Иерархическая, клановая, рыночная, адхократическая культура (Куин, Камерон). Рыночная культура Клановая организационная культура направлена на

Организационная культура предприятия представляет собой поведенческие и деловые стандарты, ценности, разделяемые большинством сотрудников. Существует несколько типов организационной культуры с точки зрения организации рабочего процесса. Для каждого вида предпринимательской деятельности необходимо подбирать тип, в наибольшей степени отвечающий задачам компании.

Из статьи вы узнаете:

Одна из популярных типологий, предложенная Г. Хофстедом, построена на оценке удовлетворенности персонала своим трудом, руководством, коллегами. А также на изучении восприятия проблем, возникающих в процессе работы, верований и жизненных целей. Г. Хофстед определил значимые различия в поведении управленцев и сотрудников из разных стран, объясняя это национальной культурой. Были выделены четыре параметра, характеризующих персонал и предприятие в целом:

коллективизм/индивидуализм;

избегание неопределенности;

дистанция власти;

женственность/мужественность.

Типология Р. Акоффа исходит из анализа предприятий с позиции отношения руководства. Им было выделено два критерия: степень отношения сотрудников к установлению целей и задач в компании и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей и решения задач. В итоге выделили четыре типа организационной структуры с характерными отношениями руководства:

Корпоративный тип оргкультуры определяется низкой степенью вовлечения сотрудников к заданию целей и такой же низкой степенью привлечения к выбору средств достижения целей. Типичный случай – компания с централизованной структурой управления и единоначалием, авторитарными отношениями.

Консультативный тип характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей организации и невысокой – к выбору средств достижения поставленных целей. Обычно данный вариант оргкультуры оправдан в организациях, оказывающих услуги (лечебные, социальные и образовательные).

Для так называемого партизанского типа оргкультуры характерны низкая степень привлечения персонала к заданию целей и высокая степень привлечения к выбору средств.

Самая популярная типология организационной культуры

Чаще других используется типология Р. Куинна и К. Камерона. Она основывается на четырех группах параметров, сочетания двух факторов – внешняя (внутренняя) ориентация компании и гибкость (жесткость) контроля. Именно это соотношение определяет основные ценности предприятия:

гибкость и дискретность;
интеграция и внутренняя фокусировка;
контроль и стабильность;
дифференциация и внешний фокус.

Клановый тип организационной культуры

Клановый тип организационной культуры сформирован по семейному принципу и подразумевает очень дружественный коллектив, своего рода семью, где у членов много общего. Руководители компании воспринимаются сотрудниками как воспитатели.

Предприятие действует как единый организм благодаря традициям и преданности, огромное значение имеет моральный климат в коллективе и сплоченность сотрудников. При данном варианте оргкультуры поощряется совместная работа, согласие в команде. Успех в деятельности определяется как забота о сотрудниках и доброе отношение к потребителям. Сотрудники клановой организации выполняют в основном бригадную работу по специально разработанной программе с применением наемного труда.

При клановой организации культуры устанавливается особая корпоративная среда, передающая сотрудникам управляющие полномочия. Глава такого предприятия должен ориентироваться на регулярное повышение квалификационных навыков сотрудников и должным образом организовывать их совместную работу.

С моральной точки зрения клановая оргкультура является наиболее эффективной. Сотрудники здесь преданы принятым традициям и ценностям. Между ними устанавливаются отношения доверия и взаимовыручки.

Читайте также материалы по теме:

П редпринимательский тип организационной культуры

Предпринимательский тип организационной культуры подразумевает активную предпринимательскую и творческую работу в компании. В такой организации важны преданность новаторству и экспериментированию от всех членов команды. Ради достижения общего успеха работники должны быть готовы идти на риск и личные жертвы. Главным рычагом воздействия на сотрудников служат деньги, имидж, связи и т.д.

В предпринимательстве важным считается лидерство на рынке продукции или услуг. Привлекательность данной оргкультуры заключается в гарантированном удовлетворении потребностей персонала в совершенствовании. Ответственность здесь не предписывается работникам, а принимается ими на себя самостоятельно, несмотря на сопряженный с этим риск. Способность идти до конца, работать с полной самоотдачей даже во внеурочное время особенно высоко ценится в подчиненных.

Подобная одержимость работой создает высокую продуктивность, но существенно повышает уровень тревожности в коллективе, в целом обеспечивая тяжелый негативный фон.

Рыночный тип организационной культуры

Рыночный тип организационной культуры является доминирующим на предприятиях, ориентированных на достижение конкретного результата. Главная задача здесь – выполнение намеченных целей. Работники такой организации постоянно соперничают между собой и крайне целеустремленны. Управленцы любого уровня отличаются твердыми административными мерами и обладают высокой конкурентоспособностью, требовательностью и непоколебимостью. Организацию связывает воедино стремление побеждать.

Для предприятия важными являются финансовый успех и репутация. В рыночном типе организационной культуры наиболее высоко ценятся следующие критерии эффективности:

опережение соперников в конкурентной борьбе,

достижение целей,

увеличение рыночной доли и получение максимальной прибыли.

Органический тип организационной культуры

Органический тип организационной культуры можно еще назвать патриархальным. Предприятия с таким типом оргкультуры ориентированы на стабильность и приверженность традициям. В такие компании, как правило, набирают персонал по знакомству; поэтому часто в организациях работает много родственников и знакомых.

Личный авторитет руководителя здесь основной рычаг управления. Эффективный руководитель тот, который действует в соответствии с принятыми нормами коллектива. Как правило, такие нормы сформулированы в виде традиций. Работающие в такой культуре сотрудники должны придерживаться как этих традиций, так и коллективных целей.

Особенно много внимания уделяется тому, как в коллективе нужно себя вести. Таким работникам необходимо быть включенными в команду, им сложно работать индивидуально. Подобные сотрудники коммуникабельны, ориентированы на эмоциональное принятие, поддержку, отношения. В качестве примера таких коллективов можно назвать шахты, строительные бригады, любой семейный бизнес.

В заключение можно подчеркнуть, что выбирая для формирования организационной культуры тот или иной тип, следует четко понимать цели и задачи предприятия. Организация рабочего процесса может быть эффективной только при полном соответствии направления движения компании и ожиданий ее персонала.

Клановая культураОчень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего. Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители. Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников. Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях. Приоритеты в организации: акцент - на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культураДинамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск. Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации:преданность экспериментированию и новаторству. Критерии успеха:производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культураФормализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами. Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующая сущность организации:формальные правила и официальная политика. Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей. Управление наемными работниками: акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культураОриентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Стиль лидерства:лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Классификация организационной культуры на основе соотношения понятий «риск» и «обратная связь» (Дейл, Кеннеди).

Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры.

В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи . На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типыорганизационной культуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи . М ир индивидуалистов, которые

постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама);

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их

поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском.

Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все.

Обслуживание клиента, стремление ему угодить является сутью этой культуры. Важна

команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли,

компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни);

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи . Высокий риск, предельно

высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений,

жизнестойкость и долговременная перспектива – характерные черты. Циклы принятия

решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и

«делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные

фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании,

коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная

обратная связь, внимание сотрудников концентрируется на техническом совершенстве,

расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих

сосредотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «Стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).__

Организационная и национальная культура (Хофштеде, Тромпенаарс).

Типология Г. Хофштеда

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников

организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил высокозначимые различия в

поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм-коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность-женственность.

Индивидуализм-коллективизм . Индивидуализм имеет место, когда люди определяют

себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих

родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность и безусловное подчинение.

Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым

неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Параметр – дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление людей избежать

ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации

деятельности, определённость среды, в которой действует работник.

Характеристика организации по параметру мужественность-женственность отражает

систему мотивации персонала организации – насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности.

Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные культуры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь . Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать

совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.__

Классификация Тромпенаарса

Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным^предпочтениям руководителей и работников организации . При выделении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

Взаимоотношения в целом между работниками и организацией;

Иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных;

Общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Для выделения различных типов корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам:

· равенство - иерархия,

· ориентация на человека (личность) -на задачу (цель).

Фоне Тромпенаарс предложил следующую типологию:

«Семья».

· очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической

· культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу

· . в странах:Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быстром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие феодальные традиции.

· Корпоративные культуры типа «семья» относятся к высококонтекстуальным, Изменения в корпоративной культуре типа «семья» обычно носят политический характер и главные фигуры определяют политику компании.

· Тренинги, наставничество, овладение ремеслом - важные способы обучения работников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее.

«Эйфелева башня».

· заложено бюрократическое распределение труда,

· контроль, иерархии. Если каждая функция соответствует тому, что предписано системой, значит все задачи будут решены по плану.

· это - крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов.
Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи».

· Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. Подобная демонстрация научного статуса редко встречается в Америке.

«Управляемая ракета».

· Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете

· культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью.

· Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты

· . Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения" поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности.

· опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево.

«Инкубатор».

· организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека

· роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и сомосовершенствования человека.

· Целью освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования.

· очень личная, и равноправная.

· Она почти лишена всякой иерархии

В Силиконовой Долине (штат Калифорния, США) сосредоточены фирмы, занимающиеся созданием и разработкой новейших компьютерных технологий.

Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна.. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально в организации, превышающей 75-100 человек.

4.3. Соотношение внутренней и внешней среды организации.

Она доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Этими же авторами был разработан инструментарий определения текущего и желательного состояния организационной культуры.
Погружение в мир бизнеса, менеджмента любому менеджеру стоит начать с самоопределения - понять самого себя, свои личные цели и ценности, что будет способствовать духовной интеграции в совместной деятельности в команде, которая и определяет содержание всего происходящего в фирме и с фирмой. Философия организации должна быть осознана, ибо без этого невозможно разра-ботать бизнес-стратегию, двигаться вперед и быть успешным на рынке.
Многое в организационной культуре зависит и от личной культуры работников. При этом ключевую роль играет личная культура владельцев и первых лиц компании. Тем самым, мы от формальных
и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выраженных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнес- процессов, подошли к компоненту нередко туманному и размытому, зыбкому и трудно определимому, но от этого не становящемуся менее важным. Речь идет о корпоративной культуре.
Значение термина «корпоративная культура» восходит к латинскому «corpus» - туловище, основная часть тела. В этом смысле корпоративность означает сплоченность, единство, «мы как единое целое». Речь идет о единстве, которое обеспечивается не штатным расписанием или ведомостью на получение заработной платы. Его не создают и единый интерьер, и даже униформа. Факторы этого единства «с той стороны глаз». Они носят скорее духовный характер, связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью сознания, разделяемых идей и установок. Недаром идея корпоративности часто выражается в таких словах, как «корпоративный дух», «дух корпорации».
Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более - фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма имеет «душу», то этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста ее сравнивают с религией, и о высшем проявлении корпоративной культуры говорят как о корпоративной религии.
Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура - упорядоченное функционирование структуры организации (фактически - отношения должностей), то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу.
Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги и достаточные ресурсы, и... потерять их, если не будет обеспечено главное - общность интересов участников дела, тех от кого зависит его успех. Типичный сюжет российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: «А ты кто такой!?», «Дай порулить!», «Сбежал с печатью...» и т. д. Наступает момент истины: не структуры порождают проекты, а любой проект можно реализовать на каких угодно структурах, если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы, то успех дела уже обеспечен.
Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то, имеет смысл разобраться с собой, любимым... А ты сам чего хочешь? На самом деле? Если, не разобравшись в собственных интересах, начать дело, то в дальнейшем будешь обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов.
Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента - все это и является задачами корпоративной культуры. Основная ее функция - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и контр-культур, развивающих или разрушающих культуру организации в целом. В любой фирме, как в любой живой культуре, формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, интересам, образованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности, территориальному размещению служб ит. д.), задающие сложные
неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. Плох тот менеджмент, который пассивно относится к этому естественному процессу или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот процесс также может быть обращен на пользу делу, способен придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Главная задача руководства в данном случае - согласование (гармонизирование) субкультур с общей культурой организации.

Современная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как выбрать ту, которая подойдет для этой компании, на данном этапе ее развития, с этими людьми? В качестве возможной точки отсчета предлагаю рассмотреть тип организационной культуры.

Консультанты, менеджеры по персоналу, приходя в компанию, преимущественно имеют опыт работы в одной-двух организационных культурах, поэтому каждый видит ту или иную работу с определенной колокольни своего опыта. Нередко это приводит к недопониманиям. Например, таким как этот.

В компанию, основной деятельностью которой заключалась в дистрибуции продуктов питания, и руководство которой имело четкую позицию относительно цели (привлечение потребителя и получение прибыли), пришла новый директор по персоналу, которая до этого работала в IТ-компании, где была принята предпринимательская организационная культура.

Свою работу она начала с того, что было для нее привычным и казалось ей наиболее актуальным: системы обучения сотрудников, их оценки и сбора инноваций. Через два месяца руководство и директор по персоналу вошли в жесточайший конфликт. Дирекция требовала результата и обвиняла HR-директора в ненужной растрате времени и ресурсов, а та, в свою очередь, упрекала в недальновидности. В результате директор по персоналу ушла… заявив, что никогда не будет больше работать в дистрибуционном бизнесе. Руководство компании стало скептически относится к менеджерам по персоналу вообще.

И таких примеров множество. Вопрос в том, что же делать, чтобы приносить пользу компании, как понять, что ей нужно?

Типы корпоративной культуры

В своих проектах мы опираемся на тип организационной культуры компании или подразделения. Уже в первых абзацах я использовала термины из классификации Камерона-Куинна. Авторы базировались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/ гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/ внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графический профиль организационной культуры. Это позволяет наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции.

Основные характеристики четырех типов культуры 1

Клановая культура
Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.

Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Традиции, обязательность и преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации: акцент - на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культура
Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура
Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики.

Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.

Управление наемными работниками: акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура
Ориентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Конечно, компаний с «чистым» типом организационной культуры не существует, и все же в каждой преобладают яркие черты одной из них. Может ли один и тот же специалист быть одинаково эффективен во всех типах культур? Скорее всего, нет - слишком разные ценности.

Витамины компании

Сегодня большой популярностью пользуется «теория витаминов» Ицхака Адизеса 2 , согласно которой существует четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер.

Четыре типа витаминов, из которых состоит идеальный менеджер

Витамин А - Администратор. Человек инструкций и правил. Он делает компанию более рациональной и управляемой. Наиболее эффективным будет в иерархической организационной культуре.

Витамин Р - Герой. Человек действия. Он берет идею и не только воплощает ее в жизнь, но и может на ней заработать денег. Его слабая сторона - неумение делегировать и желание тянуть одеяло на себя, от чего он и сам очень устает. Это витамин рыночной культуры, в которой герои соревнуются за достижение результата и удовлетворение клиента.

Витамин Е - Генератор идей. Фонтан идей с утра и до поздней ночи, при этом они могут кардинально противоречить друг другу, быть не реальными, дорогими, сумасшедшими. Но несколько таких идей из сотни делают компанию монополистом на рынке избалованного потребителя. Генераторы идей делают компанию эффективной в долгосрочной перспективе. Здесь легко узнается предпринимательская или адхократическая организационная культура.

Витамин І - Интегратор. Делает организацию рациональной в долгосрочной перспективе. Он объединяет людей, показывая, что конечный результат зависит от вклада каждого и все работают на одну цель. Несомненно, узнаются принципы семейно-клановой культуры.

Человека, в котором есть все витамины - не существует, это идеал. Лучшие менеджеры могут иметь три витамина, в среднем их два, реже - только один. То есть только некоторые могут работать в трех культурах, большинство - в двух, реже - только одной.

Я не стану детально останавливаться на теории Ицхака Адизеса, но важно понимать, что в каждой компании или подразделении будет преобладать тот или иной витамин. Идеально, когда руководство компании и команда сбалансированы, т. е. присутствуют все «витамины». И все же один будет доминировать и влиять больше всего на стратегию компании. Следовательно нужно принимать во внимание, в какой среде и для кого HR-отдел будет внедрять свои процедуры.

HR и организационная культура

В рамках работы над консалтинговыми проектами, общаясь с коллегами, мы разработали теорию коррекции классических процессов отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры компании.

Семейно-клановая . Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации и процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив и его ценности. С другой стороны, необходимы постоянные мероприятия и коммуникационные сети для поддержания корпоративной культуры.

В бюрократической организационной культуре преимущественно акцент необходимо делать на системах мотивации, обучению процедурам и адаптации в ракурсе адаптации к процессному управлению. Эту организационную культуру можно назвать большой машиной: чтобы работать с машиной, необходимо изучить инструкции.

Кроме того, из-за отсутствия акцентов на личные отношения, возможностей быстрого карьерного роста и направленности на быстрый результат, для высокой эффективности работы в таких компаниях необходимо глубоко продумывать системы материального стимулирования персонала.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития. Все остальное эти люди сделают сами. Конечно, подбор такого персонала требует значительных усилий, хотя, выбор нужных сотрудников всегда нелегкая задача для любой культуры. В адхократической культуре люди сами притягивают лучших из лучших в свою компанию через общение и демонстрацию достигнутых результатов на рынке.

Отделы персонала рыночной организационной культуры будут делать акцент на процедуры подбора персонала, так как преимущественно процент текучести в таких компаниях очень высок. И, конечно же, системы стимулирования с акцентом на результат и конкуренцию между сотрудниками.

Специфика построения процедур отдела персонала в зависимости от типа организационной культуры

	Семейно-клановая	Иерархическая	Рыночная		Адхократическая
Кадровое делопроизводство	Все стандарты согласно КЗоТ. Поэтому не зависимо от типа организационной культуры каждому менеджеру по персоналу нужно знать законодательство и правила кадрового документооборота
Рекрутинг	Акцент на соответствие корпоративным ценностям («похож на нас»)	Основное внимание на квалификационных требованиях, соответствию профессионального уровня		Упор на стрессоустойчивость, ориентацию на результат и желание добиваться результата	Акцент на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы
Адаптация	Передача ценностей, интеграция в коллектив	Передача процессов, интеграция в процессы отдела, компании		Отсутствие адаптации либо общая информация о продукте (сотрудник принимается по принципу выплывет/утонет)	Обучение и развитие с первого дня, передача информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник
Обучение	Не системное, по необходимости	Системный процесс, основная цель которого - эффективная работа в процессной системе		Не системно, основная цель - быстрое улучшение результата	Системное обучение, системы самообучения и передачи знаний
Оценка	Чаще всего отсутствует, так как оценивать близких людей объективно не возможно	Основной результат - создание кадрового резерва. Процесс очень системный и бюрократический		Как правило, ее нет. Главная оценка - это достижение результата	Основной результат оценки - качественная обратная связь и планы развития персонала
Системы мотивации и поощрения	Отсутствуют или же делают акценты на включенности персонала в общий результат: бригадная оплата, партнерство	Системы мотивации сочетают ответы на вопросы: как работает конкретный сотрудник и какой результат при выполнении необходимых процедур		Основной акцент - на результат, а не на том, как его добиваются	Система мотивации и поощрения очень гибкая
Корпоративная культура	Акцент на поддержание корпоративных ценностей	Стремление к «очеловечиванию» машины, четко прописанная политика миссий и девизов		Отсутствует либо содержит элементы конкурирующей борьбы	Акцент на самостоятельности, саморазвитии, постоянном обучении
Основной вопрос	Кто с нами?	Как сделать?		Чего достигли?	Как сделать лучше?

Осознать и признать, что в действительности вашей компании не нужны те знания, которые вы получили на прошлом тренинге или семинаре, непросто. Однако важно помнить, что задача HR-a делать компанию более эффективной. Так что, решив разработать еще одно положение или процесс, подумайте, насколько оно необходимо для компании и какие акценты в нем делать. Для этого мы предлагаем отталкиваться от типа организационной культуры в компании.
_____________
1 Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
2 Ицхак Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. 274 с.

Статья предоставлена нашему порталу
автором статьи и Экспертом HR-Лиги

Особенности рыночной организационной культуры

Главное в этой культуре - обязательное выполнение задачи, которая перед тобой поставлена. Культура характеризуется целеустремленными сотрудниками и высоким уровнем соперничества между собой. Лидеры таких компаний - жесткие руководители и непримиримые конкуренты, которые непоколебимы в своих намерениях и требовательны к себе и сотрудникам. Основным связующим звеном для организаций такого типа является стремление побеждать. Главное – это репутация компании и ее успех, что является предметом общей радости. Главная и жестко контролируемая линия поведения такой организации - конкурентоспособность на рынке.

Первые организации с таким типом организационной структуры начали появляться в конце 1960-х годов, так как именно в это время большинство компаний столкнулись лицом к лицу с новыми вызовами рынка и усилением конкуренции. Рыночная организационная структура в значительной мере основывалась на работах Билла Оучи, Оливера Уильямсона и их соавторов. В ходе изучения различных организаций этими учеными был установлен альтернативный комплекс видов деятельности, который по их утверждению, будет являться фундаментом, обеспечивающим организационную эффективность.

Основным показателем эффективности компании для них был показатель операционных издержек. Разработанная учеными концепция была названа ими рыночной формой организации. Основной фокус данной концепции был сосредоточен на взаимодействии с внешними клиентами - поставщиками, потребителями, подрядчиками, лицензиатами, профессиональными союзами, органами правового регулирования.

Основным отличием от иерархических организационных структур, где правила являются гарантом поддержания внутреннего контроля, рыночная организационная структура работает при поддержке правил, специализированных задач и централизованных решений, так как при работе рынок опирается, прежде всего, на механизмы рыночной экономики.

Главными установками бизнеса таких компаний являются прибыльность, достигнутые результаты, положение в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные базы потребителей. Исходя из этого, были определены стержневые цели для компаний с организационной структурой рыночного типа – ими стали конкурентоспособность и продуктивность. Для достижения этих стержневых целей делается сильный акцент на внешних позициях компании и контроле за ее деятельностью.

Пример 1

Для примера можно рассмотреть опыт компании Philips Electronics. В 1991 году компания начала терять свою рыночную долю в Европе и впервые за свою историю итогом ее работы стало отрицательное годовое сальдо. Этот факт послужил катализатором охватившего всю корпорацию стремления улучшить конкурентное положение компании. Был назначен новый главный управляющий, под руководством которого эта корпорация, имеющая разветвленную филиальную сеть по всему миру, запустила новый процесс, который назвали Centurion. Сутью данного проекта стали усилия, которые компания направила на изменение самонадеянной и самодовольной иерархической организационной культуры компании к рыночной организационной культуре, движущей силой которой была ориентация фокуса внимания на нужды потребителя, рост прибыльности от оборотов активов и повышение конкурентоспособности корпорации.

Базовые принципы рыночной организационной культуры

внешнее окружение любой компании – это не милость, посланная свыше, а враждебный компании вызов;
любой потребитель максимально разборчив и заинтересован в приобретении в максимально выгодном приобретении ценностей;
каждая компания должна заниматься своим бизнесом с целью постоянного развития и усиления своих рыночных конкурентных позиций;
основная задача менеджмента компании заключается в том, чтобы привести ее к той производительности и результатам, которые обеспечат ей требуемую прибыль.

Возможно, будет полезно почитать: