sarcinilor, de regulă, predeterminat în faza de planificare, instrumentele de planificare și planificare a rețelei sunt excelente pentru implementarea proiectelor în cadrul acestui demers. Cel mai comun instrument de programare este diagrama Gantt menționată anterior. Există multe instrumente pentru a-l crea, de la simple foi de calcul precum Excel și Smartsheet până la pachete software profesionale precum Microsoft Project și Primavera.

Punctele forte ale managementului clasic de proiect

Astăzi se spune adesea că abordarea clasică cu cascadă este depășită, dar nici nu se gândește să renunțe la pozițiile sale. Marele avantaj al acestei abordări este că solicită Clientului și conducerii companiei să stabilească ce vor să obțină, deja la prima etapă a proiectului. Includerea timpurie aduce un anumit grad de stabilitate proiectului, iar planificarea ajută la eficientizarea implementării proiectului. În plus, această abordare presupune monitorizarea indicatorilor și testarea, ceea ce este absolut necesar pentru proiecte reale de diferite dimensiuni.

Potențial, abordarea clasică vă permite să evitați stresul datorită prezenței timpului liber la fiecare etapă, prevăzut în cazul oricăror complicații și realizarea riscurilor. În plus, cu faza de planificare corectă, managerul de proiect știe mereu ce resurse are. Chiar dacă această estimare nu este întotdeauna exactă.

Punctele slabe ale managementului de proiect clasic

Principala slăbiciune a managementului clasic de proiect este intoleranța la schimbare. Renumiti pentru sisteme de construcție precum Lean și Kanban, directorii Toyota sunt adesea criticați pentru că au adoptat abordarea clasică a dezvoltării de software pentru compania lor și tocmai din cauza lipsei de flexibilitate.

Pilonul abordării clasice îl reprezintă acum proiectele de construcții și inginerie, în care conținutul proiectului rămâne practic neschimbat pe parcursul întregului proiect. Dar dacă resursele și timpul nu sunt constrângerile cheie în proiectul dvs., iar conținutul proiectului este supus modificării, poate fi necesar să vă uitați la alte sisteme de management de proiect.

Agil

După cum am menționat mai devreme, nu toate proiectele pot fi structurate astfel încât să fie implementate conform abordării clasice de proiectare. Revenind la exemplul nostru cu bucătarul: pregătirea unui fel de mâncare se încadrează în mod ideal pe abordarea „cascadei”, dar va fi aproape imposibil să pregătiți și să serviți la timp o cină cu patru feluri dacă trebuie să așteptați de fiecare dată sfârșitul un fel de mâncare pentru a începe să gătească altul.

Și aici intervine Agile - o familie de metode flexibile, iterative-incrementale pentru gestionarea proiectelor și produselor. Conform acestei abordări, proiectul nu este împărțit în faze secvențiale, ci în mici subproiecte, care sunt apoi „asamblate” într-un produs finit. Schema de lucru este afișată pe Figura 5.

Astfel, se realizează inițierea și planificarea la nivel înalt pentru întreg proiectul, iar etapele ulterioare: dezvoltare, testare și altele sunt realizate pentru fiecare mini-proiect separat. Acest lucru vă permite să transferați rezultatele acestor mini-proiecte, așa-numitele incremente, mai rapid și, începând cu un nou subproiect (iterație), puteți face modificări fără costuri mari și fără impact asupra restului proiectului.

În ciuda faptului că Agile a devenit la modă relativ recent, ideea dezvoltării iterative nu este nouă. (despre istoria aparițieiAgile poate fi citit - cca. Transl.). Familia Agile și-a primit numele actual în 2001 odată cu publicarea Manifestului Agile, care a consacrat valorile și principiile de bază ale dezvoltării software agile, care se bazează pe munca în echipă și adaptare, chiar și „dragostea” de schimbare.

Agile în sine nu este o metodă de management de proiect. Este mai degrabă un set de idei și principii despre cum ar trebui implementate proiectele. Deja pe baza acestor principii și bune practici, au fost dezvoltate metode individuale flexibile sau, așa cum sunt numite uneori, cadre: Scrum, Kanban, Crystal și multe altele. Aceste metode pot fi destul de diferite unele de altele, dar urmează aceleași principii.

Puncte forteAgil

Cea mai mare putere a Agile este flexibilitatea și adaptabilitatea. Se poate adapta practic la mediul și procesele oricărei organizații. Acesta este ceea ce determină popularitatea sa actuală și câte sisteme pentru diverse zone au fost create pe baza acestuia.

Unul dintre principiile Agile: „Răspunsul la schimbare este mai important decât respectarea planului”. Acest răspuns rapid și relativ nedureros la schimbare este motivul pentru care multe companii mari se străduiesc să își flexibilizeze procesele. În plus, Agile este excelent pentru proiecte deschise, cum ar fi lansarea unui serviciu sau blog.

Domeniul Agile este dezvoltarea de produse noi, inovatoare. Există un grad ridicat de incertitudine în proiectele de dezvoltare a unor astfel de produse, iar informațiile despre produs sunt dezvăluite pe măsură ce proiectul progresează. În astfel de condiții, devine imposibilă implementarea proiectului „cascada” - nu există informații pentru planificare.

Părțile slabeAgil

Spre deosebire de PRINCE2 și PMBOK, Agile nu este nici o metodologie, nici un standard. Agile este un set de principii și valori. Punctul slab este că fiecare echipă va trebui să-și compună în mod independent propriul sistem de management, ghidat de principiile Agile. Acesta este un proces dificil și consumator de timp, care va necesita schimbări în întreaga organizație, de la proceduri la valorile de bază. Aceasta este o cale spinoasă și nu toate organizațiile o pot face.

Această cale va cere liderului să schimbe nu numai cunoștințele și perseverența, ci și resursele și costurile administrative serioase. Din fericire, există kituri de practică ieșite din cutie care facilitează transformarea Agile a unei organizații. Aceste seturi includ cadrul Scrum, metoda Kanban și multe altele - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Cadrul Agile, creat în 1986, este considerat cel mai structurat din familia Agile. Creat în 1986, combină elemente ale procesului clasic și ideile unei abordări agile de management de proiect. Rezultatul este o combinație foarte echilibrată de flexibilitate și structură.

Urmând preceptele Agile, Scrum descompune proiectul în părți care pot fi folosite imediat de către Client pentru a obține valoare, numite product backlog. Și, în ciuda faptului că „produsul de bază” este o traducere destul de corectă și este folosită în literatura profesională, în practica rusă, cel mai adesea este folosit doar „întârziere”. Apoi aceste părți sunt prioritizate de Product Owner - reprezentantul Clientului în echipă. Cele mai importante „piese” sunt selectate mai întâi pentru execuție în Sprint - acestea sunt iterațiile Scrum care durează de la 2 la 4 săptămâni. La finalul Sprintului, Clientului i se prezintă un increment de lucru al produsului - cele mai importante „piese” care pot fi deja folosite. De exemplu, un site cu o parte a funcționalității sau un program care funcționează deja, deși parțial. După aceea, echipa de proiect trece la următorul Sprint. Durata Sprintului este fixă, dar echipa o alege independent la începutul proiectului, pe baza proiectului și a propriei productivități.

Pentru a ne asigura că proiectul îndeplinește cerințele Clientului, care tind să se modifice în timp, înainte de începerea fiecărui Sprint, conținutul proiectului care nu a fost încă finalizat este reevaluat și i se fac modificări. Toată lumea este implicată în acest proces - echipa de proiect, Scrum Master (Scrum Master, liderul echipei de proiect) și Product Owner. Și responsabilitatea pentru acest proces revine tuturor.

După cum sa menționat deja, Product Owner este reprezentantul Clientului în proiect, sau personifică toți clienții viitorului proiect dacă nu există Client. Pentru a face acest lucru, el trebuie să cunoască temeinic nevoile și modul lor de gândire, precum și să înțeleagă produsul și tehnologia de fabricație a acestuia. Scrum Master este conceput pentru a ajuta participanții la proiect să înțeleagă și să accepte mai bine valorile, principiile și normele practicii Scrum. El este liderul și mediatorul între lumea exterioară și echipă. Sarcina lui este să se asigure că nimeni nu interferează cu echipa care lucrează în mod independent și confortabil la sarcinile atribuite. Echipa este responsabilă să se asigure că la finalul sprintului, toate sarcinile necesare sunt îndeplinite, iar livrările sunt finalizate.

Structura de bază a proceselor Scrum se învârte în jurul a 5 întâlniri principale: organizarea backlog-ului, planificarea Sprintului, fly-by-urile zilnice, rezumarea Sprintului și retrospectiva Sprintului.

Pentru mulți, Scrum poate fi dificil de implementat - un nou proces, noi roluri, o mulțime de delegații și o structură organizațională complet nouă. Dar este o abordare flexibilă, dar structurată a livrării proiectelor, care, spre deosebire de principiile vagi și generale ale Agile, va împiedica munca să meargă pe o direcție greșită.

Puncte forteScrum

Scrum a fost conceput pentru proiecte care necesită câștiguri rapide combinate cu o toleranță la schimbare. În plus, acest cadru este potrivit pentru situațiile în care nu toți membrii echipei au suficientă experiență în domeniul în care se implementează proiectul - comunicarea constantă între membrii echipei permite lipsa de experiență sau de calificare a unor angajați datorită informațiilor și ajutorului colegilor. .

Canalul TV online Netflix este un exemplu excelent de livrare rapidă a rezultatelor. Site-ul resursei este actualizat la fiecare două săptămâni datorită Scrum, care nu numai că vă permite să lucrați cu viteză mare, dar acumulează și experiența utilizatorului și face posibilă identificarea celor mai importante lucruri pentru clienți.

În timpul fiecărei iterații, dezvoltatorii adaugă și testează noi funcții ale site-ului și le elimină pe cele care nu au fost folosite de clienți. Potrivit echipei Netflix, principalul beneficiu al Scrum este că vă permite să „înțelegeți greșit rapid”. În loc să pregătească o lansare mare, transporturile bisăptămânale Scrum sunt mici, în loc să ia un timp lung și costisitor. Sunt ușor de urmărit și, dacă ceva nu merge bine, pot fi corectate rapid.

Părțile slabeScrum

Scrum este foarte pretențios cu echipa de proiect. Ar trebui să fie mic (5-9 persoane) și interfuncțională - adică membrii echipei ar trebui să aibă mai mult de o competență necesară pentru implementarea proiectului. De exemplu, un dezvoltator de software trebuie să aibă cunoștințe de testare și business intelligence. Acest lucru se face astfel încât o parte din echipă să nu „stea în așteptare” în diferite etape ale proiectului, precum și pentru ca angajații să se poată ajuta și înlocui reciproc.

În plus, membrii echipei trebuie să fie „jucători de echipă”, să își asume în mod activ responsabilitatea și să fie capabili să se organizeze. Este foarte greu să găsești o echipă atât de matură!

Scrum nu este potrivit pentru toate echipele și organizațiile, de asemenea, deoarece procesul propus poate să nu fie potrivit pentru dezvoltarea unui anumit produs - de exemplu, o mașină industrială sau construirea unei clădiri.

A se sprijini

Agile ne spune să ne împărțim în pachete de lucru mici, ușor de gestionat, dar nu spune nimic despre cum să gestionăm dezvoltarea acelui pachet. Scrum ne oferă procesele și procedurile sale. Lean, la rândul său, adaugă un flux de lucru principiilor Agile, astfel încât fiecare iterație să fie realizată la fel de bine.

În Lean, la fel ca în Scrum, munca este împărțită în pachete mici de livrare care sunt implementate separat și independent. Dar în Lean există un flux de lucru pentru dezvoltarea fiecărui pachet de livrare cu etape similare cu cele create pentru proiectul Apollo. Ca și în managementul de proiect clasic, acestea pot fi etapele de planificare, dezvoltare, producție, testare și livrare - sau orice alte etape necesare pentru implementarea de înaltă calitate a proiectelor.

Fazele Lean și flexibilitatea lor vă permit să fiți sigur că fiecare parte a proiectului este implementată așa cum este necesar. Lean nu conține limite clare pentru etape, așa cum în Scrum Sprints sunt specificate limitările. În plus, spre deosebire de managementul de proiect clasic, Lean vă permite să efectuați simultan mai multe sarcini în etape diferite, ceea ce crește flexibilitatea și crește viteza de execuție a proiectului.

La fel ca Agile, Lean este mai degrabă un concept, un mod de a gândi, decât ceva pus în piatră. Folosind ideile Lean, puteți crea în mod independent un sistem care să îndeplinească cerințele dvs. de management de proiect.

Puncte forteA se sprijini

Dacă îți plac ideile Agile, dar proiectul necesită o calitate foarte consistentă și o execuție precisă, Lean oferă un set de instrumente pentru a îndeplini aceste cerințe. Lean combină flexibilitatea și structura, ca Scrum, dar într-un mod ușor diferit.

Părțile slabeA se sprijini

Nu fiecare parte a proiectului necesită același studiu și atenție detaliat și meticulos. Dar Lean își asumă exact această abordare pentru fiecare sarcină și etapă. Acesta este principalul dezavantaj al utilizării Lean pentru proiecte mari și eterogene.

De asemenea, spre deosebire de Scrum, Lean nu oferă un flux de lucru clar pentru implementarea „pieselor” proiectului, ceea ce contribuie la întinderea termenului limită al proiectului. Această problemă poate fi rezolvată cu un leadership eficient și o comunicare clară - principalul lucru de reținut este acesta.

Kanban

Lean pare puțin abstract de la sine, dar atunci când este combinat cu Kanban, devine mult mai ușor să îl utilizați pentru a vă construi propriul sistem de management al proiectelor. Creat de inginerul Toyota Taiichi Ono în 1953, Kanban este foarte asemănător cu o schemă de producție industrială. La intrarea în acest proces intră o bucată de metal, iar la ieșire se obține o piesă finită. Tot în Kanban, incrementul de produs este transmis înainte de la etapă la etapă, iar la final se obține un articol gata de expediat.

În plus, creatorul Kanban s-a inspirat din supermarketuri, și anume din principiul lor - „păstrați pe rafturi doar ceea ce are nevoie clientul”. Prin urmare, în Kanban, este permis să lăsați o sarcină neterminată la una dintre etape dacă prioritatea acesteia s-a schimbat și există alte sarcini urgente. O postare de blog needitată, suspendată fără o dată de postare sau o bucată de cod de caracteristică care ar putea să nu fie inclusă în produs sunt toate bune pentru lucrul Kanban.

Kanban este mult mai puțin strict decât Scrum - nu limitează timpii de sprint, nu există alte roluri decât proprietarul produsului. Kanban chiar permite unui membru al echipei să efectueze mai multe sarcini în același timp, ceea ce Scrum nu face. De asemenea, întâlnirile privind stadiul proiectului nu sunt reglementate în niciun fel - o poți face așa cum vrei, sau nu o poți face deloc.

Pentru a lucra cu Kanban, trebuie să definiți etapele fluxului de lucru. În Kanban, acestea sunt reprezentate ca coloane, iar sarcinile sunt reprezentate prin carduri speciale. Cardul trece prin etape, ca o piesă dintr-o fabrică care merge de la mașină la mașină, cu un procent mai mare de finalizare la fiecare etapă. Ca urmare, obținem un element de produs gata pentru livrare către client. O tablă cu coloane și carduri poate fi reală sau electronică - chiar și aici, Kanban nu impune nicio restricție utilizatorilor.

Propriul sistem Kanban poate fi la fel de flexibil pe cât doriți să fie - în multe feluri, Kanban este o vizualizare a unei idei Agile. Dar Kanban are 4 piloni care susțin întregul sistem:

1. Carduri: Pentru fiecare sarcină, este creat un card individual, în care sunt introduse toate informațiile necesare despre sarcină. Astfel, toate informațiile necesare despre sarcină sunt întotdeauna la îndemână.
2. Limitarea numărului de sarcini într-o etapă: Numărul de cărți dintr-o etapă este strict reglementat. Acest lucru face clar imediat când apare o „congestie” în fluxul de lucru, care este rezolvată rapid.
3. Flux continuu: Sarcinile din backlog intră în flux în ordinea priorității. Astfel, munca nu se oprește niciodată.
4. Îmbunătățirea continuă ("kaizen" (kaizen)): Conceptul de îmbunătățire continuă a apărut în Japonia la sfârșitul secolului al XX-lea. Esența sa este analiza constantă a procesului de producție și căutarea modalităților de creștere a productivității.

Puncte forteKanban

La fel ca Scrum, Kanban funcționează bine pentru o echipă destul de strânsă, cu o bună comunicare. Dar, spre deosebire de Scrum, Kanban nu are termene clare, ceea ce este grozav pentru echipele motivate și experimentate.

Când este configurat și gestionat corespunzător, Kanban poate fi de mare beneficiu pentru echipa de proiect. Calculul precis al volumului de muncă al echipei, plasarea corectă a restricțiilor și accent pe îmbunătățirea constantă - toate acestea permit Kanban să economisească serios resurse și să se încadreze în termene și buget. Și toate acestea sunt combinate cu flexibilitate.

Părțile slabeKanban

Puteți auzi adesea că în Kanban, spre deosebire de Scrum, puteți lucra cu aproape orice echipă. Dar nu este așa. Kanban este cel mai bun pentru echipele ale căror abilități ale membrilor se suprapun. În acest fel, se pot ajuta reciproc să depășească dificultățile în rezolvarea problemelor. Fără el, Kanban nu va fi atât de eficient pe cât ar putea fi. De asemenea, așa cum am menționat deja, Kanban este mai potrivit pentru situațiile în care nu există termene limită strânse. Pentru termene strânse, abordarea clasică sau Scrum este mai bună.

6 Sigma (Six Sigma)

Motorola, împreună cu Toyota, au contribuit, de asemenea, la dezvoltarea managementului global de proiect. Un inginer la această companie, Bill Smith, a creat conceptul 6 Sigma în 1986. Aceasta este o versiune mai structurată a Lean decât Kanban, cu mai multă planificare adăugată pentru a economisi resurse, a îmbunătăți calitatea și, de asemenea, a reduce deșeurile și problemele.

Scopul final al proiectului este satisfacția clienților față de calitatea produsului, care poate fi atinsă printr-un proces continuu de îmbunătățire a tuturor aspectelor proiectului, bazat pe o analiză amănunțită a indicatorilor. 6 Sigma se concentrează pe depanarea problemelor care apar.

Pentru aceasta, a fost propus un proces în 5 etape, cunoscut sub numele de DMEDI:

• Definiție (Defini): Prima etapă este foarte asemănătoare cu primele etape ale altor sisteme de management de proiect. Determină conținutul proiectului, colectează informații despre cerințele prealabile ale proiectului, stabilește obiective.
• Măsurare (Măsura): 6 Sigma se concentrează pe colectarea și analizarea datelor cantitative ale proiectelor. În această etapă, se determină ce indicatori vor determina succesul proiectului și ce date trebuie colectate și analizate.
• studiază (Explora):În timpul fazei de cercetare, managerul de proiect decide cum echipa poate atinge obiectivele stabilite și îndeplinește toate cerințele la timp și în limita bugetului. În această etapă, este foarte important ca managerul de proiect să gândească în afara casetei atunci când rezolvă problemele apărute.
• Dezvoltare (Dezvolta):În această etapă, planurile și deciziile luate în etapele anterioare sunt în curs de implementare. Este important de inteles ca in aceasta etapa este nevoie de un plan detaliat, care sa descrie toate actiunile necesare atingerii obiectivelor stabilite. Tot în această etapă se măsoară progresul proiectului.
• Control (Control): O etapă cheie în metodologia 6 Sigma. Sarcina sa principală este îmbunătățirea pe termen lung a proceselor de implementare a proiectelor. Această etapă necesită documentarea atentă a lecțiilor învățate, analiza datelor colectate și aplicarea cunoștințelor acumulate atât în ​​proiecte, cât și în întreaga companie în ansamblu.

6 Sigma este foarte asemănător cu Kanban, doar cu repere stabilite - planificarea, stabilirea obiectivelor și testarea calității. Cel mai probabil, vor avea loc semnificativ mai multe întâlniri de echipă cu 6 Sigma decât cu Kanban, dar procesul de implementare a proiectului este mai structurat și este mai dificil pentru echipă să se rătăcească. Și ca și Kanban, 6 Sigma poate fi adaptat relativ ușor la nevoile unei anumite companii sau echipe. O cerință strictă este doar măsurarea și controlul atent al indicatorilor de proiect în etapele de implementare - fără aceasta, îmbunătățirea continuă pe termen lung a proceselor de implementare a proiectului este imposibilă.

Punctele forte ale 6 Sigma

6 Sigma oferă un cadru clar pentru implementarea proiectelor și îmbunătățirea continuă a procesului. Prin definirea obiectivelor, apoi analizându-le și revizuindu-le cu atenție, obțineți date cantitative pentru o înțelegere mai profundă a proiectului și luarea unor decizii mai bune. În timp ce colectarea, analizarea datelor și extragerea lecțiilor poate dura ceva timp, aceasta va îmbunătăți și optimiza procesele de implementare a proiectelor și, astfel, va economisi resurse în viitor.

6 Sigma este potrivit pentru proiecte dificile cu multe operațiuni noi și complexe. Această abordare vă permite să implementați elemente de proiect, să învățați din greșeli și să îmbunătățiți calitatea în viitor.

Punctele slabe ale 6 Sigma

Problema cu 6 Sigma este că, deși scopul principal declarat este reducerea costurilor și creșterea eficienței, însă satisfacția clienților este adesea luată în prim-plan. Având în vedere unele diferențe de obiective în diferite etape ale unui proiect, echipele au adesea confuzie cu privire la priorități, iar acest lucru nu este ușor de evitat.

În plus, tema principală a 6 Sigma este: „Totul poate fi întotdeauna îmbunătățit”. Acest lucru poate demotiva angajații care nu se simt mulțumiți de munca depusă. În plus, dacă proiectul este un proiect unic și compania nu intenționează să implementeze proiecte similare în viitor, toate costurile pentru analiză și învățarea lecțiilor pot fi zadarnice.

PRIȚUL 2

NASA nu este singura agenție guvernamentală care a contribuit la dezvoltarea managementului de proiect. Guvernul britanic a apreciat de mult eficacitatea managementului de proiect, iar în 1989 a fost creată metodologia britanică PRINCE2. Numele provine de la acronimul " relatii cu publicul obiecte ÎN C ontrollat E versiunea de mediu 2 „, care se traduce prin „Proiecte într-un mediu controlat versiunea 2”. Spre deosebire de metodele agile, PRINCE2 nu adoptă o abordare iterativă a proiectului. În comparație cu alte produse, PRINCE2 este ca un hibrid între abordarea clasică de management de proiect și un accent pe calitate de la 6 Sigma.

Metodologia PRINCE2, spre deosebire, de exemplu, de corpul de cunoștințe PMBOK, nu conține:

• Aspecte specializate ale managementului de proiect, cum ar fi specifice industriei;
• Practici și instrumente specifice de management de proiect, cum ar fi diagrama Gantt, WBS etc.

PRINCE2 se concentrează pe aspectele de management ale proiectului, exprimate în 7 principii, 7 procese și 7 teme de proiect.

• 7 principii definesc regulile generale de management de proiect conform PRINCE2, definesc baza metodologiei;
• 7 procese definesc etapele pentru trecerea prin ciclul proiectului;
• 7 subiecte - aspecte asupra cărora se efectuează controlul pentru a atinge succesul proiectului.

La începutul proiectului, PRINCE2 ne invită să definim 3 aspecte principale ale proiectului:

• Aspect de afaceri (Va aduce acest proiect beneficii?)
• Aspectul consumatorului (De ce produs este necesar, ce vom face?)
• Aspectul resurselor (avem suficient de toate pentru a atinge obiectivul?)

PRINCE2 are o structură de echipă de proiect mai clar definită decât majoritatea abordărilor de management de proiect. Acest lucru se datorează faptului că PRINCE2 se concentrează pe proiecte guvernamentale la scară largă și pe organizații mari.

Potrivit PRINCE2, fiecare membru al echipei are un rol distinct în fiecare dintre cele 7 procese:

• Începutul proiectului (Starting susA proiect): În timpul acestui proces, este numit un manager de proiect și sunt determinate cerințele generale pentru caracteristicile produsului. Managerul de proiect, a cărui responsabilitate principală este atenția la detalii, raportează Comitetului de coordonare a proiectului, care este responsabil de managementul general al proiectului. Comitetul de coordonare este cel care se asigură că proiectul nu iese din curs și este, de asemenea, pe deplin responsabil pentru succesul proiectului.
• Initierea proiectuluiA proiect): Pe parcursul acestui proces, managerul de proiect întocmește Documentația de Inițiere a Proiectului, care conține planul proiectului pe etape. Etapele pot dura diferite perioade de timp, dar, ca și în abordarea clasică, ele urmează strict una după alta.
• Management de proiect (Directing A proiect): Acest proces oferă o oportunitate pentru comitetul de conducere de a avea responsabilitatea generală pentru succesul proiectului, fără a intra în detalii care sunt de competența managerului de proiect.
• Controlul etapei (Controlling A etapă): Pe parcursul implementării proiectului, chiar și în condiții ideale, se vor efectua anumite modificări. Procesul Stage Control implementează unul dintre principiile PRINCE2 - principiul controlului prin excepții. Responsabilitatea managerului de proiect este de a monitoriza pe parcursul implementării etapei abaterile de la parametrii planificați ai proiectului din punct de vedere al timpului, conținutului, bugetului etc. modalități de ieșire din situație.
• Managementul creării produselor (Gestionarea Produs Livrare): Procesul de management al creării produsului este interacțiunea dintre managerul de proiect și managerul de echipă pentru a crea unul dintre produsele proiectului. Responsabilitățile managerului de proiect în acest proces includ delegarea autorității de creare a produsului către managerul de echipă și acceptarea produsului creat.
• Managementul limitelor etapei (Managing A etapă limite): Pe parcursul acestui proces, managerul de proiect pune la dispoziție Comitetului Director toate informațiile necesare pentru a evalua rezultatele etapei trecute și a decide trecerea la etapa următoare.
• Închiderea proiectuluiA proiect): Una dintre diferențele dintre PRINCE2 este că procesul de finalizare a unui proiect nu este separat într-o etapă sau etapă separată, ca în abordarea clasică, ci se realizează ca parte a etapei finale de creare a unui produs. Scopul procesului este de a confirma că produsul proiectului a fost acceptat sau că proiectul nu mai poate oferi nimic util.

PRINCE2 poate fi adaptat pentru proiecte de orice dimensiune și orice domeniu. Metodologia oferă recomandări specifice pentru schimbarea ciclului de viață al proiectului, a modelului de rol și a setului de documente solicitate în conformitate cu nevoile proiectului.

Punctele forte ale PRINCE2

• Adaptabilitate la specificul organizației;
• Având o descriere clară a rolurilor și responsabilităților;
• Accent pe produsele proiectului;
• Anumite niveluri de management;
• Concentrare pe viabilitatea economică;
• Secvența lucrărilor de proiectare;
• Accent pe captarea experienței și îmbunătățirea continuă.

Punctele slabe ale PRINCE2

• Lipsa practicilor din industrie;
• Lipsa instrumentelor specifice pentru lucrul la proiect.

Cel mai bun sistem de management de proiect... pentru tine!

Managementul proiectelor este o știință, dar știința nu este cea mai exactă. În acest domeniu, nu există fundații de neclintit și soluții universale. Dacă puteți găsi o metodă care se potrivește perfect proiectului dvs., considerați-vă norocos, deoarece majoritatea liderilor mai puțin norocoși trebuie să depună efortul de a crea și personaliza propriile sisteme de management de proiect. Aceste sisteme pot fi compuse din elemente ale sistemelor existente, sau chiar create complet de la zero, ca în cazul misiunii Apollo. Principalul lucru este să folosiți ceva care să vă ofere cel puțin o structură și să nu uitați de ceea ce este important pentru proiectul dvs.

 

Ar putea fi util să citiți:

• Descrierea postului pentru director de management de proiect;
• Planul de producție în planul de afaceri: descriere, funcții, conținut;
• Rata internă de rentabilitate - IRR;
• Investiții de capital fix: tipuri și surse;
• Utilizarea unei hărți de risc pentru a le identifica;
• Automatizarea sistemului de management al proiectelor;
• Cum se face un proiect?;
• Raționalizarea forței de muncă: tipuri de norme și standarde;