Abordări metodice pentru evaluarea eficienței managementului producției. Abordări moderne pentru evaluarea eficacității activităților organizației. Criteriile și indicatorii eficienței managementului

Asigurarea calității

Activitățile care vizează crearea unor astfel de condiții medicale de îngrijire medicală ar permite îndeplinirea garanțiilor declarate și au asigurat rezultatele așteptate ale asistenței medicale la cel mai eficient și mai sigur mod.

Definiția nivelului real al calității serviciului și luarea de măsuri pentru schimbarea serviciului în conformitate cu rezultatele acestei definiții.

Abordări ale controlului calității:

1) Structural - Licențierea și acreditarea instituțiilor, certificarea și certificarea specialiștilor. Semnificația este o instituție calitativă, oferind calitatea medicamentelor, matern. Echipamente, specialiști de înaltă calitate oferă servicii medicale de înaltă calitate.

2) Procedural -monitorizarea procesului de furnizare a serviciilor. Cel mai adesea - conform documentației. Necesită experți (adică, punctul de vedere este parțial subiectiv). Se bazează pe o evaluare a conformității cu tehnologia procesului medical și de diagnosticare.

3) Extensiv -evaluarea calității în funcție de gradul de realizare a rezultatului.

Cerințe pentru sistemele și metodele de evaluare a KMP

1) reflectă esența activităților medicale, adică Evaluați calitatea principalelor elemente ale interacțiunilor

2) să fie accesibilă unui grup larg de medici

3) utilizate pentru a evalua continuitatea între etapele îngrijirii medicale

4) Evaluarea acțiunilor medicului care vizează eliminarea erorilor precedente ale îngrijirii medicale.

5) Instalați greșelile tipice ale activităților medicale

6) Pentru a fi utilizat independent de modificările elementelor de îngrijire medicală și înregistrarea datelor de examinare.

7) Minimizați subiectivismul evaluării CMP și înregistrarea acestor expertize.

8) Furnizați capacitatea de a cuantifica evaluarea calității.

9) Furnizați oportunitatea de a justifica orice eroare medicală

10) Stabilirea raționalității utilizării resurselor existente ale unei instituții medicale.

11) să fie accesibil la o gamă largă de utilizatori de îngrijire medicală.

Principalele componente ale CMP pe cine:1) calificarea medicului 2) utilizarea optimă a resurselor 3) risc pentru satisfacția pacientului pacientului din interacțiunea cu sistemul medical

KMP - Asta e Conținutul interacțiunii medicului și al pacientului, pe baza calificărilor profesionale, adică. Abilitatea sa de a estima riscul de progresie a bolii pacientului și apariția unui nou proces patologic, utilizarea optimă a resurselor și asigurarea satisfacției pacientului de la contactul cu sistemul medical.

CMP depinde în mare măsură de interacțiunea dintre următorii factori:

Furnizarea de resurse

Organizarea îngrijirii medicale

Interesul instituțiilor și personalului medical în optimizarea rezultatelor finale ale activităților sale

Starea și comportamentul consumatorilor de îngrijire medicală.

Asigurarea eficienței organizației este principala sarcină și sfera de competență a managerilor. În funcție de intențiile strategice ale celei mai înalte conducere, este evaluată prin diferite metode și pe diferite criterii. Eficiența ridicată a organizației este realizată printr-un sistem eficient de gestionare care vizează utilizarea rațională a tuturor resurselor organizaționale și îmbunătățirea continuă a acestora prin organizarea organizațională relevantă. Una dintre cele mai importante sarcini de gestionare ca sistem de management al organizației este de a asigura eficacitatea activităților sale. Temoraar P. Management eficient. -M.: ALPINA BUSINESS BUSKS, 2009.

Eficiența organizațională (ACTURIVUS - EFECTIVE - EXECUTIVĂ) (Eficiență organizatorică) - Abilitatea organizației de a exista și a obține anumite scopuri cu un raport favorabil de rezultate. Vaskin A.a. Evaluarea managerilor. Instruire și manual practic. - M.: Compania Satellite +, 2010.

Dezvoltarea teoriei și practicii managementului a avut loc întotdeauna să găsească modalități de îmbunătățire a eficienței organizațiilor. În special, Școala clasică de Management se concentrează pe formarea teoriei managementului resurselor științifice, deoarece la începutul secolului XX. Eficiența a fost măsurată prin capacitatea unei organizații economice de a produce produse cu cele mai mici costuri. Prin urmare, printre principiile conducerii eficiente au dominat distribuția rațională a muncii, ierarhiei, unificării, centralismului (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol etc.). O școală umanistă a observat o creștere a eficienței în îmbunătățirea condițiilor de implementare a angajaților abilităților și oportunităților lor (școala de relații umane, școala comportamentală, resursele umane, resursele umane, a ajuns să înlocuiască departamentul științific. Viziunea eficacității școlii socio-tehnice (J. Woodward) este direct între eficiența și tipul de tehnologie aplicată de firmă. Cercetarea A. Chandler, I. Ansoff, R. Miles în domeniul dezvoltării organizaționale au indicat că eficacitatea organizației depinde în mare măsură de structura sa. Turovac o.g. Organizare de producție și management la Intreprindere: Studii. Pentru universități / o.g. Turovtsov - M.: INFRA-M, 2012. Prăbușirea sistemului socialist al entității economice este sfârșitul secolului XX. Am adus un astfel de factor de eficacitate față de stimularea, iar în ultimii ani, tehnologiile informative sunt cu greu un factor important în îmbunătățirea eficacității organizației. Deci, problema îmbunătățirii eficienței organizațiilor este relevantă și complexă. În spațiul post-socialist, acesta este complicat de faptul că recepțiile și metodele de management, la care managerii de generație mai în vârstă sunt obișnuiți, nu îndeplinesc noile condiții de afaceri, iar conducerea este identificată cu capacitatea de a "spina" , și să nu funcționeze în conformitate cu anumite reguli care să asigure o muncă de succes. În literatura economică, există trei abordări ale studiului eficienței organizaționale - țintă, sistemic. Meson M.KH., Albert M, Hedoury F. Fundamente: Per. De la engleză-m.: "Caz", 2009.

Abordarea țintă. Acesta prevede definiția eficacității unei organizații economice cu capacitatea sa de a realiza în avans obiectivele. Utilizează logica obiectivelor și mijloacelor economistului englez L. Robins. Conform acestei abordări, grupul din organizație acționează rațional pentru a atinge obiectivele. Rationalismul este de a alege o astfel de variantă a utilizării resurselor, care ar permite atingerea obiectivelor lor cu cele mai mici costuri. Această abordare ar trebui utilizată dacă obiectivele sunt definite, iar progresele pot fi fixate cu precizie.

Fiecare structură comercială își începe activitățile pentru a stabili ca scop al anumitor indicatori economici; Eforturile de conducere vizează asigurarea unor rezultate economice. În consecință, amploarea obiectivelor se distinge prin eficiență soci-zâmbet, intraprofit și de grup. Eficiența obohidrată reflectă dinamica obiectivelor generale ale organizației (de exemplu, în ceea ce privește vânzările sau cota de piață, profiturile, nivelul de rentabilitate etc.); Intercomunicativ - dinamica obiectivelor unităților sale structurale (centre de profit sau responsabilitate) și bazat pe grupul - completitudinea realizării în scopuri de grup (proprietari de capital, manageri, lucrători). Meson M.KH., Albert M, Hedoury F. Fundamente: Per. De la engleză-m.: "Caz", 2009.

Cu toate acestea, același rezultat poate fi realizat în moduri diferite, cu eforturi mai mici sau mari, care este afectată de mulți factori. Printre acestea se numără intuițiile condițiilor economice (legi formale, decizii, decrete care reglementează activitățile agenților economici, le prezintă într-un domeniu juridic clar eliberat; tradițiile informale, practicile stabilite de activitate, mentalitate etc., care își fac amendamentele la acțiunea institutelor formale). În special, dacă sistemul actual de legi creează condiții favorabile pentru un tip de activitate (sau o firmă, de exemplu, printr-un sistem de beneficii), va atinge rezultatele dorite (de exemplu, nivelul de rentabilitate sau cota de piață) Cu mai puțin efort decât alții sunt în cele mai grave condiții (deși conducerea acestora poate fi efectuată în conformitate cu toate regulile și recomandările teoriei și practicii managementului). Aceasta înseamnă că atunci când alegeți obiective, cea mai mare gestionare ar trebui să țină seama de condițiile de activitate. În unele cazuri, aceasta duce la dorința managerilor de a stabili obiectivele "reale", care pot fi realizate în condițiile existente pentru funcționarea firmelor. Consecința aceasta este pierderea firmei de a se dezvolta cu înainte, fără a se adapta la circumstanțe, ci să le afecteze. Ivankiewicz J. M., Lobanov A.a. Resurse de management uman: Fundamentele managementului personalului. - M.: Caze.-2003.

Abordarea țintă este adecvată din punctul de vedere al îndeplinirii intereselor fiecăruia dintre părțile interesate. Cu toate acestea, dacă luați în considerare organizarea ca sistem holistic, scopul principal al căruia este de a asigura activitatea sa vitală (existența), ar trebui utilizată. Adesea, interesele participanților individuali din organizație contravin intereselor altora, care afectează în mod negativ formularea obiectivelor strategice (de exemplu, în corporații). Pe de altă parte, motivația realizării obiectivelor domină raționalismul în alegerea fondurilor pentru acest lucru, ceea ce duce la cheltuieli excesive de resurse de organizare. Studiul sistemelor de management: studii. Manual pentru universități / N.I. Arkhipova, V.V. KULB, S.A. Kosyachchenko și colab.; Ed. N.I. Arhiepian. - M.: PRICE, 2004.

Conform abordării țintă, eficiența organizațională depinde de:

· Calitatea de stabilire a obiectivelor, adică respectarea condițiilor pentru condițiile și cerințele mediului extern, posibilitățile întreprinderii și interesele personalului;

· Forțele și direcțiile motivațiilor care încurajează membrii organizației să atingă obiective;

· Adecvarea strategiilor selectate stabilite obiectivelor;

· Volumul și calitatea resurselor, utilizează o organizație pentru a atinge obiectivele.

Primii trei factori caracterizează aspectele strategice ale eficienței organizaționale, iar ultimul este tactic.

Concentrându-se asupra supraviețuirii organizației datorită adaptării acestuia la schimbările din mediul extern, implică o gestionare pasivă a acestuia, axată pe reacția la aceste modificări. În plus, posibilitatea adaptării la modificări prevede că sistemul eficient are o anumită cantitate de resurse neutilizate, care îi permite să reziste mai bine schimbărilor imprevizibile în mediul extern, iar acest lucru contrazice criteriul de minimizare a costurilor. Dezavantajul abordării sistemului este că evaluarea caracteristicilor interne ale organizației necesită o anumită determinare cantitativă. Încercările de a cuantifica toate caracteristicile formale și informale ale organizației (gradul de coeziune, gradul de raționalitate a relațiilor ierarhice) pot conduce la complicarea excesivă a procedurii de evaluare a eficacității și creșterii costurilor asociate acestora și acest lucru nu garantează activitatea eficientă a organizației. Makarevich L.M. Gestionarea eficienței companiei (garanție de rentabilitate a afacerilor de încredere). -M.: TOP, 2007.

Abordare selectivă (din punctul de vedere al îndeplinirii intereselor componentelor strategice). Evaluarea eficacității utilizează criteriile corespunzătoare "componentei strategice" a organizației (R. Miles, Minzberg). Spațiile de părere că eficacitatea poate fi estimată pe baza unor criterii prestabilite sau a caracteristicilor sistemului. Luând baza ipotezei plăcerii (satisfăcătoare) prin satisfacerea, această abordare accentuează nivelul minim de satisfacție a tuturor componentelor organizației, motivele activității și scopul celor diferite. Dacă acest nivel nu este atins, tensiunile și conflictele sunt paralizate de organizație, vor face ineficiente. Componentele interne ale organizației - angajați, manageri, acționari ai societății; Exterior - guvern, autorități locale, alte institute interesate de activitățile companiei. Este important ca organizația să reușească să determine ce componente ar trebui să fie considerate strategice.

Deci, pentru dezvoltarea sa, compania are nevoie de fonduri suplimentare, pentru a atrage care este cea mai bună emisiune a acțiunilor, acționarii vor fi una dintre componentele strategice și, prin urmare, cu criteriile de eficacitate, un indicator al valorii profitului per Se va face o cotă (dividende). În plus, amploarea acestui indicator ar trebui să fie atractivă pentru potențialii acționari. Dacă această sursă de gestionare a investițiilor al companiei nu ia în considerare o semnificativă, atunci mărimea dividendelor poate fi mică. Pe de altă parte, la atragerea capitalului social, crește valoarea indicatorului de rentabilitate (nivelul rentabilității). Bovykin V.I. Noul management. Tutorial. - M.: "Economie", 2011.

Un exemplu de conflict de interese are o natură externă, este conflictul dintre proprietarii de firme și statul despre evaziunea fiscală în întregime. Cu un astfel de sistem fiscal și mecanismul punerii sale în aplicare, atunci când neplata impozitelor poate fi ascunsă, "dobândirea" unei indulgențe de la oficiale, multe întreprinderi își transferă activitățile în "umbra". Statul, la rândul său, este conștient de faptul că solidul "umbrit" nu va permite să formeze un buget, dintre care suma ar fi suficientă pentru a asigura durata de viață a țării, consolidează controlul activităților antreprenoriale, ceea ce duce la complicația sa ( și, prin urmare, reducând eficiența) de la - creșterea numărului de controale de control. Având în vedere această situație, niciuna dintre companiile interne nu caută să-și maximizeze profiturile, ci să-i arate într-o astfel de dimensiune, astfel încât să nu provoace suspiciunea de creștere a veniturilor și să nu atragă atenția. Maksimtsev M.M., Ignatieva a.v. Management: Manual pentru universități. M.: UNITI, 2008

În consecință, o abordare a evaluării eficacității organizației în ceea ce privește îndeplinirea intereselor componentelor sale strategice necesită o poziționare clară a acestor interese și alegerea și formularea criteriilor pe care le-au răspuns (de exemplu, suma de Profitul, valoarea dividendelor, nivelul de rentabilitate este destinat proprietarilor sau acționarilor; venituri privind capitalul investițional, indicatorii de lichiditate și stabilitate financiară - pentru instituțiile de credit, valoarea profitului, valoarea salariilor - pentru personalul companiei etc.). Astfel de criterii ar trebui să fie echilibrate și îndreptate nu numai pentru a satisface interesele componentelor strategice. Gorfinkel V.I. Economie Intreprindere: Manual. - M.: Băncile și schimbul. - Unita.-2002.

Dificultățile de utilizare a abordării electorale sunt identificarea componentelor strategice (din care activitățile organizației sunt cele mai dependente) și în capacitatea de a stabili modul în care este organizarea depinde de ele. În plus, un compromis în echilibrarea interesului în anumite condiții poate fi perturbat dacă aceste condiții și, în consecință, mediul organizațional se va schimba. La factori, impactul că al cărui schimbare a condițiilor de management în perioada de tranziție este puternic, deținut de instituțional (legi economice, domeniu juridic, practici comerciale, preferințe politice etc.), deoarece este schimbarea lor că echilibrul adesea încalcă adesea Soldul și deplasarea echilibrului economic în favoarea altor grupuri interesate. Modul. Fiecare abordare are anumite avantaje și dezavantaje, mai mult sau mai puțin manifestate în diferite condiții. Rezultatele bune pot oferi o combinație ponderată și echilibrată a tuturor abordărilor, în care dezavantajele uneia ar putea fi compensate de avantaje. Gestionarea organizației. / Ed. A.g. POSHNEV, Z.P. Rumyantseva, n.a. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.

În managementul modern, se disting mai multe tipuri de eficiență: internă, externă, generală, piață, strategică (țintă), cheltuieli, operaționale, eficiența proiectului de inovare.

· Eficiența internă - Eficacitatea din punct de vedere al utilizării capacităților interne ale organizației (gestionarea resurselor sale interne).

· Eficiența externă - Eficacitatea din punct de vedere al utilizării oportunităților externe ale organizației. Această componentă se datorează în mare parte stadiului mediului organizațional, în special componentelor sale instituționale și capacității organizației de a se adapta la modificările sale, deci se numește și eficiența adaptivă.

· Eficiența comună este un set de eficiență internă și externă. Eficiența generală ridicată poate fi realizată de un sistem flexibil de management al organizației, care vă permite să redistribuiți rapid resursele în conformitate cu modificările mediului extern.

Astfel, eficiența globală se realizează prin combinarea celor două componente. Este evident că nivelul ridicat al componentei CE asigură o creștere a eficienței E 3 în ansamblu. Cu toate acestea, chiar și la un nivel ridicat de eficiență internă, E 2, organizația nu va avea un nivel ridicat de eficiență globală E 3, dacă eficacitatea sa este furnizată în ceea ce privește utilizarea oportunităților de piață (CE). De aici, concluzia: Pentru a obține organizația cât mai mare posibil, este necesar, pe de o parte, implementarea celei mai complete oportunități de piață și pe de altă parte - pentru a asigura cel mai înalt nivel al eficienței sale interne. Astfel, producția de bunuri care nu sunt în cerere pe piață face ca orice încercare de a îmbunătăți eficiența acestei producții. Pe de altă parte, producția de bunuri care utilizează la cerere cu un nivel scăzut de eficacitate (costuri ridicate de producție) va duce la o scădere a cererii pentru aceasta și la îngustarea pieței. În ambele cazuri, nivelul de eficiență globală rămâne semnificativ mai mic decât maximul posibil. Motor V.V., Titareko B.P. Sistem de control. Tutorial. - M.: "Economie și finanțe", 2011.

Eforturile managerilor care vizează utilizarea unei situații de piață favorabile nu vor da o rentabilitate maximă dacă organizația nu oferă o eficiență internă ridicată.

Una dintre sarcinile principale ale managementului modern este de a construi o structură eficientă de management organizațional. Îmbunătățirea eficienței întreprinderii este determinată în mare măsură de organizarea unui sistem de conducere, în funcție de o structură clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor sale către obiectivul selectat. Nevoia de schimbări în structura organizatorică de gestionare a majorității rusești ...

Împărțiți lucrul la rețelele sociale

Dacă acest loc de muncă nu vine în partea de jos a paginii există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare.

Page \\ * MergeFormat 3

Introducere

1.1 Conceptul de eficiență

Concluzie

Introducere

Una dintre sarcinile principale ale managementului modern este de a construi o structură eficientă de management organizațional. Îmbunătățirea eficienței întreprinderii este în mare măsură determinată de organizarea sistemului de control, în funcție de structura clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor sale către obiectivul selectat.

Nevoia de schimbări în structura organizatorică a managementului întreprinderilor rusești, dezvoltarea sistemului de management, tranziția la noi standarde de gestionare determină importanța și relevanța problemei formării unei structuri organizaționale a managementului întreprinderii care promovează cea mai eficientă realizare a obiectivelor.

Structura modernă de management organizațional ar trebui să contribuie la implementarea obiectivelor strategice care determină scopul și funcționarea obiectului de control. Structurile birocratice tradiționale bazate pe specializarea funcțională și centralizarea funcțiilor de putere cu o ierarhie funcțională inerentă a acestora, în care angajatul se așteaptă ca o soluție de sus, nu pot răspunde rapid la schimbarea factorilor externi și să se adapteze la condițiile în schimbare rapidă. Prin urmare, este necesar ca elementele structurale să fie transformate în obiective în schimbare.1

În acest sens, problemele legate de organizarea rațională a sistemului de management și structura organizatorică a managementului întreprinderilor au o importanță deosebită. Toate acestea sunt închise pe o chestiune cheie - analiza și căutarea unor modalități de creștere a eficienței managementului, creșterea eficacității și eficienței acestuia. O problemă importantă este raționalizarea sistemului și a structurii organizaționale a managementului întreprinderii.

Prin urmare, relevanța problemei de îmbunătățire a structurii organizaționale a întreprinderii este fără îndoială. În funcție de modul în care se organizează structura de management dacă este capabilă să se adapteze rapid la schimbările din mediul extern, succesul întreprinderii depinde.

Scopul muncii de absolvire a calificării este de a îmbunătăți structura organizatorică a companiilor.

Pentru a atinge scopul următoarelor sarcini:

Studiul tipurilor de structuri organizaționale, compoziții și relații ale elementelor mediului organizațional, procesele de formare a structurii organizaționale a întreprinderii;

Caracteristicile întreprinderii și activitățile sale, analiza potențialului intern și poziția pieței companiei;

analiza structurii și funcțiilor organizaționale ale diviziilor structurale ale întreprinderii;
elaborarea de propuneri de îmbunătățire a structurii organizatorice a întreprinderii.

Obiectul studiului determină structura organizatorică a întreprinderii industriei de rafinare a petrolului.

Subiectul studiului este relațiile organizaționale care apar în procesul de îmbunătățire a structurii organizatorice a întreprinderii.

Materialele sursă pentru dezvoltarea lucrărilor de calificare a gazelor de eșapament au fost: o schemă a structurii organizatorice a unei societăți cu răspundere limitată "GARANT", dispoziții privind întreprinderea și diviziile, personalul, descrierile de locuri de muncă și alte reglementări, raportarea și datele statistice, speciale și economice Literatură, periodice, recomandări metodice pentru implementarea lucrărilor de calificare finală.

Obiectul cercetării - întreprinderile din Federația Rusă.

Subiectul cercetării - structuri organizaționale.

Semnificația teoretică și practică a studiului constă într-un studiu detaliat al esenței și tipurilor de structuri organizaționale și punerea în aplicare a sarcinii practice cu privire la exemplul întreprinderilor.

Teoretic pentru a scrie lucrarea a fost lucrările autorilor interni și străini, cum ar fi Akulov V.B., Bagiyev G.l., Goldstein G.ya., Mazur, I.I., Morgunov ,, Non-Qureable, de exemplu, Tyurina AD, Nemirovsky I., Shamararina Lv. si etc.

Capitolul 1 Esența eficienței organizaționale

Conceptul de eficiență

Eficiența (din lat, eficacitatea) este gradul de realizare a obiectivelor organizației cu costuri minime, dar necesare. Acesta este raportul dintre rezultatele activităților organizației cu privire la costul realizării sale calitative.

Eficiență - valoare relativă, adică Rezultatul este comparat cu costul realizării sale.

Criteriul reflectă esența eficienței și predeterminează un set de indicatori care caracterizează atingerea obiectivelor. Criteriile de evaluare a eficacității activităților organizației pentru toate părțile interesate (proprietari, management, creditori, personal) pot diferi.

Eficacitatea oricărei organizații este o noțiune de multicriterial. Organizarea obiectivelor organizației este un model ierarhic, multidimensional de obiective. Alegerea criteriilor și a indicatorilor pentru scopuri determină conținutul modelului multidimensional de eficiență ierarhică.

Economistul american Y. Schumpeter a introdus conceptul de eficiență statică și dinamică. Eficiența statică este eficacitatea organizării organizației în mediul extern fără o creștere suplimentară. Acesta caracterizează starea actuală a întreprinderii, adică soluția de probleme de tactici. Competitivitatea organizației pe termen scurt depinde de eficiența statică. Eficiența dinamică este eficacitatea dezvoltării întreprinderii, care, de fapt, asigură competitivitatea pe termen lung.2

Clasificarea obiectivelor organizației furnizează anterior motive de clasificare și tipuri de eficiență:

- în funcție de gradul de importanță pentru organizația împărtășește eficacitatea strategică și tactică;

- în raport cu mediul extern - eficiență externă și internă;

- în conținut există o eficiență tehnologică, economică, de producție, științifică și tehnică, ecologică și socială;

- scară - soclu, intraprofit, grup și eficiență individuală;

Privind caracteristicile la nivel de sistem - eficacitatea structurii organizaționale și eficiența mecanismului de gestionare;

În ceea ce privește obiectul și subiectul Oficiului, se distinge eficiența producției și a eficienței managementului.

Eficacitatea sistemului de management este gradul de realizare a obiectivelor stabilite în fața organizației de producție, cu costuri minime, dar necesare. În acest caz, rezultatele se referă la costul sistemului ca întreg (costuri de producție + cheltuieli comerciale + costuri administrative și de gestionare).

Prima abordare. Punctul de vedere a fost cea mai mare distribuție pe care eficacitatea sistemului de management și structura sa organizațională ar trebui evaluată prin intermediul indicatorilor care caracterizează activitatea obiectului gestionat.

Baza acestui punct de vedere este cele trei argumente cele mai semnificative:

1. În unitatea sistemului de fabricație și a sistemului de management, a structurii organizaționale și a producției și a structurii organizaționale a întreprinderii, primele definesc. Procesul de producție este o bază, baza sistemului organizațional. Procesul de management, care este un afiș de informații al procesului de producție, ca factor de suprastructură, este secundar procesului de producție;

2. Sistemul de management asigură formarea și implementarea unei astfel de opțiuni de dezvoltare, care predeterminează cele mai bune rezultate în situația actuală, prin urmare, este necesar să se evalueze eficacitatea acestuia în ceea ce privește eficiența sistemului în ansamblu;

3. Întrucât furnizarea resurselor, reglementarea procesului de formare a costurilor cumulate și a controlului asupra nivelului lor este efectuată de sistemul de control, eficacitatea acestuia (indiferent de eficiența definitorii) este eficacitatea organizației pe care dispozitivul este gestionat și Viceversa, eficacitatea organizației este eficacitatea conducerii acestuia.3

A doua abordare. Formarea unui indicator de criterii finale, în funcție de indicatorii de performanță privată. Criteriile multiplicative pot fi determinate prin formula:

A \u003d Å qi ai,

unde: MI este numărul de efecte private adoptate pentru a evalua indicatorul general de generalizare;

qi - factorul de greutate al indicatorului (este stabilit de metoda expertului cu privire la natura influenței sale asupra rezultatelor lucrării companiei, în timp ce starea å Q \u003d 1 trebuie respectată;

AI - scor în puncte pe o scară de la 1 la "M".

A treia abordare prevede o evaluare a eficacității sistemului de management și a structurii organizaționale în principal în criterii de calitate, a cărei set este destul de diversificat. Aceasta este o simplitate caracterizată de numărul de niveluri ierarhice ale structurii de management, economisirea comunicărilor, numărul de departamente și poduri de comunicare, profil și omogenitate a sarcinilor fiecărui departament, metoda de coordonare etc. Datorită apariției Un audit de sistem, atunci când evaluează costul organizațiilor, aspectul de management este, de asemenea, luat în considerare. Evaluarea eficacității sistemului de management se face prin metoda expertului conform următoarei liste: un set de obiective generale și specifice și funcții de management, structură de management organizațional, caracteristici ale procesului de gestionare, metode de gestionare și soluții de management, compoziția de controale tehnice etc.

Evaluarea eficacității structurii organizaționale este cel mai adesea realizată pe baza criteriilor locale de natură indirectă: compoziția și numărul de legături structurale, numărul de niveluri de ierarhie, costul conținutului aparatului de control etc. .

A patra abordare. Evaluarea eficacității organizației și a structurii sale organizaționale se face pe baza unei abordări potențiale a resurselor, potrivit căreia eficiența integrală a funcționării sistemului ca întreg "e" este funcția de a realiza potențialul sistem:

E \u003d f (pv-iv) max ue,

unde: PV - Capabilități potențiale ale sistemului;

Yves - nivelul de utilizare a capacităților sistemului;

UE - satisfacția nevoilor.

Oportunitățile potențiale includ personalul, finanțele, facilitățile de producție, resursele informaționale, potențialul organizațional, potențialul inovator etc., care, în agregat și constituie potențialul strategic al organizației.

A cincea abordare. Abordarea din punct de vedere al tuturor părților interesate din punct de vedere economic face principalul accent pe orice grup atât în \u200b\u200bcadrul organizației, cât și în străinătate, care este cumva legată de această organizație și este interesată să se asigure funcționarea normală. Aceștia sunt creditori, furnizori și angajați, proprietari / proprietari - toate părțile interesate. Ca parte a acestei abordări (se numește și abordarea "districtelor electorale"), un indicator al eficienței civilizației este gradul de satisfacție a cererilor tuturor părților interesate / grupurilor de persoane, adică. Cei care au propriul lor interes în această organizație. Fiecare astfel de partide interesate vor avea propriile criterii (diferite) pentru eficacitate, care se bazează pe un interes personal pentru organizație care va fi o persoană distinctă (sau persoană).

Criterii de eficiență organizațională

Organizațiile în funcție de tipul de interacțiune cu mediul extern sunt clasificate conform următoarelor tipuri: birocratică, funcțională, divizională, adaptivă (design, matrice, conglomerate)

Structura organizațională birocratică (clasică) se caracterizează prin faptul că:

1. Vă permite să faceți o diviziune clară a muncii.

2. Are o formă ierarhică la care nivelul din aval este controlat de cel mai înalt și subordonat.

3. Are norme și standarde unificate pentru executarea lucrărilor de către angajați.

4. Oferă dezmembrarea rezultatelor muncii.

5. Oferă primirea angajaților pentru respectarea formală a calificărilor tehnice.

6. Se bazează pe o formalizare rigidă a caracteristicilor și responsabilităților oficiale.4

Sistemele birocratice de inflexibile sunt conservatoare. Furnizarea de discompunere împiedică lobbyismul. Discuția protejează lucrătorii din revendicările clientului. Caracteristicile nu pot fi estimate în mod unic ca pozitive sau negative. Astfel, inflexibilitatea și conservatorismul oferă organizațiilor stabilitate și capacitatea de a rezista efectelor adverse externe și interne. Într-o organizație birocratică, fiecare angajat în virtutea unei specializări profunde desfășoară un cerc strict limitat de responsabilități și, de regulă, nu știe nimic despre scopul general și obiectivele organizației nu numai în general, ci chiar și în departamentele învecinate.

Structura organizațională tradițională este o combinație a unei structuri organizaționale liniare și funcționale. Baza acestei scheme prezentată în Figura 1 este unitățile liniare și realizarea unităților funcționale specializate create pe bază de resurse: cadre, plan, materii prime, materiale etc.)

Structura funcțională, utilizat pe scară largă în întreprinderile mijlocii.

Structura organizațională funcțională este asigurată de divizarea organizației în elemente separate, cu sarcini și responsabilități specifice definite, specifice. Personalul este grupat în departamente pentru îndeplinirea sarcinilor: marketing, vânzări, producție, departamente de finanțe. În cadrul unor organizații mari, aceste departamente sunt împărțite în sarcini mai mici, pentru a maximiza beneficiile specializării și pentru a preveni supraîncărcarea managementului.

Structurile funcționale stimulează specializarea profesională și profesională; reducerea duplicării și a consumului de resurse în zonele funcționale; Datorită lor, este îmbunătățită coordonarea în zonele funcționale. Cu toate acestea, datorită abordării funcționale, apare opoziția față de sarcinile generale ale organizației, lanțul echipelor de la cap la contractor este extins.

Un tip larg de structură organizațională este structura divizională prezentată în figura 3, care a avut loc la începutul secolului al XX-lea. În companii sau semnificative în mărime sau localizate din punct de vedere geografic pe un pătrat mare sau vânzarea de produse (servicii) straturi complet diferite de consum.

Structura divizională vă permite să organizați gestionarea firmelor mari prin împărțirea organizației la elemente și blocuri pe tipuri de bunuri, servicii, grupe de consum sau domenii geografice de activitate.

În aceste structuri, puterile de gestionare sunt date unui lider responsabil pentru regiune, produs, etc. Șefii serviciilor auxiliare și de furnizare sunt raportate. Fiecare dintre diviziuni acționează ca o companie independentă.

Există trei tipuri de structură.

1) Produsul, în care puterile de gestionare a producției și vânzărilor produsului sau serviciilor sunt furnizate unui lider responsabil pentru acest tip de produs. Liderii serviciilor funcționale secundare (producție, tehnică și vânzări) trebuie să raporteze managerului sub acest produs.

2) organizațional, orientat către un anumit strat de consum (de exemplu, Editura, Banca de Investiții);

2) Regional, în care Oficiul Teritorial deleagă majoritatea drepturilor centrale de birou pentru îndeplinirea sarcinilor întreprinderii. Structura regională facilitează soluționarea aspectelor legate de legislația locală, administrația locală și consumatorul regional, cu obiceiurile și nevoile lor, eficiente atunci când interacționează cu clientul cu privire la problemele financiare.5

Structura divizională este foarte eficientă atunci când implementați noi servicii, vă permite să monitorizați cu succes costurile și să introduceți la putere. Astfel de organizații reacționează eficient la condițiile de concurență, tehnologie, cererea de cumpărare. Prezentarea la un lider asigură o coordonare eficientă a muncii.

Un posibil dezavantaj al managementului divizional este creșterea costurilor activităților de management datorită duplicării acelorași funcții în diverse diviziuni de întreprindere, deși o astfel de duplicare, fără îndoială, mărește gestionarea și eficiența personalului de management.

Astfel, se poate concluziona că structurile organizaționale clasice (tradiționale) se dezvoltă bine în țările în care cea mai stabilă economie de piață, în care nu există schimbări fundamentale în legislația în vigoare. Metodele clasice de management funcționează cu succes în întreprinderile mijlocii sau în industria bine schimbată bine schimbată.

De la începutul anilor '60. Pentru a obține o reacție adecvată la schimbările în mediul extern, au fost dezvoltate structuri organizaționale adaptive sau organice.

Structura adaptivă este construită pe fundamental diferită de principiile clasice. Dacă în structura clasică a sarcinii este rezolvată prin zdrobirea într-o serie de sarcini mai mici, fiecare dintre acestea fiind rezolvată în afară de scopul organizației, iar decizia privind caracterul adecvat al rezultatului ar trebui să ia pe cineva "la etaj", apoi în Structura adaptivă, sarcina este rezolvată în general, pe baza intereselor întreprinderii, interacționând atât pe verticală, cât și pe orizontală, adaptând la condiții instabile 24.

Astăzi există trei tipuri de structuri adaptive.

1) Proiectul este o structură temporară creată pentru a rezolva o sarcină specifică: o echipă de angajați calificați îndeplinește un proiect complex la un moment dat cu calitatea stabilită și în cadrul estimărilor. La finalizarea proiectului, echipa se dizolvă. Unele dintre coordonatele de conducere de conducere funcționează în structura funcțională obișnuită.

2) Matrix - cea mai cunoscută opțiune: apartenența la organizația de proiect sunt supuși managerilor și proiectului, precum și Direcției, Diviziei. Avantajele acestuia a determinat utilizarea în multe industrii: o combinație de avantaje atât o organizație funcțională, cât și o organizație de producție, flexibilitate, o coordonare ridicată a muncii. Cu toate acestea, atunci când se aplică puteri verticale și orizontale, managementul devine complicat din cauza problemelor de unicitate.

3) În structura unui tip de conglomerat, nu există un singur tip de companie pronunțat - fiecare departament al întreprinderii alege forma organizației. Gestionarea centrală este responsabilă pentru planificarea și dezvoltarea politicilor pe termen lung. Întreprinderile incluse în conglomerat nu sunt practic dependente și prezentate conducerii, de regulă, numai în domeniul finanțelor, indicatori programați pentru profitabilitate și sunt stabilite prin costuri admise. Cum să îndepliniți sarcinile - în întregime cazul conducerii unității economice. Aceste forme ale organizației sunt foarte populare în industriile de înaltă tehnologie, unde trebuie să stabiliți rapid eliberarea de produse noi și să opriți producția de vechi.

Structurile organizaționale adaptive sunt bine dezvoltate într-un mediu în schimbare rapidă, prin introducerea de noi tehnologii, dezvoltarea de noi piețe. Structuri reale, de regulă, combină proprietățile lor în diferite rapoarte.6

Trebuie remarcat faptul că tendința actuală este că fiecare structură ulterioară devine mai flexibilă în comparație cu aplicabilă anterior. În același timp, putem aloca zece reguli pentru funcționarea mai eficientă a structurilor organizaționale:

1) reducerea dimensiunii unităților și angajarea acestora de personal mai calificat;

2) reducerea numărului de niveluri de control;

3) organizarea grupului de muncă ca bază a unei noi structuri de gestionare;

4) orientarea muncii curente, inclusiv a graficelor și a procedurilor, solicitărilor de consum;

5) crearea condițiilor pentru configurația flexibilă a produselor;

6) minimizarea stocurilor;

7) reacția rapidă la modificări;

8) echipamente flexibile de suprapunere;

9) performanțe ridicate și costuri reduse;

10) Calitatea și orientarea produselor impecabile pentru conexiunile puternice cu consumatorul.

Astfel, principalul lucru din structurile organizaționale birocratice ale Oficiului este "poziția" și nu "omul" cu individualitatea sa. Ca rezultat, organizația, utilizând structuri de gestionare organizațională birocratică, devine un "dur", dezvoltarea sa este posibilă exclusiv datorită experților efectuați din exterior.

În plus, specializarea funcțională a elementelor unui tip birocratic se caracterizează prin inegalitate și viteze diferite de schimbări în dezvoltarea sa, ceea ce duce la contradicții între părțile individuale ale organizației, la inconsecvențele acțiunilor și intereselor acestora.

Structurile organice de management organizațional sunt mai simple, au o rețea largă de informații, mai puțin formalizată. Gestionarea în structurile organice descentralizate. Se caracterizează printr-un număr mic de niveluri de control, o independență mai mare în luarea deciziilor de gestionare la nivelurile inferioare de management, relațiile afiliate ale managerilor.

Capitolul 2 Abordări moderne pentru evaluarea eficacității activităților organizației

2.1 Abordarea vizată și abordarea sistematică a evaluării eficienței organizaționale

Una dintre cele mai importante sarcini de gestionare ca sistem de management al organizației este de a asigura eficacitatea activităților sale.

Dezvoltarea teoriei și practicii managementului a avut loc întotdeauna să găsească modalități de îmbunătățire a eficienței organizațiilor. În special, Școala clasică de Management se concentrează pe formarea teoriei managementului resurselor științifice, deoarece la începutul secolului XX. Eficiența a fost măsurată prin capacitatea unei organizații economice de a produce produse cu cele mai mici costuri. Prin urmare, printre principiile conducerii eficiente au dominat distribuția rațională a muncii, ierarhiei, uniformității, centralismului (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol etc.). O școală umanistă a observat o creștere a eficienței în îmbunătățirea condițiilor de implementare a angajaților abilităților și oportunităților lor (școala de relații umane, școala comportamentală, resursele umane, resursele umane, a ajuns să înlocuiască departamentul științific. Viziunea eficacității școlii socio-tehnice (J. Woodward) este direct între eficiența și tipul de tehnologie aplicată de firmă. Cercetarea A. Chandler, I. Ansoff, R. Miles în domeniul dezvoltării organizaționale au indicat că eficacitatea organizației depinde în mare măsură de structura sa. Prăbușirea sistemului de management socialist al secolului XX târziu. Am adus un astfel de factor de eficacitate față de stimularea, iar în ultimii ani, tehnologiile informative sunt cu greu un factor important în îmbunătățirea eficacității organizației. Deci, problema îmbunătățirii eficienței organizațiilor este relevantă și complexă. În spațiul post-socialist, este complicat de faptul că tehnicile și metodele de management, care sunt obișnuite cu managerii de generații mai în vârstă, nu îndeplinesc noii termeni de management și managementul este identificat cu capacitatea de a "spina", și să nu funcționeze în conformitate cu anumite reguli care să asigure o muncă de succes.

În literatura economică, există trei abordări ale studiului eficienței organizaționale - țintă, sistemic.

Cu toate acestea, același rezultat poate fi realizat în moduri diferite, cu eforturi mai mici sau mari, care este afectată de mulți factori. Printre acestea - in-titlu-uri ale condițiilor economice (legi formale, decizii, decrete care reglementează activitățile agenților economici, le introduc într-un domeniu juridic clar eliberat; tradiții informale, practici stabilite de activitate, mentalitate etc., care le fac Amendamente la instituțiile formale de acțiune). În special, dacă sistemul actual de legi creează condiții favorabile pentru un tip de activitate (sau o firmă, de exemplu, printr-un sistem de beneficii), va atinge rezultatele dorite (de exemplu, nivelul de rentabilitate sau cota de piață) Cu mai puțin efort decât alții sunt în cele mai grave condiții (deși conducerea acestora poate fi efectuată în conformitate cu toate regulile și recomandările teoriei și practicii managementului). Aceasta înseamnă că atunci când alegeți obiective, cea mai mare gestionare ar trebui să țină seama de condițiile de activitate. În unele cazuri, acest lucru duce la dorința managerilor de a stabili obiective "reale", care pot fi realizate în condițiile existente pentru funcționarea firmelor. Consecința aceasta este pierderea firmei de a se dezvolta cu înainte, fără a se adapta la circumstanțe, ci să le afecteze.

Conform abordării țintă, eficiența organizațională depinde de:

calitatea de stabilire a obiectivelor, adică Respectarea obiectivelor condițiilor și cerințelor mediului extern, posibilitățile întreprinderii și interesele personalului

forțele și direcțiile de motivare care încurajează membrii organizației să atingă obiective;

adecvarea strategiilor selectate stabilite obiective;

volumul și calitatea resurselor utilizează o organizație pentru a atinge obiectivele.

Primii trei factori caracterizează aspectele strategice ale eficienței organizaționale, iar ultimul este tactic.

Abordarea sistemelor. Potrivit acestuia, criteriul pentru eficacitatea organizației este capacitatea sa de a se adapta. Această abordare se concentrează asupra caracteristicilor interne ale organizației și contestă, mai degrabă la mijloacele de menținere a relațiilor dintre participanții la organizație decât la obiectivele. Distribuția internă a resurselor, definirea dependențelor ierarhice, regulile pentru interacțiunea participanților ocupă locul central, iar estimarea costurilor se retrage la fundal. Cu toate acestea, această abordare este mai potrivită pentru organizațiile bugetare care furnizează anumite servicii sociale sau sunt angajate în sistemul de sistem de susținere a vieții (structuri de putere, organisme guvernamentale etc.). Concentrându-se asupra supraviețuirii organizației datorită adaptării acestuia la schimbările din mediul extern, implică o gestionare pasivă a acestuia, axată pe reacția la aceste modificări. În plus, posibilitatea de a se adapta la modificări prevede că sistemul eficient are o anumită cantitate de resurse neutilizate, ceea ce îi permite să reziste mai bine schimbărilor imprevizibile în mediul extern, iar acest lucru contrazice criteriul minimizării WinCT.

Dezavantajul abordării sistemului este că evaluarea caracteristicilor interne ale organizației necesită o anumită determinare cantitativă. Încercările de a cuantifica toate caracteristicile formale și informale ale organizației (gradul de coeziune, gradul de raționalitate a relațiilor ierarhice) pot conduce la complicarea excesivă a procedurii de evaluare a eficacității și creșterii costurilor asociate acestora și acest lucru nu garantează activitatea eficientă a organizației.

Abordare selectivă (din punctul de vedere al îndeplinirii intereselor componentelor strategice). Pentru a evalua eficacitatea, criteriile corespunzătoare "componentei strategice" a organizației (R. Miles, Minzberg). Spațiile de părere că eficacitatea poate fi estimată pe baza unor criterii prestabilite sau a caracteristicilor sistemului. Luând baza ipotezei plăcerii (satisfăcătoare) prin satisfacerea, această abordare accentuează nivelul minim de satisfacție a tuturor componentelor organizației, motivele activității și scopul celor diferite. Dacă acest nivel nu este atins, tensiunile și conflictele sunt paralizate de organizație, vor face ineficiente. Componentele interne ale organizației - angajați, manageri, acționari ai societății; Exterior - guvern, autorități locale, alte institute interesate de activitățile companiei. Este important ca organizația să reușească să determine ce componente ar trebui să fie considerate strategice.

Un exemplu de conflict de interese are o natură externă, este conflictul dintre proprietarii de firme și statul despre evaziunea fiscală în întregime. Cu un astfel de sistem fiscal și mecanismul implementării sale, atunci când impozitele pot fi ascunse, "dobândirea" unei indulgențe de la un oficial, multe întreprinderi își transferă activitățile în "umbra". Statul, la rândul său, este conștient de faptul că "umbra" solidă nu va permite să formeze un buget, ale căror dimensiuni ar fi suficiente pentru a asigura viața țării, consolidează controlul activităților antreprenoriale, ceea ce duce la complicația sa ( și, prin urmare, reducând eficiența) de la - creșterea numărului de controale de control. Având în vedere această situație, niciuna dintre companiile interne nu caută să-și maximizeze profiturile, ci să-i arate într-o astfel de dimensiune, astfel încât să nu provoace suspiciunea de creștere a veniturilor și să nu atragă atenția.9

Dificultățile de utilizare a abordării electorale sunt identificarea componentelor strategice (din care activitățile organizației sunt cele mai dependente) și în capacitatea de a stabili modul în care este organizarea depinde de ele. În plus, un compromis în echilibrarea interesului în anumite condiții poate fi perturbat dacă aceste condiții și, în consecință, mediul organizațional se va schimba. La factori, impactul căruia de a schimba condițiile de gestionare a perioadei de tranziție este puternic, deținut de instituțional (legi economice, domeniul juridic, practica de a face afaceri, preferințe politice etc.), deoarece este tocmai ei lor lor Schimbați că echilibrul încalcă adesea echilibrul și deplasarea echilibrului economic în favoarea altor grupuri interesate .Module. Fiecare abordare are anumite avantaje și dezavantaje, mai mult sau mai puțin manifestate în diferite condiții. Rezultatele bune pot oferi o combinație ponderată și echilibrată a tuturor abordărilor, în care dezavantajele uneia ar putea fi compensate de avantaje.

În managementul modern, se disting mai multe tipuri de eficiență: internă, externă, generală, piață, strategică (țintă), cheltuieli, operaționale, eficiența proiectului de inovare.

Eficiența internă - eficacitatea în ceea ce privește utilizarea capacităților interne ale organizației (gestionarea resurselor sale interne).

Eficiența externă - Eficacitatea din punct de vedere al utilizării oportunităților externe ale organizației. Această componentă se datorează în mare parte stadiului mediului organizațional, în special componentelor sale instituționale și capacității organizației de a se adapta la modificările sale, deci se numește și eficiența adaptivă.

Eficiența globală este un set de eficiență internă și externă. O eficiență generală ridicată poate fi realizată printr-un sistem flexibil de gestionare a organizației, care vă permite să redistribuiți rapid resursele în funcție de modificările din căldura externă.

Astfel, eficiența globală se realizează prin combinarea celor două componente. Evident, nivelul ridicat al componentei CE asigură o creștere a eficienței întregului E3. Cu toate acestea, chiar și la un nivel ridicat de eficiență internă, organizația E2 nu va avea un nivel ridicat de eficiență globală E3, în cazul în care eficacitatea acestuia este furnizată în ceea ce privește utilizarea oportunităților de piață (CE). De aici, concluzia: Pentru a obține organizația cât mai mare posibil, este necesar, pe de o parte, implementarea celei mai complete oportunități de piață și pe de altă parte - pentru a asigura cel mai înalt nivel al eficienței sale interne.

Astfel, producția de bunuri care nu sunt în cerere pe piață face ca orice încercare de a îmbunătăți eficiența acestei producții. Pe de altă parte, producția de bunuri care utilizează la cerere cu un nivel scăzut de eficacitate (costuri ridicate de producție) va duce la o scădere a cererii pentru aceasta și la îngustarea pieței. În ambele cazuri, nivelul de eficiență globală rămâne semnificativ mai mic decât maximul posibil.

Eforturile managerilor care vizează utilizarea unei situații de piață favorabile nu vor da o rentabilitate maximă dacă organizația nu oferă o eficiență internă ridicată.

2.2 Abordări strategice și de valoare pentru evaluarea eficienței organizaționale

Orice studiu urmărește un obiectiv specific. Scopul final al studiului sistemului de management este creșterea eficienței funcționării organizației studiate.

Numai o organizație intenționată este capabilă să reușească, deoarece activitatea sa devine semnificativă, productivă.

De fapt, "efect" (din Lat. Efectus) și înseamnă eficiența, performanța, performanța. Efectul este valoarea absolută a oricăror modificări vizate în sistem.

Nu există o opinie unică în literatura științifică cu privire la ceea ce înseamnă eficacitatea atât în \u200b\u200bsens teoretic, cât și în practic. Abordarea cea mai faimoasă și cea mai largă aplicată a evaluării eficacității este abordarea țintă în care domină criteriul de încredere.

Eficiența este gradul de realizare a obiectivelor organizației cu costuri minime, dar necesare. Acesta este raportul dintre rezultatele activităților organizației cu privire la costul realizării sale calitative. Eficiența este o valoare relativă, adică rezultatul este comparat cu costul realizării sale. În același timp, rezultatele (p) și costurile (3) pot fi comparabile în diferite combinații:

P / 3 - rezultatul obținut pe unitate de cost;

3 / P - costul specific pe unitate a rezultatului obținut;

(P-3) / P - efectul specific al efectului pe unitate de rezultate obținute.

Aceste rapoarte simple sunt de bază atunci când dezvoltăm indicatori de performanță.

Eficacitatea organizației de producție este o noțiune de multicriterial. Organizarea obiectivelor organizației este un model ierarhic, multidimensional de obiective. Alegerea criteriilor și a indicatorilor pentru scopuri determină conținutul modelului multidimensional de eficiență ierarhică.

Clasificarea obiectivelor organizației oferă motive de clasificare și tipuri de eficiență:

În funcție de gradul de importanță pentru împărtășirea strategică și tactică eficacitate;
În ceea ce privește mediul extern - eficiența externă și internă;
În conținutul, tehnologia, economia, producția, eficiența științifică și tehnică, ecologică și socială este alocată;
scară - soclu, intraprofit, grup și eficiență individuală;
privind caracteristicile la nivel de sistem - eficacitatea structurii organizaționale și eficiența mecanismului de gestionare;
În ceea ce privește obiectul și subiectul Oficiului, se distinge eficiența producției și a eficienței managementului.

Eficacitatea sistemului de control este gradul de realizare a obiectivelor stabilite în fața organizației de producție cu costuri minime, dar necesare. În acest caz, rezultatele se referă la costul sistemului ca întreg (costuri de producție + cheltuieli comerciale + costuri administrative și de gestionare).

Foarte des, conceptul de "eficiență" este identificat cu conceptul de "eficacitate", care este fundamental incorect. Performanță - Abilitatea de a obține rezultate (P / C), dar cât costă organizarea acest rezultat (P / 3) este economia. Eficiența este un concept mai capabil decât performanța. Organizațiile de producție se confruntă epizodic cu o situație în care are loc offset accent pentru a obține un rezultat cu costuri "acceptabile" (dar minime).

Astfel, "eficiența" este un concept multidimensional, iar evaluarea eficienței întreprinderii depinde de gradul de cunoaștere a esenței acestui fenomen.

Problema evaluării eficacității sistemului de management este încă una dintre cele mai complexe atât din practica internă, cât și în străinătate, care se datorează în primul rând lipsei unei metodologii acceptabile de evaluare a eficacității sistemului de management și a criteriilor clare pentru măsurarea și evaluarea . Analiza diferitelor puncte de vedere care a existat în legătură cu criteriile pentru eficacitatea sistemului de control vă permite să distingeți mai multe abordări care sunt fundamentale diferite.

Prima abordare. Punctul de vedere a fost cea mai mare distribuție, care a constat în faptul că eficacitatea sistemului de control trebuie evaluată prin intermediul indicatorilor care caracterizează activitatea obiectului gestionat. Acest aviz a fost aderent, în special, bine-cunoscuți oameni de știință I. N. Kuznetsov, A. V. Tikhomirov, B. 3. Milner, G. X. Popov, R. M. Petukhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumacenko, Oa Daeneko, I. Ya. Katz (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). Baza acestui punct de vedere este de trei argumente semnificative:

1. În unitatea sistemului de fabricație și a sistemului de management, a structurii organizaționale și a producției și a structurii organizaționale a întreprinderii, primele definesc. Procesul de producție este o bază, baza sistemului organizațional. Procesul de gestionare, ca afișare informațională a procesului de producție, ca factor de suprastructură, este secundar procesului de producție.

2. Sistemul de management asigură formarea și implementarea unei astfel de variante de dezvoltare, care predeterminează cele mai bune rezultate în situația actuală, prin urmare, este necesar să se evalueze eficacitatea acestuia în ceea ce privește eficiența sistemului în ansamblu.

(3) Întrucât dispoziția privind resursele, reglementarea formării costurilor cumulate și a controlului asupra nivelului lor este efectuată de sistemul de management, eficacitatea acestuia (indiferent de definirea eficienței) "există o eficiență a organizației pe care dispozitivul este gestionat, și viceversa, eficacitatea organizației are eficacitatea conducerii acestuia "(5, p. 206).

A fost propusă o mare varietate de indicatori estimați de criteriu al întreprinderii. Acesta este volumul de producție în termeni de valoare, volumul vânzărilor, bilanțul și profitul net, indicatorul de cost, ca un grad reflectorizant de intensificare a producției, indicatori ai livrărilor contractuale și chiar un efect economic economic național.

A doua abordare consideră, de asemenea, eficacitatea activităților întreprinderii în ansamblu, dar, în același timp, eficacitatea este înțeleasă ca "raportul dintre rezultatele producției și costurile luate într-o anumită formă socială". Principala problemă cu această abordare constă în modul de reducere a multor indicatori privați diferiți la un singur contor cantitativ. Cel mai adesea, această problemă este rezolvată prin elaborarea unei evaluări cuprinzătoare (integrale) a eficienței întreprinderii, în numiterator din care - profituri și în numitor - indicatori ai utilizării fondurilor pentru activități de muncă, de bază și actuale . Uneori, un indicator cuprinzător include toți indicatorii potențiali: profitul net, procentul de returnare a produselor de calitate scăzută, coeficientul de gamă și cantitatea de produse vândute, coeficientul de producție armată științifică și tehnică, coeficientul de utilizare a producției Active, numărul total de salariați din întreprindere, costul echipamentului neutilizat.

În cadrul celei de-a treia abordări, indicatorul de performanță integrat este determinat pentru întreprindere în ansamblu, dar nu prin formule specifice, ci prin clasamentul unui anumit set de indicatori individuali care caracterizează activitățile întreprinderii folosind metode index și matrice.

A patra abordare, determinând criteriul de eficacitate cantitativ, propune evaluarea eficienței sistemului de management separat în conformitate cu criteriul general, care combină atât indicatorii sistemului de management, cât și indicatorii de eficiență a producției. Economia sistemului de management (CE) este determinată prin raportul dintre costurile de gestionare a costurilor principalelor instalații de producție și a capitalului de lucru. Indicatorul de performanță (EP) este calculat prin raportul dintre productivitatea muncii la numărul de lucru. Apoi, criteriul general pentru eficacitatea sistemului de control este calculat ca ES / EP.

A cincea abordare implică evaluarea eficacității sistemului de management, în principal în criterii de calitate, a cărei set este destul de diversificat. Aceasta este o simplitate caracterizată de numărul de niveluri ierarhice ale structurii de management, economisirea comunicărilor, numărul de departamente și punți de comunicare, profilul și omogenitatea sarcinilor fiecărui departament, metoda de coordonare etc. Aspectul unui audit de sistem în evaluarea costului organizațiilor, aspectul de management este, de asemenea, luat în considerare. Evaluarea eficienței sistemului de management se face prin metoda expertului conform următoarei liste: un set de obiective generale și specifice și funcții de management, structură de management organizațional, caracteristici de control al controlului, metode de management și dezvoltare de soluții de management, compoziția controalelor tehnice, etc.

În cadrul celei de-a șasea abordări, un indicator cuprinzător al eficienței întreprinderii este determinat prin obiectivul stabilit pe care îl urmărește să îl atingă cu costuri generale minime. Eficacitatea funcționării sistemului ca întreg depinde în mare măsură de funcționarea sistemului de management, care este creată pentru funcționarea fără probleme a sistemului de producție către obiectiv. Un concept integrat de eficiență a fost propus prin alocarea nevoii (p), a obiectivelor (c), rezultatul (P), costurile (3), eficiența (C / P și P / C) și costul (p / 3) Eficiență:

E \u003d C / N * P / C * P / 3.

Formula este interesantă în faptul că conceptul de eficacitate nu este introdus nici un raport de C / 3, ci vizată (P / C) și eficiența resurselor (P / 3). Această viziune a fost obținută cea mai mare distribuție și poate fi exprimată după cum urmează: Eficiența țintă (raportul dintre rezultatele obținute la obiectivul stabilit) și costisitoare sau resurse, eficiență (raportul dintre rezultatele la costurile necesare pentru atingerea acestora) orice procese eficiente de gestionare. "Sistemul va fi eficient dacă contribuie la realizarea rezultatului maxim care definește scopul managementului, cu consumul minim necesar și suficient al tuturor resurselor utilizate pentru punerea în aplicare a acestui obiectiv".

Economiștii străini alocă, de asemenea, două aspecte ale eficienței: obiectivul ca măsură de realizare a obiectivelor organizației și costisitoare ca o eficiență a transformării resurselor în costurile de producție. Având în vedere că stabilirea obiectivelor și dezvoltarea strategiilor pentru realizarea acestora sunt prerogative de planificare strategică, iar alegerea tehnologiei de transformare a resurselor la rezultatele specificate este o sarcină tactică, se propune vizând strategic și cheltuit - tactic, mai ales de la Termenul "Eficiență strategică" este aplicat de specialiști, deși fără a defini cu strictețe conținutul său.

Recent, în evaluarea eficacității funcționării organizației de producție, în plus față de cele două dintre cele de mai sus, se disting încă doi factori: eficiența ecologică și eficiența managementului. Pentru a ecologiza gestionarea întreprinderilor interne, este necesar ca toate serviciile întreprinderilor să țină seama de aspectele legate de protecția mediului. Măsurile de siguranță a mediului, fiind unul dintre elementele costurilor, sunt incluse în compoziția lor, prin urmare optimizarea ecologică a întregului ciclu de viață a produselor (materii prime, semifabricate, produse, vânzări, de vânzare și eliminare a deșeurilor) ar trebui să fie combinate organic cu optimizarea structurii costurilor. Alocarea eficienței mediului în evaluarea eficienței sistemului de control nu este deloc recomandabilă. Activitatea blocului corespunzător (element) pentru punerea în aplicare a funcției de siguranță a mediului ar trebui estimată, ceea ce, totuși, nu exclude și nu evaluează sistemul de siguranță pentru mediu în ansamblu.

Eficacitatea managementului ca sistem cuprinzător de asigurare a competitivității organizației include în mod necesar capacitatea de a stabili obiective și de a alege o imagine de acțiune pentru a le atinge și a determina modalitățile de transformare a resurselor în rezultatele producției. De fapt, eficacitatea managementului este eficacitatea sistemului de management pentru mobilizarea tuturor resurselor pentru a atinge obiectivul, adică asigurarea eficienței țintă și a resurselor.

Direcția celei de-a șaptea abordări constă în alocarea a trei criterii interdependente - cantitative și calitative pentru a evalua eficacitatea atât a "aparatului de conducere, cât și a structurii sale organizaționale". Indicatorii primului grup caracterizează eficacitatea sistemului de management exprimată prin rezultatele finale ale costurilor de organizare și de gestionare. Ca efect datorită funcționării sau dezvoltării sistemului de management, o creștere a volumului de producție a produselor, o scădere a costurilor, creșterea profiturilor, îmbunătățirea calității produselor, economiile pe investiții de capital etc.

Cel de-al doilea grup de indicatori include indicatori calitativi cu care puteți evalua organizarea și conținutul procesului de gestionare. Aceasta este productivitatea în domeniul managementului, adaptabilitatea structurii organizaționale, eficiența și fiabilitatea sistemului de management etc.

Cel de-al treilea grup de indicatori caracterizează raționalitatea structurii organizaționale și nivelul său tehnic și organizațional. Acestea includ: gestionarea sistemului de management, nivelul de centralizare a funcțiilor de management, a adoptat standarde de gestionare, echilibru și responsabilitate, nivelul de specializare și subsistemele de închidere funcțională, capacitatea de dezvoltare, respectarea structurilor formale și informale, influența asupra socialității Dezvoltare etc.

A opta abordare. Evaluarea eficacității activităților organizației se face pe baza unei abordări potențiale a resurselor, potrivit căreia eficiența integrală a funcționării sistemului ca întreg (e) este funcția de a realiza potențialul sistemului:

E \u003d F (PV-IV) → Mach ONU,

unde: PV - Capabilități potențiale ale sistemului;

Yves - nivelul de utilizare a capacităților sistemului;

Un - satisfacția nevoilor.

Concluzie

În procesul de desfășurare a muncii, aspectele teoretice și metodologice sunt investigateformarea structurilor organizaționale Gestionarea întreprinderilor, a compoziției și a relațiilor de elemente ale mediului organizațional, procesele de formare a structurii organizaționale; O analiză a structurii organizatorice și a funcțiilor diviziilor structurale ale întreprinderilor.

Pentru o gestionare eficientă, este necesar ca structura organizației să respecte obiectivele și sarcinile activităților sale și le-a fost adaptată acestora. Structura organizațională creează o bază care constituie baza pentru formarea funcțiilor administrative. Structura stabilește relația dintre angajați din cadrul organizației.

Pentru fiecare organizație, există o structură organizațională organizațională propria, astfel încât conducerea organizației va forma în mod independent o structură de management, acceptabilă numai pentru aceasta. Unicitatea unei anumite structuri organizaționale de management se realizează pe baza utilizării tipurilor existente de structuri liniare, funcționale, divizionale, de matrice, prin includerea sau eliminarea oricăror diviziuni, unități structurale și conexiuni de la acestea.

Specificul problemei proiectării unei structuri de management organizațional este că nu poate fi reprezentat în mod adecvat ca o problemă a unei alegeri formale a celei mai bune versiuni a structurii organizaționale pentru un criteriu de optimitate clar formulat, fără ambiguitate. Aceasta este o problemă multi-criterii, rezolvată pe baza unei combinații de metode științifice, incluse, de analiză, de modelare, de modelare a sistemelor organizaționale cu activități subiective ale managerilor, specialiștilor și experților la alegerea și evaluarea celor mai bune opțiuni pentru soluții organizaționale.

Lista surselor utilizate

1. Braddick W. Managementul organizației / W. Breddik - M.: INFRA-M, 2011. - 344 p.

2. Volkova K. A. Intreprindere: Strategie, Structura, Regulamentele privind departamentele și serviciile, Descrierile postului / Volkov K. A., Dejkina I. P. - M: OJSC Editura "Economie", Norm, 2012. - 526.

3. Verchaigor e.e. Management. Tutorial pentru mass-media. specialist. Instituții educaționale ale profilului economic / E.E. Verchaigor. - M.: INFRA-M, 2011. - 256 p.

4. Managementul Vikhansky O. S.. Manual. A treia ed. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov - M.: GARDARIKI, 2011. - 389 p.

5. Vladimirova i.g. Companiile viitorului: aspect organizațional. - M.: INFRA-M, 2011. - 287 p.

6. Gitelman ld. Management de transformare: lideri de reorganizare și consultanți de management: Tutorial CE. Specialist. Universități / LD. Gitelman - M.: Caz, 2011. - 496 p.

7. Dietrich Ya. Organizația de proiectare și proiectare: abordarea sistemului. - M., 2010. - 321 p.

8. Kazantsev A. K. Fundamentele managementului. Workshop / A. Kazantsev, V. M. Malyuk, L. S. SEROV - M.: INFRA-M, 2010. - 544 p.

9. Teoria organizației Rogozhin S. V. // Management, 2014. - P. 31-39 p.

10. TRAVIN V.V. Elementele de bază ale managementului personalului / V. V. TRAVIN, V. A. DyatLov - M.: Perspectivă, 2012. - 205 p.

11. Turbările O. G. Organizarea producției și gestionării la Intreprindere: Studii. Pentru universitățile / O. G. Turovețele - M.: INFRA-M, 2012. - 544 p.

12. Pischnev A. G. Managementul managementului. Tutorial, ed ed. / A. G. PORSCHNEV - M.: INFRA-M, 2011. - 501 p.

1 PORSCHNEV A. G. Gestionarea managementului. Tutorial, ed ed. / A. G. PORSCHNEV - M.: INFRA-M, 2011. - P.50

2 Turovite O. G. Organizarea producției și gestionării la Intreprindere: Studii. Pentru universitățile / O. G. Torovtsov - M.: INFRA-M, 2012. - P.44

3 Dietrich Ya. Proiectare și proiectare Organizația: abordarea sistemului. - M., 2010. - p.121

4 Rogozhin S. V. Teoria organizației // Management, 2014. - P. 31-39

5 Vikhansky O. S. Management. Manual. A treia Ed. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov - M.: GARDARIKI, 2011. - S. 89

6 Braddick W. Managementul organizației / W. Breddik - M.: INFRA-M, 2011. - p.134

7 PORSCHNEV A. G. Gestionarea managementului. Tutorial, ed ed. / A. G. PORSCHNEV - M.: INFRA-M, 2011. - P.150

8 Turovite O. G. Organizarea producției și gestionării la Intreprindere: Studii. Pentru universități / O. G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. - P.154

9 Teoria organizației Rogozhin S. V. // Management, 2014. - P.139

Alte lucrări similare care vă pot interesa. ISHM\u003e
12586.		Abordări moderne ale evaluării activităților organizației	51,28 kB.
	2 Abordări strategice și de valoare pentru evaluarea eficienței organizaționale Concluzia Lista surselor utilizate. Introducere Una dintre principalele sarcini ale managementului modern este de a construi o structură organizațională eficientă a managementului. Îmbunătățirea eficienței întreprinderii este determinată în mare măsură de organizarea unui sistem de conducere, în funcție de o structură clară a întreprinderii și de activitățile tuturor elementelor sale către obiectivul selectat. Nevoia de schimbări în structura organizatorică de gestionare a majorității rusești ...
16760.		Abordări teoretice pentru evaluarea eficacității punerii în aplicare a politicii socio-economice a regiunii	16,72 kb.
	Cu toate acestea, pentru a pune în aplicare această dispoziție constituțională în practică, se elaborează un set de sarcini socio-economice care vizează creșterea nivelului general de trai al cetățenilor, prin dezvoltarea și implementarea politicilor economice. Granberg subliniază că obiectivele politicii economice sau socio-economice regionale cu toată diversitatea formulărilor din diferite țări exprimă un compromis între eficiența economică și justiția socială2. Rezerg definește obiectivul universal al statului ca ...
21385.		Abordări moderne în organizarea unei serii de familie cu utilizarea elementelor de teatralizare	90.69 kb.
	Prin urmare, recursul la teatralizare ca mijloc de optimizare a petrecerii de agrement este o metodă modernă de actualizare și reprezentare a patrimoniului cultural național bazat pe divertismentul de divertisment și consolidarea subiecților comunității familiale. Astfel, lipsa de a studia aplicarea metodei de teatralizare și problemele organizării sărbătorilor de familie a făcut posibilă formularea subiectului cercetării: teatralizarea ca metodă creativă ...
15698.		Îmbunătățirea eficienței activităților comerciale ale organizației pe baza îmbunătățirii activităților de marketing	98.18 kb.
	Pentru a îmbunătăți eficiența tuturor funcțiilor de marketing, în cadrul îmbunătățirii activităților comerciale, cercetarea de marketing este utilizată în întreprindere. Procesul de marketing începe cu studiul nevoilor și dorințelor consumatorului. La etapa de dezvoltare a producției, cercetarea este necesară pentru testarea bunurilor. Studiile servesc ca bază pentru luarea deciziilor pe aspecte precum prețurile, organizarea și stimularea vânzărilor.
16847.		Bunăvoință ca componentă a capitalului intelectual: esența economică, abordări ale evaluării, riscurile	14,85 kB.
	Fondul de bunăvoință ca o componentă a capitalului intelectual: Abordări de esență economică pentru evaluarea riscurilor Depășierea fenomenelor de criză în economia globală determină necesitatea evaluării adecvării ideilor și a conceptelor de stabilitate în știința economică modernă. Multe dispoziții aparent neschimbabile privind obiectivitatea pieței bursiere ca indicator al dezvoltării economiei în calitate de întreprinderi individuale, în special, sunt chestionate. Proprietarii managerului și potențialii investitori au nevoie de informații despre valoarea reală ...
1147.		Tipologia statelor. Abordări moderne	23,44 kb.
	O astfel de clasificare care reflectă logica dezvoltării istorice a statului care le permite să le combine în grupuri pe baza anumitor criterii se numește tipologie. Tipologia de stat este destul de complicată și, în același timp, o întrebare foarte importantă în teoria statului și a legii. Calea istorică de dezvoltare a statului este deja de aproximativ 8 mii de ani.
16146.		Contabilitate pentru caracteristicile monopolice naturale la evaluarea eficacității proiectelor de investiții în rețea	13,24 kb.
	Aceasta se referă la sarcinile dezvoltării subsistemelor de rețea a rețelei de la rețeaua principală de transport feroviar a rețelei de drumuri Volodorodskaya etc. Sarcina dezvoltării rețelei, de exemplu, în raport cu principalele rețele de drumuri pentru declarații Adoptat este de a găsi un set de activități economice pentru construirea și reconstrucția drumurilor pe rețeaua unei teme de topologie care permit obținerea maximă a efectului public total de implementarea traficului de marfă și de pasageri3. Sistem...
1672.		Metode moderne de pregătire a personalului și evaluarea eficacității acestora	78.06 kB.
	În ciuda situației financiare complexe a multor organizații ruse în timpul tranziției la locul de muncă în condițiile relațiilor de piață, costurile asociate personalului de formare încep să fie considerate prioritare și necesare. Din ce în ce mai multe organizații desfășoară personal de formare la scară largă la diferite niveluri.
19492.		Rolul unui consiliu de pedale în eficiența managementului: tehnologii moderne, erori, îmbunătățiri	177.73 kb.
	Analiza activităților consiliilor pedagogice ale instituțiilor preșcolare pentru anul 1 Analiza activităților de peddestrușii și erorile identificate în timpul pregătirii și luării deciziilor peddovet. Tehnologie pentru pregătirea și luarea deciziilor a Pedsovetului. Lucrarea competentă a Pedsovetului contribuie la creșterea inițiativei creative a cadrelor didactice care se asumă nevoile de auto-îmbunătățire ajută la stabilirea unui mecanism de cooperare. Este foarte important să găsiți dreptul și cel mai eficient pentru examinare ...
1263.		Abordări ale organizării activității agențiilor de publicitate	55.22 kB.
	Ipoteza: Dacă organizați corect activitatea agenției de publicitate, aceasta va ajuta organizația să se dezvolte, sporind astfel profiturile și semnificația pe piața serviciilor de publicitate. Contradicții: În ciuda faptului că procesul de organizare a activității agenției de publicitate este foarte important în majoritatea cazurilor, acest lucru nu plătește atenția cuvenită. Pe calea realizării obiectivelor acestui studiu de curs, este necesar să se stabilească sarcinile principale ale cărora sunt: \u200b\u200bsă explice conceptele agenției de publicitate și publicitate; Traceți structura ...

22418 0

Calitatea asistenței medicale este un set de caracteristici care confirmă conformitatea asistenței medicale oferite de nevoile pacientului, așteptările sale, nivelul modern al științei medicale, tehnologii și standarde.

Următoarele caracteristici ale calității îngrijirii medicale se disting:
. Competențe profesionale;
. disponibilitate;
. relatii interpersonale;
. eficienţă;
. continuitate;
. Siguranță;
. comoditate;
. Respectarea așteptărilor pacientului.

Competențe profesionale

Aceasta implică existența cunoștințelor teoretice și a competențelor practice ale profesioniștilor din domeniul medical, a personalului de sprijin și a modului în care le folosesc în activitatea lor, în urma orientărilor clinice, protocoale și standarde.

Dacă vorbim despre competența capului, atunci aceasta este, în primul rând, abilitățile profesionale în dezvoltarea și luarea deciziilor de management. Pentru medici, aceste cunoștințe și abilități ale diagnosticului și tratamentului pacientului. Un set de competențe și cunoștințe necesare personalului de sprijin depinde de poziția ocupată în mod specific. De exemplu, un registrator pregătit profesional într-o clinică trebuie să furnizeze informațiile necesare ca răspuns la recursul oricărui pacient. Lipsa competenței profesionale poate fi exprimată atât în \u200b\u200babateri mici de la standardele existente, cât și în erorile brute care reduc eficiența tratamentului sau care se încadrează în amenințarea sănătății și a vieții pacientului.

Disponibilitatea îngrijirii medicale

Această caracteristică înseamnă că îngrijirea medicală nu ar trebui să depindă de barierele geografice, economice, sociale, culturale, organizaționale sau lingvistice. Accesul geografic este măsurat prin prezența transportului, a distanței, a timpului și a altor circumstanțe care pot împiedica pacientul cu asistența necesară. Accesibilitatea economică este determinată de posibilitatea de a obține asistența necesară pentru volumul și calitatea garantată, indiferent de poziția materială a pacientului. Social, sau cultural, accesibilitatea se referă la percepția îngrijirii medicale în lumina valorilor culturale ale pacientului, a religiei sale.

De exemplu, un serviciu de planificare familială nu poate fi solicitat de către pacienți, la fel de contrare valorilor și religiei lor morale. Disponibilitatea organizațională implică optimizarea în exploatarea serviciilor medicale individuale. De exemplu, programul de lucru al clinicii ar trebui să ofere posibilitatea circulației unui timp convenabil pentru pacienți. Numărul insuficient de tehnici de seară reduce accesibilitatea pentru acei oameni care lucrează în timpul zilei. Accesibilitatea lingvistică înseamnă utilizarea în activitatea serviciilor medicale ale limbii pacienților care apar pentru îngrijirea medicală etc.

Relatii interpersonale

Această caracteristică a calității îngrijirii medicale aparține relației dintre lucrătorii din domeniul sănătății și pacienții, personalul medical și conducerea lor, sistemul de sănătate și populația în ansamblu. Relațiile corecte creează o atmosferă de confort psihologic, confidențialitate, respect reciproc și încredere. Elementele importante ale acestor relații sunt arta ascultării și reacționării adecvate. Toate acestea contribuie la formarea unei instalații pozitive ale pacientului pe efectuarea tratamentului meu.

Eficienţă

Eficiența ar trebui considerată ca fiind raportul dintre efectul economic realizat asupra costurilor. Importanța acestei caracteristici este determinată de faptul că resursele de sănătate sunt de obicei limitate.
În același timp, un sistem de sănătate funcțional eficient ar trebui să asigure o calitate optimă a îngrijirii medicale în detrimentul utilizării raționale a resurselor disponibile.

Continuitate

Această caracteristică înseamnă că pacientul primește fără întârziere toată asistența medicală necesară, întreruperi nejustificate sau repetări nerezonabile în procesul de diagnosticare și tratament. De obicei, respectarea acestui principiu este asigurată de faptul că pacientul observă același specialist, asigurând continuitatea lucrului cu colegii. Nerespectarea acestui principiu afectează negativ performanța, reduce eficiența și agravează relația interpersonală a medicului cu pacientul.

Siguranță

Fiind una dintre caracteristicile calității, mijloacele de siguranță minimizând riscul de efecte secundare ale diagnosticului, tratamentului și al altor manifestări ale iatrogenării. Acest lucru se aplică atât profesioniștilor medicali, cât și pacienților. Respectarea măsurilor de securitate este foarte importantă atunci când furnizați nu numai asistență medicală specializată, ci și asistență medicală primară.

De exemplu, în timpul așteptării recepției unui medic, pacienții pot fi infectați cu alți pacienți în nerespectarea măsurilor anti-epidemice necesare. La rezolvarea problemei alegerii unei tehnologii medicale speciale, rezultatele așteptate trebuie să facă în mod necesar un risc potențial.

Conforturi

Sub această caracteristică înseamnă un sistem de măsuri care vizează crearea unui regim medical și de securitate optim: asigurarea confortului și curățeniei în instituțiile medicale, cazare rațională a camerelor și unităților medicale și diagnostice, echipându-le cu mobilier medical funcțional modern, organizarea pacientului zi, eliminare sau scădere maximă a factorilor negativi ai mediului extern etc.

Respectarea așteptărilor pacientului

Pentru pacienții dintr-o instituție medicală specifică, calitatea îngrijirii medicale este determinată de cât de mult își îndeplinește nevoile, așteptările și se dovedește a fi la timp. Pacienții beneficiază cel mai adesea atenția asupra confortului, performanței, disponibilității, continuității îngrijirii medicale, relațiilor dintre ele și personalul medical. Satisfacția pacienților cu asistență medicală depinde de evaluarea calității vieții asociate sănătății.

Calitatea asistenței medicale include cele trei componente principale, care corespund esenței a trei abordări în ceea ce privește furnizarea și evaluarea acesteia:
. Calitatea structurilor (abordare structurală a asigurării și evaluării);
. Calitatea tehnologiei (abordarea procedurală a asigurării și evaluării);
. Calitatea rezultatelor (abordare eficientă a asigurării și evaluării).

Calitatea structurii caracterizează condițiile pentru furnizarea de asistență medicală față de populație. Este determinată în raport cu sistemul de sănătate în ansamblul său, o instituție medicală, o unitate structurală separată, o persoană medicală specifică, separat. Această componentă a calității caracterizează astfel de parametri ca starea sanitară și tehnică a clădirilor și structurilor în care funcționează o instituție medicală; furnizarea de personal și calificările acestora; Starea tehnică a echipamentelor medicale (uzura sară și fizică); respectarea disponibilității medicamentului, a produselor medicale, a nutriției medicale, a standardelor stabilite; Nivel de serviciu etc.

La evaluarea calității în raport cu asistența medicală, caracteristicile lor profesionale sunt evaluate ca sumă de cunoștințe teoretice și abilități practice pentru a efectua manipulări specifice de tratament și diagnosticare.

Calitatea tehnologiei caracterizează toate etapele procesului de furnizare a îngrijirii medicale. Calitatea tehnologiei oferă o idee de respectare a standardelor de îngrijire medicală, corectitudinea alegerii tacticii și calitatea lucrării efectuate. Aceasta caracterizează cât de mult complexul măsurilor medicale și diagnostice prestate de un anumit pacient corespundea standardelor stabilite de tehnologii medicale. În cazul în care pacientul a fost cheltuit pe furnizarea de îngrijiri medicale mai mult decât cele furnizate de standardele medicale și economice actuale, nu va fi recunoscută ca asistență de înaltă calitate, chiar dacă rezultatele tratamentului preconceput sunt atinse.

Calitatea tehnologiei este estimată numai la un nivel - în ceea ce privește un anumit pacient, luând în considerare diagnosticul clinic al patologiei concomitente, vârsta pacientului și alți factori. Unul dintre parametrii care caracterizează calitatea tehnologiei poate fi prezența sau absența erorilor medicale.

Calitatea rezultatului caracterizează rezultatul furnizării de asistență medicală, adică Vă permite să judecați modul în care rezultatele obținute sunt efectiv realizabile. În mod tipic, calitatea rezultatului este estimată la trei nivele: în raport cu un anumit pacient, tuturor pacienților dintr-o unitate medicală, populației în ansamblu. Analiza calității rezultatului față de un anumit pacient face posibilă evaluarea modului în care rezultatele tratamentului unui anumit pacient sunt aproape de așteptat, ținând cont de diagnosticul clinic, vârsta și alți factori care afectează rezultatul bolii.

De exemplu, pentru un pacient, rezultatul planificat al tratamentului poate fi recuperarea sa completă cu normalizarea tuturor datelor clinice și biochimice, funcționale și altor specii de cercetare. Pentru un alt pacient cu ateroscleroza obliterări a vaselor extremităților inferioare, complicată de un gangrenă umedă, rezultatul planificat al tratamentului poate fi amputarea membrelor inferioare.

Cu tratament de spitalizare, a fost făcută anterior pentru a aloca trei rezultate de spitalizare: "Recuperare", "Traducere", "Moartea". În prezent, spitalele s-au mutat într-un sistem nou, mai diferențiat pentru evaluarea rezultatelor tratamentului în care acestea alocă: "recuperare", "îmbunătățire", "fără schimbare", "agravare", "traducere", "moarte". La finalizarea tratamentului policlinic ambulator, pacienții cu posibile rezultate pot fi: "recuperarea", "remisia", "spitalizare", "traducere către o altă instituție medicală", "Discuție", "Moartea". Calitatea rezultatului în raport cu toți pacienții din cadrul instituției medicale ar trebui evaluată pentru orice perioadă specifică de timp (pentru anul).

În practica LPU pentru a evalua calitatea rezultatului în raport cu toți pacienții, diverse indicatori calitativi sunt utilizați în mod obișnuit: mortalitatea, frecvența complicațiilor postoperatorii, discrepanța diagnosticelor clinice și patologice și anatomice, negul de oncologie, raportul dintre vindecat și dinții îndepărtați etc. Calitatea rezultatului în raport cu populația, în general, caracterizează indicatorii de sănătate publică.

Toate componentele de calitate sunt legate între ele și se influențează reciproc. Cu un nivel scăzut de calitate, structura este destul de dificil de asigurat un nivel acceptabil de calitate a tehnologiei. Încălcarea tehnologiei de diagnosticare și tratamentul în majoritatea cazurilor duce la rezultate adverse ale tratamentului. În același timp, nivelul ridicat de calitate a structurii este doar un potențial, dar nu întotdeauna a realizat ocazia de a avea un nivel ridicat de calitate și rezultate tehnologice. O astfel de interdependență este adesea definită ca fiind "principiul negativului" - cu o calitate slabă a negativului, este imposibil să se facă o fotografie bună, dar o imagine proastă se poate dovedi a fi cu un negativ de înaltă calitate.

O.p. SCHEPIN, V.A. Doctor

Abordări moderne pentru evaluarea eficacității conducerii organizației

Kazahstan.

almaty City.

Universitatea economică din Kazah.T. Ryskulov.

Stude n you ii

Zhumachanovazira, Kelmenbetovaisa.

În stadiul actual al dezvoltării relațiilor economice, una dintre cele mai importante condiții pentru punerea în aplicare a activităților stabile ale organizațiilor este prezența unui sistem de management foarte organizat, care se caracterizează prin adaptabilitate, flexibilitate, performanță. În teorie și practică există o serie de domenii de creștere a eficacității organizațiilor. Cu toate acestea, în ciuda diversității acestor domenii, nivelul actual de dezvoltare economică este cuprins, inclusiv absența unei astfel de metodologii de evaluare a eficacității sistemului de management, care ar permite o analiză cuprinzătoare pentru a influența în mod activ starea actuală a organizației, și a servit, de asemenea, ca bază pentru îmbunătățirea în continuare a sistemului său de management. Analiza și evaluarea eficacității conducerii se bazează pe legăturile și cunoașterea obiectelor precum: Teoria managementului, sistemul de management al statului și municipal, managementul strategic , managementul personalului, elementele de bază ale activităților de reguli, economia și managementul regional, precum și formarea structurii eficiente a organizației.

Eficiența organizației de conducere – Crearea de condiții favorabile pentru realizarea unei echipe de producție de goluri în cel mai scurt timp posibil cu indicatorii de cea mai înaltă calitate și cantitativă și cele mai mici costuri de resurse. Sau: Eficacitatea controlului este o conducere eficientă, înțeleasă ca fiind capacitatea capului de a forța sau de a induce, de a interesa lucrătorii să-l subordoneze să lucreze viguros, mai productiv, cu un impact ridicat. Deoarece sarcina de management este un impact vizat asupra unui obiect gestionat pentru a asigura realizarea obiectivelor stabilite, eficacitatea managementului poate fi evaluată prin gradul de realizare a acestor scopuri: în conformitate cu rezultatele finale ale activităților de producție (în ceea ce privește profitul ), privind calitatea planificării (indicatori de bugetare îmbunătățită), privind eficacitatea investițiilor (revenirea la capital) și creșterea vitezei cifrei de afaceri de capital.

Teoria economică tradițională presupune că în organizarea activității oricărei întreprinderi, este necesar să se comporte costurile și rezultatele lucrărilor, să aplice anumiți indicatori. În același timp, criteriul pentru eficacitatea managementului în ansamblu este maximizarea performanței și minimizarea costurilor. Mai mult, este necesar să se acorde o atenție deosebită atunci când vine vorba de activități economice de succes, despre promovarea pieței, despre realizarea superiorității față de concurenții lor.
În practică, se aplică mai multe abordări la evaluarea eficienței managementului:

Abordarea țintă - Evaluare În funcție de gradul de punere în aplicare a obiectivelor stabilite - implementarea unui program, în funcție de soluționarea sarcinilor specifice, la realizarea indicatorilor economici intenționați, proiecțiile prognozate.

Abordarea resurselor - Evaluarea eficienței managementului, în funcție de utilizarea resurselor, atât legată de management, cât și aplicată în fabricarea produselor și a tuturor resurselor implicate în.

Evaluarea stării comise a întreprinderii, locul său în afaceri - Evaluarea dinamicii principalilor indicatori economici pentru o perioadă comparabilă de timp, compararea cu cantitățile de reglementare, diversificați, indicatorii regionali similari cu cei din industria companiilor sau concurenții majori.

O abordare complexă - într-un fel sau altul care combină toate cele anterioare.

Analiza categoriei de eficiență, factorii de definire a acesteia fac posibilă concluzia că conținutul și formele adecvate ale manifestării eficienței sunt grupuri de indicatori de eficiență economică care pot acționa ca un metru, criteriul de eficacitate al organizației. Ca criteriu pentru eficiența producției și gestionării, se utilizează indicatori privați de utilizare a anumitor tipuri de resurse: resurse materiale, active de producție de bază, investiții de capital, productivitatea muncii care caracterizează activitatea economică a personalului și generalizarea indicatorilor care caracterizează rezultatele finale .

Deoarece sarcina de management este un impact vizat asupra unui obiect gestionat pentru a asigura realizarea obiectivelor, eficiența managementului poate fi estimată pentru atingerea acestor obiective: în conformitate cu rezultatele finale ale activităților de producție, asupra calității planificării, asupra eficacității investiții, pentru a spori viteza cifrei de afaceri de capital etc. Cel mai simplu exemplu este evaluarea eficacității ratei de gestionare în ceea ce privește nivelul profitului, prin tendința de a crește sau reduce acest indicator.

Un alt criteriu economic pentru eficiență subordonată criteriului rentabilității este productivitatea caracterizată prin indicatori de productivitate individuală și de grup, volumul de fabricat

produse, calitatea produsului. Acestea includ, de asemenea, indicatori ai utilizării resurselor materiale, a resurselor umane, a introducerii inovațiilor.

Eficacitatea managementului este din ce în ce mai identificată cu rentabilitatea: un rezultat util este comparat cu costul de activitate și, printre acestea din urmă, costurile care afectează cu adevărat primirea unui rezultat util, precum și pierderile inevitabile și nejustificate sunt distinse .

Teoria managementului modern vine la necesitate, în primul rând, coordonarea indicatorilor de eficiență a managementului cu indicatori de performanță și productivitatea societății; În al doilea rând, necesitatea de a ține seama de impactul multilateral al managementului la companie, utilizând un set de criterii suplimentare.

În acest fel,evaluarea eficacității managementului este un element important al dezvoltării soluțiilor de proiecte și de planificare.permițându-vă să determinați nivelul progresivității structurii actuale dezvoltate de activitățile planificate ale activităților planificate și se efectuează pentru a alege cea mai rațională versiune a structurii sau a metodei de îmbunătățire a acestuia. Eficacitatea structurii organizaționale ar trebui evaluată în etapa de proiectare, atunci când analizează structurile de gestionare ale organizațiilor existente pentru planificarea și punerea în aplicare a măsurilor de îmbunătățire a managementului. În cursul scrisului, articolul a fost studiat și a analizat procedura de evaluare a eficacității de management. Începând cu materialele colectate în timpul studiului acestui subiect, în conformitate cu scopul și sarcinile acestui curs, pot fi trase următoarele concluzii:

Evaluarea eficacității managementului în cadrul organizației ajută la înțelegerea punctelor forte și dezavantaje, respectarea planului inițial, conduce activitățile pentru a obține rezultate planificate și ce schimbări ar trebui să fie făcute la funcționarea organizației pentru ao face mai eficientă.

Informațiile obținute în timpul evaluării vă permit să luați decizii ponderate și rezonabile cu privire la dezvoltarea organizațională. Evaluarea poate fi utilă în diferite etape ale funcționării organizației.

De asemenea, eficacitatea controlului este formată sub influența unui număr de factori care pot fi clasificați în conformitate cu următoarele caracteristici: durata influenței; natura influenței; gradul de formalizare; dependența de amploarea influenței; conţinut; Formă de influență.
Eficiența economică a conducerii poate fi determinată utilizând indicatorii principali: eficiența economică a utilizării resurselor materiale, a fondurilor industriale, a investițiilor de capital, a activităților de personal, precum și a indicatorilor de evaluare a performanței generalizării și dinamice.

Bibliografie

1. Analiza și evaluarea eficienței managementului în organizație: Citiri pentru învățământul la distanță / Compiler O.V. Simagina. - Novosibirsk: Sibugs, 2003.

2. I.V. Analiza și evaluarea asamblării eficacității administrației publice: aspect teoretic. Traducerea și practica organizării producției și a managementului

3. Vasin S.m., Mammon O.A. Natura și esența conceptului de eficiență a sistemului de management al întreprinderii. Vector știință Tsu. - 2012. - № 4 (22). P. 232.

4. Rumyantseva Z. P. Gestionarea generală a organizației. Teoria și practica: Tutorial. - M.: INFRA-M, 2001.

5. Shemets p.v. Oroția de organizare: curs de curs. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Acordul Siberian, 2004.

6. D. Jampalca, M. Zonec

Poate că va fi util să citiți: