Для чего банку нужно бюджетирование. Бюджетирование банка. Планирование оперативного бюджета коммерческого банка

Вопросы бюджетирования в последнее время наиболее остро встали перед руководителями многих коммерческих банков. Это обусловлено тем, что в в связи со снижением доходности банковских операций в условиях конкурентной борьбы за клиентов необходимо повышать эффективность деятельности своих организаций. Одним из способов достижения этой цели является применение или совершенствование системы бюджетирования.

Данная статья посвящена краткому изложению основных принципов комплексной технологии бюджетирования, полученной в результате обобщения опыта работы специалистов по бюджетированию многих банков и предприятий. Отличительной особенностью этой технологии является то, что ее разработка проходила при неуклонном следовании трем принципам:

  • Следование современным тенденциям в области управления коммерческой организацией.
  • Использование реальных технологий бюджетирования, проверенных на практике.
  • Проектирование системы автоматизации процесса бюджетирования совместно с разработкой его технологии.

Современные тенденции в области управления декларируют, что построение системы бюджетирования в настоящее время должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов банка, а также вовлечении в процесс бюджетирования и управления банком большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности (см. Нильс Расмуссен, Кристофер Дж.Эйхорн "Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции", John Wiley & Sons; 2000, ISBN: 0471392073).

Применение элементов практических технологий, наоборот, позволяет не отрываться от действительности, а применять механизмы, гарантированно дающие положительный результат. Использование практического опыта тем более ценно, что оно позволяет существенно снизить затраты при внедрении или совершенствовании системы бюджетирования.

Проектирование системы автоматизации одновременно с разработкой технологии бюджетирования позволяет проверить ее на предмет непротиворечивости и достаточности информации при ее реализации. Действительно, описание технологии бюджетирования в алгоритмах и информационных потоках позволяет устранить двусмысленность и нечеткость ее отдельных элементов.

Возможно, некоторым специалистам такой подход в разработке системы бюджетирования покажется несколько необычным. Однако, любая технология управления бизнесом (а бюджетирование является частью этой технологии) является результатом применения знаний и получения опыта конкретными руководителями и специалистами. Бюджетирование не является продуктом законотворчества, определяющим единые правила и нормы работы для всех.

Итак, рассмотрим вначале, какие понятия и технологии традиционно относятся к бюджету, а затем - какие трансформации они претерпевают при расширении области применения финансового планирования и контроля до задач по управлению бизнес-деятельностью банка в целом.

Бюджет, как финансовое отражение деятельности банка

Традиционно, когда говорят о бюджете, то имеют в виду постатейное планирование и учет доходов и расходов в разрезе Центров прибыли и Центров затрат. При этом основное внимание уделяется финансовому отражению деятельности банка. Итак, к основным понятиям бюджета относятся:

  • Центры учета, которые определяются как места возникновения доходов и расходов - Центры прибыли и Центры затрат. Состав и иерархия Центров учета определяет финансовую структуру банка, которая, как правило, не всегда совпадает с его организационной структурой. Например, Центром прибыли может являться как Управление по работе с клиентами, так и кредитный отдел. При этом они могут иметь различный состав доходных статей. Также выделяются Центры финансовой ответственности, включающие в себя функции как Центров прибыли, так и Центров затрат. Ими могут быть достаточно самостоятельные филиалы банка или специализированные проекты. Под Центрами финансирования или Центрами финансового управления обычно понимают Казначейство банка.
  • Бюджетный план, состоящий из статей доходов и расходов, является составной частью управленческого плана счетов. Состав статей бюджетного плана отражает взгляд руководства банка на то, какие показатели деятельности банка должны быть подвержены планированию и контролю. Обычно основой для разработки бюджетного плана в банках является Форма N102, содержащая широкий перечень статей доходов и расходов, а также статей по распоряжения прибылью или компенсации убытков.
  • Финансовый план или платежный календарь, разработка которого является завершающей стадией бюджетного планирования. В процессе разработки финансового плана (платежного календаря) выполняется агрегация значений бюджетных строк с однородными финансовыми инструментами в пределах планируемого бюджетного периода. Платежный календарь в свою очередь является исходной информацией для выполнения работ по управлению финансами, поскольку содержит в себе информацию о движении средств в разрезе финансовых инструментов, а не в разрезе статей доходов и расходов.

Традиционная технология бюджетирования ориентируется в первую очередь на финансовое описание деятельности банка. Различаются работы по постановке технологии бюджетирования и работы по ее исполнению:

  • Постановка системы бюджетирования начинается с построения финансовой структуры банка и разработки плана статей доходов и расходов. Затем те или иные статьи доходов и расходов закрепляются за ответственными специалистами и руководителями, которые заполняют их при планировании и учете. Консолидация бюджетных планов требуется в случае применения иерархической финансовой структуры банка. Таким образом определяется состав участников процесса бюджетирования и распределяются их роли в этом процессе.
  • Выделение прямых и косвенных затрат, постоянных и переменных доходов и расходов является важным элементом технологии бюджетирования. Результатом этой работы является группировка статей доходов и расходов, обусловленная не целями планирования и контроля, а определяемая применением сходных технологий планирования и учета. Например, доходы от расчетного или кассового обслуживания, комиссии от обслуживания кредитных карт во многом подвержены поведению клиентуры банка и являются переменными или условно постоянными статьями. В этом случае более применимы статистические методы планирования, базирующиеся на обработке исторических данных обслуживания клиентов. В свою очередь, затраты на аренду помещений, охрану и коммунальные услуги являются постоянными и планирование их целесообразно выполнять на основании заключенных договоров. Доходы от кредитования или работы с векселями являются прямыми доходами соответствующих Центров прибыли. При их планировании необходимо учитывать интегрируемую оценку риска, которая в бюджете может быть трансформирована в набор бюджетных планов, отражающих различные варианты развития событий (примеры планов: оптимистичный, пессимистичный, оптимальный).
  • Полный состав этапов при выполнении бюджетирования представлен в виде планирования, учета, контроля исполнения и анализа бюджета. В простейшем случае руководители обходятся учетом фактического исполнения и анализом бюджета.

Традиционные понятия и технологии бюджетирования ориентированы на финансовое выражение бизнеса банка в целом. При этом для планирования и учете значений статей бюджета используются такие понятия, как договора, заявки на приобретение техники, может выполняться нормирование труда сотрудников, учитывается сезонность востребованности банковских услуг. То есть используются понятия, не относящиеся напрямую к задаче финансового планирования.

Новые направления в области бюджетирования

В последнее время все больше уделяется внимания ряду задач из области управления бизнес-деятельностью, связанных с ориентацией бизнеса на потребителя, изучения рынка, "тонкого" планирования, а именно:

  • Управление эффективностью деятельности подразделений и персонала
  • Управление составом и качеством банковских услуг
  • Анализ клиентской базы
  • Анализ поставщиков товаров и услуг, а также контрагентов и партнеров по бизнесу.

Обычно эти задачи рассматриваются как самостоятельные и не связываются напрямую с бюджетированием. При этом связь между ними все же существует, поскольку любая из этих задач также может иметь свое финансовое выражение. Поэтому, если установить связь по финансам между бюджетом и различными направлениями по управлению бизнес-деятельностью, то можно говорить о новых технологиях бюджетирования, которые раздвигают границы финансового управления до масштабов комплексного планирования и учета бизнес-деятельности банка.

Рассмотрим, как можно решать эти задачи с применением технологии бюджетирования:

  • Управление деятельностью подразделений и персонала. Чтобы сформировать бюджет доходов и расходов в разрезе подразделений, необходимо выполнить переход от структуры доходов и расходов по Центрам учета (финансовой структуры) к доходам и расходам по подразделениям и филиалам (организационной структуре). С этой целью применяются различные алгоритмы распределения (разноски) значений статей бюджета. Например, доходы от кредитования могут быть распределены по подразделениям в соответствии с суммой окладов сотрудников, занятых в кредитовании (использование косвенного учета квалификации сотрудников); затраты на телефон удобно разносить согласно численности сотрудников в подразделениях. Часть доходов и расходов может быть автоматически перенесена от Центров учета на подразделения, если существуют локальные совпадения финансовой и организационной структуры банка. Наиболее характерные совпадения - это филиал в организационной структуре и соответствующий ему Центр финансовой ответственности в структуре финансовой. После выполнения таких разносок выполняется полноценный анализ эффективности деятельности подразделений и персонала.
  • Управление составом и качеством банковских услуг. Для решения этой задачи, а также для выполнения оценки доходности и эффективности бизнесов банка также возможно использовать результаты бюджетирования по Центрам учета. В этом случае выполняется разноска статей или прямое отнесение доходов и расходов на основании договоров, платежных документов и сделок в разрезе банковских услуг. При этом планирование доходов и операционных расходов удобнее производить в плоскости банковских услуг и продуктов, а затем отражать их в финансовой структуре бюджета по Центрам учета. Такой подход обеспечивает повышение качества информации как при планировании, так и при учете бизнес-деятельности банка.
  • Анализ и управление клиентской базой банка. Выполнить анализ клиентской базы банка можно на основании информации о доходности клиентской базы как по группам клиентов, так и индивидуально - для каждого. Для этого необходимо выполнить разноску доходной части бюджета в разрезе клиентов. Эта дополнительная разноска и прямой учет не составляет труда, поскольку исходная информация об исполнении бюджета всегда имеет ссылку на конкретного клиента или группу клиентов банка. После этого можно выполнять оценку структуры и качества клиентской базы, а также ранжирование клиентов и групп клиентов. Информация о клиентской базе также используется при планировании доходной части бюджета.
  • Анализ поставщиков, контрагентов и партнеров по бизнесу. Решение этой задачи также возможно с ориентацией на бюджетирование. Выявление выгодных и невыгодных контрагентов, надежных и ненадежных партнеров, отслеживание миграции контрагентов из одной классификационной группы в другую, также как и в случае с клиентской базой банка может быть основано на финансовой информации об исполнении бюджета.
  • Управление хозяйством банка. Существует распространенная практика, когда вносятся коррективы в понятие Центров затрат и Центров прибыли, классификацией их с точки зрения потребляющих и обеспечивающих подразделений. АХО, Управление автоматизации, Служба безопасности банка, являясь Центры затрат, в тоже время рассматриваются как обеспечивающие подразделения. Все остальные Центры учета (как Центры прибыли, так и Центры затрат) являются потребляющими. При таком подходе в систему бюджетирования включаются дополнительные механизмы разноски затрат, переносящие расходы обеспечивающих подразделений на потребляющие. При этом возможно не только использование механизмов разноски, но и прямое переотнесение затрат с обеспечивающих подразделений на потребляющие в случае целевых использований фондов. Бюджетирование по Центрам учета в плоскости обеспечивающих и потребляющих подразделений позволяет обеспечить эффективное управление материальными ресурсами банка, минимизировать закупочные цены на товары и услуги.
  • Управление ресурсами банка. Задача по управлению ресурсами банка имеет два вида связи с задачей бюджетирования. Во-первых, график платежей в разрезе финансовых инструментов является исходной информацией для Казначейства банка при выборе стратегии по управлению ликвидностью и рисками. Во-вторых, характеристика Центров учета в разрезе подразделений привлекающих ресурсы (пассивные операции) и подразделений их размещающих (активные операции) позволяет планировать и контролировать эффективность использования финансовых ресурсов банка. Для решения этой задачи выполняется разноска доходности размещаемых ресурсов в расчете на убыточность привлекаемых ресурсов. В случае применения внутреннего ценообразования при передаче ресурсов от одного подразделения к другому изменяется логика планирования доходов и расходов в этих центрах учета. В этом случае разноска доходов и расходов заменяется на учет прямых доходов и расходов между подразделениями. Бюджетирование в отдельных плоскостях как хозяйственных расходов, так и доходов и расходов от бизнес-деятельности позволяет получить более точную картину при оценке эффективности использования ресурсов. Это равнозначно относится как материальным, так и финансовым и трудовым ресурсам банка. Дело в том, что порой уровень накладных расходов становится соизмеримым с уровнем расходов от бизнес-деятельности в ряде Центров учета, что негативно сказывается при их оценке с точки зрения управления ресурсами.

Преимущество технологии комплексного бюджетирования заключается в том, что при таком подходе можно рассматривать эти задачи бюджетирования независимо друг от друга, сохраняя при этом целостность общей финансовой картины. Так, можно сосредоточиться на наиболее узком направлении деятельности банка и применять управленческие воздействия более целенаправленно, чем при использовании бюджета только в классическом его понимании. Например, в банке большие накладные расходы - необходимо акцентировать внимание на анализе и управлении хозяйством банка, плохо с привлекаемыми ресурсами - выполняется анализ деятельности контрагентов. Неважно обстоят дела с доходами - надо применить анализ банковских услуг и клиентской базы. При этом не происходит отрыва от центральной составляющей бюджетирования - его финансовой структуры. Эта структура является универсальной связующей и согласующей для всех составляющих направлений комплексной задачи бюджетирования. Таким образом, уделив внимание тому или иному направлению, можно переходить к другой по важности задаче, оставаясь при этом уверенным в том, что решенные задачи автоматически увязаны с другими.

Многомерный анализ бюджета

Существует еще один уровень управления бизнес-деятельностью, возникающий на пересечении информации по отдельным направлениям бюджетирования. Для выполнения такого рода анализа уже не нужны дополнительные разноски значений статей. Достаточно использовать для совместного анализа данные различных направлений:

  • Анализ доходов и расходов подразделений банка в разрезе банковских услуг. Это направление дает представление о том - какие услуги в каких подразделениях выполняются эффективней. Можно выполнить анализ участия различных подразделений в выполнении тех или иных банковских услуг. В результате выполнения такого рода анализа может быть обнаружено, что выгодней некоторые подразделения выделить в Центры финансовой ответственности, если основная часть операций сосредоточена в них. Также можно оценивать деятельность филиалов по доходности в разрезе банковских услуг. Эта информация может быть полезной при расчете внутренних цен на ресурсы и услуги.
  • Анализ доходов и расходов от клиентов и групп клиентов в разрезе банковских услуг. Он дает возможность управлять составом и качеством услуг в клиентской базе. Результаты анализа также являются ценной информацией при выполнении работ по расчете цен на банковские услуги. Эта информация незаменима при подготовке управляющих решений по изменению структуры групп клиентов в разрезах видов бизнесов банка.
  • Анализ доходов и расходов от операций с контрагентами или поставщиками товаров и услуг в разрезе банковских услуг или товарно-материальных ценностей. Здесь решаются задачи по выявлению миграцию контрагентов из выгодных в невыгодные по тем или иным услугам. Например, может оказаться, что с каким-либо контрагентом невыгодно стало работать по МБК, но зато стоит увеличить с ним объем операций по наличным операциям. Также можно выявить, что давний поставщик компьютерной техники для банка уже становится невыгодным и необходимо принимать решение о переориентации на другого поставщика.

В рассмотренной технологии бюджетирования остались незатронутыми вопросы по управлению активами, капиталом, ликвидностью, рисками. Это сделано не случайно, поскольку их решение возможно лишь применительно к Центрам финансовой ответственности, которым является банк в целом или достаточно самостоятельные филиалы. Также решение этих задач является иным взглядом на бизнес-деятельность банка - с позиций оценки и прогноза таких результатов деятельности банка, как надежность, устойчивость и т.д. Кроме того наблюдаются отличия и в технологии решения этих задач. Гораздо проще и более эффективно выполнять подобные оценки и расчеты, отталкиваясь от текущего финансового состояния банка. При этом первичная информация, используемая в процессе бюджетирования - договора, планируемые платежи, контракты и т.д. также может быть использована и для расчета прогнозируемого финансового состояния банка.

Другое отличие технологий заключается в том, что потребителями информации о надежности и устойчивости банка может являться не только руководство банка, но и внешние по отношению к банку субъекты: государство, налоговые органы, акционеры, клиенты. Поэтому для получения значений одних и тех же показателей могут применяться разные методики оценки деятельности банка. В этом и заключается отличие такого рода анализа от технологии бюджетирования бизнес-деятельности, поскольку бюджетирование ориентировано исключительно на задачи руководителя, управляющего бизнесом банка.

Предложенная технология является гармоничной схемой управления банком, основанной на комплексном бюджетировании. Эта модель является синтезом многих технологий и школ. Примечательной ее особенностью является то, что построение комплексной системы бюджетирования можно начать с малого и постепенно наращивать атрибутику бюджетирования, ясно понимая промежуточные этапы, а также конечную цель процесса совершенствования структуры управления банком. Придерживаясь предложенной технологии, можно постепенно перейти от финансового управления банком к полноценной системе управления его бизнесом. Для того, чтобы на практике применить эту технологию, необходимо решить ряд организационных и консультационных вопросов. Здесь необходимо как желание руководства банка внедрить эффективную систему бюджетирования, так и наличие квалифицированных специалистов, способствующих процессу внедрения системы. Единственный вопрос, который уже можно смело назвать решенным - это обеспечение технологии бюджетирования с точки зрения автоматизации ее процессов. Этот вопрос уже давно был исследован автором статьи и реализован на практике.

В настоящее время банковскую систему нашей страны можно квалифицировать как развивающуюся. Она характеризуется усилением конкурентной борьбы, расширением ассортимента банковских продуктов и услуг, увеличением объема операций, расширением банковских филиальных сетей. Эффективность банковской деятельности в таких условиях во многом зависит от системы банковского менеджмента.

Между тем, существующие современные проблемы банков, выраженные в его слабой деловой активности в сравнении со странами Запада, нехватки денежных средств и т.д., нередко связаны с недопониманием либо игнорированием важнейшей составной части банковского менеджмента – финансового планирования. Низкий уровень финансового планирования деятельности коммерческих банков является одним из факторов, сдерживающих развитие банковской деятельности.

В последнее время перед руководителями многих коммерческих банков особенно остро встали вопросы финансового планирования деятельности банка в целом и его подразделений, определения себестоимости банковских услуг, изыскания коммерческими банками внутренних резервов выживания. В связи с этим повышается роль внутрибанковского финансового планирования, предполагающего введение системы оценки эффективности работы различных подразделений банка и отдельных направлений его деятельности.

Инструментом управления, призванным решить существующее многообразие задач коммерческих банков посредством повышения эффективности финансового планирования и управления в целом, является бюджетирование. Кроме того, в настоящее время бюджетирование является инструментом усиления контроля за расходованием ресурсов, сбалансирования движения денежных средств, организации эффективной оценки деятельности коммерческого банка и перспективности тех или иных направлений бизнеса и т.д.

Бюджетирование – один из эффективных инструментов управления, который при грамотном подходе к его использованию позволяет коммерческому банку эффективнее зарабатывать прибыль и управлять финансовыми потоками.

Бюджетирование позволяет руководителям своевременно и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий и согласовывать с ними деятельность коммерческого банка

Бюджетирование помогает более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня.

Бюджетирование как инструмент управления еще хорош и тем, что охватывает практически все области деятельности компании. Поэтому, когда компании активно используют технологию бюджетирования, хочет она того или нет, все равно вынуждена будет следить и оценивать, насколько эффективна она в целом и во всех своих функциональных областях деятельности, насколько эффективно работают подразделения/филиалы компании.

В основе бюджетирования лежит принцип «управления по центрам ответственности», согласно которому руководители подразделений и другие работники компании несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности.

Бюджет – это план в денежном выражении, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить понесенные затраты и полученные результаты в целом и по отдельным периодам. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния компании, корректирующих управленческих решений.

Бюджетное планирование – это процесс составления и исполнения бюджета, который представляет собой финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для целей, поставленных компанией.

Следовательно, бюджетирование становится связующим звеном между стратегическим управлением, осуществляемым высшим руководством, и оперативным управлением, реализуемым на нижнем уровне.

Целью работы является изучение сущности бюджетирования деятельности коммерческого банка и направления совершенствования бюджетного процесса.

В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы бюджетирования, как системы финансового управления компанией.

Раскрыть особенности бюджетирования в коммерческом банке и оценки деятельности его подразделений на примере ОАО «Толубай»;

В работе использованы научные труды ведущих ученых по вопросам управления финансами, в частности финансового планирования и бюджетирования. Важность и необходимость внедрения бюджетирования как технологии финансового планирования в систему управления банковской деятельностью неоднократно подчеркивается в работах таких ученых, занимающихся исследованием проблем планирования, как Ворштехер Х., Добровольский Е.Ю., Куницына Н.Н., Поморина М.А., Румянцев М.В., Садвакасов К.К., Тилмс Р., Тютюнник А.В., Ширинская Е.Б. и др. В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература, разработки ведущих специалистов в области организации управления и решения практических задач.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования как системы финансового управления компанией

1.1 Основы бюджетирования и его место в системе управления

В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения компании в будущем, разработки целей, их исполнением. Таким образом, с одной стороны бюджетирование является планированием, а с другой – выполняет контрольные функции. Этот комплексный процесс состоит из множества элементов .

Термины и понятия, связанные с процессом бюджетирования: бюджет, план, смета, в отечественной экономической литературе трактуются по-разному, от чего теряется иногда смысл этого процесса. Так, понятие, бюджет, часто отождествляется с планом хозяйственной деятельности организации на текущий период; процесс управленческого планирования – с бюджетированием; бизнес-план организации – со сводным бюджетом, а сметы производственных затрат, управленческие и коммерческие расходы – с бюджетами.

Практически, план по своему содержанию представляет собой намеченную на конкретный период времени программу действий (или работу) с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.

Бизнес-план, соответственно – комплексный план развития организации.

Смета – документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (смета затрат на производство, смета строительных работ и т. п.).

Бюджет – финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

Зарубежные экономисты не делают лингвистических различий между рассматриваемыми понятиями. Основное различие между сметой и бюджетом они видят в том, что смета– это документ (расчет), содержащий информацию для планирования и анализа регулируемых затрат на уровне производства, а бюджет (расчет) – на уровне финансов организации. В конечном итоге следует признать, что при всем различии выполняемой роли и методов расчета бюджет, план, смета взаимосвязаны единым процессом бюджетирования.

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают принятую во всем мире предпринимательскую терминологию, характеризующую этот процесс: бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Объект бюджетирования – бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п. Например, в представлении В.В. Бочарова бюджетирование – это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства компании и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы .

Имеются и другие определения понятия «финансового планирования». Несмотря на их различия, главным и определяющим во всех приведенных понятиях является представление о финансовом планировании как виде управленческой деятельности, направленной на постановку и реализацию целей компании. В связи с этим, можно сделать вывод, что финансовое планирование определяет будущие действия по формированию и использованию финансовых ресурсов.

В зависимости от периодов финансового планирования (период планирования - временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются финансовые планы) различают бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – с.8

Коммерческое бюджетирование/Бочаров В.В. – Спб.: Питер, 2007. – с.257

1. Агапова, Т.А. Бюджетирование: учебное пособие/ Т.А. Агапова, - Москва: Изд-во «КноРус», 2012. - 312 с.

2. Адамов, Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации: учебное пособие / Н.А. Адамов, - Санкт-Петербург: «Питер», 2014. - 136 с.

3. Аксенова, В.О. Бюджетирование - теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, - Москва: Изд-во «КноРус», 2015. - 396 с.

4. Бурлаков, Г.А. Бюджетирование. Финансы под жестким контролем: Бизнес-курс: учебное пособие / Г.А. Бурлаков, - Москва: Изд-во «М», 2014. - 92 с.

5. Бурнов, Г.Н. Бюджетирование: шаг за шагом. / Г.Н. Бурнов, О.И. Кузнецова. - Москва: Изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2015. - 268 с.

6. Бурцев, В.В. Финансовый менеджмент / В.В. Бурцев // Через бюджетирование к эффективному менеджменту. - 2013. - №12, - С.33-35.

7. Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», 2013. - 128 с.

8. Волкова, О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях: учебное пособие / О.Н. Волкова, - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2014. - 272 с.

9. Горемыкин, В.А. Финансовый план и бюджет предприятия в бизнес-планировании / В.А. Горемыкин // Справочник экономиста. - 2015. - № 12. - С. 14-22.

10. Иванов, Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи / Р. Иванов // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №1. - С. 75-80.

11. Ивахник, Д.А. Финансовый директор / Д.А. Ивахник // Выбор оптимального бюджета. - 2014. - №6. - С. 24.

12. Карпов, А.Н. Автоматизация бюджетирования и управленческого учета с использованием ПК «Интеграл»: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», - 2014. - 176 с.

13. Карпов, А.Н. Бюджетирование, как инструмент управления. Книга 1: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 400 с.

14. Карпов, А.Н. Бюджетный комитет компании. Книга 7: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 208 с.

15. Карпов, А.Н. Регламент системы бюджетирования. Книга 2: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2014. - 472 с.

16. Карпов, А.Н. Роль генерального директора в бюджетировании. Книга 6: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 208 с.

17. Карпов, А.Н. Роль финансовой дирекции в бюджетировании. Книга 5: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 256 с.

18. Карпов, А.Н. Технология постановки бюджетирования в компании. Книга 8: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2014. - 336 с.

19. Карпов, А.Н. Финансовая модель бюджетирования. Книга 3: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2015. - 528 с.

20. Карпов, А.Н. Финансовая структура компании. Книга 4: учебное пособие / А.Н. Карпов, - Москва: Изд-во «Результат и качество», 2013. - 352 с.

21. Керимов, В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебное пособие / В.Э. Керимов, - Москва: Изд-во «Дашков и Ко», - 2013. - 476 с.

22. Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: учебное пособие / О.С. Красова, - Москва: Изд-во «Омега-Л», 2014. - 176 с.

23. Кузьмина, М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: учебное пособие / М.С. Кузьмина, - Москва: Изд-во «КноРус», 2012. - 248 с.

24. Ларионова, А.А. Бюджетирование на предприятиях индустрии туризма / А.А. Ларионова // Финансовый менеджмент. - 2013. - №3. - С. 38-47.

25. Леготина, Ю.В. Финансы предприятий: задания и методические указания к практическим занятиям / Ю.В. Леготина, - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2015. - 31 с.

26. Рыбакова, О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: учебное пособие / О.В. Рыбакова, - Москва: Изд-во «РАГС», 2014. - 232 с.

27. Тимашкова, Н.А. Бюджет глазами исполнителя / Н.А. Тимашкова // Наука ЮУрГУ. Секции социально-гуманитарных наук: материалы 62-й науч. конф. - Челябинск: Издат. центр ЮУрГУ, 2014. - Т. 2. - С. 275-277.

28. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: учебное пособие / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. - Москва: Изд-во «Финансы и статистика», 2013. - 398 с.

29. Чаусов, В. Бюджетирование деятельности банка / В. Чаусов // Бухгалтерия и банки. - 2014. - №11. - С. 22-25.

30. Шилоносова, Н.В. Финансы предприятий: задания и методические указания к курсовой работе / Н.В. Шилоносова, - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2014. - 16 с.

31. Юсупова, С.Я. Бюджетирование в системе управления / С.Я. Юсупова. // Бухгалтерский учет. - 2014. - №8. - С. 59-63.

32. Бюджетирование на предприятии

33. Бюджетирование

34. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

В учебном пособии дано краткое изложение дисциплины «Бюджетирование» в соответствии ФГОС 3+ ВО, ориентирующим на компетентностный подход к изучению экономических дисциплин. Материал изложен в доступной, наглядной и сжатой форме с использованием схем, таблиц, графиков и формул. В учебном пособии содержатся: конспект лекций список использованной литературы, контрольные вопросы, глоссарий и приложения.
Учебное пособие предназначено для магистрантов, студентов вузов, изучающих экономические дисциплины. Оно также может быть полезно преподавателям, аспирантам и специалистам в их практической деятельности.
Учебное пособие «Бюджетирование» «рассмотрено и одобрено на совместном заседании кафедр ФГБОУ ВПО Нижегородского архитектурно-строительного университета от « » 2016 г., протокол №. Рекомендовано к изданию в качестве учебного пособия для магистрантов, обучающихся по направлениям: 38.04.01 «Экономика», 38.04.02 «Менеджмент» и аспирантов, обучающихся по направлению 38.06.01 «Экономика».

Мировая практика и место бюджетирования в системе управления предприятием.
В мировой практике бюджетирование рассматривается как элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляет собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов . Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной. . Опыт ряда стран континентальной Европы и США убедительно свидетельствует о сближении национальных стандартов с международными стандартами. Это отражает общемировую тенденцию развития всех национальных рыночных экономик вследствие глобализации макроэкономических процессов. В источниках многих стран бюджетирование тесно увязывается с моделями управленческого учета и отчетности, в их числе: .

Британо-американо-голландская модель, которую используют Великобритания, США и Нидерланды. В этой модели учет хозяйственной деятельности ориентируется на информационные запросы инвесторов и кредиторов. Владельцы акционерного капитала часто отделены от оперативного управления корпорациями.

Континентальная модель практикуется в Японии и в странах Европы (Франция, Германия, Швейцария, Австрия, Бельгия, Италия, Дания и во франкоязычных африканских странах (Алжир, Ангола, Марокко, Сенегал и др.). Бизнес в этих странах тесно связан с банками, поэтому правительство требует обязательной публикации отчетов. Все учетные процедуры консервативны и регламентируются законодательством. При этом вопросы налогообложения в соответствии с экономической политикой этих государств являются здесь приоритетными.


Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Бюджетирование, Кожин В.А., Шагалова Т.В., 2016 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина этого состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен “считать каждую копейку”. Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, назревшей необходимостью. По-другому просто не получается работать. Непонятно, сколько фирма зарабатывает. И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным, хотя бы в операционной деятельности? Этот и другие подобные вопросы часто задают собственники топ-менеджменту и вынуждают его уделять большое внимание постановке на фирме подробного финансового планирования.

Предлагаемое пособие предназначено бухгалтерам и аудиторам, студентам экономических специальностей, аспирантам, преподавателям, сотрудникам налоговых органов, банков, финансистам и всем интересующимся данной тематикой.

Пособие основано на современных принципах ускоренного эффективного запоминания и позволит в сжатые сроки получить качественные знания и успешно освоить материал.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Бюджетирование: самоучитель" Шевчук Денис Александрович бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

 

Возможно, будет полезно почитать: