Условия и факторы качества управленческих решений. Параметры качества управленческого решения и условия их обеспечения. Нужна помощь по изучению какой-либы темы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

по дисциплине: Управленческие решения

тема: Факторы качества управленческих решений

Введение

Важность проблем, связанных с факторами принятия управленческих решений, привлекает внимание широкого круга ученых и практических работников. Принятие решений - процесс систематизированный. Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений и факторов качества являются неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятия решения и рассмотрение факторов качества этих решений следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

В условиях рыночной экономики с жесткой конкуренцией переход к концепции научного менеджмента, ориентированного на достижение конкурентоспособности за счет повышения качества управленческой работы обеспечивает выживание организации. Не желающие работать качественно терпят банкротство. Ежегодно от 8 до 12 % фирм индустриально развитых стран терпят банкротство из-за низкого качества управления, а качество принятия решений оставляет желать лучшего.

В данной работе поставлена цель по раскрытию условий и факторов качества, влияющих на принятие управленческих решений, чтобы действовать более рационально, и систематизированном и таким, образом решения были наиболее эффективными.

Условия и факторы качества управленческих решений

Для детального рассмотрения факторов качества управленческих решений, необходимо понять, что же собой представляет само понятие управленческое решение.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. принятие решение компетенция обоснованность

Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. В процессе разработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы:

1. характеристику проблемы (ее сложность, степень новизны, определенность и вид);

2. разработанность проблемы (наличие методик программ и навыков ее реализации);

3. характеристики информации (объем, доступность, достоверность, релевантность и др.);

4. ограниченность ресурсов;

5. организацию разработки решений;

6. компетентность, образование и опыт работы руководителей;

7. субъективные факторы (совместимость сотрудников, их сплоченность и др.);

8. информационные технологии/собирающие, анализирующие и обрабатывающие информацию.

Системный подход к решению проблемы с использованием научно обоснованных методов и моделей их реализации обеспечивает высокое качество управленческих решений. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации: его качественный состав, творческие возможности и психологическая совместимость.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

ь качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

ь оптимального или рационального характера принимаемого решения;

ь своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

ь соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

ь квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

ь готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

ь единство целей -- непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

ь обоснованность и правомочность -- аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения.

Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

ь -- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

ь -- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

ь -- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

ь ясность формулировок -- ориентация на конкретного исполнителя;

ь краткость формулировок принятого решения -- выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

ь гибкость -- существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

ь своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

ь объективность -- менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

Для этого необходимо:

ь -- получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

ь -- обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

ь -- обеспечить многовариантность решений;

ь -- достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

ь возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

ь автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений -- использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

ь ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

ь наличие механизма реализации -- содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким -- предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Заключение

При рассмотрении данной темы я постаралась, максимально сжато и основательно, раскрыть часто встречающиеся факторы, которые могут повлиять на качество принимаемых решений, и сделала для себя следующие выводы;

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

На качество, принимаемых решений могут влиять множество факторов, основными можно считать;

· Точность результатов расчётов, а точность во многом зависит от полноты и достоверности начальной информации,

· Своевременность принятие управленческих решений, т. е. быстрота принятия, скорость обработки…

· Квалификация специалистов, проводящих разработку, принятие решений и как организовано исполнение этих решений.

Список литера туры

1. Терновой А. И., Терновой К. И., Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений изд. ЮНИТИ-ДАНА 2007 г.

2. Смирнов Э.А. Управленческие решения изд. Акцент-2001

3. Кузнецова Л.А. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ. Учеб пособие / Челяб. госун-т Челябинск, 2001

4. С.В. Потапов Как принимать решения уверенно, без промахов Эксмо-2007

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Принятие управленческих решений как основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия, факторы, влияющие н данный процесс, его этапы и закономерности. Критерии эффективности управленческого решения, направления и особенности ее оценки.

презентация , добавлен 15.12.2015

Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".

курсовая работа , добавлен 19.06.2011

Анализ сильных и слабых сторон компании. Диагностика проблемной ситуации - отсутствия дополнительного офиса. Характеристика лица, ответственного за принятие решения об его открытии. Оценка экономической эффективности принятого управленческого решения.

курсовая работа , добавлен 22.01.2015

Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

дипломная работа , добавлен 06.11.2006

Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.

презентация , добавлен 12.11.2014

Основные виды управленческих решений. Принятие решения на основе рационального подхода. Диагностика проблемной ситуации. Ограничения и критерии принятия решения. Выявление, оценка, выбор альтернатив. Анализ факторов влияния в процессе принятия решения.

контрольная работа , добавлен 04.02.2015

Принятие решения - сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий. Классификация управленческих решений. Причины использования моделей. Неформальные (эвристические), коллективные и количественные методы принятия решения.

презентация , добавлен 19.09.2013

Сущность и содержание управленческого решения, роль решения в процессе управления. Анализ внутренней и внешней среды организации. Оценка возможных (негативных) последствий. Факторы ситуационного характера. Качество и эффективность управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 06.01.2015

Управленческие риски и особенности разработки управленческих решений в условиях риска и угрозы банкротства. Основные критерии, отличающие управленческие решения. Непротиворечивость и эффективность принятого решения. Классификация управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.02.2009

Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность» .

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного.

По отношению к первому следует применять понятие качества , а ко второму - эффективность .

Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата.

Качество управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

К числу таких характеристик следует отнести все выше перечисленные требования к управленческим решениям.

Традиционно качество продукции многие руководители связывают с технологией ее производства и профессионализмом персонала - это самый простой и естественный путь повышения качества продукции.

Однако в практике производственной деятельности выделяют три уровня управления качеством:

1. Производственный , включающий совершенствование оборудования, материалов, квалификации персонала;

2. Технологический , предполагающий создание функциональных управленческих структур для координации всей производственной деятельности компании по улучшению качества выпускаемой продукции;

3. Управленческий , включающий формирование системы управления качеством во всей структуре компании, в том числе высшее и среднее звено управления, технологию и производство.

Качество управленческих решений определяется качеством всех используемых процедур и операций.

Для успеха всего процесса УР необходим порядок и в сфере управленческой деятельности - источнике УР. В этой сфере формируются международные и отечественные стандарты и нормативы. В настоящее время в рамках ПРУР руководствуются двумя стандартами – ISO 900X и ГОСТ РФ Р 1.0-92.

ISO (International Standart Organisation) - признанная в мировом сообществе организация по стандартизации. Она координирует усилия в области создания глобальных стандартов качества. Общим термином "ИСО 9000" обозначают для краткости группу международных стандартов по управлению качеством и обеспечению качества.

4.1. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: «Что нужно сделать?» исполнителям должны быть ясны и другие:

· почему нужно сделать именно так, а не иначе;

· чем лучше прежнего новый порядок вещей;

· насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.

Своевременность решения – второе условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

· запрещающие;

· разрешающие;

· конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.

При разрешающих решениях предварительно следует попросить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения , разрабатываемые самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:

· с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

· заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

· адекватно высокой (знание своих больших возможностей);

· адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения:

· непосильные для себя и подчиненных;

· гораздо ниже реальных возможностей;

· соответствующие возможностям и напряженные;

· скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом плане – развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Жесткость регламентации деятельности подчиненных – одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:

контурные решения – приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

структурированные решения – в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы;

алгоритмические решения – практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Алгоритмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмических решений являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все многообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис.

Итак, от качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

4.2. Искажение информации на предприятии и качествоуправленческих решений

Качество, управленческих решений, помимо квалификации самого менеджера, зависит также и от полноты и достоверности информации, имеющейся в распоряжении менеджера в процессе принятия решения.

Ответственными за предоставление руководству информации, необходимой для принятия управленческих решений, относительно поведения предприятия на рынке, являются маркетологи.

Ситуации, которые наиболее серьезным образом искажают информацию, поступающую к руководителю:

1. “ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НЕСОВЕРШЕНСТВО” проявляется в отсутствии на предприятии единого центра обработки и анализа информации, поступающей к руководителю предприятия.

При этом задача приведения и сравнительного анализа данных целиком ложится на высшего руководителя и без того перегруженного чисто административными проблемами. Часто это означает, что самая ценная аналитическая информация, теряется.

Не проводится также сопоставление информации от подразделений на достоверность, что также снижает качество информационного обеспечения руководства.

Негативное влияние данного фильтра может быть уменьшено сводкой всей разнородной информации, предназначенной для руководителя предприятия в единый формат, представляющий динамику наиболее общих показателей работы предприятия и регулярно вводить ее в компьютер руководителя в виде графиков, диаграмм и пр.

2. “НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ–1” проявляется в отсутствии на предприятиях хороших специалистов в области поиска и представления информации, а значит качество проведения этих работ как правило невысокое.

Действенным, но дорогим методом борьбы с этим фильтром является приглашение сторонних специалистов для проведения исследований по интересующим предприятие проблемам.

3. “НИЗКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ–2” проявляется в неумении высшего руководства работать с информацией. Многие высшие руководители не любят признаваться в непонимании или незнании чего – либо, опасаясь уронить свой авторитет перед подчиненными и, вследствие этого отторгают не понятую информацию.

Учитывая этот момент, необходимо, во-первых, излагать материал максимально простым языком, и, во-вторых, пытаться выяснить, какая форма представления информации наиболее приемлема для данного руководителя и не впадая в амбиции постепенно “приручать” руководителя к потреблению информации, например, посредством повторной подачи важной информации в другой форме представления (текст, таблицы, графики).

4. “МЕТОД ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ” проявляется во введении ограничивающих условий, характерных для того или иного математического метода применяемого при обработке информации. При неправильно выбранном методе обработки может быть утеряна (отсечена) важная информация.

5. “УСПЕШНЫЕ УСТАНОВКИ” проявляется в стремлении менеджеров использовать стандартные методы решения возникающих проблем, уже отработанные ранее на подобных задачах (опыт управленца).

Любой менеджер в процессе своей деятельности, рано или поздно вырабатывает модель успешных действий (установку) в условиях постоянного набора факторов и зависимостей между ними данной внешней среды.

При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи такой модели, анализируя ситуацию способен быстро выбрать оптимальную линию поведения.

Но при нарастании неопределенности и изменчивости внешней среды та же самая модель, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, перестает срабатывать и становится тормозом, препятствующим перестройке сознания менеджера.

У руководителя возникает соблазн отторгнуть неудобную, не связанную с прошлым опытом, информацию. Особенно часто это происходит с маркетинговой информацией, которая как и сама идея маркетинга не прижилась еще на многих российских предприятиях.

Степень проявления этого фильтра может быть измерена и определенным образом характеризует “старение” управленческого персонала на предприятии.

6. “РЕАЛЬНАЯ ВЛАСТЬ” проявляется в неприятии информации менеджерами, имеющими реальную власть на предприятии, если эта информация угрожает их положению.

На любом предприятии, вне зависимости от его размеров и формы собственности существуют группировки из людей или подразделений, которые ведут между собой борьбу за власть на предприятии, которая может выражаться либо в контроле за финансовыми потоками, либо в преобладающем влиянии на руководителя, что в конечном итоге позволяет победившей группировке определять политику предприятия.

Если мышление “победителей” базируется на опыте прошлого и не соответствует современной ситуации, предприятие неминуемо утрачивает свои позиции на рынке и входит в зону кризиса, поскольку, основные ресурсы предприятия распределяются в пользу лидирующей группировки, часто в ущерб интересам фирмы в целом.

Действенным средством для уменьшения влияния этого фильтра является повышение экономической и маркетинговой квалификации руководителей всех уровней на предприятии.

7. “СОПРОТИВЛЕНИЕ СРЕДНЕГО МЕНЕДЖМЕНТА” проявляется в отторжении средним менеджментом управляющих воздействий со стороны высшего руководства, поскольку средний менеджмент иногда не понимает всей сути происходящего и воспринимает его как угрозу своему положению.

Сопротивление среднего менеджмента проявляется в “выталкивании” “линейных” задач на уровень высшего руководства (вопросы снабжения, производства и пр.).

Этот эффект является в значительной степени следствием недостаточной информированности среднего менеджмента о мотивах принятия решений высшим руководством, а также того, что средний менеджер как правило не располагает всей необходимой информацией для принятия оптимальных решений в рамках своей компетенции.

Наиболее типична такая ситуация в сфере принятия маркетинговых решений, поскольку осознание актуальности маркетинга на российских предприятиях идет “с верху в низ” и поэтому взаимное непонимание между высшим и средним менеджментом особенно сильно.

Поэтому важно, чтобы руководитель помимо выдачи указаний не только “делился” маркетинговой информацией (по принадлежности) с подчиненными, но и всячески поддерживал систематическое повышение маркетинговой квалификации менеджмента на предприятии.

Тем самым уменьшается эффект “сопротивления” среднего менеджмента, при реализации маркетинговых мероприятий.

Один из реальных эффектов маркетинга в стадии его становления на российских предприятиях заключается в создании комфортной информационной среды для процесса принятия управленческих решений относительно поведения предприятия на рынке.

Частью этого процесса может стать выявление информационных фильтров на предприятии и работа по уменьшению их вредного влияния на качество маркетинговой информации.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

3) быть устойчивым к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4) готовиться, приниматься и выполняться с учетом возможных нештатных ситуаций;

5) быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение;

6) быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

7) предусматривать возможность проверки и контроля исполнения.

Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления и др.;

6) поведенческого характера, связанные с мотивами, ценностными ориентациями, уровнем требований, готовностью идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.

Качество управленческого решения зависит и от таких факторов, как: качество исходной информации, определяемое ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок;

1) оптимальный или рациональный характер принимаемого решения;

2) своевременность принимаемых решений, определяемая скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

3) соответствие принимаемых решений действующему механизму управления и базирующимся на нем методам управления;

4) квалификация кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

5) готовность управляемой системы к исполнению принятых решений.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

§ значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то ему лично трудно обеспечить высокую степень их обоснованности;

§ рассогласованность вновь принимаемых решений с предыдущими, дублирование;

§ трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по «вертикали» решение не должно расходиться с интересами отдельных иерархических уровней;

§ принятие псевдорешений, т.е. решений, не имеющих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку, пожелания («обратить внимание», «повысить», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т.п.);

§ недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

§ отсутствие процедуры согласования решений;

§ установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки могут быть лишь исключением и не должны превращаться в систему);

§ принятие решений под влиянием эмоций и др.

Способность найти причины появления решений низкого качества ограничит возможность их возникновения на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

управленческий менеджмент прогнозирование конкурентоспособность

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

1. характеристику проблемы (ее сложность, степень новизны, определенность и вид);
2. разработанность проблемы (наличие методик программ и навыков ее реализации);
3. характеристики информации (объем, доступность, достоверность, релевантность и др.);
4. ограниченность ресурсов;
5. организацию разработки решений;
6. компетентность, образование и опыт работы руководителей;
7. субъективные факторы (совместимость сотрудников, их сплоченность и др.);
8. информационные технологии/собирающие, анализирующие и обрабатывающие информацию.

ь оптимального или рационального характера принимаемого решения;

ь квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

ь готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

ь единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

ь обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения.

ь применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

ь изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

ь применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

ь ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;

ь краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

ь гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

ь своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

ь объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

Для этого необходимо:

ь получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

ь обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

ь обеспечить многовариантность решений;

ь достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

ь автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

ь ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

ь наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Тема 3 Условия и факторы качества управленческих решений.doc

Тема 3. Условия и факторы качества управленческих решений

1. Свойства качественных решений

2. Условия и факторы качества решений

3. Организационно-психологические предпосылки качества решений
1. Свойства качественных решений

Под качеством управленческих решений понимается сово-купность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управлен-ческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводит-ся качеству используемой информации, ее достоверности и пол-ноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого эко-номического и социального эффекта с затратами на его разра-ботку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприя-тия в условиях рыночной экономики.

Управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество ре-шений - как определяющий критерий эффективности этого труда . В связи с этим в прак-тике деятельности предприятий применяется показатель, кос-венно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений. Он рассчитыва-ется по формуле

Выраженный в процентах, данный показатель характери-зует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Решения должны приниматься в срок. В этом смысле зна-чение своевременного принятия решений подчеркивает утвер-дившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недоста-точно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выража-ет необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме решениями, а также проверки со-ответствия нормативно-правовым документам органов управ-ления и контроля (федеральным, региональным, ведомствен-ным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно прини-маться органом (лицом), имеющим на это соответствующие пол-номочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простъш по форме и ясным по со-держанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принима-ющему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое реше-ние (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно вклю-чать констатирующую и постановляющую части. Первая отра-жает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вто-рая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за своевременное выполнение ре-шения, определяются также формы и сроки контроля, поощ-рения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с уче-том экономической и социальной целесообразности. Грамот-ный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходи-мые составляющие качества и эффективности управленчес-ких решений.
^ 2. Условия и факторы качества решений

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритма-ми не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руково-дителя.

Одновременно в основу управленческих решений заклады-ваются определенные объективные положения, с которыми обя-зан считаться каждый руководитель. Степень их использова-ния зависит от умения руководителей исходить из объектив-ных позиций и разрабатывать решения с учетом научных ос-нов управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного использования скла-дывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для уп-равляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии объекта, внешней сре-ды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода управляемого объек-та из фактического состояния в желаемое и придания ему не-обходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся об-становку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источ-ников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обуче-ния и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после полу-чения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и про-верка их фактической эффективности.

Для руководителей разного уровня характерен определен-ный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руко-водителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный ди-ректор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

Определение путей развития;

Внедрение новой техники и технологии;

Освоение новой продукции;

Выявление емкости рынка;

Определение тенденции развития отраслей, потребляю-щих продукцию;

Возможность выхода на мировой рынок и т. д.

Руководитель должен принимать решение с учетом влия-ния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внут-ренних факторов (перемены в личном составе, возникшие зат-руднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером элек-тросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

Взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

Сбор дополнительной информации, проведение специаль-ных исследований;

Формулирование конечного решения и путей его дости-жения;

Определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Факторов, влияющих на качественный уровень управлен-ческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

А) факторы ситуационного характера, связанные с осозна-нием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогно-зы, используемые методы, организация управления на пред-приятии и др.;

Б) факторы поведенческого характера (в процессе разра-ботки решений): мотивы, ценностные ориентации, уровень тре-бований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и при-нимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшеству-ющем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленчес-ких решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия реше-ний, можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 3,1. Факторы качества управленческих решений
^ 3. Организационно-психологические предпосылки качества решений

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо-мический, психологический характер. В их числе:

1. Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2. Вновь принимаемые решения не увязываются с предыду-щими, дублируют существующий организационный порядок.

3. Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель-

Ных иерархических уровней. В совокупности количество зада-ний на каждом из них должна равняться целому - первона-чальному замыслу решения.

4. Принятие псевдорешений, т. е. решений, не носящих кон-кретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отража-ющих общую установку; пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требова-ния" и т. п.). По результатам обследования таких решений мо-жет быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они полу-чили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо-управлению.

5. Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Несмотря на то, что основная доля реше-ний в деятельности руководителей - это типовые (повторяю-щиеся), программируемые (около 58%) решения, однако техно-логия (своего рода стандарты) подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6. Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи-теля уделяется узкому кругу проблем текущего функциониро-вания предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7. Отсутствие процедуры согласования решений с испол-нителями. Некоторые руководители считают такую процедуру излишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8. Установление нереальных сроков для исполнения рабо-ты ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Од-нако это может быть лишь исключением и не должно превра-щаться в систему.

9. Низкий уровень инновационных (стратегических) реше-ний. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реор-ганизаций небольшого масштаба.

10. Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).

11. При подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без кото-рых их выполнение затруднено либо вообще невозможно.

12. Недостаточное информационное обеспечение для при-нятия решений.

13. Несовершенство используемого механизма оценки эф-фективности реализованных решений. Иногда она ограничива-ется констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достиг-нутым результатом и произведенными затратами на его полу-чение.

14. Принятие решений под влиянием эмоций.

15. Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16. Выбор стереотипного решения из множества альтерна-тив.

17. Принятие решения без учета возможности риска и пре-дупреждения его последствий.

18. Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19. Использование ложных предпосылок, принятие жела-емого за действительное.

20. Принятие решения на основе компромисса, не по сооб-ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз-личных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений огра-ничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям.

В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не реко-мендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция ру-ководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нуж-но сделать?" исполнителям должны быть ясны ответы и на дру-гие вопросы:

Почему нужно сделать именно так, а не иначе;

Чем лучше прежнего новый порядок вещей;

Насколько это соответствует не только интересам пред-приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения - второе условие эффектив-ности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз-никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ-ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опре-деленное время. За этот период изучается обстановка, собира-ются необходимые данные, чтобы подготовить, принять реше-ние и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руко-водитель на подготовку и принятие решения, тем меньше оста-ется его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия реше-ний необходимо соотносить с состоянием морально-психологи-ческого климата в коллективе, поэтому полезно проводить це-ленаправленную психологическую подготовку к новому реше-нию.

Запрещающие;

Разрешающие;

Конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в под-

Держке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематичес-ки повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллек-тива.

^ При разрешающих решениях предварительно следует по-просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержи-вания его инициативы в будущем. Руководителю следует глуб-же вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспектив-ными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

^ Конструктивные решения, разрабатываемые самими ру-ководителями, по совету психолога, лучше объявлять как под-сказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Чес-толюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

^ Соответствие решения силам и средствам его выполне-ния имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объяс-няется самооценкой личности. В связи с этим различают руко-водителей:

1)с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка

Сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, из-лишняя скромность);

В зависимости от того, к какой группе относится руководи-тель, он принимает решения:

А) непосильные для себя и подчиненных,

Б) гораздо ниже реальных возможностей,

В) соответствующие возможностям и напряженные,

Г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель принимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для кол-лектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом пла-не - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

^ Жесткость регламентации деятельности подчинен-ных - одно из условий эффективности решений. Различают три уровня жесткости:

контурные решения - приблизительно намечают схе-му действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

структурированные решения - решения, в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепен-ным вопросам допускается проявление инициативы;

алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятель-ность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контур-ные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хо-рошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее реше-ния. Алгоритмический характер решениям придается в усло-виях, когда подчиненные работают без достаточного напряже-ния сил, либо в особо ответственных действиях даже доста-точно опытных подчиненных. Примером алгоритмических ре-шений являются правила безопасности, инструкции на слу-чай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. Все мно-гообразие психологических предпосылок качества решений показано на рис. 2.

Обеспечение высокого качества управленческих реше-ний - проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблю-дения множества условий и учета ряда факторов. Отечествен-ными авторами в свое время было предложено в помощь руко-водителям создавать на предприятии "управленческие ОТК".

Рис. 3.2. Психологические предпосылки качества управленческих решений

По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руково-дителю. В ее состав должны входить специалисты отделов на-учной организации труда и управления производством (НОТ и УП), совершенствования управления, социологи, делопроизво-дители, юристы, референт руководителя. Регулярность рабо-ты группы определяется объемом дел по оценке качества ре-шений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного решения пра-вилам и требованиям по составлению распорядительных доку-ментов.

2. Оценивает необходимость конкретного решения и от-дельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и воз-можности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таб-лица средних баллов по необходимости и возможности приня-тия решения (табл. 1).

Возможные варианты действий (ситуаций) 1

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шка-лам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низ-кий по "возможностям" - проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и спосо-бов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходи-мость", исключаются из числа тех, что передаются руководи-телю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком эксперт-ных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность создания "управленческих ОТК" очевидна. Эффективность "эк-спертизы" проявляется по разным направлениям:

Экономится рабочее время руководителей высших ран-гов управления за счет освобождения от глубокой оценки каче-ства подготовленных управленческих решений;

Группа играет роль "управленческого фильтра", отсеи-вающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

Оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности - управленческие решения; оценка связывает-ся с результативностью реализации решений;

Оказывается помощь службам и отделам аппарата управ-ления в концентрации внимания на ключевых проблемах фун-кционирования и развития организации производства;

Повышается ответственность руководителей функцио-нальных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленчес-ких документов (решений) такая экспертная группа может уп-раздняться.

Итак, от качества управленческих решений зависит ре-зультативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся эконо-мических условий, приниматься с соблюдением организацион-ных и психологических предпосылок.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под качеством управленческих реше-ний?

2. Каков состав свойств, обеспечивающих качество управ-ленческих решений?

3. Назовите экономические условия разработки решений.

4. Каковы организационные условия принятия решений?

5. Назовите ситуационные и поведенческие факторы раз-работки решений.

6. Каковы причины, влияющие на качество управленчес-ких решений?

7. Назовите психологические предпосылки качества реше-ний.

8. В чем состоит суть и значение экспертизы управленчес-ких решений?

Возможно, будет полезно почитать: