เงื่อนไขในการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล แก้ไขปัญหาการควบคุมแรงงานสัมพันธ์กับพนักงาน
ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง
นักเรียนนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษานักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก
เอกสารที่คล้ายกัน
- กำลังดำเนินการวินิจฉัย
- สถานการณ์ต่างๆโดยทั่วไปสำหรับกิจกรรมขององค์กรนี้ถูกจำลองขึ้น
- กำลังมีการพัฒนากลยุทธ์การจัดการทั่วไป
- กลยุทธ์มีรายละเอียดในกระบวนการบุคลากรนโยบายขั้นตอนปฏิบัติ
- มีการวิเคราะห์ภัยคุกคามจากภายนอกที่เป็นไปได้ สภาพแวดล้อมภายนอก.
- มีการศึกษาด้านต่างๆขององค์กรจุดแข็งและช่องโหว่
- กำลังพัฒนาตัวเลือกเพื่อแก้ไขปัญหาการรับรู้
- กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่จะแก้ไขโดยใช้กลยุทธ์บุคลากรที่เลือก
- ประเมินจุดแข็งและจุดอ่อน
- พัฒนาแผนการดำเนินงานเป็นระยะ
- พัฒนาตัวบ่งชี้หลักและเกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์บุคลากร
- โอกาสในการพัฒนา
- ตำแหน่งทางการตลาด
- สาขากิจกรรม
- บุคลิกภาพของผู้นำ
- ขนาดองค์กร
- ความพร้อมและคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการ
- พนักงานปริมาณและคุณภาพ
- โครงสร้างองค์กร
- ประวัติองค์กร
- เขตนิติบัญญัติ
- มีกลไกที่อนุญาตให้ใช้กลยุทธ์การจัดการหรือไม่
- มีโอกาสหรือไม่ที่จะได้รับ "ข้อเสนอแนะ" จากสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก
- มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างอำนาจเชิงกลยุทธ์ปฏิบัติการและยุทธวิธีลักษณะของการแบ่งระหว่างพวกเขาหรือไม่
- การวิเคราะห์ทางทฤษฎี
- สัญชาตญาณประสบการณ์และความรู้เกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดโดยนักวางแผนกลยุทธ์
- การวิเคราะห์ SWOT ของ Kennot Andrews;
- ห้ากองกำลังแห่งการแข่งขันกลยุทธ์ทั่วไปตาม Porter;
- ความสามารถหลักของ Gary Hamel และ Coimbatore Prahalad
- ระบุความสามารถของ บริษัท และภัยคุกคามที่มีอยู่
- พัฒนาและใช้เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT
- เลือกวิธีการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
- ระบุแนวทางในการนำแนวทางการจัดการไปใช้
- สร้างกลยุทธ์การจัดการโดยคำนึงถึงทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการที่มีอยู่
- ระบุว่าด้านใดของ บริษัท แข็งแกร่งและด้านใดอ่อนแอ
- ค้นหาพื้นที่ที่การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด
- ค้นหาตำแหน่งที่ได้เปรียบที่ปกป้อง บริษัท จากห้ากองกำลังแห่งการแข่งขันได้ดีที่สุด
- คาดการณ์ศักยภาพของบุคลากรในองค์กร
- พัฒนากลยุทธ์ที่จะบรรลุประสิทธิภาพที่ดีที่สุด
- การกำหนดคุณสมบัติเฉพาะที่ทีมมีอยู่ตลอดจนผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิต
- การประเมินบุคลากรในด้านทักษะและสมรรถนะโดยรวม
- มุ่งเน้นไปที่ความสามารถหลัก
- มุ่งเน้นไปที่ลูกค้าเป้าหมายระยะยาว
- ความเชื่อมโยงกับ กลยุทธ์โดยรวม บริษัท และพื้นที่อื่น ๆ ของ บริษัท
- แนวทางระบบ
- ลำดับ
- เหตุผลทางการเงินของกลยุทธ์
- การปฏิบัติตามกฎหมาย
- ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายใน
- การจ้างวิศวกรที่มีคุณภาพสูง
- สั่งให้พวกเขาทำงานวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์
- การกำหนดชุดงานสำหรับวิศวกรที่สอดคล้องกับศักยภาพและต้องการให้พวกเขาริเริ่มในการตัดสินใจ
- ให้โอกาสผู้เชี่ยวชาญในการพัฒนาความเป็นมืออาชีพ
- ชุดสิ่งจูงใจที่น่าสนใจซึ่งมุ่งเป้าไปที่การรักษาวิศวกรไว้ในที่ทำงานสูงสุด
- การค้นหาและดึงดูดวิศวกร
- การกระจายงานระหว่างเจ้าหน้าที่
- การส่งเสริมและพัฒนาพนักงานการจัดสภาพการทำงานที่เหมาะสม
- นโยบาย HR ในการสรรหาคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากร
- การบริหารงานบุคคล
- การจัดกิจกรรมการผลิต
- การพัฒนาพนักงานการพัฒนาพนักงาน
- มาตรการจูงใจ
- ดึงดูดบุคลากรเข้าสู่องค์กรโดยคำนึงถึงความเป็นมืออาชีพและคุณสมบัติของพวกเขา
- สนับสนุนให้พนักงานสรุประยะยาว สัญญาการจ้างงาน (เปลี่ยนตลาดแรงงานบางส่วน)
- เกี่ยวข้องกับบุคลากร (ทรัพยากรบุคคล) ในการแก้ไขงานและปัญหาปัจจุบัน
- รับข้อเสนอแนะจากพนักงานขององค์กร
- การเปลี่ยนแปลงงานอย่างต่อเนื่องอันเป็นผลมาจากการที่พนักงานขยายขอบเขตทักษะของตน
- การกระจายงานระหว่างบุคลากรเพื่อให้การดำเนินการมีส่วนช่วยในการพัฒนาความเป็นมืออาชีพและคุณสมบัติ
- การพัฒนาระบบหมุนเวียนบุคลากรและโครงการพัฒนาอาชีพ
- ข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับผู้หางานเมื่อจ้างพวกเขาระบบการทดสอบมีความซับซ้อนมากขึ้นมีการระบุคนที่มีคุณสมบัติและแรงจูงใจมากที่สุด
- เพิ่มการสื่อสารระหว่างบุคลากรในโรงงานเพื่อเพิ่มผลผลิต
- แรงจูงใจที่ดีขึ้น ค่าจ้าง และสิ่งจูงใจที่คำนึงถึงความเข้มข้นที่เพิ่มขึ้นของงานและ อัตราสูง การพัฒนาพนักงานแต่ละคน
- การดำเนินการเฉพาะที่ต้องดำเนินการภายใต้ระบบใหม่
- กรอบเวลาในการทำกิจกรรมเหล่านี้ให้เสร็จสิ้น
- เจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการดำเนินการขึ้นอยู่กับโครงสร้างการกำกับดูแล
- จำนวนทรัพยากรทางการเงินวัสดุและสารสนเทศ
- วิธีสร้างมูลนิธิการกุศลตั้งแต่เริ่มต้นสำหรับแต่ละบุคคล;
- การเปิดร้านซ่อมรองเท้าเป็นธุรกิจที่มีแนวโน้มดี;
- วิธีเปิดร้านขายเสื้อผ้าเด็กตั้งแต่เริ่มต้นธุรกิจสินค้าสำหรับเด็ก;
- แผนธุรกิจมินิเบเกอรี่พร้อมการคำนวณ - วิธีเปิดมินิเบเกอรี่ขนมปังพันธุ์ออริจินัลเพื่อขยายขอบเขตของเบเกอรี่;
- กฎที่มีผลบังคับใช้สำหรับการขายสินค้าขายปลีกกฎทองสำหรับการค้าปลีก;
- การรีไซเคิลยางรถยนต์จะให้ผลตอบแทนเป็นธุรกิจหรือไม่: บทวิจารณ์ของผู้ประกอบการและความแตกต่างวิธีเปิดศูนย์ยางรถยนต์ของคุณเอง;
- สำหรับการผลิตเรือเป่าลม;
- ขายนาฬิกาที่รับนาฬิกาข้อมือแตก;
แนวคิด การจัดการเชิงกลยุทธ์... สาระสำคัญวัตถุประสงค์และเป้าหมายหลักของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การจัดกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล วิธีการสร้างระบบบริหารงานบุคคลขององค์กร
ทดสอบเพิ่มเมื่อ 27/06/2556
การกำหนดนโยบายบุคลากรใน องค์กรสมัยใหม่... กิจกรรมบุคลากรและกลยุทธ์ ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์การบริหารองค์กรและการบริหารงานบุคคล การกำหนดกลยุทธ์สำหรับการบริหารงานบุคคลในขั้นตอนต่างๆของการพัฒนาองค์กร
ภาคนิพนธ์เพิ่ม 04/18/2010
ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาการบริหารงานบุคคล ลักษณะของกิจกรรมของ LLC "ALUSTEM" แนวคิดและสาระสำคัญของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลในองค์กร โครงสร้างองค์กรเป็นตัวอย่างโดย ALUSTEM LLC การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล
ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 17/02/2010
พื้นฐานการบริหารงานบุคคล. กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร การจัดการบุคลากรต่อต้านวิกฤตที่ Etazhi LLC บทบัญญัติหลักของนโยบายบุคลากรต่อต้านวิกฤต ข้อเสนอในการปรับปรุงระบบบริหารงานบุคคลต้านวิกฤต.
วิทยานิพนธ์เพิ่ม 10/21/2010
พื้นฐานทางทฤษฎีของการออกแบบระบบบริหารงานบุคคล ศักยภาพด้านแรงงานของ Glamour LLC การวิเคราะห์การบริหารงานบุคคลภายใต้กรอบของกลยุทธ์การจัดการองค์กร การพัฒนากลยุทธ์และการคำนวณผลทางเศรษฐกิจและสังคมของการดำเนินการ
ภาคนิพนธ์เพิ่มเมื่อ 05/06/2554
การกำหนดนโยบายบุคลากรในภาวะวิกฤต ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมและการบริหารงานบุคคล "Stroy-Alliance" การวิเคราะห์การจัดการโครงสร้างองค์ประกอบเชิงคุณภาพและการสร้างบุคลากรขององค์กรและการระบุปัญหาที่เป็นปัญหา
วิทยานิพนธ์เพิ่ม 08/08/2554
การวิเคราะห์เปรียบเทียบประเภทของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงแนวทางระเบียบวิธีในการพัฒนาและเหตุผลของกลยุทธ์การบริหารบุคลากรขององค์กร เป้าหมายนโยบายบุคลากร. ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร
นโยบายบุคลากร ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ด้วยความช่วยเหลือของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท จะสร้างทีมงานที่สามารถแข่งขันได้ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาและบรรลุเป้าหมายทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
ฟรีแคตตาล็อกนโยบายและขั้นตอนและเนื้อหาในกลยุทธ์ HR
การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขององค์กรดำเนินการอย่างไร?
การพัฒนาดำเนินการใน 4 ขั้นตอน
ในขั้นตอนการวินิจฉัยปัจจัยทั้งหมดจะถูกพิจารณาว่ามีหรืออาจมีผลกระทบต่อกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กร มันยากที่จะครอบคลุมแต่ละรายการดังนั้นจึงเลือกสิ่งที่สำคัญที่สุด เป็นกลยุทธ์และเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร
จากปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่เลือกผู้เชี่ยวชาญจะดำเนินงานต่อไปนี้
ทั้งหมดนี้กลายเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างตัวเลือกต่างๆสำหรับกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลซึ่งเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ร่วมกับผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท และผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล:
ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล
การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลได้รับอิทธิพลจาก:
นี่คือรายการปัจจัยที่ไม่ครอบคลุมทั้งหมดที่มีผลต่อการนำกลยุทธ์การจัดการไปใช้ สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาประเด็นต่อไปนี้
นอกจากนี้ยังคำนึงถึงคุณภาพของประเด็นสำคัญของระบบควบคุม: การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการและยุทธวิธี โครงสร้างองค์กรสภาพการเงินขององค์กรเองและวิธีการบริหารงานบุคคลที่ดำเนินการไปแล้ว
วิธีการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล
วิธีการเกือบทั้งหมดในการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลจะลดลงเป็นการผสมผสาน:
ไม่สามารถคำนวณหรือคิดออกมาได้อย่างสมบูรณ์แบบ แผนโดยรวมตามที่จะมีการแนะนำเทคนิคและวิธีการที่มีอิทธิพลต่อทุนมนุษย์ แม้แต่กลยุทธ์ในอุดมคติที่สุดก็ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงและต้องมีการปรับเปลี่ยนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของเงื่อนไขภายนอกและภายใน
ส่วนใหญ่มักใช้วิธีการดั้งเดิมในการพัฒนาแผน:
การวิเคราะห์ SWOT กลายเป็นความจริงทั่วไปสำหรับผู้จัดการหลายคนสำหรับการประเมินองค์กรอย่างครอบคลุม ช่วยให้คุณสามารถ:
แบบจำลองพลังทั้งห้าช่วยให้คุณสามารถ:
รุ่นนี้ต้องการสิ่งต่อไปนี้:
ความสามารถหลักหมายถึงความสามารถของ บริษัท ในการทำสิ่งที่ไม่เหมือนใครซึ่งจะทำให้สามารถครองตำแหน่งผู้นำได้เมื่อเทียบกับคู่แข่ง แนวคิดนี้เป็นพื้นฐานของวิธีการพัฒนากลยุทธ์ซึ่งหมายถึงขั้นตอนต่อไปนี้
จุดสิ้นสุดของวิธีนี้คือการพัฒนากลยุทธ์ความเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุดในสภาพแวดล้อมและบริบทที่กำหนด
หลักการออกแบบ
เพื่อให้กระบวนการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลในองค์กรสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพได้นั้นจะต้องปฏิบัติตามหลักการดังต่อไปนี้:
ระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรกำลังได้รับการพัฒนาเป็นระยะเวลานาน การบังคับให้เกิดเหตุการณ์หรือการติดตามผลลัพธ์ที่รวดเร็วอาจส่งผลดีในระยะสั้น แต่อาจก่อให้เกิดผลเสียในระยะกลางและระยะยาว ข้อผิดพลาดในการจัดการบุคลากรมีค่าใช้จ่ายสูงมากสำหรับองค์กร
ตัวอย่างเช่นการเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์การบริหารบุคลากรที่ยากและรวดเร็วโดยไม่ได้เตรียมตัวไว้สามารถกลับมาหลอกหลอน บริษัท ได้ ข้อ จำกัด ที่กำหนดไว้และบทลงโทษที่รุนแรงสามารถนำไปสู่การเพิ่มผลผลิตได้อย่างรวดเร็ว แต่ในอนาคตสิ่งเหล่านี้กลายเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้คนงานที่มีคุณค่าล้นออกไปและคุณภาพและปริมาณการผลิตลดลงอย่างมาก
การพัฒนากลยุทธ์การบริหารบุคลากรไม่ควรดำเนินการโดยแยกจากส่วนอื่น ๆ ของ บริษัท เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรระบบการจัดการบุคลากรขององค์กรต้องคำนึงถึงแผนการพัฒนาระยะยาวขององค์กรกลยุทธ์ทางการตลาดความสามารถทางการเงิน
การเปลี่ยนแปลงที่แนะนำทั้งหมดในปัญหาต้องอยู่ในขอบเขตที่กฎหมายอนุญาต การดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับพนักงานที่ขัดต่อกฎหมายแรงงานเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้
การแนะนำและนวัตกรรมใด ๆ ต้องได้รับความชอบธรรมจากมุมมองทางการเงิน องค์กรมีเป้าหมายในการทำกำไรและหากต้นทุนในการดำเนินกลยุทธ์ใด ๆ ต้องใช้เงินจำนวนมหาศาลที่“ กิน” กำไรทั้งหมดหรือเกินกว่านั้นก็จะไม่มีความรู้สึกในการนำไปใช้ นวัตกรรมของบุคลากรแต่ละคนจะต้องเพิ่มรายได้ของ บริษัท ในที่สุดและเป็นธรรมทางการเงิน
นำไปพัฒนากลยุทธ์ HR ภายนอกและ ปัจจัยภายในตัวเลขและข้อมูลอาจเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา สิ่งนี้ต้องการความยืดหยุ่นจากระบบที่นำไปใช้ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่
ตัวอย่างการพัฒนากลยุทธ์ HR
สิ่งสำคัญที่ต้องเน้นในกระบวนการสร้างระบบคือความแตกต่างของแต่ละองค์กร ไม่จำเป็นที่จะต้องครอบคลุมองค์ประกอบทั้งหมดของกิจกรรมของ บริษัท เฉพาะองค์ประกอบแต่ละรายการเท่านั้นที่สามารถอยู่ในมุมมองของผู้เชี่ยวชาญได้ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับเป้าหมายและกลยุทธ์ที่กำหนดไว้สำหรับองค์กรเองและระบบบริหารงานบุคคล
ตัวอย่างหมายเลข 1
การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลมีไว้สำหรับ:
การค้นหาและดึงดูดพนักงานที่เหมาะสมจะไม่เพียงพอที่จะนำนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลนี้ไปใช้ใน บริษัท จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพและสร้างเงื่อนไขที่ป้องกันการไหลออกของวิศวกรจากองค์กรไม่อนุญาตให้มีการหมุนเวียนพนักงานและกระตุ้นให้พวกเขาร่วมมือกันในระยะยาว
ในการนี้ได้มีการจัดทำระบบและกลยุทธ์การพัฒนาโดยมีสิ่งต่อไปนี้
ในกรณีนี้ผู้เชี่ยวชาญและพนักงานของแผนกบุคคลได้รวมองค์ประกอบหลายอย่างเข้าด้วยกันในเวลาเดียวกัน
เพื่อให้งานสำเร็จได้มีการสร้างชุดเครื่องมือ HR ที่ตรงตามข้อกำหนดของกลยุทธ์องค์กรที่เลือก
ตัวอย่างหมายเลข 2
บ่อยครั้งผู้บริหารของ บริษัท กำหนดภารกิจในการเพิ่มคุณสมบัติของบุคลากรเพื่อเพิ่มผลกำไร อาจจำเป็นต้องเชี่ยวชาญในสายธุรกิจใหม่ซึ่งเป็นผลมาจากการที่พนักงานต้องเรียนรู้อาชีพใหม่ ๆ เพื่อให้แน่ใจว่างานนี้มีการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลซึ่งคำนึงถึงการทำงานร่วมกันขององค์ประกอบต่อไปนี้:
นโยบายด้านทรัพยากรบุคคล (การจ้างงาน) ประกอบด้วย:
การบริหารพนักงาน (การจัดการทรัพยากรมนุษย์) หมายถึง:
การจัดกิจกรรมการผลิตหมายถึง:
นอกจากนี้การแนะนำโบนัสและสิ่งจูงใจสำหรับการพัฒนาวิชาชีพที่ประสบความสำเร็จเสริมค่าแรงทั้งหมดเป็นปัจจัยกระตุ้นและกระตุ้น
ตัวอย่างหมายเลข 3
ฝ่ายบริหารของ บริษัท ตัดสินใจที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ตาม ราคาต่ำ... ในขณะเดียวกันก็วางแผนที่จะเพิ่มปริมาณการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ ตามผู้จัดการระดับสูงสิ่งนี้จะช่วยลดต้นทุนการผลิต ในเรื่องนี้ใหม่ ช่วงเวลาสำคัญ - เพิ่มผลิตภาพแรงงาน 15% สำหรับสิ่งนี้มีการกำหนดขั้นตอนต่อไปนี้:
การพัฒนากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลใหม่ทำให้ บริษัท เทคโนโลยีสามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานและลดราคาสินค้าได้สำเร็จ
การใช้กลยุทธ์ HR
หลังจากพัฒนากลยุทธ์แล้วสามารถบันทึกลงในเอกสาร (แผนงาน) โดยทั่วไปแผนงานหรือแผนโครงการโดยละเอียดจะแสดงประเด็นต่อไปนี้:
เมื่อกิจกรรมที่วางแผนไว้เสร็จสิ้นหัวหน้าหน่วยงานจะส่งรายงานโดยมีการติดตามความคืบหน้าในการดำเนินการตามระบบการจัดการบุคลากรที่แนะนำ
กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็นการพัฒนาความเป็นผู้นำขององค์กรลำดับความสำคัญกำหนดในเชิงคุณภาพการจัดการการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุในระยะยาวเป้าหมายเพื่อสร้างมืออาชีพที่มีความรับผิดชอบและทีมงานที่แข็งแกร่งและคำนึงถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรnization และศักยภาพของทรัพยากร
กลยุทธ์นี้ช่วยให้สามารถเชื่อมโยงแง่มุมต่างๆของการบริหารงานบุคคลเพื่อเพิ่มผลกระทบที่มีต่อพนักงานโดยหลัก ๆ คือแรงจูงใจด้านแรงงานและคุณสมบัติ
คุณสมบัติหลักของกลยุทธ์ HRคือ:
ลักษณะในระยะยาวซึ่งอธิบายได้จากการมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงทัศนคติทางจิตวิทยาแรงจูงใจโครงสร้างบุคลากรระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมดหรือองค์ประกอบส่วนบุคคลและการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวตามกฎใช้เวลานาน
การเชื่อมต่อกับกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมโดยคำนึงถึงปัจจัยหลายประการของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหรือปรับกลยุทธ์ขององค์กรและต้องมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและจำนวนบุคลากรในเวลาที่เหมาะสมทักษะและคุณสมบัติรูปแบบและวิธีการจัดการ
กลยุทธ์ HR เป็นกลยุทธ์การทำงานสามารถพัฒนาได้สองระดับ:
สำหรับองค์กรโดยรวมตามกลยุทธ์โดยรวม - อย่างไร กลยุทธ์การทำงาน ในระดับองค์กรระดับองค์กร
สำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรม (ธุรกิจ) ของ บริษัท ที่หลากหลายและหลากหลาย - เป็นกลยุทธ์การทำงานสำหรับแต่ละพื้นที่ธุรกิจที่สอดคล้องกับเป้าหมายของพื้นที่นี้ (ตัวอย่างเช่นหาก บริษัท ไฟฟ้าขนาดใหญ่มีส่วนร่วมในการผลิตเครื่องยนต์อากาศยานอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ทางทหารอุปกรณ์ไฟฟ้าพลาสติกอุปกรณ์ส่องสว่างจากนั้นจึงมีการพัฒนากลยุทธ์การบริหารบุคลากรสำหรับ แต่ละรูปแบบของการผลิตเนื่องจากมีความแตกต่างกัน โครงสร้างพนักงานคุณสมบัติและข้อกำหนดการฝึกอบรมวิธีการสอนและประเด็นอื่น ๆ )
ในบริบทของการจัดการเชิงกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพกำลังเกิดขึ้นในด้านการทำงานกับบุคลากร พวกเขาประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าอยู่ในกรอบของทิศทางดั้งเดิม งานบุคลากร ด้านกลยุทธ์มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ
องค์ประกอบของกลยุทธ์ HRเป็น :::
เงื่อนไขและการคุ้มครองแรงงานความปลอดภัยของบุคลากร
รูปแบบและวิธีการจัดระเบียบแรงงานสัมพันธ์
วิธีการแก้ไขความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมและสังคม
การกำหนดบรรทัดฐานและหลักการของความสัมพันธ์ทางจริยธรรมในทีมการพัฒนาจรรยาบรรณทางธุรกิจ
นโยบายการจ้างงานในองค์กรรวมถึงการวิเคราะห์ตลาดแรงงานระบบการสรรหาและการใช้บุคลากรการกำหนดรูปแบบการทำงานและการพักผ่อน
การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวของบุคลากร
มาตรการในการสร้างทรัพยากรมนุษย์และใช้ประโยชน์จากทรัพยากรเหล่านี้ให้ดีขึ้น
การปรับปรุงวิธีการพยากรณ์และการวางแผนสำหรับความต้องการบุคลากรโดยอาศัยการศึกษาข้อกำหนดใหม่สำหรับคนงานและสถานที่ทำงาน
การพัฒนาข้อกำหนดคุณสมบัติทางวิชาชีพใหม่สำหรับบุคลากรบนพื้นฐานของการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบและการออกแบบงานที่ทำในตำแหน่งและสถานที่ทำงานต่างๆ
วิธีการและรูปแบบใหม่ของการคัดเลือกการประเมินธุรกิจและการรับรองบุคลากร
การพัฒนาแนวคิดการพัฒนาบุคลากรรวมถึงรูปแบบและวิธีการฝึกอบรมใหม่ ๆ การวางแผนอาชีพทางธุรกิจและการส่งเสริมอาชีพและการบริการ กำลังพลสำรอง เพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินการขั้นสูงของกิจกรรมเหล่านี้โดยสัมพันธ์กับระยะเวลาของการเกิดขึ้นของความจำเป็นสำหรับพวกเขา
การปรับปรุงกลไกในการจัดการแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากร
การพัฒนาระบบใหม่และรูปแบบของค่าตอบแทนสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญและสิ่งที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับพนักงาน
มาตรการในการปรับปรุงการแก้ปัญหาทางกฎหมายของแรงงานสัมพันธ์และกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
การพัฒนาสิ่งใหม่และการใช้มาตรการที่มีอยู่ในการพัฒนาสังคมขององค์กร
การปรับปรุงการสนับสนุนข้อมูลสำหรับการทำงานของบุคลากรทั้งหมดภายใต้กรอบของกลยุทธ์ที่เลือก
มาตรการในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมดหรือระบบย่อยและองค์ประกอบของแต่ละบุคคล (โครงสร้างองค์กรหน้าที่กระบวนการจัดการ ฯลฯ ) ฯลฯ
ในแต่ละกรณีกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลอาจไม่ครอบคลุมทั้งหมด แต่มีเพียงองค์ประกอบแต่ละส่วนและชุดขององค์ประกอบเหล่านี้จะแตกต่างกันขึ้นอยู่กับเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรเป้าหมายและกลยุทธ์ในการบริหารงานบุคคล
กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลสามารถเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมหรือรวมกับกลยุทธ์นี้ซึ่งเป็นตัวแทนของทั้งหมด แต่ในทั้งสองกรณีกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลถูกชี้นำโดยประเภทของกลยุทธ์องค์กรหรือธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง (กลยุทธ์ทางธุรกิจ) ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรและกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล (พร้อมองค์ประกอบ) แสดงไว้ในตาราง
ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล
|
ประเภทกลยุทธ์องค์กร |
กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล |
องค์ประกอบของกลยุทธ์ HR |
|
กลยุทธ์การเป็นผู้ประกอบการ ยอมรับโครงการที่มีวุฒิการศึกษาสูง ความเสี่ยงทางการเงินจำนวนขั้นต่ำของการกระทำ ความพึงพอใจในทรัพยากรของความต้องการของลูกค้าทั้งหมด โฟกัสอยู่ที่การดำเนินการอย่างรวดเร็วของมาตรการในทันทีแม้ว่าจะไม่มีการทำอย่างละเอียด |
ค้นหาและดึงดูดคนทำงานที่เป็นนวัตกรรมเชิงรุกติดต่อพร้อมวางแนวทางระยะยาวพร้อมที่จะเสี่ยงไม่กลัวความรับผิดชอบ สิ่งสำคัญคือต้องไม่เปลี่ยนพนักงานคนสำคัญ |
การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร: ค้นหาคนที่สามารถรับความเสี่ยงและทำให้สิ่งต่างๆสิ้นสุดลง รางวัล: แข่งขันได้เป็นกลางและเหมาะสมกับรสนิยมของพนักงาน การประเมิน: ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ไม่รุนแรงเกินไป การพัฒนาส่วนบุคคล: ไม่เป็นทางการเน้นที่ปรึกษา การวางแผนการเคลื่อนไหว: อยู่ตรงกลาง - ผลประโยชน์ของพนักงาน การเลือกสถานที่ทำงานที่สอดคล้องกับความสนใจของพนักงาน |
|
กลยุทธ์การเติบโตแบบไดนามิก ความเสี่ยงน้อยลง เปรียบเทียบเป้าหมายปัจจุบันและสร้างรากฐานสำหรับอนาคตอย่างต่อเนื่อง นโยบายและขั้นตอนขององค์กรได้รับการบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรเนื่องจากมีความจำเป็นทั้งในที่นี้เพื่อการควบคุมที่เข้มงวดขึ้นและเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาองค์กรต่อไป |
พนักงานต้องยึดมั่นในองค์กรมีความยืดหยุ่นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงมุ่งเน้นปัญหาและทำงานใกล้ชิดกับผู้อื่น |
การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร: ค้นหาคนที่ยืดหยุ่นและภักดีที่สามารถรับความเสี่ยงได้ รางวัล: ยุติธรรมและเป็นกลาง การประเมิน: ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การพัฒนาส่วนบุคคล: เน้นการเติบโตเชิงคุณภาพของระดับและพื้นที่ของกิจกรรม การวางแผนการย้ายถิ่นฐาน: คำนึงถึงความเป็นไปได้ที่แท้จริงของวันนี้และความก้าวหน้าในอาชีพในรูปแบบต่างๆ |
|
กลยุทธ์การทำกำไร มุ่งเน้นไปที่การรักษาระดับผลกำไรในปัจจุบัน ความพยายามทางการเงินนั้นมีน้อยมากอาจถึงขั้นเลิกจ้าง ระบบการจัดการได้รับการพัฒนาเป็นอย่างดีมีระบบกฎเกณฑ์ขั้นตอนต่างๆมากมาย |
มุ่งเน้นไปที่เกณฑ์ปริมาณและประสิทธิภาพในด้านบุคลากร เงื่อนไข - ระยะสั้น ผลลัพธ์ - มีระดับความเสี่ยงค่อนข้างต่ำและระดับความผูกพันต่อองค์กรขั้นต่ำของพนักงาน |
การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร: ยากมาก รางวัล: ขึ้นอยู่กับความดีความชอบความอาวุโสและการรับรู้ถึงความเป็นธรรมภายในองค์กร การประเมิน: แคบมุ่งเน้นผลลัพธ์คิดอย่างรอบคอบ การพัฒนาตนเอง: เน้นความสามารถในด้านงานที่ได้รับมอบหมายผู้เชี่ยวชาญ - ในพื้นที่แคบ |
|
กลยุทธ์การชำระบัญชี การขายทรัพย์สินการกำจัดโอกาสในการขาดทุนการลดพนักงานในอนาคต - ให้มากที่สุด ให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยกับความพยายามในการช่วยเหลือเนื่องจากคาดว่าผลกำไรจะลดลงอีก |
มุ่งเน้นไปที่ความต้องการคนทำงานในช่วงเวลาสั้น ๆ โฟกัสแคบ ๆ โดยไม่ต้องผูกพันกับองค์กรมากนัก |
การรับสมัคร - ไม่น่าจะเกิดจากการลดขนาด จ่าย: ตามผลบุญเติบโตช้าไม่มีแรงจูงใจเพิ่มเติม การประเมิน: เข้มงวดเป็นทางการตามเกณฑ์การจัดการ การพัฒนาการเรียนรู้: จำกัด ตามความต้องการ การส่งเสริม: ผู้ที่มีทักษะที่จำเป็นมีโอกาสที่จะก้าวหน้า |
|
กลยุทธ์วงจร (วัฏจักร) สิ่งสำคัญคือการบันทึกองค์กร มาตรการลดต้นทุนและบุคลากรดำเนินการโดยมีเป้าหมายเพื่อความอยู่รอดในอนาคตอันใกล้และสร้างความมั่นคงในระยะยาว ขวัญกำลังใจของพนักงานค่อนข้างตกต่ำ |
พนักงานต้องมีความยืดหยุ่นในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายใหญ่และโอกาสในระยะยาว |
ต้องการคนงานที่หลากหลาย การชำระเงิน: ระบบสิ่งจูงใจและการตรวจสอบการทำบุญ การประเมิน: ตามผลลัพธ์ การฝึกอบรม: โอกาสที่ดี แต่มีการคัดเลือกผู้สมัครอย่างรอบคอบ โปรโมชั่น: หลากหลายรูปแบบ |
กระบวนการในการพัฒนาและการใช้กลยุทธ์เป็นไปอย่างต่อเนื่องซึ่งสะท้อนให้เห็นในการเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิดของการแก้ปัญหาของงานเชิงกลยุทธ์ทั้งในระยะยาวและในระยะกลางและระยะสั้นนั่นคือ การแก้ปัญหาในบริบทของการจัดการเชิงกลยุทธ์ยุทธวิธีและการปฏิบัติการ การรวมกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลดังกล่าวและนำไปสู่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการดำเนินการส่วนบุคคลนั้นรวมอยู่ใน แผนกลยุทธ์- เอกสารที่มีงานและมาตรการเฉพาะสำหรับการดำเนินกลยุทธ์ระยะเวลาในการดำเนินการและผู้ปฏิบัติงานที่รับผิดชอบสำหรับแต่ละงานจำนวนทรัพยากรที่ต้องการ (การเงินวัสดุข้อมูล ฯลฯ )
งานขององค์ประกอบบางส่วนของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลในบริบทของการจัดการเชิงกลยุทธ์ยุทธวิธีและการปฏิบัติการแสดงไว้ในตาราง
ภารกิจขององค์ประกอบหลักของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลในบริบทของการจัดการเชิงกลยุทธ์ยุทธวิธีและการปฏิบัติการ
|
ระยะเวลาและประเภทของการจัดการ |
องค์ประกอบของกลยุทธ์ HR |
||||
|
การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร |
รางวัล (เงินเดือนและโบนัส) |
การประเมินบุคคล |
การพัฒนาพนักงาน |
การวางแผนการส่งเสริมการขาย |
|
|
เชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) |
กำหนดคุณลักษณะของคนงานที่องค์กรต้องการในระยะยาว ทำนายการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก |
กำหนดวิธีการจ่ายกำลังแรงงานในช่วงระยะเวลาที่พิจารณาโดยคำนึงถึงเงื่อนไขภายนอกที่คาดหวัง ปรับการตัดสินใจเหล่านี้ให้สอดคล้องกับความสามารถของกลยุทธ์ทางธุรกิจในระยะยาวของคุณ |
กำหนดสิ่งที่ต้องประเมินในระยะยาว ใช้วิธีต่างๆในการประเมินอนาคต ประเมินเบื้องต้นเกี่ยวกับศักยภาพและพลวัตของคุณ |
ประเมินความสามารถของพนักงานที่มีอยู่ในการจัดโครงสร้างใหม่และทำงานในเงื่อนไขใหม่ที่จำเป็นในอนาคต สร้างระบบพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงในองค์กร |
สร้างระบบระยะยาวที่ให้การผสมผสานที่จำเป็นระหว่างความยืดหยุ่นและเสถียรภาพ เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมของคุณ |
|
ยุทธวิธี (ระยะกลาง) |
เลือกหลักเกณฑ์การคัดเลือกบุคลากร จัดทำแผนปฏิบัติการตลาดแรงงาน |
จัดทำแผนห้าปีสำหรับการพัฒนาระบบบัญชีเงินเดือน เพื่อหาประเด็นในการสร้างระบบผลประโยชน์และโบนัส |
สร้างระบบการประเมินสภาพปัจจุบันและการพัฒนาในอนาคตที่มีพื้นฐานดี |
จัดทำโครงการบริหารการพัฒนาบุคลากรทั่วไป พัฒนามาตรการส่งเสริมการพัฒนาตนเองของพนักงาน ทำงานผ่านคำถาม การพัฒนาองค์กร |
กำหนดขั้นตอนการเลื่อนตำแหน่งของพนักงาน เชื่อมโยงแรงบันดาลใจของคนงานแต่ละคนกับวัตถุประสงค์ขององค์กร |
|
การดำเนินงาน (ระยะสั้น) |
จัดทำโต๊ะพนักงาน. จัดทำแผนการสรรหา พัฒนารูปแบบการเคลื่อนย้ายแรงงาน |
พัฒนาระบบค่าตอบแทน พัฒนาระบบโบนัส |
สร้างระบบการประเมินพนักงานประจำปี สร้างระบบควบคุมวันต่อวัน |
พัฒนาระบบการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมสำหรับพนักงาน |
ตรวจสอบการเลือกพนักงานที่เหมาะสมสำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง วางแผนการเคลื่อนย้ายบุคลากรครั้งต่อไป |
กลยุทธ์ในด้านบุคลากรควรช่วยเสริมสร้างขีดความสามารถขององค์กร (ในด้านบุคลากร) เพื่อต่อต้านคู่แข่งในตลาดที่เกี่ยวข้องใช้จุดแข็งอย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมภายนอก การขยาย ความได้เปรียบในการแข่งขัน องค์กรโดยการสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาและการใช้ศักยภาพแรงงานอย่างมีประสิทธิผลการสร้างบุคลากรที่มีคุณสมบัติและความสามารถ การเปิดเผยความสามารถของพนักงานอย่างเต็มที่ในการสร้างสรรค์และการพัฒนานวัตกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงาน
การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลดำเนินการบนพื้นฐานของระบบเชิงลึก การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกเธอและสภาพแวดล้อมภายในเป็นผลให้สามารถนำเสนอแนวคิดแบบองค์รวมสำหรับการพัฒนาบุคลากรและองค์กรโดยรวมตามกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงสภาพแวดล้อมแมโครและ สภาพแวดล้อมทันที องค์กรที่มีอิทธิพลต่อทิศทางและติดต่อกับระบบบริหารงานบุคคล ปัจจัยที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในเพื่อพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลแสดงไว้ในตาราง
ปัจจัยแวดล้อมภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล
|
สภาพแวดล้อมภายนอก: สภาพแวดล้อมมหภาค |
ปัจจัยที่มีลักษณะระหว่างประเทศ (ความตึงเครียดทางทหารกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ ฯลฯ ) ปัจจัยทางการเมือง (เสถียรภาพทางการเมืองกิจกรรมของขบวนการทางสังคมและสหภาพแรงงานสถานการณ์อาชญากรรมในประเทศ) ปัจจัยทางเศรษฐกิจ (แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจอัตราเงินเฟ้อเฉลี่ยรายปีโครงสร้างการกระจายรายได้ครัวเรือนตัวชี้วัดภาษี) ปัจจัยทางสังคมและประชากร (อายุขัยของประชากรมาตรฐานการครองชีพความอุดมสมบูรณ์และการตายการตายของทารกเป็นเปอร์เซ็นต์ของความอุดมสมบูรณ์โครงสร้างประชากรตามตัวชี้วัดการย้ายถิ่น ฯลฯ ) กฎหมาย (กฎระเบียบด้านแรงงานและประกันสังคม) สิ่งแวดล้อม. ธรรมชาติและภูมิอากาศ ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค วัฒนธรรม |
|
สภาพแวดล้อมทันที |
ตลาดแรงงานในท้องถิ่นโครงสร้างและพลวัต นโยบายบุคลากรของคู่แข่ง โครงสร้างพื้นฐานของตลาด (ระดับความพึงพอใจของความต้องการทรัพยากรและสถานะของโครงสร้างตลาดขององค์กร) การตรวจสอบสิ่งแวดล้อม (คุณภาพของสภาพแวดล้อมภายนอก) การดูแลสุขภาพ (อัตราส่วนทุนต่อแรงงานคุณสมบัติ ฯลฯ ) วิทยาศาสตร์และการศึกษา (ระดับการศึกษาของประชากรความแปลกใหม่ของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ ฯลฯ ) วัฒนธรรม (ระดับความพึงพอใจของความต้องการของประชากรในวัฒนธรรมและวัตถุที่คล้ายคลึงกัน) การค้า รับจัดเลี้ยง. การขนส่งและการสื่อสาร. ชานเมืองและเกษตรกรรม. การก่อสร้างและที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน ของใช้ในครัวเรือน |
|
สภาพแวดล้อมภายใน |
หลักการวิธีการรูปแบบการจัดการ. ทรัพยากรบุคคลขององค์กร โครงสร้างบุคลากร. การหมุนเวียนและการขาดงานของพนักงาน อัตราการหมุนเวียนของพนักงาน โครงสร้างความรู้และทักษะของบุคลากร ภาระงานของคนงาน ผลิตภาพแรงงาน มาตรการคุ้มครองทางสังคม การเงินขององค์กร ระดับองค์กรการผลิตและแรงงาน อนาคตสำหรับการพัฒนาเทคโนโลยีและเทคโนโลยีในองค์กร วัฒนธรรมองค์กร. ระดับการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคล ฯลฯ |
อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในด้วยวิธีการ SWOT(CBOT) ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในด้านการบริหารงานบุคคลตลอดจนโอกาสที่มีและภัยคุกคามที่ต้องหลีกเลี่ยง
เปิดเผย จุดแข็งและจุดอ่อนสะท้อนให้เห็นถึงความภาคภูมิใจในตนเองขององค์กรและช่วยให้สามารถเปรียบเทียบตัวเองกับคู่แข่งหลักในตลาดแรงงานและในตลาดการขาย การประเมินสามารถดำเนินการตามตัวบ่งชี้แต่ละตัวและหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลโดยใช้โปรไฟล์การแข่งขันที่เรียกว่า การประเมินตัวบ่งชี้แต่ละตัวดำเนินการโดยวิธีการวิเคราะห์เปรียบเทียบและหน้าที่การจัดการ - โดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ
จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในด้านบุคลากรตลอดจน ภัยคุกคามและโอกาสกำหนดเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นภายในกรอบของการบริหารบุคลากรเชิงกลยุทธ์เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในสิ่งสำคัญคือต้องระบุว่าจุดแข็งและจุดอ่อนของการบริหารงานบุคคลแต่ละด้านและระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวมมีอะไรบ้าง
ดังนั้นกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลสามารถครอบคลุมด้านต่างๆของการบริหารงานบุคคลขององค์กร: การปรับปรุงโครงสร้างของบุคลากร (ตามอายุประเภทอาชีพคุณสมบัติ ฯลฯ ); การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรโดยคำนึงถึงพลวัต การปรับปรุงประสิทธิภาพของต้นทุนบุคลากรรวมถึงเงินเดือนค่าตอบแทนค่าฝึกอบรมและต้นทุนเงินสดอื่น ๆ การพัฒนาบุคลากร (การปรับตัวการฝึกอบรมความก้าวหน้าในอาชีพ) มาตรการคุ้มครองทางสังคมการค้ำประกันประกันสังคม (เงินบำนาญค่ารักษาพยาบาลประกันสังคมค่าตอบแทนสังคมสังคมวัฒนธรรมและสวัสดิการ ฯลฯ ) การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (บรรทัดฐานประเพณีกฎของพฤติกรรมในทีม ฯลฯ ); การปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร (องค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่โครงสร้างองค์กรบุคลากรการสนับสนุนข้อมูล ฯลฯ ) ฯลฯ
ในการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลระดับที่ประสบความสำเร็จและเป็นที่ยอมรับในทุกด้านที่ระบุควรถูกนำมาพิจารณาและคำนึงถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรและปัจจัยที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงตลอดจนคำนึงถึงกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมระดับควรได้รับการกำหนดระดับผลสัมฤทธิ์ที่จะอนุญาต กลยุทธ์ขององค์กร
ในขณะเดียวกันงานในการพัฒนากลยุทธ์ที่จำเป็นสำหรับการบริหารงานบุคคลอาจเป็นเรื่องยากเนื่องจากการขาดเงินวัสดุทรัพยากรทางปัญญาระดับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจึงจำเป็นต้องกำหนดลำดับความสำคัญในการเลือกทิศทางและองค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่เหมาะสม ดังนั้นเกณฑ์ในการเลือกกลยุทธ์อาจเป็นปริมาณทรัพยากรที่จัดสรรสำหรับการดำเนินการข้อ จำกัด ด้านเวลาความพร้อมของบุคลากรระดับมืออาชีพและคุณสมบัติที่เพียงพอและอื่น ๆ โดยทั่วไปการเลือกกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับ จุดแข็ง และการออกแบบกิจกรรมที่ช่วยเพิ่มความสามารถขององค์กรในการแข่งขันผ่านข้อได้เปรียบของบุคลากร
ประสิทธิผลของการทำงานของระบบการจัดการบุคลากรแบบบูรณาการขององค์กรได้รับการพิจารณาอย่างถูกต้องตามกฎหมายว่าเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรโดยรวม
ขั้นตอนหลักของการก่อตัวและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของ บริษัท แสดงในแผนผังในรูปที่ 1
รูปที่ 1 - ขั้นตอนของการก่อตัวและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
วิสาหกิจ
ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้สำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของแต่ละองค์กรคือการเลือกและใช้กลยุทธ์ในการจัดการบุคลากรของตนเอง ในกรณีนี้จำเป็นต้องคำนึงถึงตลาดเฉพาะสำหรับการขายสินค้า (บริการ) ความเชี่ยวชาญขององค์กรศักยภาพประเภทการจ้างงานการพัฒนาและการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ ไปใช้และปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมาย
คำว่า "กลยุทธ์" แปลตามตัวอักษรจากภาษากรีก (กลยุทธ์) หมายถึงศิลปะของคนทั่วไป
กลยุทธ์โดยทั่วไปคือโปรแกรมการดำเนินการที่มุ่งไปสู่อนาคตเพื่อให้แน่ใจว่าการอยู่รอดและการพัฒนา เป็นการแสดงออกในการค้นหาตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการว่าจ้างทรัพยากร (เงินทุนแรงงาน) ตามเป้าหมายหลักขององค์กรและคำนึงถึงสถานการณ์ของตลาดทั้งในปัจจุบันและที่คาดหวังในอนาคต
เป้าหมายของกลยุทธ์คือการบรรลุข้อได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวที่ช่วยให้องค์กรสามารถสร้างผลกำไรที่ยั่งยืนและรับประกันความสามารถในการทำกำไร ในสภาวะสมัยใหม่ของการแข่งขันระดับโลกและการเร่งความเร็วของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีองค์กรต่างๆอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างต่อเนื่องจากคู่แข่งซึ่งบังคับให้พวกเขาปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือบริการขยายขอบเขตเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตและการจัดการ ดังนั้น บริษัท สมัยใหม่จึงอยู่ในสถานะของการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาความเร็วในการดำเนินการซึ่งขึ้นอยู่กับความสำเร็จของ บริษัท
กุญแจสำคัญในการเรียนรู้ การจัดการนวัตกรรม อยู่ที่การใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพและจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อการบริหารงานบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมขององค์กร
การวิเคราะห์แหล่งที่มาของวรรณกรรมและกิจกรรมเชิงปฏิบัติทำให้สามารถแยกแยะสามแนวทางในการจำแนกกลยุทธ์การจัดการบุคลากรขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับ:
การพัฒนาองค์กรและกลยุทธ์ทั่วไป
ปรัชญาการบริหารและนโยบายบุคลากร
องค์ประกอบที่แยกจากกัน (ภารกิจขององค์กรประเภทของพนักงานหน้าที่การจัดการ ฯลฯ )
ตามแนวทางแรกที่พบมากที่สุดคือการจำแนกประเภทของกลยุทธ์การจัดการบุคลากรขึ้นอยู่กับประเภทของกลยุทธ์ทั่วไปขององค์กร ภายในแนวทางนี้กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลมุ่งเน้นไปที่ประเภทเฉพาะขององค์กรหรือกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร
อย่างไรก็ตามนักวิทยาศาสตร์หลายคนใช้สัญญาณการจำแนกประเภทต่าง ๆ ของกลยุทธ์ทั่วไปกำหนดการเลือกไว้ล่วงหน้า ประเภทต่างๆ กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล
Ivantsevich และ A.A. Lobanov แยกแยะกลยุทธ์องค์กรห้าประเภทต่อไปนี้: ผู้ประกอบการกลยุทธ์การเติบโตแบบไดนามิกกลยุทธ์การทำกำไรการชำระบัญชีและกลยุทธ์วัฏจักร
1) กลยุทธ์การเป็นผู้ประกอบการ - ถูกเลือกโดยองค์กรที่ต้องการพัฒนากิจกรรมใหม่ ๆ ในองค์กรดังกล่าวมีการเปลี่ยนพนักงานที่มีอยู่อย่างเข้มข้นด้วยพนักงานใหม่ซึ่งมักจะอายุน้อย - เป็นผู้ริเริ่ม ระบบแรงจูงใจในการทำงานทำให้เกิดความเป็นปัจเจกบุคคลอย่างรวดเร็วและมุ่งไปที่การพัฒนาขีดความสามารถส่วนบุคคลของแต่ละบุคคล
2) กลยุทธ์การเติบโตแบบไดนามิก - พื้นฐานคือการปรับเปลี่ยนเป้าหมายของกิจกรรมขององค์กรสร้างความสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงและความมั่นคง เป็นการผสมผสานระหว่างการรักษาและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่กับการคัดเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับตำแหน่งสำคัญ ๆ เพื่อรับรองความทันสมัยขององค์กร ระบบการให้รางวัลขึ้นอยู่กับการรวมกันของสิ่งจูงใจรายบุคคลและกลุ่ม
3) กลยุทธ์การแสวงหาผลกำไร - ใช้โดยองค์กรที่มั่นคงซึ่งมีกลไกกิจกรรมที่พัฒนามาอย่างดีบุคลากรที่มีคุณภาพพร้อมโอกาสในการพัฒนาที่มีศักยภาพ พวกเขาไม่ได้สังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงของบุคลากรที่สำคัญมีเพียงผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นเท่านั้นที่มีส่วนร่วมในความสามารถที่มีความจำเป็น สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานมีความมั่นคงและสมดุลภายในกลุ่มวิชาชีพและคุณสมบัติ
4) กลยุทธ์การชำระบัญชี - ใช้โดยองค์กรที่ปรับสมดุลระหว่างการล้มละลาย สัญญาณดังกล่าวคือการลดจำนวนพนักงานลงอย่างเข้มข้นวิธีต่างๆในการลดต้นทุนพนักงาน (การเปลี่ยนไปใช้แบบไม่สมบูรณ์ สัปดาห์การทำงานชั่วโมงการทำงานที่สั้นลงการลาที่ไม่ได้รับค่าจ้างการเคลื่อนไหวภายในของคนงาน ฯลฯ ) ไม่มีการสรรหาพนักงานใหม่และสิ่งจูงใจจะดำเนินการภายในขีด จำกัด ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการ
5) กลยุทธ์ในการเปลี่ยนหลักสูตร - กลยุทธ์นี้ใช้ได้ผลเมื่อองค์กรที่ทำงานที่มั่นคงเริ่มดิ้นรนเพื่อเพิ่มผลกำไรพัฒนาใหม่หรือขยายตลาดที่มีอยู่ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างงานใหม่การเคลื่อนไหวภายในที่เข้มข้นของคนงานและการสรรหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากภายนอกการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมในระบบสิ่งจูงใจสำหรับคนงาน (ที่น่าทึ่งที่สุด - ในทิศทางของการเปลี่ยนหลักสูตร) การใช้งานมีความชอบธรรมเมื่อจำเป็นต้องออกจากองค์กรจากสภาวะวิกฤตโดยการเปลี่ยนหลักสูตร ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลคือการรวมบุคลากรไว้ในข้อ จำกัด บางประการของระบบแรงจูงใจจนกว่าองค์กรจะบรรลุผลลัพธ์ที่มั่นคง
อย่างไรก็ตามควรสังเกตว่า การจำแนกประเภทนี้ กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลไม่ได้คำนึงถึงเงื่อนไขและสภาพแวดล้อมขององค์กรในตลาดศักยภาพความได้เปรียบในการแข่งขันและเป้าหมายของกิจกรรมอย่างเพียงพอ
โดยทั่วไปตามแนวทางแรกในการจำแนกกลยุทธ์การจัดการบุคลากรขององค์กรเมื่อระบุประเภทของพวกเขานักวิทยาศาสตร์จะขึ้นอยู่กับทิศทางทั่วไปของการพัฒนาองค์กร (กลยุทธ์องค์กร, กลยุทธ์ทางการตลาดขั้นตอนของการพัฒนา (วงจรชีวิต) ฯลฯ ) สิ่งนี้ไม่ได้คำนึงถึงอิทธิพลของนโยบายบุคลากรและรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีต่อประเภทของกลยุทธ์การจัดการบุคลากรขององค์กรและทางเลือกในการนำไปใช้งานผ่านชุดฟังก์ชันการจัดการบุคลากรตลอดจนมาตรการสร้างแรงบันดาลใจที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร
ผู้เสนอแนวทางที่สองในการจำแนกกลยุทธ์การจัดการบุคลากรแยกความแตกต่างระหว่างประเภทของพวกเขาตามปรัชญาของการจัดการและประเภทของนโยบายบุคลากรขององค์กร
ตามปรัชญาของการจัดการนักวิทยาศาสตร์จำแนกกลยุทธ์ของการจัดการบุคลากรขององค์กรในงานออกเป็นสามประเภท:
1. ของเทย์เลอร์ (สอดคล้องกับประเภทของบุคคล "X" รุ่น D. McGregor);
2. รวมกัน (สอดคล้องกับประเภทของบุคคล "Y")
3. ภาษาญี่ปุ่น
ตามกลยุทธ์ของเทย์เลอร์ในการบริหารงานบุคคลความพึงพอใจจะมอบให้กับคนงานที่มีคุณสมบัติน้อย แต่มีประสิทธิภาพเทียบเท่ากับบทบาทของเครื่องมือ
กลยุทธ์แบบบูรณาการตรงกันข้ามกับของเทย์เลอร์และเกี่ยวข้องกับการดึงดูดแรงงานที่มีทักษะสูงและการพัฒนาบุคลากร
กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลของญี่ปุ่นอยู่บนพื้นฐานของระบบการสรรหาบุคลากรตลอดชีวิตการฝึกอบรมในงานและการหมุนเวียนพนักงานอย่างเป็นระบบ
เมื่อนำกลยุทธ์ดังกล่าวไปใช้ความสนใจจะมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบ 4 ประการ (นโยบายการจ้างงานและการค้ำประกันการจัดระเบียบการทำงานและการพัฒนาวิชาชีพของคนงาน) ในขณะเดียวกันก็ไม่ได้ให้ความสำคัญกับกิจกรรมที่สร้างแรงบันดาลใจ
โดยทั่วไปตามแนวทางที่สองในการจำแนกกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลความเหมาะสมของการใช้กลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ณ จุดหนึ่งในการพัฒนาองค์กรยังไม่ได้รับการกำหนด นอกจากนี้ยังไม่คำนึงถึงอิทธิพลของพนักงานและคุณลักษณะของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจตลอดจนรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีอยู่
ในแนวทางที่สามการจำแนกกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับองค์ประกอบต่างๆ: ภารกิจขององค์กรประเภทของพนักงานหน้าที่การจัดการ ฯลฯ
ขึ้นอยู่กับภารกิจขององค์กรการจำแนกประเภทของกลยุทธ์ในการจัดการบุคลากรจะได้รับในผลงานของนักวิทยาศาสตร์เช่น
ในและ. Gerchikov, I.B. Gurkov, O. I. Zelenova, A.A. มูโตวิน. พวกเขาระบุกลยุทธ์การจัดการบุคลากร 6 ประเภทที่สอดคล้องกับองค์ประกอบหลักของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร - ภารกิจ (กำไรลูกค้างานพนักงานการพัฒนาอาณาเขต) ในกรณีนี้ความแตกต่างในประเภทของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลส่วนใหญ่ประกอบด้วยการรับรู้และการวางตำแหน่งของพนักงานในฐานะทรัพยากรผู้สื่อสารที่กระตือรือร้นผู้เชี่ยวชาญในกรณีนี้บุคคล (หุ้นส่วน) แหล่งที่มาและวิธีการพัฒนา
ตามประเภทของกลุ่มแรงงานนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซีย G.B. ไคลเนอร์. ผู้เขียนคนนี้ระบุกลุ่มคนงาน 6 ประเภทซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ด้วยการจำแนกประเภทนี้ความแตกต่างระหว่างประเภทของกลยุทธ์การจัดการบุคลากรจึงอยู่ที่บทบาทของผู้นำ (สำคัญหรือไม่มีนัยสำคัญ) และความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีม (การแข่งขันความไม่แยแสความร่วมมือ)
ภายในกรอบของแนวทางที่สามนอกเหนือจากการจำแนกประเภทของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่กล่าวถึงข้างต้นแล้วในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์และการจัดการบุคลากรนักวิจัยเสนอให้แยกแยะประเภทของพวกเขาตามช่วงเวลา (ระยะสั้นระยะกลางระยะยาว) จำนวนเกณฑ์ (เกณฑ์เดียวหลายเกณฑ์) วิธีการตัดสินใจ ( ใช้งานง่ายขึ้นอยู่กับการพิจารณาตามขั้นตอนที่มีเหตุผล) โดยธรรมชาติของทรัพยากร (ภายนอกภายใน) โดยธรรมชาติของกลยุทธ์ (จริงออกเสียง) ฯลฯ
โดยทั่วไปตามแนวทางที่ 3 การแบ่งประเภทของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลจะเน้นอย่างแคบ ในเวลาเดียวกันทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กรศักยภาพและกำลังการผลิตระดับคุณสมบัติของบุคลากร ฯลฯ ไม่ได้ถูกนำมาพิจารณา
การวิเคราะห์แนวทางที่พิจารณาในการจำแนกกลยุทธ์การบริหารบุคลากรขององค์กรช่วยให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:
ประการแรกการจำแนกประเภทของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่ระบุไว้ทั้งหมดมีอยู่และใช้แยกจากกันนั่นคือมีความผิดปกติของคุณสมบัติ
ประการที่สองยังไม่มีการกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลบางประเภท
ประการที่สามไม่มีการนำเสนอตามลำดับชั้นนั่นคือสัญญาณหลักและรองของการจำแนกประเภทของกลยุทธ์จะไม่ถูกเน้น
การจัดการบุคลากรขององค์กร
ในสภาวะสมัยใหม่ที่มีการแข่งขันสูงผู้ประกอบการในประเทศต้องมีความสามารถในด้านกิจกรรมซึ่งจะช่วยให้มั่นใจได้ว่ามีความสามารถในการแข่งขันในระดับสูงเพียงพอ การสร้างความมั่นใจในระดับที่เพียงพอของความสามารถในการแข่งขันในมุมมองเชิงกลยุทธ์เป็นไปได้ภายใต้เงื่อนไขของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่มากนักการค้นหาสิ่งใหม่การใช้ เทคโนโลยีล่าสุด และวิธีการจัดการการผลิตการฝึกอบรมบุคลากรที่มีมากน้อยเพียงใด ความรู้เฉพาะ และประสบการณ์ในพื้นที่นี้
ในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลสำหรับองค์กรที่มีความสามารถจำเป็นต้องคำนึงถึงความสามารถหลักขององค์กรนั่นคือ ความสามารถที่กำหนดคุณลักษณะเฉพาะขององค์กรที่ยากต่อการทำซ้ำและตอบสนองความต้องการหลักของลูกค้าและทำให้สามารถเข้าสู่ตลาดที่หลากหลายได้
ในการจัดทำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่มีความสามารถไม่ควรพึ่งพาความสามารถที่มีอยู่แล้วเท่านั้น แต่ยังต้องจัดหาเพื่อการพัฒนาต่อไปหรือการเรียนรู้ความสามารถใหม่ ๆ เนื่องจากผู้ที่มีความสามารถหลักคือพนักงานขององค์กรที่สะสมประสบการณ์ที่หลากหลาย (เทคโนโลยีองค์กรการสื่อสาร ฯลฯ ) จากนั้นในการพัฒนากลยุทธ์องค์กรจึงควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาความสามารถหลักซึ่งหมายถึงประการแรกระบบการพัฒนาบุคลากรในฐานะผู้ถือกุญแจ สมรรถนะ.
ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าเมื่อสร้างชุดเชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่มีความสามารถกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลควรตัดสินใจบทบาทที่เด็ดขาดและรวมเข้ากับกลยุทธ์ทั่วไปและกลยุทธ์อื่น ๆ ขององค์กร
วิธีการพัฒนาและขั้นตอนการประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล
ปัญหาการพัฒนา วิธีการ การกำหนดตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับหน่วยงานธุรกิจต่างๆรวมถึงโครงสร้างการจัดการของรัฐและเทศบาล
วิธีการที่นำเสนอในการกำหนดระดับศักยภาพของบุคลากรตามองค์ประกอบนั้นขึ้นอยู่กับความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:
1) การกำหนดรายชื่อองค์ประกอบของศักยภาพบุคลากรขององค์กร
2) เหตุผลในการเลือกตัวอย่างและความเป็นไปได้ของการสร้างแบบจำลองบุคลากร
ศักยภาพซึ่งจะใกล้เคียงกับความต้องการขององค์กรธุรกิจมากที่สุด (ทรัพยากรบุคคลในอุดมคติ) ตามทฤษฎีความปรารถนา
3) การวางแนวเมื่อเปรียบเทียบส่วนประกอบที่ไม่อยู่ในระดับเฉลี่ย แต่อยู่ที่
ต้องการ;
4) สร้างความมั่นใจในการวิเคราะห์องค์ประกอบที่มีผลประโยชน์ต่อทรัพยากรมนุษย์และองค์ประกอบที่ลดระดับลงเพื่อพัฒนาชุดมาตรการเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบ
การประเมินกลยุทธ์ที่เลือกส่วนใหญ่ดำเนินการในรูปแบบของการวิเคราะห์ความถูกต้องและความเพียงพอโดยคำนึงถึงปัจจัยหลักที่กำหนดความเป็นไปได้ของการนำกลยุทธ์ไปใช้เมื่อเลือกกลยุทธ์ ขั้นตอนในการประเมินกลยุทธ์ที่เลือกนั้นท้ายที่สุดแล้วจะต้องอยู่ภายใต้สิ่งเดียวนั่นคือกลยุทธ์ที่เลือกจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของ บริษัท หรือไม่ และนี่คือเกณฑ์หลักในการประเมินกลยุทธ์ที่เลือก หากกลยุทธ์สอดคล้องกับเป้าหมายของ บริษัท การประเมินเพิ่มเติมจะดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้
การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกกับสถานะและข้อกำหนดของสิ่งแวดล้อม จะตรวจสอบว่ากลยุทธ์เชื่อมโยงกับข้อกำหนดของหัวข้อหลักของสิ่งแวดล้อมมากน้อยเพียงใดปัจจัยของการเปลี่ยนแปลงของตลาดและพลวัตของการพัฒนาวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ถูกนำมาพิจารณาในระดับใดการดำเนินการตามกลยุทธ์จะนำไปสู่การเกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ ๆ หรือไม่เป็นต้น
การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกด้วยศักยภาพและความสามารถของ บริษัท ในกรณีนี้จะมีการประเมินว่ากลยุทธ์ที่เลือกนั้นเชื่อมโยงกับกลยุทธ์อื่น ๆ อย่างไรกลยุทธ์นั้นสอดคล้องกับความสามารถของบุคลากรหรือไม่โครงสร้างที่มีอยู่อนุญาตให้นำกลยุทธ์ไปใช้ได้อย่างประสบความสำเร็จหรือไม่หรือไม่ว่าโปรแกรมสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นได้รับการตรวจสอบทันเวลาหรือไม่เป็นต้น
การยอมรับความเสี่ยงที่มีอยู่ในกลยุทธ์ การประเมินเหตุผลของความเสี่ยงดำเนินการในสามทิศทาง:
เป็นสมมติฐานที่เป็นรากฐานของการเลือกกลยุทธ์ที่เป็นจริง
ผลกระทบเชิงลบอะไรสำหรับ บริษัท ความล้มเหลวของกลยุทธ์อาจนำไปสู่;
ผลบวกที่เป็นไปได้แสดงให้เห็นถึงความเสี่ยงของการสูญเสียจากความล้มเหลวในการดำเนินกลยุทธ์หรือไม่?
วิธีการที่เสนอในการกำหนดระดับศักยภาพบุคลากรขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับหลักการดังต่อไปนี้:
ทรัพยากรบุคคลมีลักษณะเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนซึ่งกำหนดความเหมาะสมสำหรับการใช้งานในเงื่อนไขเฉพาะ
ดำเนินการประเมินทรัพยากรบุคคลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับการจัดการ
ข้อได้เปรียบในการแข่งขันของทรัพยากรมนุษย์ควรอยู่ในระยะยาวนั่นคือ มองไปข้างหน้า
เสนอให้ประเมินระดับศักยภาพบุคลากรขององค์กรในขั้นตอนต่อไปนี้:
1. ขั้นแรกคือการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเกี่ยวข้องกับการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลตลอดจนการประเมินโอกาสและภัยคุกคาม
2. การเลือกรายชื่อองค์ประกอบในการประเมินระดับทรัพยากรมนุษย์
องค์ประกอบในการประเมินควรสะท้อนถึงคุณสมบัติของศักยภาพของมนุษย์ที่เกี่ยวข้องจากด้านการจัดการและสามารถวัดได้
บนพื้นฐานของระบบการตั้งชื่อทั่วไปขององค์ประกอบทรัพยากรมนุษย์ผู้จัดการแต่ละคนจะต้องจัดทำรายการโดยเฉพาะเพื่อประเมินระดับศักยภาพของมนุษย์ของหน่วยงานธุรกิจของตนตามข้อกำหนดของการวิเคราะห์การจัดการ
ในการแก้ปัญหานี้จะต้องมีการสำรวจแบบสอบถามของผู้นำทางธุรกิจหรือการสำรวจผู้เชี่ยวชาญที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้
การกำหนดองค์ประกอบที่ผู้บริหารสนใจเป็นหลักและกำหนดระดับศักยภาพของมนุษย์และความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรเป็นขั้นตอนแรกในการประเมินระดับความพึงพอใจนี้และเปรียบเทียบศักยภาพของมนุษย์ขององค์กรต่างๆซึ่งกันและกันสำหรับแต่ละองค์ประกอบแยกกันและโดยรวม
3. ในขั้นตอนนี้จะมีการวิเคราะห์องค์ประกอบของศักยภาพบุคลากรขององค์กรเพื่อกำหนดแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงและระบุจุดแข็งและจุดอ่อน
การพัฒนาวิธีการที่ครอบคลุมสำหรับการวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์เผยให้เห็นถึงความจำเป็นในการสร้างระบบตัวชี้วัดที่จำแนกตามคุณลักษณะบางอย่าง
ในกระบวนการพัฒนาและทดสอบวิธีการวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์ตัวบ่งชี้ที่ระบุลักษณะเหล่านี้จะถูกจำแนกออกเป็นหลักรองและอินทิกรัล
ตัวบ่งชี้หลักหมายถึงระบบของตัวชี้วัดแรงงานระบุลักษณะขององค์ประกอบเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ถูกกำหนดโดยการคำนวณหรือเป็นบรรทัดฐาน
ตัวบ่งชี้ทุติยภูมิถูกสร้างขึ้นแยกกันสำหรับแต่ละองค์ประกอบของคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้ตัวบ่งชี้กลุ่ม ตัวบ่งชี้ทุติยภูมิเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจด้านการบริหารจัดการและสำหรับการประเมินระดับทรัพยากรบุคคลอย่างครอบคลุม (การกำหนดตัวบ่งชี้ที่สำคัญ) ในการศึกษาเพิ่มเติมเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์เป็นตัวชี้วัดรองที่มีความสำคัญมาก ยิ่งพวกเขามีความยืดหยุ่นและมีความหมายมากเท่าไหร่พวกเขาก็มีโอกาสที่จะบรรลุเป้าหมายได้มากขึ้นเท่านั้น
ตัวบ่งชี้ที่สำคัญอาจรวมถึงตัวบ่งชี้หลักรองและทั้งสองประเภทและเกี่ยวข้องกับชุดของพนักงานหน่วยโครงสร้างและองค์กรทั้งหมด ในการศึกษาตัวบ่งชี้ที่สำคัญคือคุณค่าของระดับทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการและเป็นจริง
4. การกำหนดระดับศักยภาพบุคลากรขององค์กรตามองค์ประกอบ: วิชาชีพและคุณสมบัติแรงงานส่วนบุคคลจิตวิทยาและสรีรวิทยา การประเมินระดับศักยภาพของบุคลากรตามองค์ประกอบจะดำเนินการสำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่แสดงลักษณะขององค์ประกอบหลักขององค์ประกอบหนึ่งหรือองค์ประกอบอื่น
5. การกำหนดตัวบ่งชี้ที่สำคัญของระดับศักยภาพบุคลากรขององค์กรโดยคำนึงถึงองค์ประกอบขององค์กร
ตัวบ่งชี้นี้ให้ลักษณะที่ซับซ้อน (อินทิกรัล) ของระดับศักยภาพของมนุษย์ซึ่งคำนึงถึงองค์ประกอบทั้งหมด
เกณฑ์หลักในการประเมินการบริหารงานบุคคลของหน่วยงานของรัฐมีดังต่อไปนี้:
1) ระดับพนักงาน;
2) ระดับคุณภาพ ข้อกำหนดคุณสมบัติ (ของการศึกษา);
3) การหมุนเวียนของพนักงาน
4) การหมุนเวียนบุคลากร "ศูนย์กลางภูมิภาค", "ศูนย์กลางภูมิภาค";
5) การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร
6) ระดับการทุจริต;
7) ความพึงพอใจของข้าราชการต่อการทำงาน หน่วยงานของรัฐ;
8) ระดับการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลในหน่วยงานของรัฐ
สำหรับเกณฑ์แต่ละข้อข้างต้นจะมีการกำหนดตัวบ่งชี้ตามจุดที่กำหนด น้ำหนักของเกณฑ์และตัวชี้วัดแสดงไว้ในภาคผนวก 2 ให้เราดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการประเมินแต่ละเกณฑ์ที่เสนอในวิธีการ
การประเมินตามเกณฑ์ "บุคลากรของหน่วยงานของรัฐ" ถูกกำหนดตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:
ส่วนแบ่งของมนุษย์ต่อวัน ตำแหน่งงานว่าง;
สัดส่วนของจำนวนวันที่ไม่ได้ดำรงตำแหน่งเนื่องจากความเจ็บป่วยของข้าราชการและด้วยเหตุผลอื่น ๆ
การประเมินจะดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงวิเคราะห์ที่จัดทำโดยหน่วยงานรัฐบาลกลาง การประเมินจะคำนึงถึงข้อมูลการติดตามรายงานสถานะของบุคลากรต่อจำนวนข้าราชการ
K1 \u003d P1 + P2 (3)
К1 - การประเมินร่างกายของรัฐตามเกณฑ์นี้
Р1คือค่าประมาณตามตัวบ่งชี้ "สัดส่วนของวันว่างที่เกิดขึ้นจากการว่างของโพสต์ที่ว่างของจำนวนวันทั้งหมด";
P2 เป็นค่าประมาณตามตัวบ่งชี้ "สัดส่วนของจำนวนวันที่ไม่ได้เข้าทำงานในตำแหน่งเนื่องจากความเจ็บป่วยของข้าราชการและด้วยเหตุผลอื่น ๆ "
P1 \u003d k * (1 - 10 * ก / b) (4)
a คือจำนวนวันที่มนุษย์สร้างขึ้นเนื่องจากมีโพสต์ว่าง
จำนวนวันทำงานทั้งหมดถูกกำหนดโดยใช้สูตรต่อไปนี้:
c - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยของหน่วยงานของรัฐ
d คือจำนวนวันทำงานโดยเฉลี่ยต่อปี
จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยถูกกำหนดเป็นค่าเฉลี่ยของผลรวมของจำนวนพนักงานของหน่วยงานของรัฐตั้งแต่ไตรมาสแรกถึงไตรมาสที่สี่
P2 \u003d k * (1 - 10 * ก / b) (6)
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
ก - จำนวนวันของคนในระหว่างที่ไม่ได้ดำรงตำแหน่งเนื่องจากความเจ็บป่วยของข้าราชการและด้วยเหตุผลอื่น ๆ จำนวนนี้ไม่รวมถึงกรณีที่พนักงานลางานประจำปีการลาคลอดในช่วงระยะเวลาที่กำหนดโดยประมวลกฎหมายแรงงานของสาธารณรัฐคาซัคสถานในการเดินทางเพื่อธุรกิจ
b คือจำนวนวันทั้งหมดของมนุษย์
10 เป็นตัวบ่งชี้ความรุนแรงของการประเมิน
หากผลลัพธ์ที่ได้เป็นค่าที่มีเครื่องหมายลบเนื้อสถานะจะได้รับคะแนน 0 สำหรับตัวบ่งชี้นี้
การประเมินตามเกณฑ์ "ระดับคุณภาพของข้อกำหนดคุณสมบัติ (โดยการศึกษา)" พิจารณาจากตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:
- "สัดส่วนของตำแหน่งงานประจำที่ไม่ได้ระบุความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (โดยการศึกษา) ไว้ในข้อกำหนดคุณสมบัติ";
- "ส่วนแบ่งของตำแหน่งเต็มเวลาของหน่วยงานของรัฐซึ่งข้อกำหนดสำหรับการศึกษามีการเปลี่ยนแปลงในข้อกำหนดคุณสมบัติ"
การคำนวณจะดำเนินการตามสูตรต่อไปนี้:
K2 \u003d P1 + P2 (7)
К2 - การประเมินร่างกายของรัฐตามเกณฑ์นี้
Р1 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "สัดส่วนของตำแหน่งพนักงานที่ไม่ได้ระบุความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (โดยการศึกษา) ไว้ในข้อกำหนดคุณสมบัติของจำนวนพนักงานทั้งหมด";
P2 คือค่าประมาณตามตัวบ่งชี้ "สัดส่วนของตำแหน่งงานประจำของหน่วยงานของรัฐซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดด้านการศึกษาในข้อกำหนดคุณสมบัติของจำนวนพนักงานทั้งหมด"
P1 \u003d k * (1-5 * ก / b) (8)
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
ก - จำนวนตำแหน่งเต็มเวลาของหน่วยงานของรัฐที่ไม่ได้ระบุความเชี่ยวชาญเฉพาะในข้อกำหนดคุณสมบัติ (โดยการศึกษา)
b คือจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในหน่วยงานของรัฐ
5 - ตัวบ่งชี้ความรุนแรงของการประเมิน
P2 \u003d k * (1-50 * ก / b) (9)
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
a คือจำนวนตำแหน่งเต็มเวลาของหน่วยงานของรัฐที่อยู่ในข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับ ระยะเวลาการรายงาน ข้อกำหนดด้านการศึกษามีการเปลี่ยนแปลง
การประเมินตามเกณฑ์ "การหมุนเวียนของบุคลากร" พิจารณาจากตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:
- "ระดับการหมุนเวียนของบุคลากรผู้บริหาร";
- "ระดับการหมุนเวียนของบุคลากรที่ไม่ใช่ผู้บริหาร";
- "อายุงานเฉลี่ยของพนักงานทุกคน (ในหน่วยงานของรัฐที่กำหนด);
- "สัดส่วนของผู้บริหารที่ถูกไล่ออกหลังจากการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการคนแรก";
- "สัดส่วนของพนักงานที่ไม่ได้เป็นผู้บริหารที่ถูกเลิกจ้างหลังจากเปลี่ยนผู้จัดการคนแรก"
คะแนนคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:
K3 \u003d P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)
К3 - การประเมินร่างกายของรัฐตามเกณฑ์นี้
Р1 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ระดับการหมุนเวียนของบุคลากรผู้บริหาร";
Р2 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ระดับการหมุนเวียนของบุคลากรที่ไม่ใช่ผู้บริหาร";
Р3 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ระยะเวลาการให้บริการโดยเฉลี่ยของพนักงานทุกคน (ในหน่วยงานของรัฐที่กำหนด);
Р4 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของผู้บริหารที่ถูกไล่ออกหลังจากการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการคนแรก";
Р5 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของพนักงานที่ไม่ใช่ผู้บริหารถูกไล่ออกหลังจากการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการคนแรก"
P1 \u003d k * (1-5 * ก / b) (11)
ก - จำนวนข้าราชการจากเจ้าหน้าที่อาวุโสของหน่วยงานของรัฐที่ถูกไล่ออกในรอบระยะเวลารายงาน
b - จำนวนตำแหน่งผู้นำของรัฐบาล
5 - ตัวบ่งชี้ความรุนแรงของการประเมิน
หากผลลัพธ์ที่ได้เป็นค่าที่มีเครื่องหมายลบเนื้อสถานะจะได้รับคะแนน 0 สำหรับตัวบ่งชี้นี้
P2 \u003d k * (1 - 4 * ก / b) (12)
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 10)
ก - จำนวนข้าราชการจากเจ้าหน้าที่ที่ไม่ใช่ผู้บริหารของหน่วยงานของรัฐที่ถูกไล่ออกในรอบระยะเวลารายงาน
b - จำนวนตำแหน่งของรัฐบาลที่ไม่ใช่ผู้บริหาร
4 - ตัวบ่งชี้ความรุนแรงของการประเมิน
P3 \u003d k * ((ก) / 10) (13)
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
a คือค่าเฉลี่ยอายุราชการของข้าราชการในหน่วยงานของรัฐ
10 คือค่าขีด จำกัด
P4 \u003d a, a \u003d b / c (14)
a - ส่วนแบ่ง (อัตราส่วน) ของข้าราชการจากบรรดาผู้นำของหน่วยงานของรัฐถูกไล่ออกก่อนสิ้นสุดระยะเวลาการรายงานหลังจากการเปลี่ยนแปลงหัวหน้าคนแรก
b - จำนวนข้าราชการจากบรรดาผู้นำของหน่วยงานของรัฐที่ถูกไล่ออกเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการรายงานหลังจากการเปลี่ยนหัวหน้าคนแรก
с - จำนวนตำแหน่งชั้นนำของรัฐบาล
ถ้าค่าคือ:
จาก 0 ถึง 5% คะแนน (0) คะแนน
จาก 11 ถึง 15% คะแนนคือ (-4) คะแนน (ลบออกจากคะแนนรวมสำหรับเกณฑ์นี้)
มากกว่า 15% จะได้รับคะแนน (-6) คะแนน (ลบออกจากคะแนนรวมสำหรับเกณฑ์นี้)
P5 \u003d a, a \u003d b / c (15)
ก - เปอร์เซ็นต์ของข้าราชการจากเจ้าหน้าที่ที่ไม่ได้เป็นผู้บริหารของหน่วยงานของรัฐที่ถูกไล่ออกก่อนสิ้นสุดระยะเวลาการรายงานหลังจากการเปลี่ยนแปลงหัวหน้าคนแรก
b - จำนวนข้าราชการจากพนักงานที่ไม่ได้เป็นผู้บริหารของหน่วยงานของรัฐที่ถูกไล่ออกเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการรายงานหลังจากการเปลี่ยนแปลงหัวหน้าคนแรก
с - จำนวนตำแหน่งของรัฐบาลที่ไม่ใช่ผู้นำ
ถ้าค่าคือ:
จาก 0 ถึง 3% คะแนนคือ (0) คะแนน
จาก 4 ถึง 5% คะแนนคือ (-1) คะแนน (ลบออกจากคะแนนรวมสำหรับเกณฑ์นี้)
จาก 6 ถึง 10% คะแนนคือ (-2) คะแนน (ลบออกจากคะแนนรวมสำหรับเกณฑ์นี้)
จาก 11 ถึง 15% คะแนนคือ (-3) คะแนน (ลบออกจากคะแนนรวมสำหรับเกณฑ์นี้)
มากกว่า 15% คะแนนคือ (-4) คะแนน (ลบออกจากคะแนนรวมสำหรับเกณฑ์นี้)
หากคะแนนรวมสำหรับเกณฑ์นี้เป็นค่าที่มีเครื่องหมายลบเนื้อความของรัฐจะได้รับคะแนน 0
เมื่อคำนวณการประเมินการหมุนเวียนข้าราชการที่ถูกไล่ออกจะไม่ถูกนำมาพิจารณาเนื่องจากมีการโอนย้ายไปยังหน่วยงานของรัฐอื่นตามระบบหมุนเวียน "ศูนย์กลางภูมิภาค", "ศูนย์ภูมิภาค"; เกี่ยวกับการเกษียณอายุ เกี่ยวกับการปรับโครงสร้างหน่วยงานของรัฐหรือการลดพนักงาน เพื่อสุขภาพ; เกี่ยวกับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งทางการเมือง
การประเมินตามเกณฑ์ "การหมุนเวียนพนักงาน" ศูนย์กลางภูมิภาค "
"ศูนย์ภูมิภาค" กำหนดโดยตัวบ่งชี้ "สัดส่วนของข้าราชการที่ได้รับการแต่งตั้งตามลำดับการโอนจากส่วนกลางไปยังภูมิภาคจากภูมิภาคไปยังส่วนกลางของจำนวนพนักงาน"
คำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:
К4 \u003d k * ((ก / b * 100) / 3) (16)
К4 - การประเมินร่างกายของรัฐตามเกณฑ์นี้
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
a คือจำนวนข้าราชการที่ถูกโอนย้ายตามระบบหมุนเวียน "ศูนย์ภูมิภาค" "ส่วนกลาง - ภูมิภาค" (ไปยังหน่วยงานของรัฐบาลกลางจากหน่วยงานบริหารในพื้นที่หรือหน่วยงานย่อยในอาณาเขตของหน่วยงานรัฐบาลกลาง), "ศูนย์กลางภูมิภาค" (จากหน่วยงานของรัฐบาลกลางไปจนถึงหน่วยงานบริหารท้องถิ่นหรือการแบ่งเขตพื้นที่ของหน่วยงานรัฐบาลกลาง);
b - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยของหน่วยงานของรัฐ
3 - ค่าเกณฑ์
คะแนนสูงสุดสำหรับเกณฑ์นี้คือ 5 คะแนน
การประเมินตามเกณฑ์ "การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร" พิจารณาจากตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:
- "สัดส่วนข้าราชการที่สำเร็จการฝึกอบรมหลักสูตรขั้นสูง";
- "สัดส่วนข้าราชการที่สำเร็จการฝึกอบรมหลักสูตรใหม่"
- "ความสอดคล้องของเรื่องของโปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงานของรัฐ"
การคำนวณจะดำเนินการตามสูตรต่อไปนี้:
K5 \u003d P1 + P2 + P3 (17)
К5 - การประเมินร่างกายของรัฐตามเกณฑ์นี้
Р1 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรขั้นสูง";
Р2 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่สำเร็จการฝึกอบรมหลักสูตรใหม่";
P3 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ความสอดคล้องของเรื่องของโปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงานของรัฐ"
P1 \u003d k * (ก / b) (18)
a คือจำนวนข้าราชการที่สำเร็จการฝึกอบรมขั้นสูงในช่วงเวลารายงาน
ข - สัดส่วนของข้าราชการที่ได้รับการฝึกอบรมหลักสูตรทบทวนในรอบระยะเวลารายงาน
P2 \u003d k * (a / b) (19)
k - สัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 6)
กคือจำนวนข้าราชการที่สำเร็จการฝึกอบรมหลักสูตรใหม่ในรอบระยะเวลารายงาน
b - จำนวนข้าราชการที่จะได้รับการฝึกอบรมหลักสูตรทบทวนในรอบระยะเวลารายงาน
k - สัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์เป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 3)
ก - จำนวนข้าราชการที่ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรทบทวนความรู้เรื่องที่สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ แผนกลยุทธ์ ร่างกายของรัฐ;
b คือจำนวนข้าราชการทั้งหมดที่ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรทบทวนความรู้
คะแนนสูงสุดสำหรับเกณฑ์นี้คือ 15 คะแนน
การประเมินตามเกณฑ์ "ระดับการทุจริต" พิจารณาจากตัวชี้วัดต่อไปนี้:
- "สัดส่วนของข้าราชการที่ถูกตัดสินว่ามีความผิดฐานทุจริต";
- "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่นำไปสู่ความรับผิดชอบในการบริหารในการกระทำความผิดฐานทุจริต";
- "สัดส่วนของข้าราชการที่ถูกนำมาซึ่งความผิดทางวินัยในการกระทำความผิดฐานทุจริต"
คะแนนคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:
K6 \u003d P1 + P2 + P3 (21)
К6 - การประเมินร่างกายของรัฐตามเกณฑ์นี้
Р1 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่ถูกตัดสินว่ามีความผิดฐานทุจริต";
Р2 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่นำไปสู่ความรับผิดชอบในการบริหารสำหรับการกระทำความผิดฐานทุจริต";
Р3 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่นำไปสู่ความรับผิดชอบทางวินัยในการกระทำความผิดฐานทุจริต".
P1 \u003d k * (1 - 100 * (a / b)) (22)
k - สัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 6)
a คือจำนวนข้าราชการที่ถูกตัดสินว่ามีความผิดฐานทุจริต
b - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยของหน่วยงานของรัฐ
100 เป็นตัวบ่งชี้ความรุนแรงของการประเมิน
หากผลลัพธ์ที่ได้เป็นค่าที่มีเครื่องหมายลบเนื้อสถานะจะได้รับคะแนน 0 สำหรับตัวบ่งชี้นี้
P2 \u003d k * (1 - 80 * (a / b)) (23)
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
ก - จำนวนข้าราชการที่ถูกนำไปสู่ความรับผิดชอบทางปกครองในการกระทำความผิดฐานทุจริต
b - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยของหน่วยงานของรัฐ
80 เป็นตัวบ่งชี้ความรุนแรงของการประเมิน
หากผลลัพธ์ที่ได้เป็นค่าที่มีเครื่องหมายลบเนื้อสถานะจะได้รับคะแนน 0 สำหรับตัวบ่งชี้นี้
P3 \u003d k * (1 - 50 * (a / b)) (24)
k - ค่าสัมประสิทธิ์สำหรับการนำผลลัพธ์ที่ได้มาเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 4)
ก - จำนวนข้าราชการที่ต้องรับผิดชอบทางวินัยในการกระทำความผิดฐานทุจริตของจำนวนจริง
b - บุคลากรของหน่วยงานของรัฐ
50 เป็นตัวบ่งชี้ความรุนแรงของการประเมิน
หากผลลัพธ์ที่ได้เป็นค่าที่มีเครื่องหมายลบเนื้อสถานะจะได้รับคะแนน 0 สำหรับตัวบ่งชี้นี้
การประเมินตามเกณฑ์ "ความพึงพอใจของข้าราชการต่อการทำงานในหน่วยงานของรัฐ" พิจารณาจากตัวชี้วัดต่อไปนี้:
- "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่ไม่พอใจกับโอกาสในการทำงาน";
- "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่ไม่พอใจกับระบบแรงจูงใจและรางวัล";
- "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่ไม่พอใจกับสภาพการทำงาน".
การประเมินจะพิจารณาจากผลการสัมภาษณ์ข้าราชการของหน่วยงานบริหาร การสำรวจความคิดเห็นจะดำเนินการในรูปแบบของแบบสอบถามที่ไม่ระบุตัวตน ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลให้การมีส่วนร่วมของข้าราชการในการสำรวจ
คะแนนคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:
K7 \u003d P1 + P2 + P3 (25)
К7 - การประเมินร่างกายของรัฐตามเกณฑ์นี้
Р1 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่ไม่พอใจกับโอกาสในการทำงาน";
Р2 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่ไม่พอใจกับระบบแรงจูงใจและรางวัล";
Р3 - การประเมินตามตัวบ่งชี้ "ส่วนแบ่งของข้าราชการที่ไม่พอใจกับสภาพการทำงาน"
P1 \u003d k * (1 - 2 * (a / b)) (26)
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
ก - ข้าราชการจำนวนหนึ่งไม่พอใจกับโอกาสในการทำงานในหน่วยงานของรัฐ
หากผลลัพธ์ที่ได้เป็นค่าที่มีเครื่องหมายลบเนื้อสถานะจะได้รับคะแนน 0 สำหรับตัวบ่งชี้นี้
P2 \u003d k * (1 - 2 * (a / b)) (27)
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
ก - จำนวนข้าราชการที่ไม่พอใจกับระบบแรงจูงใจและรางวัลในองค์กรของรัฐ
b - จำนวนข้าราชการที่มาทำงานจริงในวันที่ทำการสำรวจ
2 - ตัวบ่งชี้ความรุนแรงของการประเมิน
หากผลลัพธ์ที่ได้เป็นค่าที่มีเครื่องหมายลบเนื้อสถานะจะได้รับคะแนน 0 สำหรับตัวบ่งชี้นี้
P3 \u003d k * (1 - 2 * (a / b)) (28)
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
ก - จำนวนข้าราชการที่ไม่พอใจกับสภาพการทำงานในหน่วยงานของรัฐ
b - จำนวนข้าราชการที่มาทำงานจริงในวันที่ทำการสำรวจ
2 - ตัวบ่งชี้ความรุนแรงของการประเมิน
หากผลลัพธ์ที่ได้เป็นค่าที่มีเครื่องหมายลบเนื้อสถานะจะได้รับคะแนน 0 สำหรับตัวบ่งชี้นี้
การประเมินตามเกณฑ์ "ระดับการพัฒนาของระบบ
การบริหารงานบุคคล "ถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้" การแนะนำเทคโนโลยีใหม่สำหรับการบริหารงานบุคคล "
การประเมินจะดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลและเอกสารที่จัดทำโดยส่วนกลางของรัฐและหน่วยงานบริหารในพื้นที่ มาตรการในการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ในการบริหารงานบุคคล ได้แก่ ระบบการจัดการต่างๆที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพของข้าราชการโดยคำนึงถึงปริมาณและคุณภาพของงานระดับความรับผิดชอบและระดับความเป็นมืออาชีพ เทคโนโลยีใหม่ควรมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายและในการวัดการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของข้าราชการการกำหนดและพัฒนาศักยภาพทางวิชาชีพของข้าราชการแรงจูงใจและการวางแผนอาชีพ
การประเมินจะคำนึงถึงข้อมูลของหน่วยงานของรัฐที่แนบเอกสารประกอบ คำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:
К8 - การประเมินร่างกายของรัฐตามเกณฑ์นี้
k คือสัมประสิทธิ์ในการลดผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นค่าน้ำหนัก (สำหรับตัวบ่งชี้นี้ค่าสัมประสิทธิ์คือ 5)
ก - การมี / ไม่มีมาตรการเพื่อแนะนำเทคโนโลยีใหม่สำหรับการบริหารงานบุคคล
หากมีเหตุการณ์จะกำหนดค่าตัวบ่งชี้ 100% ในกรณีที่ไม่มี - 0%
การประเมินขั้นสุดท้ายของหน่วยงานของรัฐ
สำหรับการบริหารงานบุคคลจะพิจารณาจากการเพิ่มผลลัพธ์ของการคำนวณสำหรับเกณฑ์ทั้งหมด:
O \u003d K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)
О - การประเมินขั้นสุดท้ายของรัฐส่วนกลางและผู้บริหารท้องถิ่นสำหรับการบริหารงานบุคคล
ข้อสรุปเกี่ยวกับผลการประเมินการบริหารงานบุคคลต้องประกอบด้วยชื่อของหน่วยงานของรัฐที่ได้รับการประเมิน ตารางคะแนนสำหรับเกณฑ์ทั้งหมด การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐตามเกณฑ์ ข้อสรุปและข้อเสนอแนะ
ขั้นตอนต่อไปควรเป็นการพัฒนากลไกที่ช่วยให้ประชาชนสามารถมองเห็นและประเมินคุณภาพงานของเจ้าหน้าที่คนใดคนหนึ่งได้อย่างชัดเจนบนพื้นฐานของกรณีและเอกสารจริงที่แสดงให้เห็นถึงรูปแบบและลักษณะของการสื่อสารกับพลเมืองอย่างชัดเจน
ข้อสรุปในบทแรก
การบริหารงานบุคคลเช่นเดียวกับองค์กรโดยรวมเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของชีวิตของทุกองค์กร ผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียไม่เห็นด้วยกับคำจำกัดความของการบริหารทรัพยากรบุคคล ระบบการบริหารงานบุคคลถือเป็นระบบที่มีวัตถุและเรื่องของการจัดการซึ่งมีความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและการจัดการตลอดจนหน้าที่การจัดการที่ดำเนินการผ่านระบบของวิธีการบางอย่าง การเปลี่ยนแปลงปรับปรุงระบบบริหารงานบุคคลเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งต้องคำนึงถึงตัวแปรหลายอย่าง การเปลี่ยนแปลงอย่างมากในระบบการบริหารงานบุคคลขอแนะนำให้พิจารณาจากมุมมองของนวัตกรรม กระบวนการสร้างนวัตกรรมต้องการการสนับสนุนของเจ้าหน้าที่จากฝ่ายบริหารและการจัดหาข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น หน้าที่ของผู้จัดการในการแนะนำนวัตกรรมคือการสร้างความพร้อมทางด้านจิตใจของบุคลากรตลอดจนวิธีการมีส่วนร่วมส่วนตัวในการนำนวัตกรรมไปใช้
วิธีการจัดการบุคลากรเป็นวิธีที่มีอิทธิพลต่อการจัดการเรื่องที่มีต่อวัตถุที่มีการจัดการผู้นำในทีมที่นำโดยเขา ในด้านการทำงานกับบุคลากรการจำแนกประเภทต่างๆของวิธีการดังกล่าวจะถูกนำมาใช้ตามลักษณะของผลกระทบบนพื้นฐานของการเป็นของ ฟังก์ชันโดยรวม การจัดการบนพื้นฐานของหน้าที่การจัดการเฉพาะ
กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลักของ บริษัท ใด ๆ ในการวัดประสิทธิภาพคุณจำเป็นต้องรู้ว่าคุณสามารถใช้เครื่องมืออะไรในการทำสิ่งนี้ได้ วันนี้วิธีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือวิธีการเปรียบเทียบวิธีการประเมินการลงทุนในบุคลากรวิธีการวัดตัวชี้วัดของการจัดการบุคลากร - HR Metrics
วิธีการประเมินประสิทธิผลของรัฐส่วนกลางและหน่วยงานบริหารท้องถิ่นของภูมิภาคเมืองที่มีความสำคัญของสาธารณรัฐเมืองหลวงสำหรับการบริหารงานบุคคล
พัฒนาขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานบริหารของรัฐและท้องถิ่น
แหล่งข้อมูลสำหรับการประเมินการจัดการบุคลากรราชการ ได้แก่ รายงานของหน่วยงานของรัฐข้อมูลทางสถิติข้อมูลที่ได้รับจากการตรวจสอบที่ดำเนินการโดยหน่วยงานของรัฐ ขอแนะนำให้ประเมินการบริหารงานบุคคลเป็นประจำทุกปี
ขอแนะนำให้ประเมินการบริหารงานบุคคลของหน่วยงานของรัฐตามเกณฑ์ต่อไปนี้: ระดับกำลังเจ้าหน้าที่; ระดับคุณภาพของข้อกำหนดคุณสมบัติ (โดยการศึกษา); การหมุนเวียนของพนักงาน การหมุนเวียนพนักงาน "center-region", "region-center"; การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ระดับการทุจริต ความพึงพอใจของข้าราชการต่อการทำงานในหน่วยงานของรัฐ ระดับการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลในหน่วยงานของรัฐ สำหรับแต่ละเกณฑ์ตัวบ่งชี้จะถูกกำหนดตามที่กำหนดจุดที่เกี่ยวข้อง
อย่าลืมว่าการประเมินประสิทธิผลของการทำงานของข้าราชการที่เป็นจริงที่สุดควรเป็นการประเมินพลเมืองดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีกลไกที่ช่วยให้ประชาชนสามารถมองเห็นและประเมินคุณภาพการทำงานของเจ้าหน้าที่ได้อย่างชัดเจนบนพื้นฐานของการกระทำและเอกสารที่แท้จริง
วรรณคดี
12. Bazarova T.Yu. , Eremina B.L. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ 2nd ed., Rev. และเพิ่ม - M .: UNITI, 2010 .-560 น.
13. Batsenko L. N. การปรับปรุงระบบการประเมินบุคลากรในชนบท องค์กรธุรกิจ // นักวิทยาศาสตร์หนุ่ม. - 2556. - ครั้งที่ 9. - อส. 149-152.
14. Bregel E.Ya. สมุดงานการจัดการ M. , 2012.420s.
15. กลยุทธ์ Velichko V. V. เพื่อการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ ทรัพยากรแรงงาน ในวิสาหกิจเกษตร - เศรษฐศาสตร์ของอุตสาหกรรมเกษตร, 2554 - ฉบับที่ 5. - หน้า 147-152
16. ดีเนก้า A.V. การบริหารงานบุคคล Dashkov และ K, 2010, 291 p.
17. Elagin Yu.A. , Nikolaeva T.I. กิจกรรมเทคโนโลยีและการค้าตอนที่ 1. การค้าปลีก: หนังสือเรียน. เยคาเตรินเบิร์ก: สำนักพิมพ์อูราล. สถานะ เศรษฐศาสตร์. มหาวิทยาลัย, 2010. -S236
18. Endovitsky D.A. เบเลโนว่าเอ็น. การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจที่ครอบคลุมของกิจกรรมของผู้บริหาร - M .: KnoRus, 2011 .--192 น.
19. Ivantsevich J. ทรัพยากรบุคคลของการจัดการ / J. Ivantsevich, А.А. Lobanov - M .: Delo, 2011. -133 วิ
20. ไคลเนอร์จีบี กลยุทธ์บุคลากรขององค์กร: การจัดระบบและตัวเลือกพื้นฐาน / G.B. Kleiner // คู่มือเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล - 2554. - ครั้งที่ 6. - หน้า 268 - 272.
21. Komissarova T.A. การบริหารทรัพยากรมนุษย์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง;
สถาบันบริหารธุรกิจและบริหารธุรกิจ. - M .: เดโล่, 2554 - 312 น.
22. อ. วีกรณ์เนียนโก เอกสารโกงข้อสอบ การจัดการ. ม. 2555.290 น.
24. มัลยาวินวี. วี. พื้นฐาน การบริหารงานบุคคล... ส. - ป. 2555.246 น.
25. Nikiforov G.S. , Dmitrieva M.A. , Korneeva L.N. ฯลฯ การสนับสนุนทางจิตใจ กิจกรรมระดับมืออาชีพ... เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2010. , 371 น.
26. Pankov D.A. , Golovkova E.A. , Pashkovskaya L.V. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรงบประมาณ บทช่วยสอน, - Moscow, LLC "ความรู้ใหม่", 2010. - 409 p.
27. Porshnev A.G. การจัดการองค์กร: หนังสือเรียน / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. ซาโลมาติน. - ม.: INFRA-M, 2553. - 669
28. Pyastolov S. M. การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร ACADEMIA, 2012 - 336 p.
29. Rumyantseva E.E. สารานุกรมเศรษฐกิจใหม่. M .: "อินฟรา - เอ็ม", 2556. หน้า 428
30. เซเมกินเอวี การบริหารงานบุคคล / A.V. , Semekhin, N.V. โกนิกม. 2555. 177.
31. การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน / สังกัด. เอ็ด. แดน. ศ. Kibanova A.Ya. - ม.: อินฟรา M, 2554. , หน้า 21
32. Haylbroner R.L. การจัดการ. ส - ป. 2555.470 น.
33. Chechevitsyna L.N. การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ: หนังสือเรียน. - เอ็ด. ครั้งที่ 6 แก้ไข; อาชีวศึกษามัธยมศึกษาปี 2556 - 380.
34. Chekhova O. พนักงานจะขอบคุณ // คู่มือการบริหารงานบุคคล 2553. №10, p. 32;
35. เชอร์นิเชฟเอสบี พื้นฐานการจัดการ ม. 2555, 245 น.
36. Chirkova E.V. กลไกการจัดการทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน M. , 2013. S. 49. Tsvetaev V.M. การบริหารงานบุคคล. - SPb: ปีเตอร์, 2010-333 p.
37. S.V. Shekshnya การบริหารงานบุคคลขององค์กรยุคใหม่ การศึกษาและการปฏิบัติ เบี้ยเลี้ยง. เอ็ด. แก้ไขครั้งที่ 3 และเพิ่ม - M .: ZAO Business School Intel-Sintez, 2011. -352 p.
38. Shermerorn J. Organizational Behavior / J. Shermerorn. -SPb.: Peter, 2011. -237s.
39. เชโควา E.L. การจัดการ: ประวัติศาสตร์และความทันสมัย \u200b\u200b/ E.L. Shekova, A.K. Tomich M. , 2555. หน้า 15
40. Sherstneva G.A. การจัดการ: การวิเคราะห์สถิติทางการเงินขององค์กร ม., 2555. 144.
41. Shcherbak I.A. การวิเคราะห์การลองผิดลองถูกของแรงจูงใจสมัยใหม่ // การจัดการของศตวรรษที่ XX 2555. S. 84
47. Tsyrlin S. , NLMK: เป้าหมายของเราคือประสิทธิภาพในทุกสิ่งรวมถึงระบบการจัดการ
48. Arefiev A.O. , Bazhenov A.D. การจัดการความสามารถและการหมุนเวียนทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรที่มุ่งเน้นโครงการ
49. ระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของบุคลากร ตัวอย่างการใช้งาน
บทนำ
กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การบริหารองค์กร หลักการเดียวกันนี้ใช้กับการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลกับการพัฒนากลยุทธ์การจัดการองค์กรโดยรวม
ดังนั้นความเกี่ยวข้องของหัวข้อการศึกษาวิทยานิพนธ์ที่เลือกจึงเกิดจากความสำคัญของคำถาม การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ วิสาหกิจ; ในทางกลับกันบุคลากรเป็นทรัพยากรขององค์กรที่ใช้กลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรนี้
ปัญหาของปัจจัยมนุษย์ได้รับการกล่าวถึงในหลายระดับรวมถึงรัฐบาลในประเทศส่วนใหญ่ของโลก ความพยายามของทั้งนักทฤษฎีการจัดการและผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากมุ่งเป้าไปที่การค้นหาวิธีการแก้ไข วันนี้การจัดการเชิงทฤษฎีเป็นระเบียบวินัยทางวิทยาศาสตร์โดยมีวิธีการที่จำเป็นทั้งหมดในการวางแผนและจัดระเบียบงานมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหา วิธีการปฏิบัติ และกลไกต่างๆ การจัดการที่มีประสิทธิภาพ เจ้าหน้าที่. เป้าหมายหลักคือเพื่อให้แน่ใจว่าแรงงานมีประสิทธิภาพในระดับสูงสุด จนถึงขณะนี้ยังไม่พบวิธีที่เป็นรูปธรรมในการแก้ปัญหานี้ สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าการจัดการคนในองค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของความรู้ไม่ใช่บนพื้นฐานของวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ แต่ขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณและประสบการณ์ส่วนตัวของผู้นำ ในเรื่องนี้การบริหารงานบุคคลยังคงเป็นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์
ในแง่หนึ่งมันคือการจัดการเชิงทฤษฎีโดยอาศัยทฤษฎีเป็นหลักและจากการพิสูจน์ในทางปฏิบัติเท่านั้นที่สามารถช่วยแก้ไขสถานการณ์ในด้านการบริหารงานบุคคลได้ ในขณะเดียวกันความพยายามที่จะประยุกต์ใช้แนวคิดทางทฤษฎีอย่างหมดจดที่ยังไม่ได้รับการยืนยันจากการปฏิบัติจะถึงวาระที่จะล้มเหลว ดังนั้นการสังเคราะห์ความรู้ทางทฤษฎีและ การใช้งานจริง แนวคิดการบริหารงานบุคคล
ปัญหาสมัยใหม่ในองค์กรของการทำงานกับทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารงานบุคคลต้องการการแก้ปัญหาการปรับตัว ประสบการณ์ต่างประเทศสะสมในพื้นที่เหล่านี้เป็นเงื่อนไขของรัสเซีย
ดังนั้นการศึกษาในสาขาการบริหารงานบุคคลจึงมีผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิภาพของผู้จัดการซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่งของความจำเป็นในหลักสูตรนี้ งานศึกษาศาสตร์และศิลป์ของการบริหารงานบุคคลคือการเตรียมผู้นำที่มีประสิทธิผล
กิจกรรมการใช้แรงงานมนุษย์กลายเป็นเป้าหมายของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์อย่างเป็นระบบเมื่อไม่นานมานี้ - เฉพาะในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 19 เช่นเดียวกับในสาขาความรู้ใด ๆ ในวิทยาศาสตร์แรงงานและบุคลากรกระบวนการแยกแต่ละสาขาออกเป็นวิทยาศาสตร์อิสระจะดำเนินการ อย่างไรก็ตามขอบเขตของวิทยาศาสตร์เหล่านี้ยังไม่ได้รับความแน่นอนเพียงพอดังนั้นควรพิจารณาส่วนหลักของระบบความคิดทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่เกี่ยวกับบุคลากร
สามารถสังเกตได้ว่าการบริหารงานบุคคลมีความเกี่ยวพันอย่างใกล้ชิดกับศาสตร์ต่างๆเช่นสรีรวิทยาสังคมวิทยาและจิตวิทยาของแรงงานการยศาสตร์ศาสตร์แห่งความปลอดภัยของแรงงาน กฎหมายแรงงาน, เศรษฐศาสตร์แรงงาน, การปันส่วนแรงงาน.
วัตถุประสงค์ของการศึกษา: บนพื้นฐานของแนวโน้มสมัยใหม่ในองค์กรการบริหารงานบุคคลเพื่อพัฒนากลยุทธ์ในการบริหารงานบุคคลในองค์กร
ตามเป้าหมายงานนี้ควรแก้ปัญหาต่อไปนี้:
อธิบายแนวทางเชิงทฤษฎีและปฏิบัติในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร
วิเคราะห์ประสิทธิภาพของการจัดการบุคลากรที่ ALUSTEM LLC;
วัตถุการวิจัย: LLC "ALUSTEM"
เรื่องของการวิจัย: กลยุทธ์การจัดการบุคลากรใน LLC "ALUSTEM"
พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษาคือบทบัญญัติพื้นฐานของการจัดการบุคลากรที่นำเสนอในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์และการศึกษาการศึกษาของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศเกี่ยวกับการจัดการบุคลากรการกระทำทางกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย เมื่อพัฒนาปัญหาบนพื้นฐานของวิธีการเชิงระบบจะใช้วิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจตรรกะเปรียบเทียบและสถิติ
โครงสร้างของงาน: งานประกอบด้วยบทนำสามบทบทสรุปรายชื่อวรรณกรรมที่ใช้
ฐานข้อมูลคือเอกสารของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียรวมถึงแหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต
บทที่ 1 รากฐานเชิงทฤษฎีของการออกแบบระบบบริหารงานบุคคล
1.1 สาระสำคัญและเนื้อหาของการบริหารงานบุคคล
การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นศิลปะที่ซับซ้อนและมีหลายแง่มุมซึ่งรวมถึงระบบย่อยทางวิชาชีพและทักษะทางวิชาชีพ ในรูปแบบทั่วไปเราสามารถพูดได้ว่าระบบการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยระบบย่อยขนาดใหญ่สองระบบระบบแรกคือการจัดการบุคลากรโดยตรง ประการที่สอง - การวางแผนและการคาดการณ์นโยบายบุคลากรในองค์กรการวิเคราะห์และการวางแผนแนวโน้มในการสร้างโครงสร้างบุคลากร ระบบย่อยทั้งสองประกอบด้วยคอมเพล็กซ์ที่กว้างขวางและตัวเลือกสำหรับนโยบายบุคลากรในองค์กร (บริษัท )
ดังนั้นการบริหารงานบุคคลในองค์กรจึงถูกเข้าใจว่าเป็นกิจกรรมการจัดการประเภทหนึ่งโดยมีเป้าหมายคือทีมของพนักงาน
กิจกรรมการบริหารงานบุคคลเป็นผลกระทบที่มีจุดมุ่งหมายต่อองค์ประกอบมนุษย์ขององค์กรโดยมุ่งเน้นที่การจัดแนวความสามารถของบุคลากรและเป้าหมายกลยุทธ์เงื่อนไขในการพัฒนาองค์กร
องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของกิจกรรมการจัดการ - การจัดการบุคลากรตามกฎแล้วจะขึ้นอยู่กับแนวคิดของการจัดการ - มุมมองทั่วไป (ไม่จำเป็นต้องประกาศ) เกี่ยวกับสถานที่ของบุคคลในองค์กร ในทฤษฎีและแนวปฏิบัติเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลขององค์กรสามารถแยกแยะแนวคิดได้ 4 ประการซึ่งมีการพัฒนาภายใต้กรอบของแนวทางหลักสามแนวทางในการจัดการ ได้แก่ เศรษฐกิจอินทรีย์และมนุษยนิยม
แนวทางเศรษฐกิจ การบริหารงานบุคคลก่อให้เกิดแนวคิดในการใช้ทรัพยากรแรงงาน ภายในแนวทางนี้เทคนิค (ใน กรณีทั่วไป เครื่องมือเช่นมุ่งเป้าไปที่การเรียนรู้เทคนิคการใช้แรงงาน) และไม่ใช่การฝึกอบรมด้านการบริหารจัดการของบุคลากรในองค์กร การจัดระเบียบในที่นี้หมายถึงการจัดลำดับความสัมพันธ์ระหว่างส่วนที่ระบุไว้อย่างชัดเจนของทั้งหมดโดยมีลำดับที่แน่นอน
ภายในกระบวนทัศน์อินทรีย์แนวคิดของการบริหารงานบุคคลและแนวคิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นแนวทางขององค์กรที่เปิดมุมมองใหม่เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลโดยนำกิจกรรมการจัดการประเภทนี้ไปไกลกว่าการจัดระเบียบแรงงานและค่าจ้างแบบดั้งเดิม หน้าที่ของบุคลากรจากการลงทะเบียนและการควบคุมค่อยๆพัฒนาและขยายไปสู่การค้นหาและคัดเลือกพนักงานการวางแผนอาชีพของบุคคลที่มีความสำคัญต่อองค์กรการประเมินพนักงานของเครื่องมือการจัดการและการปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา
การบริหารงานบุคคลให้ความสำคัญกับบุคลากรโดยเน้นที่การเพิ่มพูนความสามารถสูงสุดการพัฒนาคุณภาพชีวิต
สาระสำคัญของระบบการจัดการอยู่ที่ผลกระทบที่เป็นระบบวางแผนจัดระเบียบด้วยความช่วยเหลือขององค์กรที่เกี่ยวข้องกันเศรษฐกิจและ มาตรการทางสังคม เกี่ยวกับกระบวนการก่อตัวการกระจายแรงงานในองค์กรการสร้างเงื่อนไขสำหรับการทดสอบศักยภาพของพนักงานตลอดจนการใช้ศักยภาพแรงงานเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรโดยรวม
ในการกำหนดเนื้อหาของระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรเราจะแยกองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้:
นโยบายบุคลากร
การวางแผนบุคลากร
การสร้างพนักงาน
การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน
การพัฒนาวิชาชีพ
การประเมินบุคคล
ค่าตอบแทนพนักงาน
การปฐมนิเทศและการปรับตัวของคนงาน
ข้อมูลและงานวิเคราะห์เกี่ยวกับบุคลากร
ในการกำหนดสาระสำคัญของระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรจำเป็นต้องพิจารณาเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักของระบบนี้
เป้าหมายหลักของระบบบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น:
1) เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
2) เพิ่มประสิทธิภาพแรงงานและการผลิตในองค์กร
3) การเสริมสร้างกิจกรรมทางสังคมของพนักงานในองค์กร
ภารกิจหลักของระบบบริหารงานบุคคล ได้แก่ :
1) จัดหาพนักงานในปริมาณที่ต้องการและคุณสมบัติที่จำเป็นให้กับองค์กร
2) บรรลุอัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างโครงสร้างการผลิตและทรัพยากรมนุษย์
3) เสร็จสมบูรณ์และ การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ ศักยภาพของพนักงานการสร้างความมั่นคงในทีม
ระบบการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยงานหลายประเภทกับบุคลากร
งานประเภทแรกทางเทคนิคอย่างหมดจดกับบุคลากรเริ่มต้นด้วยการลงทะเบียนพนักงานเมื่อได้รับการว่าจ้างและจบลงด้วยการเลิกจ้าง ในช่วงเวลานี้บริการบุคลากรเกี่ยวข้องกับประเด็นการแนะนำอาชีพของพนักงานการเคลื่อนไหวของเขาในการให้บริการ (แน่นอนไม่ใช่พนักงานคนเดียว แต่เป็นพนักงานทั้งหมดของ บริษัท ) พนักงานกลุ่มเดียวกัน (หรือพนักงานหนึ่งคน บริการบุคลากร) มักเกี่ยวข้องกับปัญหาในการสร้างความมั่นใจในการจ้างงานพนักงานขององค์กร: การย้ายคนงานไปที่อื่นหากมีการกำจัดงานใด ๆ โดยมีการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมที่เหมาะสมหากจำเป็น หากไม่สามารถนำบุคคลออกจากสถานที่ทำงานที่มีการชำระบัญชีภายใน บริษัท ได้ฝ่ายบุคคลจะพยายามแก้ไขปัญหาในการโอนย้ายเขาไปยัง บริษัท อื่นและหลังจากนั้นก็คือการเลิกจ้าง พนักงานคนเดียวกันของบริการบุคลากรมีส่วนร่วมในการสนับสนุนข้อมูลของระบบการจัดการบุคลากรทั้งหมด: การจ้างงานการยิงจำนวนพนักงานทั้งหมดการย้ายตำแหน่งการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูงการพักผ่อนการเจ็บป่วยการขาดงานและความล่าช้าและการละเมิดอื่น ๆ วินัยแรงงาน และความสงบเรียบร้อยการส่งเสริม พนักงานที่ดีที่สุด, การเกษียณอายุ ฯลฯ
การอ่านอาจมีประโยชน์: