Prima etapă a planificării strategice include. Implementarea etapelor planificării strategice în organizațiile sociale. Organizarea în etape a planificării strategice în întreprindere

Planificare strategica - un set de acțiuni și decizii luate de conducere care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să își atingă obiectivele.

Potrivit lui Peter Laureng, procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management.
Sarcina sa este asigura inovarea și schimbarea în organizație într-o măsură suficientă.
Există 4 tipuri principale de activități de management:

alocare resurselor- este alocarea de resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent de gestionare limitat și experiență tehnologică;
adaptarea la mediul extern - acoperă toate acțiunile cu caracter strategic care îmbunătățesc relația companiei cu mediul său. Compania trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericole, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată eficient mediului.
coordonare internă - presupune coordonarea activităților strategice pentru a identifica punctele tari și punctele slabe ale firmei, pentru a realiza o integrare eficientă a operațiunilor interne.
conștientizarea strategiilor organizaționale -este implementarea dezvoltării sistematice a gândirii managerilor prin construirea unei organizații care poate învăța din deciziile strategice din trecut.

Strategieeste un plan detaliat, cuprinzător, integrat conceput pentru a se asigura că misiunea și obiectivele organizației sunt atinse.

Principalele teze ale strategiei:
a) strategia este în mare parte formulată și dezvoltată de conducerea de vârf, dar implementarea acesteia implică participarea tuturor nivelurilor de conducere;
b) planul strategic ar trebui dezvoltat mai degrabă din perspectiva întregii corporații și nu a unei persoane specifice;
c) planul ar trebui să se bazeze pe cercetări și dovezi extinse;
d) Planurile strategice ar trebui concepute astfel încât să nu rămână doar consecvente pe perioade lungi de timp, ci și să fie suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate, dacă este necesar.
Planificarea și succesul organizației.

Rata actuală de schimbare și creștere a cunoștințelor este atât de mare încât planificarea strategică pare a fi singura modalitate de a prognoza formal problemele și oportunitățile viitoare. Oferă conducerii superioare mijloacele de a crea un plan pe termen lung. Planificarea strategică oferă, de asemenea, baza pentru luarea deciziilor. Planificarea formală reduce riscul în luarea deciziilor. Planificarea, deoarece servește la formularea obiectivelor stabilite, ajută la crearea unității de scop comun în cadrul organizației.
Formularea unui plan strategic este o pregătire temeinică pentru viitor. Dacă toți managerii ar trebui implicați într-un anumit grad de planificare strategică formală, atunci elaborarea planurilor strategice pentru întreaga organizație este în primul rând responsabilitatea conducerii superioare. Managerii intermediari și de linie sunt implicați în această lucrare, oferind informații relevante și oferind feedback.

Etapele procesului de planificare strategică

1. Misiunea organizației.
2. Obiectivele și valorile organizației.
3. Evaluarea și analiza mediului extern.
4. Studiul de management al punctelor tari și punctelor slabe.
5. Analiza alternativelor strategice.
6. Alegerea strategiei.
7. Implementarea strategiei.
8. Evaluarea strategiei.

fig. 2 Procesul de planificare strategică

1. Misiunea organizației

Prima și cea mai semnificativă decizie de planificare va fi alegerea goluri organizații - misiunea și obiectivele sale specifice.
Principalul obiectiv general al organizației, adică un motiv clar exprimat al existenței sale - notat ca fiind misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Obiectivele dezvoltate pe baza sa servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu știu care este scopul principal al organizației lor, atunci nu vor avea un punct de plecare logic pentru alegerea celei mai bune alternative.
Declarația de misiune detaliază starea firmei și oferă direcție și îndrumare pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația misiunii organizației ar trebui să conțină următoarele:

Sarcina firmei în ceea ce privește serviciile sau produsele sale de bază, piețele și tehnologiile sale de bază, adică în ce fel de afacere se ocupă compania?
Mediul extern în raport cu firma care determină principiile de funcționare ale firmei.
Cultura organizației. Ce tip de climat de lucru există în cadrul firmei? Ce tip de oameni sunt atrași de acest climat?

Privind misiunea în termeni de identificare a nevoilor de bază ale clienților și satisfacerea lor eficientă, managementul creează de fapt clienți pentru a sprijini organizația în viitor.

Declarația misiunii servește drept orientare pe baza căreia liderii își bazează deciziile. Alegerea unui obiectiv prea îngust poate limita capacitatea conducerii de a găsi alternative atunci când ia decizii. Alegerea unei misiuni prea largi poate afecta succesul organizației.

2. Valorile și obiectivele conducerii superioare

Valorile sunt modelate de experiența, educația și mediul nostru socio-economic. Valorile sau importanța relativă pe care o acordăm lucrurilor și fenomenelor, îi ghidează și îi orientează pe lideri atunci când se confruntă cu decizii critice.
Gut și Tagiri au stabilit 6 orientări valorice care influențează procesul decizional al managementului:

Orientări valorice		Tipuri de obiective pe care organizațiile le preferă
Teoretic	Adevărat Cunoştinţe Gandire rationala	Cercetare și dezvoltare pe termen lung
Economic	Functionalitate Utilitate Acumularea de avere	Creştere Rentabilitatea rezultate
Politic	Putere Mărturisire	Capital total, vânzări, număr de angajați
Social	Relații umane bune Atașament Lipsa conflictului	Responsabilitatea socială pentru profit Concurență indirectă Atmosferă favorabilă în organizație
Estetic	Armonia artistică Compoziţie Forma și simetria	Design de produs Calitate Atractivitate, chiar în detrimentul profitului
Religios	Concordia în univers	Etică Probleme morale

Relația dintre valorile deținute de top management și obiectivele corporative este importantă. Valorile conducerii se manifestă în obiectivele organizației.

Obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:
1. Ar trebui să fie la specifice și măsurabile
Prin exprimarea obiectivelor lor în forme concrete, măsurabile, managementul creează o bază de bază clară pentru deciziile ulterioare și evaluările progresului.
2. Țintirea obiectivelor în timp.
Nu ar trebui să stabilească doar ceea ce organizația dorește să realizeze, ci și când ar trebui să se obțină rezultatul. Obiectivele sunt de obicei stabilite pentru perioade lungi sau scurte de timp.
Obiectivul pe termen lung, potrivit lui Steiner, are un orizont de planificare de aproximativ 5 ani. Obiectivul pe termen scurt reprezintă, în majoritatea cazurilor, unul dintre planurile organizației care ar trebui finalizat în decurs de un an. Obiectivele pe termen mediu sunt de la unu la cinci ani.
3. Obiective realizabile.
Scopul trebuie să fie realizabil - ceea ce contribuie la eficiența organizației.
4. Obiective de sprijin reciproc.
Acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective.

Procesul de management strategic va avea succes în măsura în care conducerea superioară este implicată în stabilirea obiectivelor și în ce măsură aceste obiective reflectă valorile conducerii și realitățile firmei.
3. Evaluarea și analiza mediului extern
Liderii evaluează mediul extern pe trei dimensiuni:

Evaluează schimbările care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale.
Determinați ce factori reprezintă o amenințare la adresa strategiei actuale.
Determinați ce factori prezintă mai multe oportunități pentru atingerea obiectivului corporativ prin ajustarea planului.

Analiza mediului extern -procesul prin care planificatorii strategici controlează factori externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările pentru firmă.
În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este de a răspunde la trei întrebări specifice:

Unde este organizația acum?
Unde crede conducerea superioară că ar trebui să se afle organizația în viitor?
Ce ar trebui să facă managementul pentru a muta organizația din locul în care se află acum în locul în care conducerea vrea să fie?

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă firma pot fi clasificate în 7 domenii:

forțe economice (ratele inflației sau deflației, ratele ocupării forței de muncă, balanța internațională de plăți, stabilitatea dolarului american în străinătate și rata impozitului);
factori politici (conducerea ar trebui să monitorizeze reglementările administrației locale, reglementările guvernamentale, atitudinile politicienilor față de activitățile antitrust, restricțiile privind recrutarea și disponibilitatea împrumuturilor etc.);
factori de piață (condițiile demografice, ciclurile de viață ale diferitelor produse sau servicii, ușurința pătrunderii pe piață, distribuția venitului gospodăriei și nivelul concurenței în industrie);
factori tehnologici (luați în considerare modificările tehnologiei de producție, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor);
factori internaționali (ușurința accesului la materii prime, carteluri străine, modificări ale ratelor de schimb și decizii politice în țările care acționează ca ținte de investiții sau piețe);
factori de concurență (analiza obiectivelor viitoare ale concurenților, o evaluare a strategiei actuale a concurenților, o imagine de ansamblu a premiselor în raport cu concurenții și industria în care își desfășoară activitatea aceste companii, un studiu aprofundat al punctelor tari și punctelor slabe ale concurenților);
factorii comportamentului social (schimbarea așteptărilor, atitudinilor și moravurilor societății);

4. Studiul de management al punctelor tari și punctelor slabe ale organizației

Următoarea provocare cu care se confruntă organizația va fi determinarea dacă firma are intern punctele forte pentru a profita de oportunitățile externe și identificarea punctelor slabe interne care pot complica provocările pericolelor externe.
Se numește procesul prin care sunt diagnosticate problemele interne sondaj de management.

Sondaj de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale unei organizații, concepută pentru a identifica punctele tari și punctele slabe strategice ale acesteia.

Marketing

Există 7 domenii de analiză și cercetare demne de luat în considerare atunci când se examinează funcția de marketing:

cota de piață și competitivitatea;
varietatea și calitatea gamei de produse;
statistici demografice de piață;
cercetare și dezvoltare a pieței;
servicii pentru clienți pre-vânzare și post-vânzare;
vânzări eficiente, publicitate și promovare a produselor;
a sosit.

Finante si Contabilitate

O analiză detaliată a stării financiare poate dezvălui slăbiciunile interne existente și potențiale din organizație, precum și poziția relativă a organizației față de concurenții săi.

Operațiuni(în sens restrâns - producție).

Câteva întrebări cheie la care trebuie răspuns la sondaj:

1) Putem produce produsele sau serviciile noastre la un preț mai mic decât concurenții noștri? Dacă nu, de ce nu?

2) Echipamentul nostru este modern și bine întreținut?

3) Produsele noastre sunt supuse fluctuațiilor sezoniere ale cererii, ceea ce ne obligă să recurgem la concedieri?

4) Putem deservi piețe pe care concurenții noștri nu le pot?

5) Avem un sistem de control al calității eficient și eficient?

Resurse umane.

Dacă o organizație are angajați și manageri calificați cu obiective bine motivate, este capabilă să urmărească diverse strategii alternative.

Cultura și imaginea (imaginea) corporației.

Cultură reflectă obiceiurile, obiceiurile și așteptările predominante în organizație.
Imaginea corporativă, atât la nivel intern, cât și extern, se referă la impresia pe care o creează cu ajutorul angajaților și a opiniei publice în general.

5. Analiza alternativelor strategice

Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

Creștere limitată - stabilirea obiectivelor din ceea ce a fost atins, ajustat pentru inflație.
Creştere - o creștere semnificativă anuală a nivelului obiectivelor pe termen scurt și pe termen lung față de nivelul anului precedent.
Creșterea poate fi intern si extern.
Creșterea internă se poate întâmpla prin extinderea gamei de produse.
Creșterea externă poate fi în industrii conexe sub formă de creștere verticală sau orizontală.
Reducere -nivelul obiectivelor urmărite este stabilit sub nivelul atins în trecut. Mai multe opțiuni de reducere:
lichidare - vânzarea integrală a stocurilor materiale și a activelor organizației;
tăierea excesului - deseori firmele consideră că este benefic să separe de ele însele unele divizii sau activități;
reducerea și reorientarea - reducerea unei părți din activitățile sale, în încercarea de a crește profiturile;
Combinatie -combinând oricare dintre cele 3 strategii menționate.

6. Alegerea unei strategii

Boston Advisory Group Matrix vă poate ajuta să ghidați opțiunile și deciziile de gestionare.

Generarea de numerar (cota de piață)

Utilizarea numerarului
(rata de creștere) mare mare minim

De exemplu, dacă produsul sau serviciul dvs. are o cotă de piață mare și are o rată de creștere ridicată (stea), cel mai probabil veți urma o strategie de creștere. Pe de altă parte, dacă produsul sau serviciul dvs. ocupă o proporție mică din rană și are o rată de creștere scăzută (câine), puteți alege o strategie pentru a reduce excesul.

Alegerile strategice făcute de manageri sunt influențate de o varietate de factori:

risc;
cunoașterea strategiilor din trecut;
reacție la proprietari;
factorul de timp.

Managementul alege o strategie după ce a analizat oportunitățile și pericolele externe, punctele tari și punctele slabe interne și a evaluat toate alternativele și opțiunile sale.

7. Implementarea strategiei de planificare

Odată ce a fost selectată o strategie generală de bază, aceasta trebuie implementată prin integrarea acesteia cu alte funcții organizaționale.
Un mecanism important pentru legarea strategiei este dezvoltarea de planuri și repere: tactici, politici, proceduri și reguli.

tactică

Așa cum conducerea dezvoltă obiective pe termen scurt care sunt în concordanță cu obiectivele pe termen lung și facilitează realizarea lor, deseori trebuie să dezvolte planuri pe termen scurt care să fie în concordanță cu planurile lor pe termen lung. Astfel de strategii pe termen scurt sunt numite tactici.

Unele caracteristici ale planurilor tactice:

tacticile sunt dezvoltate în dezvoltarea strategiei;
în timp ce strategia este dezvoltată aproape întotdeauna la cele mai înalte niveluri de management, tacticile sunt adesea dezvoltate la nivelul managementului mediu;
tactica este concepută pentru o perioadă mai scurtă decât strategia;
în timp ce rezultatele unei strategii pot să nu fie detectabile de câțiva ani, rezultatele tactice apar foarte repede și sunt ușor corelate cu acțiuni specifice.

Politică

Politică oferă îndrumări generale pentru acțiune și luarea deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor.

Politica este de obicei formulată de manageri superiori pe o perioadă lungă de timp. Politica ghidează luarea deciziilor, dar lasă și loc de acțiune.

Proceduri

Proceduri – descrie acțiunile care trebuie întreprinse într-o situație specifică.

Procedurile descriu de obicei o succesiune de acțiuni care trebuie întreprinse într-o situație dată. În general, individul care acționează conform procedurii are puțină libertate și puține alternative.

norme

Atunci când este necesar un grad ridicat de subordonare pentru a atinge obiectivele, liderii folosesc reguli . Atunci când conducerea dorește să restricționeze acțiunile angajaților pentru a se asigura că acțiunile specifice sunt efectuate în moduri specifice, aceștia elaborează reguli.

Regula specifică exact ce ar trebui făcut într-o anumită situație.

Evaluarea planului strategic.
Dezvoltarea și apoi implementarea unui plan strategic pare un proces simplu. Dar evaluarea continuă a planului este esențială pentru succesul său pe termen lung.

8. Evaluarea strategiei

Evaluarea strategieise realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Procesul de evaluare este utilizat ca un mecanism de feedback pentru ajustarea strategiei. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată în mod sistematic și continuu.
La evaluarea procesului de planificare strategică, trebuie răspuns la 5 întrebări:

Strategia este intrinsec compatibilă cu capacitățile organizației?
Strategia implică un grad acceptabil de risc?
Organizația are resurse suficiente pentru a pune în aplicare strategia?
Strategia ia în considerare amenințările sau oportunitățile externe?
Este această strategie cel mai bun mod de a utiliza resursele firmei?

Există o serie de criterii, atât cantitative, cât și calitative, care sunt utilizate în procesul de evaluare.
Criterii de evaluare cantitativă:

cotă de piață
creșterea vânzărilor
nivelul costurilor și eficiența producției
nivelul costului și eficiența vânzărilor
rotirea personalului
absenteism
satisfactia angajatilor
profit net
plăți la valori mobiliare
prețul acțiunilor
rata dividendului
câștigurile pe acțiune

Criterii de evaluare calitativă:

capacitatea de a atrage manageri cu înaltă calificare
extinderea sferei serviciilor către clienți
cunoașterea aprofundată a pieței
reducerea numărului de pericole
profitând de oportunități

După ce a decis strategia pentru dezvoltarea planului ulterior, conducerea ar trebui să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a determina dacă aceasta contribuie la atingerea obiectivelor corporative. Strategia definește structura. În ceea ce privește conceptele, structurile ar trebui să reflecte întotdeauna strategia.

Cea mai bună structură organizațională va fi una adecvată pentru dimensiunea, dinamismul, complexitatea și oamenii organizației. Pe măsură ce organizațiile evoluează și obiectivele lor evoluează, strategiile și planurile lor se schimbă. Acest lucru ar trebui să se întâmple și cu structurile lor.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Dezvăluirea esenței și sarcinilor planificării strategice, semnificația acesteia în activitățile unei organizații într-o economie de piață. Caracteristicile generale ale etapelor principale ale planificării strategice: alegerea unei misiuni, obiectiv, strategie, monitorizarea implementării acestora.

termen de hârtie adăugat 05/11/2015

Aspecte teoretice ale sistemului de planificare al organizației. Clasificarea și principiile de bază ale planificării. Analiza sistemului de planificare în cafeneaua Zolotaya Rybka. Studiul factorilor de mediu, analiza SWOT ca bază pentru planificarea strategică.

termen de hârtie, adăugat 10/12/2009

Impactul mediului de marketing asupra dezvoltării unei întreprinderi pe exemplul ZAO „Ecologie”, Orel. Bazele planificării strategice a întreprinderii. Evaluarea impactului factorilor macroecologici asupra activităților întreprinderii. Dezvoltarea strategiei întreprinderii.

hârtie de termen, adăugată 19.04.2008

Principii generale de formare a unei strategii pentru dezvoltarea unei întreprinderi și implementarea managementului strategic. Concept, scop, etape și tipuri de planificare strategică. Vedere generală a structurii planului strategic. Factori pentru alegerea unei strategii economice.

hârtie de termen, adăugată 12/01/2014

Planificare strategica. Sarcinile planificării strategice și etapele dezvoltării unui plan strategic pentru întreprindere. Divizia pentru Planificare Strategică. Formarea gândirii strategice în întreprindere.

test, adăugat 13.11.2002

Rolul planificării strategice în procesul de gestionare a economiei municipale, cerințele pentru elaborarea unui plan strategic și luarea în considerare a intereselor populației. Structura planificării strategice pentru dezvoltarea agriculturii în regiunea Duldurga.

hârtie la termen, adăugată 28.08.2011

Luarea în considerare a aspectelor teoretice ale planificării strategice a regiunii. Dinamica indicatorilor dezvoltării socio-economice a Republicii Bashkortostan. Justificarea necesității introducerii unor metode moderne de planificare strategică în republică.

hârtie de termen, adăugată 25.02.2016

Planificarea strategică ca una dintre funcțiile de management, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației. Analiza principalelor etape ale dezvoltării căilor de direcție și îmbunătățirea planificării strategice în activitățile SA „Belshina”.

teză, adăugată 05/11/2014

Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

Definirea misiunii și obiectivelor organizației.
Analiza mediului, care include colectarea de informații, analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale companiei, precum și a oportunităților sale potențiale pe baza informațiilor externe și interne disponibile.
Alegerea unei strategii.
Executarea strategiei.
Evaluarea și controlul implementării.

Definirea misiunii și obiectivelor organizației

„Funcția obiectivă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filosofia și semnificația existenței acesteia.”

„Misiunea este intenția conceptuală de a merge într-o anumită direcție”. De obicei, detaliază statutul întreprinderii, descrie principiile de bază ale activității sale, intențiile reale ale conducerii și definește, de asemenea, cele mai importante caracteristici economice ale întreprinderii.

Misiunea exprimă eforturi pentru viitor, arată spre ce eforturi ale organizației vor fi direcționate, ce valori vor fi prioritare în acest caz. Prin urmare, misiunea nu ar trebui să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu ar trebui să reflecte probleme financiare etc. Nu este obișnuit în misiune să indicăm obținerea unui profit ca obiectiv principal al creării unei organizații, deși obținerea unui profit este cel mai important factor în funcționarea unei întreprinderi.

„Obiectivele sunt concretizarea misiunii în organizație într-o formă care este disponibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.”

Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

orientare clară către un anumit interval de timp;
concretitudine și măsurabilitate;
coerența și coerența cu alte misiuni și resurse;
direcționare și controlabilitate.

Pe baza misiunii și a obiectivelor existenței organizației, se construiesc strategii de dezvoltare, se determină politica organizației.

Concept de analiză strategică

Analiza strategică sau așa cum se mai numește și „analiza portofoliului” este elementul principal al planificării strategice. „Literatura menționează că analiza portofoliului acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia managementul companiei își identifică și evaluează activitățile pentru a investi în cele mai profitabile și promițătoare domenii ale sale.”

Analiza strategică a început la sfârșitul anilor 1960. În acest moment, firmele mari și majoritatea celor mijlocii s-au transformat în complexe care au combinat producția de produse diverse și au intrat pe multe piețe de produse. Cu toate acestea, creșterea nu a continuat pe toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu au fost promițătoare. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, schimbarea condițiilor economice, politice și sociale, creșterea concurenței și ritmul rapid al inovației tehnologice.

A devenit clar că avansarea în noi industrii nu ar ajuta compania să-și rezolve problemele strategice sau să-și atingă potențialul maxim. Situația a impus managerilor să își schimbe radical unghiul de vedere. În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită de planificarea strategică și analiza portofoliului.

Unitatea de analiză a portofoliului este „zona de management strategic” (SZH). SZH reprezintă orice piață pe care firma are sau încearcă să găsească o cale de ieșire. Fiecare SZH este caracterizat de un anumit tip de cerere, precum și de o anumită tehnologie. De îndată ce o tehnologie este înlocuită de alta, problema echilibrului tehnologic devine o alegere strategică a firmei. În cursul analizei portofoliului, firma evaluează perspectivele pentru un anumit domeniu de activitate.

Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea matricilor bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrice, există o comparație între industrii, departamente, procese, produse în conformitate cu criteriile relevante.

Există trei abordări pentru formarea matricei:

Abordare tabelară, în care valorile parametrilor diferiți cresc cu distanța față de graficul numelui acestor parametri. Analiza portofoliului se efectuează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.
Abordare coordonate, în care valorile parametrilor variați cresc odată cu distanța de la punctul de intersecție a coordonatelor. Analiza portofoliului se realizează aici din colțul din stânga jos spre dreapta sus.
O abordare logică, în care analiza portofoliului este realizată din colțul din dreapta jos până în colțul din stânga sus. Această abordare este cea mai răspândită în practica străină.

Analiza de mediu este esențială în analiza strategică deoarece rezultatul acestuia este obținerea de informații pe baza cărora se fac evaluări cu privire la poziția actuală a întreprinderii pe piață.

Analiza de mediu implică studiul a trei dintre componentele sale:

mediul extern;
mediul imediat;
mediul intern al organizației.

Analiza mediului extern include studiul influenței economiei, reglementarea și gestionarea juridică, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura etc.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările pentru firmă.

Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă unei organizații timp pentru a anticipa oportunități, timp pentru a planifica situații neprevăzute, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie pentru eventuale amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările vechi în orice oportunitate profitabilă.

„În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică constă, în esență, în răspunsul la trei întrebări specifice:

Unde este organizația acum?
Unde crede conducerea superioară că ar trebui să se afle organizația în viitor?
Ce ar trebui să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul în care conducerea vrea să fie? "

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi de obicei împărțite în șapte domenii. Aceste domenii sunt economia, politica, piața, tehnologia, concurența, statutul internațional și comportamentul social.

Forțe economice. Starea actuală și proiectată a economiei poate avea un efect dramatic asupra obiectivelor unei organizații. Mai mulți factori din mediul economic trebuie diagnosticați și evaluați constant. „Studierea componentei economice a macroeconomiei ne permite să înțelegem cum sunt formate și distribuite resursele. Evident, acest lucru este vital pentru organizație, deoarece accesul la resurse determină foarte mult starea de intrare în organizație.

Studiul economiei implică analiza unui număr de indicatori: valoarea PNB, ratele inflației, rata șomajului, ratele dobânzii, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, ratele de acumulare etc. Atunci când studiați componenta economică, este important să acordați atenție unor factori precum nivelul general al dezvoltării economice, resursele naturale extrase, clima, tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor competitive, structura populației, nivelul de educație al forței de muncă și mărimea salariilor.

Pentru managementul strategic, atunci când studiați indicatorii și factorii enumerați, nu valorile indicatorilor ca atare sunt de interes, ci, în primul rând, ce oportunități pentru afaceri.

De asemenea, sfera de interes a managementului strategic include divulgarea potențialelor amenințări la adresa firmei, care sunt incluse în componente separate ale componentei economice. Se întâmplă adesea că oportunitățile și amenințările merg mână în mână. "

„Analiza componentei economice nu trebuie în niciun caz redusă la analiza componentelor sale individuale. Ar trebui să vizeze o evaluare cuprinzătoare a stării ei. În primul rând, se fixează nivelul de risc, gradul de intensitate a concurenței și nivelul de atractivitate a afacerilor. "

Factorii de piață. Mediul de piață volatil este un domeniu de preocupare constantă pentru organizații. Analiza mediului de piață include numeroși factori care pot avea un impact direct asupra succesului și eșecului unei organizații.

Factori internaționali. Amenințările și oportunitățile pot apărea din ușurința accesului la materii prime, carteluri străine (cum ar fi OPEC), modificări ale ratelor de schimb și decizii politice în țările care acționează ca ținte de investiții sau piețe.

Analizând mediul extern, o organizație poate crea o listă a pericolelor și oportunităților cu care se confruntă în acel mediu.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii. Analiza mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care o firmă poate conta în lupta competitivă în procesul de realizare a obiectivelor sale.

„Mediul intern este analizat în următoarele direcții:

personalul companiei, potențialul, calificările, interesele, etc;
organizarea managementului;
producția, inclusiv caracteristicile organizaționale, operaționale și tehnice și tehnologice și cercetarea și dezvoltarea;
finanțele companiei;
marketing;
cultura organizationala. "

Alegerea unei strategii în conformitate cu rezultatele analizei strategice

O strategie este o direcție pe termen lung, definită calitativ de dezvoltare a unei organizații, în ceea ce privește sfera, mijloacele și formele activității sale, sistemul de relații din cadrul organizației, precum și poziția organizației în mediul înconjurător, conducând organizația la obiectivele sale.

Strategia este aleasă ținând cont de:

poziția competitivă a firmei în acest domeniu strategic de management;
perspectivele de dezvoltare ale zonei economice strategice în sine;
în unele cazuri, ținând cont de tehnologia de care dispune firma.

Factorul tehnologic ar trebui să fie prezent la alegerea unei strategii pentru o întreprindere care operează într-o industrie în care acest factor este critic și tehnologiile se schimbă rapid.

Există patru tipuri principale de strategii:

Strategii de creștere concentrate - o strategie de consolidare a pozițiilor pe piață, o strategie de dezvoltare a pieței, o strategie de dezvoltare a produselor.
Strategii de creștere integrate - strategie de integrare verticală inversă, strategie de integrare verticală înainte
Strategii de creștere a diversificării - strategie de diversificare centrată, strategie de diversificare orizontală.
Strategii de reducere - strategie de eradicare, strategie de recoltare, strategie de reducere, strategie de reducere a costurilor.

Evaluarea strategiei alese

Evaluarea strategiei alese constă în răspunsul la întrebarea: va duce strategia aleasă la realizarea obiectivelor companiei?

Dacă strategia este în concordanță cu obiectivele companiei, atunci evaluarea sa ulterioară se efectuează în următoarele domenii:

respectarea strategiei alese cu starea și cerințele mediului;
conformitatea strategiei alese cu potențialul și capacitățile firmei;
acceptabilitatea riscului inerent strategiei.

Executarea și controlul strategiei

I. Ansoff în cartea sa „Management strategic” formulează următoarele principii de control strategic:

Datorită incertitudinii și inexactității calculelor, un proiect strategic se poate transforma cu ușurință într-o întreprindere goală. Acest lucru nu trebuie permis, costurile trebuie să ducă la rezultatele planificate. Dar, spre deosebire de practica convențională de control al producției, atenția ar trebui să se concentreze pe recuperarea costurilor, nu pe controlul bugetar.
La fiecare punct de control, este necesar să se evalueze randamentul costurilor pe ciclul de viață al unui nou produs. Atâta timp cât rentabilitatea investiției depășește valoarea de referință, proiectul ar trebui să continue. Când scade sub acest nivel, ar trebui luate în considerare alte opțiuni, inclusiv încetarea proiectului.

Funcții de conducere de top:

Studiul aprofundat al stării mediului, obiectivelor și dezvoltarea strategiilor: o înțelegere finală a esenței anumitor obiective și o comunicare mai largă a ideilor de strategii și a sensului obiectivelor pentru angajații companiei.
Luarea deciziilor privind eficiența utilizării resurselor firmei.
Deciziile structurii organizatorice.
Realizarea modificărilor necesare în companie.
Revizuirea planului de execuție a strategiei în caz de circumstanțe neprevăzute.

Modificările care sunt efectuate în procesul de implementare a strategiilor se numesc schimbări strategice. Restructurarea organizațională poate lua forme precum transformarea radicală, transformarea moderată, schimbările obișnuite și modificările minore.

Tipuri de structuri organizaționale: elementară, funcțională, divizionară, structură SEB, matrice. Alegerea unei structuri organizaționale depinde de mărimea și gradul diversității activităților, de amplasarea geografică a organizației, de tehnologie, de atitudinea față de organizație din partea liderilor și angajaților organizației, de dinamismul mediului extern și de strategia implementată de organizație.

Pentru a face modificări, este necesar să se deschidă, să se analizeze și să se prezică ce fel de rezistență poate fi îndeplinită atunci când planifică modificări, să se reducă această rezistență la un minim posibil și să se stabilească status quo-ul unei noi stări. Stiluri de schimbare: competitiv, auto-eliminare, compromis, acomodare, cooperare. Sarcina de monitorizare este de a afla dacă implementarea strategiei va duce la realizarea obiectivelor.

1. În prima etapă a planificării, o decizie semnificativă este alegerea obiectivelor organizației.

Principalul obiectiv general al organizației, adică un motiv clar exprimat al existenței sale este desemnat ca misiune (sarcină responsabilă, rol, însărcinare). Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Declarația de misiune detaliază starea organizației și oferă direcție și direcție pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.

Declarația misiunii ar trebui să conțină:

1. sarcina organizației în ceea ce privește principalele sale servicii, principalii săi consumatori, principalele tehnologii - adică în ce activități se angajează organizația;
2. factorii de mediu în raport cu organizația;
3. cultura organizației - ce fel de climat de lucru există în organizație, ce fel de oameni sunt atrași de acest climat.

De exemplu, misiunea departamentului de protecție socială este să răspundă nevoilor sociale ale populației. Misiunea centrului de asistență socială pentru familii și copii este de a oferi asistență și sprijin cuprinzător familiilor și copiilor.

Unii lideri trec cu vederea alegerea misiunii. Acest lucru este valabil mai ales pentru șefii de organizații comerciale. Ei cred că misiunea face profit.

Misiunea este importantă pentru organizație, dar valorile și obiectivele liderilor superiori influențează organizația. Cercetătorii observă că comportamentul strategic este influențat de valori (Igor Ansof). Gut și Tigiri au stabilit 6 orientări valorice care influențează adoptarea deciziilor manageriale și, de asemenea, că obiectivele alese depind de ele.

2. A doua etapă. Obiectivele organizațiilor de protecție socială sunt formate și stabilite pe baza misiunii organizației.

Obiectivele trebuie să aibă anumite caracteristici:

1. Obiective specifice și măsurabile - de exemplu, acordarea de sprijin familiilor numeroase înregistrate în departament (număr absolut), de exemplu, obiectivul unei universități nestatale este de a oferi instruire specialiștilor la costuri mai mici;
2. orientarea în timp - când trebuie obținut rezultatul (pe termen lung - 5 ani, termen mediu 1-5 ani, pe termen scurt până la un an);
3. Obiective realizabile - Pentru a servi eficienței organizației, obiectivele trebuie să fie realizabile. Obiectivele trebuie să se sprijine reciproc - i.e. acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu trebuie să interfereze cu atingerea altor obiective organizaționale. Dacă această condiție nu este îndeplinită, atunci organizația poate intra în conflict între departamente.

De exemplu, obiectivele unui centru de asistență socială pentru familii și copii sunt:

* realizarea dreptului la protecția familiilor și copiilor de către stat;
* promovarea dezvoltării și consolidării familiei ca instituție socială;
* îmbunătățirea condițiilor de viață socio-economice și a bunăstării familiei;
* umanizarea legăturilor familiale cu societatea și statul;
* stabilirea unor relații intra-familiale armonioase;
* prevenirea criminalității și neglijării copiilor.
3. La a treia etapă a procesului de planificare strategică, după stabilirea misiunii și obiectivelor organizației, se studiază mediul extern al organizației.

Mediul extern este evaluat prin trei parametri:

1. schimbări care afectează diferite aspecte ale strategiei actuale;
2. ce factori reprezintă o amenințare la adresa strategiei;
3. ce factori reprezintă mai multe oportunități pentru atingerea obiectivului prin ajustarea planului.

În principal, aceștia acordă atenție unor factori precum dezvoltarea socială, economică, politică, tehnologică, starea pieței muncii, investiții.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a determina oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

4. A patra etapă. Studiu de management al punctelor tari și punctelor slabe ale organizației - o evaluare metodologică a zonelor funcționale ale organizației, concepută pentru a identifica punctele tari și punctele slabe ale acesteia.

Sondajul implică studiul unor astfel de factori interni: marketing, starea financiară, producția, starea personalului, cultura organizației:

1. marketing - cota de piață și competitivitate; bunuri sau servicii oferite; situația demografică; posibilitatea promovării de noi produse sau servicii pe piață; eficiența serviciului pentru clienți; oportunități de publicitate; de exemplu, două aspecte ale marketingului sunt importante pentru o universitate nestatală: comercializarea serviciilor educaționale și a specialiștilor.
2. Starea financiară actuală a organizației trebuie luată în considerare în orice planificare, deoarece lipsa rezervelor financiare poate strica orice întreprindere. Atunci când se analizează starea financiară, ar trebui acordată atenția principală posibilității de reducere a costurilor de producție, gradului de dependență al întreprinderii de furnizori, gradului de uzură fizică și morală a echipamentelor.
3. În ceea ce privește organizațiile din sfera socială, starea lor financiară este determinată de forma lor organizațională și juridică. Sursa de finanțare pentru instituțiile de stat (care sunt în prezent servicii sociale) sunt, în primul rând, fondurile bugetare. În același timp, statul stabilește anumite norme pentru finanțarea bugetară a costurilor corespunzătoare. Aceasta înseamnă că managementul financiar ar trebui să vizeze optimizarea costurilor (alegerea celei mai bune și optime opțiuni). Prin urmare, se plătesc multe tipuri de servicii sociale. De asemenea, este posibil să se utilizeze surse suplimentare de resurse financiare;
4. producție - activitate intenționată pentru a crea ceva util; dacă organizația poate produce bunuri sau servicii la un preț mai mic decât concurenții; dacă există acces la noi materiale și tehnologii; dacă echipamentul este modern; producție, adică furnizarea de servicii sociale este o activitate intenționată a tuturor serviciilor sociale;
5. starea personalului - tipul angajaților; competența angajaților și conducerea de vârf; sistem de recompense; pregătire avansată a angajaților; Evaluarea performanței;
6. cultura - obiceiuri, obiceiuri, climat moral și psihologic. Cultura internă este cea care formează imaginea organizației atât în \u200b\u200brândul furnizorilor și consumatorilor, cât și pe piața muncii, atrăgând astfel angajații necesari.

Etapa a cincea. Analiza alternativelor strategice. După evaluarea mediului extern și examinarea mediului intern al organizației, conducerea poate determina strategia, care și care va urma.

Organizația se confruntă cu 4 alternative strategice principale:

1. creștere limitată - majoritatea organizațiilor aderă. Țintele sunt stabilite din cele atinse anterior, ținând cont de inflație. Strategia de creștere restricționată este aplicată în industrii mature cu tehnologie statică și organizația este mulțumită de poziția sa. Acesta este cel mai simplu, cel mai convenabil și cel mai puțin riscant mod de a face lucrurile;
2. creștere - o creștere anuală a nivelului obiectivelor pe termen scurt și pe termen lung, comparativ cu nivelul anului precedent. Această strategie este aplicată în industriile în creștere rapidă, cu tehnologii în schimbare. Creșterea poate fi internă sau externă. Creșterea internă este extinderea bunurilor sau serviciilor. Creștere externă - achiziția unei firme furnizoare sau o firmă dobândește alta;
3. reducere - această strategie este rareori aleasă de manageri. Obiectivele sunt stabilite sub cele atinse în trecut.

Pot exista 3 opțiuni:

a) lichidare - vânzarea completă a proprietății;
b) tăierea excesului - unele diviziuni sunt separate;
c) reducerea sau reorientarea - reducerea unei părți din activitățile lor;
4. combinație - combinația oricăreia dintre cele trei strategii. Acest tip este de obicei ales de firmele mari.
5. La a șasea etapă are loc alegerea strategiei. Este selectată o alternativă strategică care să maximizeze eficiența pe termen lung a organizației, adică rezultatul.

Alegerea este influențată de factori:

risc - ce nivel de risc este considerat acceptabil. Un grad ridicat de risc poate distruge o organizație;

cunoașterea strategiilor din trecut - adesea conducerea este influențată de strategiile din trecut;

reacția la proprietari (dacă este o societate pe acțiuni) - proprietarii de acțiuni limitează flexibilitatea managementului atunci când aleg o alternativă (structuri comerciale);

factor de timp - o decizie poate contribui la succesul sau eșecul organizației (implementarea unei idei bune într-un moment rău poate duce la prăbușirea organizației).

7. A șaptea etapă este implementarea planului strategic. Planul trebuie să fie realist.

Este necesar să ne oprim asupra principalelor componente ale planificării formale:

1. tactici - strategii pe termen scurt care sunt în concordanță cu planurile pe termen lung;

Caracteristicile planurilor tactice:

a) în dezvoltarea strategiei se elaborează planuri tactice;
b) tacticile sunt dezvoltate la nivelul managerilor intermediari;
c) rezultatele planurilor tactice apar rapid și se referă la acțiuni specifice (rezultatele strategiei pot apărea în câțiva ani).

Scopul tactic al asistenței sociale în această etapă este de a satisface nevoile categoriilor de populație care au cea mai mare nevoie de protecție socială, ținând seama de posibilitățile economiei (deoarece în prezent este pusă în aplicare politica socială vizată).

politică - oferă îndrumări generale pentru acțiune și luarea deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor. Politica este de obicei formulată de lideri superiori pe o perioadă lungă de timp. De exemplu, politica de a oferi șanse egale de angajare pentru femei; nedivulgarea secretelor comerciale ale organizației.

proceduri - descrie acțiunile care trebuie întreprinse într-o situație specifică. Dacă situația de luare a deciziilor se repetă, atunci conducerea aplică un curs de acțiune testat în timp și elaborează orientări standardizate pentru aceasta. În esență, o procedură este o soluție programată. De exemplu, procedura de alocare a unei pensii de muncă pentru limită de vârstă.

reguli - elaborate atunci când conducerea restricționează acțiunile angajaților pentru a se asigura că acțiunile specifice sunt efectuate în moduri specifice. Adică regula determină ce ar trebui făcut într-o anumită situație. Regulile diferă de proceduri prin faptul că sunt concepute pentru a aborda o problemă specifică și limitată. Procedura este concepută pentru o situație în care are loc o succesiune de mai multe acțiuni conexe.

Uneori apar conflicte din cauza refuzului angajaților de a respecta regulile și procedurile. Pentru a evita o situație conflictuală, liderul trebuie să informeze subordonații despre obiectivele regulilor, să explice de ce este necesar să se lucreze exact așa cum este prescris de reguli sau proceduri.

Managementul implementării este necesar pentru executarea planului strategic. Luați în considerare instrumentele de management care oferă coerență:

Un buget este o metodă de alocare a resurselor cuantificate pentru atingerea obiectivelor cuantificate.

Managementul prin obiective este un proces format din 4 etape interdependente și interrelaționate:

a) dezvoltarea unor formulări clare și concise ale obiectivelor;
b) elaborarea unor planuri reale pentru realizarea acestora;
c) controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor;
d) acțiuni corective pentru obținerea rezultatelor planificate.
1. Prima etapă - dezvoltarea obiectivelor - repetă schema procesului de planificare.

Odată ce obiectivele pe termen lung și pe termen scurt pentru organizație au fost dezvoltate, managerii formulează aceste obiective pentru următorul nivel de angajați în linia descendentă. Liderii trebuie să sprijine angajații în următoarele domenii: informații; clarificarea relației dintre nivelurile de autoritate și responsabilitate; sprijin din partea personalului obișnuit; coordonare orizontală și verticală; resurse.

2. La a doua etapă a managementului pe obiective, sunt determinate principalele sarcini și măsuri necesare pentru atingerea obiectivelor; stabilirea de relații între principalele activități; clarificarea rolurilor, relațiilor, delegarea puterilor adecvate; o estimare a timpului necesar pentru fiecare operație majoră; determinarea resurselor necesare pentru fiecare operațiune; verificarea termenelor și corectarea planurilor de acțiune.
3. După expirarea unei perioade de timp stabilite, se determină gradul de realizare a obiectivelor, identificarea problemelor și obstacolelor, determinarea cauzelor problemelor, identificarea nevoilor personale și recompensa pentru munca eficientă.
4. Dacă obiectivele nu sunt atinse, conducerea a stabilit cu exactitate cauza, este necesar să se decidă ce măsuri ar trebui luate pentru a corecta abaterea.
5. Dacă obiectivele sunt atinse, atunci procesul de gestionare după obiective poate începe din nou - odată cu stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare.
8. Etapa a opta. Evaluarea planului strategic se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Evaluarea trebuie efectuată în mod sistematic și continuu.

Obiectivele strategice și tactice ale managementului asistenței sociale, direcțiile principale ale dezvoltării sale pot fi stabilite în conceptul de asistență socială și în modelul program-țintă de management al asistenței sociale; un asistent social poate participa la planificarea programelor, la politica socială.

Principalele etape ale procesului de planificare strategică includ următoarele.

1. Determinarea obiectivelor, obiectivelor, indicatorilor tehnici și economici, tehnologiilor și resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite, durata muncii, specificațiile acestora.
2. Structurarea complexului de lucrări necesare realizării obiectivelor strategice stabilite.
3. Soluții organizaționale și tehnologice.
4. Determinarea furnizării de resurse necesare.
5. Evaluarea fezabilității, optimizarea în termeni de timp, cost, material folosit și tehnic și alte tipuri de resurse.
6. Elaborarea documentației necesare.
7. Aprobarea planului strategic și a bugetului dezvoltat.
8. Aducerea unor sarcini planificate performanților.
9. 11 pregătirea și aprobarea documentației de raportare pentru controlul implementării planului strategic.

Când se elaborează planuri strategice și, mai presus de toate, în planificarea programului-țintă, precum și în planurile tactice complexe, pot fi folosiți arbori de obiective. Dacă obiectivul este prezentat sub forma unui arbore de obiective, ne deplasăm „de sus în jos”, planificând să asigurăm în mod consecvent realizarea obiectivelor de un nivel ierarhic superior prin atingerea obiectivelor de un nivel ierarhic inferior.

În procesul de implementare a planului strategic, lucrările merg în direcția opusă. În primul rând, activitățile sunt desfășurate pentru a asigura atingerea obiectivelor unui nivel ierarhic inferior, după care devine posibilă desfășurarea de activități care să asigure atingerea obiectivelor unui nivel ierarhic superior.

Cu elaborarea detaliată suplimentară a planurilor integrate, poate fi utilizat și procesul de construire a acestora „de jos în sus”, atunci când mai întâi sunt elaborate în detaliu planurile de execuție a lucrărilor individuale, iar apoi construirea de planuri rezumative pe baza acestora. Astfel de tehnologii de planificare sunt utilizate în planificarea rețelei. În același timp, numerotarea vârfurilor grafice de rețea ar trebui gândită pentru a evita duplicarea.

Astfel, un plan strategic detaliat poate include:

raport de diagnosticare strategică;
misiune;
principalele obiective strategice;
strategie de dezvoltare;
planul de acțiuni strategice.

Un plan de afaceri detaliat poate include următoarele secțiuni:

1. Rezumat Executiv;
2) o descriere generală a obiectului de control;
3) produse și servicii;
4) analiza pieței;
5) plan de marketing;
6) plan de producție;
7) management și organizare;
8) plan financiar;
9) evaluarea riscurilor.

Există o literatură extinsă care descrie tehnologiile de planificare de mai sus.

Planurile strategice elaborate ar trebui să aibă caracterul unui ghid de acțiune, să aibă puncte cheie și indicatori prin care să poată fi monitorizat progresul implementării acestora. În același timp, planul strategic nu trebuie să fie o descriere detaliată a fiecărui pas. În caz contrar, se poate transforma într-un document greoi, greu de utilizat.

Când J. Welch s-a îndreptat General Electric, primul lucru la care a acordat atenție au fost planurile groase de mai multe pagini, în care totul a fost calculat la cel mai apropiat cent, în conformitate cu canoanele de planificare strategică existente în corporație. Având în vedere amploarea companiei - una dintre cele mai mari corporații din Statele Unite -, ne putem imagina volume cu mai multe pagini ale acestor planuri. Primul lucru pe care l-a făcut J. Welch a fost de a exclude astfel de planuri strategice din procesul de management strategic corporativ.

Planificarea rețelei oferă o înțelegere detaliată a compoziției și secvenței lucrărilor, a costurilor de resurse necesare pentru implementarea lor. Când se utilizează, se calculează timpul celei mai vechi și cele mai recente executări a lucrării, rezervele de timp disponibile în timpul executării lucrării sunt determinate de „calea critică”. Dacă lucrarea este pe „calea critică”, atunci nu există nicio slăbire, iar o creștere a duratei acestor lucrări duce la o creștere a duratei întregului proiect.

Algoritmii special dezvoltați sunt folosiți pentru a calcula caracteristicile planificării rețelei și „calea critică”. În utilizarea practică, modelele de rețea de tip „top-to-work” sunt mai convenabile.

La elaborarea programelor, a datelor și orelor de început și sfârșit de lucru, sunt determinate resursele necesare pentru implementarea lor.

Sarcina principală a planificării strategice este de a asigura coordonarea muncii, dar implementarea strategiei adoptate în organizație. Alegerea unui model și a unei tehnologii de planificare se realizează în funcție de nivelul obiectivelor care trebuie atinse, de la planificarea conceptuală la planificarea operațională. Utilizarea profesională a modelelor și tehnologiilor de planificare permite o distribuție mai rațională și, în unele cazuri, optimă, a resurselor disponibile.

Organizarea dezvoltării unui plan strategic presupune participarea tuturor „angajaților-cheie” ai organizației, întrucât este necesară o secvență bine gândită de lucru și coordonarea muncii efectuate de toate departamentele și serviciile organizației, care poate necesita numeroase aprobări.

Cu cât planul este dezvoltat mai calitativ, cu atât sunt mai puține riscurile implementării cu succes a strategiei organizației și a deciziilor strategice luate în el. În diferite sisteme de management, planificării i se acordă sensuri diferite. Proporția timpului de planificare în timpul implementării proiectului poate varia semnificativ de la organizație la organizație.

Este interesant să comparăm abordările planificării și rolul pe care l-au dat companiile americane și compania japoneză de automobile. Toyota, de un fost vicepresedinte senior Toyota Motor Manufacturing Alex Warren: "O companie americană tipică va petrece aproximativ trei luni planificând și apoi implementând. După implementare, vor apărea tot felul de probleme, iar restul anului va fi cheltuit pentru a remedia ceea ce s-a făcut. Dacă un proiect de un an este implementat în Toyota, Planificarea va dura 9-10 luni, apoi va începe implementarea - la început nu la scară completă, ci la nivelul producției pilot. În cele din urmă, proiectul va fi implementat la sfârșitul anului și nu vor mai rămâne probleme nerezolvate. "

Ar putea fi util să citiți: