Odegov Yu. Managementul personalului. manual pentru licențe. Lista lucrărilor științifice

AUDITUL ȘI CONTROLUL PERSONALULUI

| Presa Alpha |

Referenți:

V.S.Polovinko, doctor în economie, profesor, șef al departamentului de management al personalului, Universitatea de Stat din Omsk

N. G. Mitrofanov, doctor în economie, șef al departamentului de resurse umane al departamentului principal al Băncii Centrale a Federației Ruse pentru Moscova

0 41 Odegov Yu.G., Nikonova T.V.

AUDITUL ȘI CONTROLUL PERSONALULUI: Manual. Ediția a II-a, Rev. si adauga. - M .: Editura „Alfa-Press”, 2010. - 672 p.

ISBN 978-5-94280-414-5

Auditul de personal, auditul de conducere, metodologia de audit a personalului și activitatea practică a auditorului în acest domeniu de activitate sunt considerate în detaliu.

O atenție deosebită se acordă controlului sistemului de management al personalului organizației (concepte de bază, obiective, obiective; costuri de personal și structura acestora, bugetarea lucrărilor cu personalul ca instrument de control; analiza și controlul costurilor personalului).

Pentru studenți, studenți absolvenți și profesori ai universităților economice, manageri și angajați ai serviciilor de personal, precum și o gamă largă de cititori interesați de problemele de actualitate ale auditului și controlul personalului.

UDC 005.95 BBK 65.240

INTRODUCERE

Analiza economică și prognoza ca o predicție fundamentată științific a posibilelor direcții de dezvoltare a organizațiilor și a unităților lor structurale rezolvă o serie de sarcini: identificarea tendințelor schimbărilor în cele mai importante fenomene economice din trecut și din prezent; evaluarea posibilităților de răspândire a modelelor găsite pentru viitor; prevederea celor mai probabile situații și probleme de dezvoltare economică pe termen scurt și lung; căutare de posibile zone de creștere economică; fundamentarea strategiilor de dezvoltare cele mai preferate în viitor. Rezultatele analizei și previziunilor sunt utilizate pentru a selecta opțiuni de dezvoltare, pentru a dezvolta recomandări pentru implementarea celor mai optime dintre ele.

Activitatea de succes a oricărei organizații, fie că este o întreprindere de stat, o instituție sau o firmă comercială privată, este de neconceput fără o analiză a indicatorilor de muncă, ceea ce permite o evaluare mai exactă a potențialului tehnic și economic; determinarea rezervelor pentru utilizarea mai eficientă a personalului întreprinderii, îmbunătățirea organizației, condițiile de muncă și plata acesteia; găsiți modalități de normalizare a relațiilor sociale și de muncă în echipă etc.

Multă vreme în țara noastră, conducerea oricărei organizații (întreprinderi, instituții) s-a concentrat în principal pe utilizarea eficientă, rațională și economică a resurselor financiare și materiale în atingerea obiectivelor stabilite, iar înțelegerea rolului personalului în organizarea efectivă a funcționării întreprinderii a fost semnificativ redusă. Acest lucru este demonstrat în special în mod clar de nivelul salariilor din Rusia: ponderea sa în PIB, conform datelor oficiale, este în prezent cu puțin peste 40%, în timp ce „în țările cu economii de piață eficiente, costul forței de muncă în evaluarea contribuției la averea națională a țării este de la 50 la 65% ".

O situație similară în Rusia s-a dezvoltat nu numai din cauza prăbușirii economiei, a deprecierii mijloacelor fixe și a altor motive „globale”, dar și din cauza atitudinii neglijente a șefilor de organizații față de angajații întreprinderilor lor, din cauza dorinței lor de a obține un profit cât mai mare fără niciun fel sau investiții în personal, securitate, organizare a muncii etc., precum și datorită neatenției statului la aceste probleme.

Având în vedere cele de mai sus, antreprenorii casnici trebuie să învețe că personalul este valoarea principală a unei organizații, că aceasta este fundamentală pentru înțelegerea procesului de gestionare a acesteia. Cu toate acestea, paradoxal cum ar părea, studiul personalului de muncă, condițiile în care lucrează, rămâne o legătură slabă printre alte probleme în analiza activităților întreprinderilor din Federația Rusă. Indicatorii succesului întreprinderii sunt de obicei criteriile economice finale, stabilitatea etc. Dar există o serie de indicatori specifici, fără de care activitățile companiei nu pot avea succes. Acestea sunt: \u200b\u200beficiența (eficiența) activităților unităților structurale și ale angajaților individuali; satisfacția personalului cu munca, condițiile, organizarea muncii la această întreprindere; cifra de afaceri a personalului; respectarea disciplinei muncii; prezența conflictelor la toate nivelurile relațiilor; pregătirea personalului pentru schimbările organizaționale; natura climatului socio-psihologic și caracteristicile culturii organizaționale care s-au dezvoltat în organizație.

Procesele obiective de descentralizare a sistemelor de gestionare a economiei naționale și a ramurilor sale, transferul centrului de greutate la nivelul micro, la nivelul de organizare fac imperativ să alinieze toate elementele sistemului de management emergent la metodele de management adecvate acestuia. Prin urmare, este necesară crearea și testarea de noi forme și metode de evaluare a activităților unei organizații, incluzând noi metode de analiză a relațiilor de muncă și a indicatorilor care reflectă nu numai starea lor reală, ci și, cel mai important, oferă consultanță și elaborează recomandări cu privire la aspecte: organizarea și producția muncii ; managementul personalului; oferirea de asistență practică menită să îmbunătățească eficiența activităților sociale, de muncă și economice ale organizației de către experți independenți în domeniul muncii. Fără un studiu amănunțit al tuturor acestor criterii, este imposibil să gestionați eficient o organizație, indiferent de natura activităților, dimensiunii, proprietății, formei organizaționale și juridice. De aceea, agențiile guvernamentale cu participarea partenerilor sociali - sindicate și antreprenori - trebuie să dezvolte și să implementeze noi metode moderne de gestionare și control asupra activităților organizațiilor, întreprinderilor, firmelor din domeniul relațiilor de muncă și de muncă.

De la 1 august 2005, au intrat în vigoare noi cerințe pentru cantitatea de informații pe care întreprinderile ruse - emitenții de valori mobiliare trebuie să le dezvăluie despre ele însele - iar de la 1 ianuarie 2006, companiile interne de prim nivel trebuie să aibă o strategie documentată de divulgare a informațiilor, adică. Afacerile rusești devin din ce în ce mai transparente.

Una dintre metodele de evaluare externă a activităților organizației, în special analiza indicatorilor de muncă, este crearea unei direcții speciale a activității de audit - auditul sferei de muncă (personal). În prezent, auditul este utilizat în principal pentru a evalua performanța financiară a unei organizații. Inspecțiile în domenii individuale ale activității muncii - raționarea forței de muncă, organizarea locurilor de muncă, protecția muncii, managementul personalului etc. - permit doar un control minim al stării sferei de muncă. La întreprinderile ruse, inspecțiile sunt efectuate (și adesea nu sunt efectuate) sau sunt efectuate formal, în special în firme private. Toate controalele sunt independente unele de altele, iar analiza și rezultatele lor în majoritatea cazurilor nu sunt legate între ele; auditul personalului nu este efectuat și, prin urmare, nu există date privind eficacitatea implementării lor, impactul asupra activităților întreprinderii Cadrul legal nu a fost dezvoltat, nu există o pregătire a specialiștilor pentru auditori în acest domeniu, nu există o metodologie clară pentru efectuarea unui audit în sfera muncii, iar analiza și evaluarea oricărui indicator sau fenomen izolat de alții nu oferă decât o idee unilaterală a obiectului studiat. Cu alte cuvinte, este necesară o analiză cuprinzătoare pentru a evalua nivelul și dinamica oricărui indicator în relație strânsă cu modificările nivelului și dinamicii tuturor celorlalți.

Această problemă este slab elaborată și în literatura de specialitate este reprezentată de evoluția mai multor specialiști, expuse în lucrarea sub îndrumarea doctorului în economie, profesorului R.P. Kolosova (Economie a muncii și relații sociale și de muncă: un manual pentru universități / Ed. De G.G. Melik'yan, R. P. Kolosova. M .: CheRo; Editura Universității de Stat din Moscova, 1996); cercetări ale oamenilor de știință ai Academiei Tehnologice de Stat din Belgorod pentru Materiale de Construcție și Filiala Belgorod a Universității Internaționale de Afaceri și Tehnologii Informaționale din Moscova (Garmashev A.L., Zakharov B.M. Audit organizațional și personal. Belgorod: Editura Centrului pentru Tehnologii Sociale Belgorod, 1998); manualul II Kulintsev „Economie și sociologia muncii” (Moscova: Centrul pentru economie și marketing, 1999); manualul „Managementul personalului organizației” editat de profesorul A. Ya. Kibanov (Moscova: Ipfra-M, 2001), precum și în lucrările autorilor acestei cărți.

În aceste lucrări sunt luate în considerare principalele caracteristici ale auditului în lumea muncii. Deocamdată, s-a realizat în principal pe auditul personalului ca atare și nu pe o analiză cuprinzătoare a tuturor aspectelor indicatorilor de muncă ai întreprinderii. Principalele probleme ale auditului personalului (tipuri, metode, parametri de audit) sunt considerate foarte pe scurt, metoda și tehnologia de audit nu sunt date, nu există o schemă pentru încheierea de contracte pentru efectuarea unui audit și pentru a da avize de audit etc.

În același timp, există o necesitate obiectivă pentru o dezvoltare detaliată a unui mecanism de efectuare a auditului personalului, caracterizat prin complexitatea și interconectarea tuturor elementelor sale constitutive, ținând cont de cerințele moderne impuse de piață asupra activităților întreprinderii. sfera muncii. O astfel de „examinare” va permite să evaluezi în mod obiectiv activitățile unei instituții sau întreprinderi în domeniul organizării procesului de muncă și să te asiguri că aceste activități sunt în concordanță cu strategia de dezvoltare a companiei, cu reglementarea relațiilor de muncă și cu legile, regulile, instrucțiunile și metodele care le definesc. Pe baza rezultatelor auditului, este posibil să se determine direcțiile pentru stabilirea, schimbarea și îmbunătățirea standardelor care determină organizarea procesului de muncă și formarea relațiilor sociale și de muncă în organizație (de exemplu, reglementări interne, fișe de post, calificări etc.). Auditul promovează schimbările de personal, îmbunătățireacompoziția calitativă a angajaților; promovarea celor mai promițători angajați și dezvoltarea activității lor creative, permite creșterea rolului serviciilor de management al personalului, apropierea activităților lor de obiectivele organizației și concentrarea asupra celor mai importante probleme. Auditul personalului se asigură că potențialul de muncă este utilizat pe deplin și eficient, iar organizarea și condițiile de muncă respectă cerințele legale. Astfel, auditul personalului este o activitate antreprenorială pentru a efectua inspecții independente non-departamentale ale entităților economice din sfera relațiilor de muncă și de muncă.

Principalele sale obiective sunt evaluarea activităților unei entități economice în domeniul relațiilor de muncă și de muncă; Stabilirea conformității formelor și metodelor de organizare a activității de muncă și a relațiilor de muncă utilizate de o entitate economică cu acte legislative și juridice în vigoare în Federația Rusă; dezvoltarea, pe baza rezultatelor verificărilor, a propunerilor de optimizare a organizării activității de muncă și a relațiilor de muncă desfășurate de o entitate economică. Atingerea acestor obiective ar trebui facilitată de caracteristicile (cerințele) activităților de audit: independență și obiectivitate în timpul auditurilor; confidențialitate; profesionalism; competența și integritatea auditorului; utilizarea metodelor de analiză a indicatorilor de muncă; aplicarea noilor tehnologii informaționale; capacitatea de a lua decizii raționale pe baza datelor de audit; bunăvoință și loialitate față de clienți; responsabilitatea auditorului pentru consecințele recomandărilor și concluziilor sale pe baza rezultatelor auditurilor.

Obiectul auditului personal este starea sferei de muncă a unei entități economice, iar subiectul este colectivul de muncă, activitățile sale; organizarea, reglementarea, condițiile și protecția muncii personalului; respectarea caracterului și îndatoririlor angajaților de toate nivelurile prevăzute de legislația Federației Ruse Trebuie menționat mai ales că în țările cu economie de piață, o importanță deosebită este acordată condiției lucrătorilor. Ele sunt cel mai important factor care asigură rentabilitatea activităților companiei, iar acest lucru a fost confirmat de mult timp prin existența unor servicii speciale de personal la întreprinderi, ale căror funcții includ organizarea activității de muncă a personalului companiei în toate manifestările sale, precum și analizarea eficienței acestei activități.

principiul standardizării în managementul personalului, a fost elaborat un standard pentru procesul de gestionare a personalului la deschiderea unui nou magazin de lanțuri, care permite optimizarea costurilor și creșterea eficienței formării de noi unități de rețea.

Principalele prevederi ale lucrării de disertație a M.B. Ionina au fost utilizate de Prod-Torg CJSC, lanțul de retail Astor, precum și în formarea economiștilor la Universitatea de Stat din Omsk. F.M. Dostoevsky.

5.S.G. Leonov pe tema „Dezvoltarea unui model motivațional de management al personalului științific și pedagogic al universității” în specialitatea 08.00.05 - Economie și managementul economiei naționale (economia muncii).

În această lucrare de disertație, este elaborată o schemă a unui model motivațional pentru gestionarea personalului științific și pedagogic al unei universități, se propune o abordare metodologică a clasificării personalului științific și pedagogic al unei universități, se dezvoltă o tehnologie pentru distribuirea volumului de muncă educațional și științific al profesorilor universitari, este propus un algoritm pentru evaluarea nivelului de eficiență a activităților profesionale ale personalului științific și pedagogic al unei universități.

Principalele prevederi ale S.G. Leonova a fost folosită în activitățile Academiei Altai de Economie și Drept, Universitatea de Stat GOU VPO Altai numită astfel Î.I. Polzunov ".

INFORMAȚII DESPRE LUCRĂRI ȘTIINȚIFICE Yu.G. Odegova

Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economia personalului. Partea I. Teorie: manual. - M .: Alfa-Press, 2009 .-- 1056 p.

Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Economia personalului. Partea a II-a. Practică: manual. - M .: Alfa-Press, 2009 .-- 1312 p.

Recent, în organizațiile rusești a crescut înțelegerea valorii resurselor umane și există o dorință de a investi în crearea și creșterea capitalului lor uman. Marele interes pentru această problemă se explică printr-o serie de circumstanțe, în special, prin reducerea numărului de persoane cu putere de muncă din țara noastră, precum și prin influența globalizării economiei mondiale, accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice, extinderea interacțiunii interculturale care contribuie la unificarea tehnologiilor, bunurilor și serviciilor. În aceste condiții, rezervele pentru utilizarea resurselor materiale și tehnice ale unei organizații individuale sunt semnificativ reduse. Singura resursă unică care distinge o companie de alta este omul. Dezvoltarea și gestionarea eficientă a personalului bazată pe formarea relațiilor sociale și de muncă echilibrate poate deveni baza pentru ca o întreprindere să obțină un avantaj competitiv real.

Acest manual este dedicat prezentării sistematice a noilor fundamental în conținutul și structura cursului „Economie a personalului”, care se află la intersecția și dezvoltă problemele muncii studiate la cursuri.

„Economia muncii” și „Managementul personalului”. Crearea sa se datorează necesității unui studiu aprofundat al fundamentelor și direcțiilor moderne de economie a muncii, gestionarea personală a personalului de către viitorii specialiști în domeniul managementului resurselor umane, indiferent de specializarea lor profesională.

Avantajul acestui manual este o abordare inovatoare a managementului personalului, ținând cont de rolul socio-economic al unei persoane într-o organizație și bazat pe proiectarea proceselor de formare a capitalului uman și modelarea competențelor necesare.

Lucrarea prezentată examinează în detaliu problemele dezvoltării organizaționale și a culturii, formarea pieței interne a muncii și competitivitatea personalului, filozofia, strategia managementului acesteia, precum și principalele direcții ale serviciului de personal și tehnologiilor moderne ale personalului.

Pentru o mai bună asimilare a materialului, la sfârșitul fiecărui subiect există apendice care conțin dovezi interesante și recomandări practice pentru lucrul cu resursele umane ale organizațiilor. Pentru auto-examinarea gradului de stăpânire a materialului de la sfârșitul manualului, există un test final.

Manualul este destinat studenților și profesorilor universităților economice, lucrătorilor științifici și practicilor din domeniul muncii și managementului personalului, șefilor de organizații.

Sunt luate în considerare problemele tipologiei și diagnosticării culturii organizaționale, unității și obiectivelor, formarea imaginii companiei, gestionarea schimbărilor de cultură corporativă, autoevaluarea organizației, abordări ale formării codurilor etice, mecanisme pentru schimbarea culturii organizaționale. Respectă a treia generație FSES HPE. Pentru studenții de licență în management și economie. Poate fi utilă studenților absolvenți, șefilor de organizații și specialiștilor care se ocupă de cultura organizațională.

Capitolul 1. Comportamentul uman în organizație

Comportamentul uman este determinat în mare măsură de organizația în care se desfășoară activitatea sa de muncă.

Ce se înțelege prin termenul „organizație”?

P.M. Kerzhentsev a scris: „Organizarea este un mecanism prin care o roată se angajează cu alta. Atât în \u200b\u200bmecanism, cât și în organizație, frecarea internă rezultă din aceasta. Cu cât frecare este mai mică, cu atât este mai bună treaba. Organizatorul trebuie să coordoneze munca roților individuale, astfel încât să reducă frecarea la minimum ".

Orice organizație include următoarele subsisteme principale:

1) tehnice și tehnologice - un complex de locuri de muncă (de la locuri de muncă ale unor performanți direcți la manageri de companie);

2) economic, care se bazează pe problemele de formare și distribuție a profiturilor, sistemul de remunerare, etc .;

3) social (organizare socială) - ansamblu de oameni uniți printr-un scop comun.

Subsistemul social se caracterizează prin următoarele caracteristici:

Având un scop corporativ;

Specializarea orizontală sau diviziunea orizontală a muncii, asociată existenței unităților și angajaților care îndeplinesc funcții independente;

Specializarea verticală sau diviziunea verticală a muncii, ceea ce înseamnă prezența unei anumite ierarhii și subordonări.

Punctele cheie care definesc comportamentul în organizarea lucrătorilor sunt:

Obiectivele organizației;

Model de organizare;

Structura organizationala;

Cultura organizationala;

Comunicații;

Motivația;

Evaluarea rezultatelor muncii și remunerarea;

Schimbări organizaționale și managementul inovației;

Stil de conducere;

Mediul extern;

Marketingul comportamental.

Clasificarea organizațiilor

Următoarele principii de clasificare sunt cel mai des utilizate și au cea mai mare semnificație practică.

De mod de educare poate fi deosebit formal și neoficial organizații. Organizațiile formale sunt înregistrate în conformitate cu legislația în vigoare într-o țară dată și au drepturi și obligații care le determină statutul. Organizațiile informale apar spontan, în conformitate cu voința și interesele creatorilor lor, nu sunt înscrise într-o structură socială formală și nu au obligații formale și, în consecință, drepturi. Dacă o organizație informală trece înregistrarea oficială specificată de lege, va dobândi statutul adecvat și va deveni o organizație formală.

De relație cu obiectivele de bază ale activității poate fi alocat comercial și non-profit organizații. Organizațiile comerciale își văd principalul obiectiv în realizarea unui profit; obiectivele organizațiilor non-profit nu au legătură cu obținerea unui profit (organizații caritabile, politice, religioase, culturale).

Depinzând de forme de proprietate pot fi alocate organizațiilor de stat, private și municipale. Proprietarul principal stat organizațiile sunt statul. Organizații private -acestea sunt organizații al căror principal proprietar este un individ sau un grup de persoane. Organizații municipale -organizații, cele mai multe fiind deținute de administrațiile locale.

Organizațiile pot fi definite în funcție de specificul conținutului activității principale... Lista tipurilor de întreprinderi identificate pe această bază este la fel de voluminoasă precum lista tipurilor de activități umane. Acestea includ organizații educaționale, industriale, comerciale, organizații militare, organizații de sănătate și culturale etc.

Apartenența unei organizații la unul sau mai multe tipuri enumerate afectează comportamentul și activitățile persoanelor care lucrează în ele sau sunt membrii acestora.

Modele de organizare

Analiza și proiectarea organizației. Gestionarea comportamentului uman într-o organizație începe cu construirea organizației însăși, analizând condițiile, obiectivele și alegerea unui model organizațional adecvat.

Există două modele principale clasice: mecanice și organice.

Model mecanic. În conformitate cu acest model, organizația este văzută ca un fel de mașină care funcționează în conformitate cu o ordine strict stabilită. Ea presupune obținerea unui nivel ridicat de producție și eficiență bazat pe utilizarea pe scară largă a regulilor, procedurilor, autorității centralizate și specializării ridicate a muncii.

Autoria acestui model este atribuită unui om de știință german Max Weber ... El a descris mai întâi aplicația sa și a introdus termenul „birocrație” ca mod de organizare a acțiunii colective. Potrivit lui Weber, structura birocratică este superioară oricărei alte forme în ceea ce privește precizia, stabilitatea, disciplina și fiabilitatea. Acesta permite liderilor organizației să prezice cu exactitate ridicată rezultatele acțiunilor de management și reacțiile la aceste rezultate.

Cu o abordare mecanică a proiectării unei organizații, conform Weber, sunt furnizate condiții favorabile pentru gestionarea comportamentului organizațional, deoarece:

Toate sarcinile sunt împărțite în locuri de muncă specializate. Specializarea și împărțirea muncii permit definirea clară a funcțiilor, puterilor și autorității de care are nevoie un angajat pentru îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite, precum și măsurile de constrângere și procedura de aplicare a acestuia;

Fiecare sarcină este executată în conformitate cu un sistem de anumite reguli. Aceste reguli asigură unitatea și coordonarea eforturilor, precum și continuitatea și stabilitatea, deoarece acestea rămân neschimbate, chiar dacă lucrătorii se schimbă;

Fiecare structură a organizației este proiectată pentru a efectua lucrări sub conducerea doar a unui manager, a cărui autoritate este asigurată prin delegarea sarcinilor de la nivelul superior al ierarhiei și, prin urmare, orice unitate subordonată este subordonată celui superior. Astfel, în structura de comandă este creat un lanț continuu;

Fiecare angajat al organizației este conectat cu subordonații, clienții sau clienții într-un mod impersonal, formal: atașamentul emoțional dăunează afacerii;

Baza pentru ocuparea posturilor vacante este numai calificările profesionale, care sunt în același timp protecție împotriva concedierii arbitrare a unui angajat. Creșterea carierei se realizează în funcție de vechime sau în funcție de realizările din muncă.

Așa cum arată practica, modelul mecanicist este de obicei utilizat la construirea unei organizații cu un mediu intern stabil și un nivel scăzut de incertitudine în mediu.

Cu toate acestea, practica organizațiilor a arătat limitele modelelor „impersonale”. În condiții moderne, când mediul de afaceri extern este supus unor schimbări rapide, ideile despre ceea ce ar trebui să fie o organizație ideală se schimbă semnificativ.

Clasicul american al comportamentului organizațional F. Lutens spunea în această privință: „În epoca noastră a relațiilor complexe, extrem de conflictuale și a muncitorilor independenți, modelul birocratic este doar punctul de plecare, dar nu punctul final al analizei organizaționale.”

Care sunt principalele dezavantaje ale modelului birocratic?

În primul rând, este un conflict între unitățile specializate, inerente chiar ideii de specializare funcțională. Gradul acestui conflict poate fi diferit, dar existența acestuia duce la dezechilibre în activitățile organizației și, ca urmare, la scăderea eficacității activităților sale.

Fiecare divizie specializată se străduiește pentru un statut mai ridicat și un control asupra unei cantități mari de resurse, considerând funcțiile pe care le îndeplinește drept cele mai importante. În plus, sistemul de specializare îngustă are consecințe negative nu numai pentru organizația în ansamblul său, ci și pentru fiecare angajat în special. Efectuarea muncii specializate, repetitive și repetitive poate provoca suprasolicitare și plictiseală la majoritatea lucrătorilor, ceea ce duce la pierderea motivației și a interesului pentru muncă.

Ierarhia puterii duce la inhibarea inițiativei personale, dificultate în trecerea fluxurilor ascendente de informații, lipsa comunicărilor orizontale.

Principalul dezavantaj al sistemului de reguli este valoarea lor intrinsecă ridicată, atunci când urmarea acestora devine un scop în sine. În acest caz, forma este mai importantă decât conținutul: principalul lucru nu este acela de a obține un rezultat, ci de a-l face corect. Dezavantajul depersonalizării este pierderea factorilor personali de activitate: inițiativă, responsabilitate, motivație, creativitate.

Limitările modelelor tradiționale de activitate comună eficientă a oamenilor au dat naștere la necesitatea căutării altor abordări. În același timp, teoreticienii și practicienii managementului pornesc de la presupunerea că mediul de afaceri modern este extrem de volatil. În aceste condiții, cele mai importante cerințe pentru organizațiile moderne sunt flexibilitatea, adaptabilitatea și capacitatea de a învăța.

Model organic. Acest model este utilizat la proiectarea unei organizații care se caracterizează printr-un nivel ridicat de adaptabilitate, utilizarea limitată a regulilor și procedurilor, descentralizarea puterii și un grad relativ scăzut de specializare.

Dezvoltarea acestui model este asociată cu numele cercetătorilor englezi T. Barnes și J. M. Stalker care a fost pionierul termenului „sistem organic” pentru a se referi la organizații cu un management flexibil. În opinia lor, principalele avantaje ale modelului organic sunt următoarele:

Are flexibilitate și adaptabilitate la mediu;

Oferă oportunități maxime angajatului în toate interacțiunile sale cu organizația;

Promovează crearea și menținerea simțului demnității și importanței personale a angajatului;

Procesele de luare a deciziilor, controlul și dezvoltarea obiectivelor într-o organizație construită pe baza unui astfel de model sunt descentralizate și împărțite la toate nivelurile;

Comunicarea are loc în toate direcțiile, nu doar de sus în jos în lanțul de comandă.

Diferențele în ceea ce privește caracteristicile calitative ale acestui model și ale modelului anterior se explică prin faptul că primul dintre acestea pune în prim-plan criteriile eficienței și productivității maxime, iar al doilea - criteriile de maximă satisfacție, flexibilitate și dezvoltare. Aceste diferențe sunt deosebit de pronunțate în procesele care afectează comportamentul uman în organizație.

Om de știință american Rensis Likert a realizat o analiză comparativă în această direcție și a ajuns la rezultatele reflectate în tabel. 1.1.

Tabelul 1.1. Diferențele dintre modelele mecanice și cele organice

Final

În ciuda concluziilor Rensis Likert, ambele modele au susținătorii lor. Practica arată că, atunci când proiectați o organizație, este imposibil să fiți ghidați de teoria „unei mai bune modalități”. Totul depinde de situația specifică: dimensiunea organizației, tehnologia, nivelul de incertitudine în mediu etc. Astfel, organizațiile mari în condiții normale necesită specializare ridicată, formalizare, standardizare și un număr mare de niveluri ierarhice. Aceleași organizații, dacă își desfășoară activitatea într-un mediu extern în schimbare rapidă, trebuie să utilizeze caracteristicile modelului organic.

Obiectivele organizației și misiunea acesteia

Scopul principal al existenței organizației este desemnat ca fiind misiune... Pe baza misiunii, sunt determinate obiectivele specifice ale organizației. De regulă, acestea sunt diferite și variate. Una din opțiunile posibile pentru clasificarea lor este prezentată în tabel. 1.2.

Tabelul 1.2. Clasificarea obiectivelor organizaționale

Implementarea cu succes a obiectivelor depinde în primul rând de cât de corect sunt selectate și formulate. La stabilirea obiectivelor, trebuie respectate anumite cerințe.

Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Formele concrete și măsurabile constituie baza raportului pentru deciziile ulterioare și evaluarea rezultatelor.

Țintele trebuie să se bazeze pe timp. Ar trebui să fie clar nu numai ce vrea organizația să facă, ci când. De obicei, obiectivele sunt pe termen lung (proiectate pentru cinci, uneori mai mulți ani), pe termen mediu (de la unu la cinci ani) și pe termen scurt (într-un an).

Obiectivele trebuie să fie realizabile. Dacă obiectivele sunt realizabile, motivația angajaților pentru succes va fi blocată și motivația lor va fi slăbită.

Pentru a fi eficiente, obiectivele multiple ale organizației trebuie să se sprijine reciproc, adică acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu trebuie să interfereze cu atingerea altor obiective.

Pe baza obiectivelor organizației, se formează obiectivele diviziilor, grupurilor și angajaților individuali. Organizația face posibilă

Fig. 1.1. Arborele obiectivelor pentru gestionarea dezvoltării unei organizații pentru ca oamenii să își atingă obiective personale, să realizeze colectiv ceea ce nu sunt capabili să implementeze individual.

Astfel, se formează o ierarhie a obiectivelor. Liderul trebuie să coordoneze obiectivele departamentelor, grupurilor individuale și indivizilor, să le direcționeze pentru atingerea obiectivelor întregii organizații, evitând apariția unor contradicții și conflicte ascuțite care afectează comportamentul organizației.

Un exemplu de dezvoltare a unui arbore al obiectivelor managementului dezvoltării organizaționale este prezentat în Fig. 1.1.

Misiunea de organizare este o idee generalizatoare care formează scopul organizației în societate.

După cum arată experiența străină, importanța misiunii poate fi greu supraestimată.

În primul rând, oferă direcție și îndrumare pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale.

În al doilea rând, influențează imaginea organizației, informând consumatorii, partenerii, angajații, societatea în ansamblu despre ce este această organizație, ce străduiește ea, ce valori împărtășește.

În al treilea rând, misiunea oferă organizației certitudine și individualitate.

În sfârșit, misiunea este baza pentru construirea unei culturi organizaționale. Ajută administrația să gestioneze comportamentul indivizilor, grupurilor și întregii organizații.

În funcție de conținutul și scopul misiunii, organizațiile sunt clasificate după cum urmează (Figura 1.2):

Fig. 1.2. Clasificarea misiunilor companiei

Determinarea obiectivelor organizației - dacă ar trebui să acționeze pentru a maximiza profiturile sau pentru a „servi clienții” - este o problemă morală critică pentru ca un lider să decidă. Și deși s-a dovedit de mult că atenția către consumator, clientela determină stabilitatea întreprinderii, îi oferă interes pe termen lung, acest adevăr este greu de învățat chiar și în țările cu o piață dezvoltată. R. Merton subliniază că această alegere morală „este determinată în mare măsură de sistemul de valori în care operează corporația. Iar aceste valori, la rândul lor, nu se bazează atât pe funcțiile economice ale corporației, cât și pe cultură, tradiții, experiența proprie și pe înclinațiile personale ale conducătorilor lor, regăsite în situația economică, politică și socială actuală. "

Șeful unei firme americane înfloritoare IBM Thomas Watson, Jr., a declarat: „Sunt profund convins că fiecare afacere are nevoie de un set sănătos de credințe de bază pentru a ghida toate deciziile și activitățile pentru a supraviețui și a prospera.”

Atitudinea favorabilă a societății față de corporație (iar societatea este întregul agregat de clienți reali și potențiali, parteneri de afaceri, acționari ai corporației) are un context economic destul de atractiv: activitățile companiilor avansate din punctul de vedere al societății sunt acoperite în mass-media, o opinie pozitivă este răspândită prin cuvânt, iar acest lucru contribuie la creșterea vânzărilor, competitivitatea companiei, vă permite să contați pe împrumuturi, iar o astfel de publicitate „indirectă” este foarte apreciată.

Prezența unor valori semnificative din punct de vedere social în activitățile companiei poate îmbunătăți uneori eficiența fără costuri speciale. De exemplu, managementul McDonald’s s-a concentrat inițial nu numai pe prețuri, calitate și cota de piață, dar era convins că compania oferea într-adevăr un serviciu americanilor cu resurse limitate, oferindu-le posibilitatea de a-și satisface foamea ieftin, dar pe deplin. Această misiune „socială” a acordat o pondere mai mare obiectivelor operaționale. Bucătarii și ospătarii au tratat aceste obiective „înalte” ca o tehnică utilă care ajută la menținerea unui sistem strict de control al calității totale. Standardele ridicate au fost mai ușor de menținut atunci când au fost prezentate în contextul asistenței comunitare.

Ca exemplu, să cităm și formularea misiunii companiei americane (banca) Sun Banks: „Misiunea Bancilor Solare este de a contribui la dezvoltarea economică și bunăstarea comunităților deservite de companie, oferind cetățenilor și întreprinderilor servicii bancare de înaltă calitate în acest mod și în măsura care respectă standarde profesionale și etice ridicate, asigură rentabilități corecte și adecvate pentru acționarii companiei și un tratament echitabil al angajaților companiei ".

În această formulare, orientarea băncii către asigurarea intereselor a trei grupuri este evidentă: clienți, acționari, angajați.

Este necesar ca obiectivele să fie specifice, pragmatice, exprimate sub formă de indicatori măsurabili. De exemplu, „creșterea randamentului capitalului investit cu până la 15% net de impozite în termen de cinci ani” se adresează acționarilor; „Pentru a pune în aplicare furnizarea unui astfel de serviciu și un astfel de nou”, „creșterea veniturilor din astfel de tipuri și astfel de depozite până la atâtea procente pe an” - aceasta se adresează clienților; „Implementați un program de formare în management la 20 de ore la locul de muncă pentru 120 de manageri de nivel scăzut până la sfârșitul anului 1998, la un cost care să nu depășească 200 de euro pe student”, „crește rata salariului pe oră cu atâția cenți” - aceasta este adresa angajatului; „Recrutarea a 120 de șomeri de lungă durată în următorii doi ani” se adresează societății.

B. Gerchikov, bazat pe studiul documentelor strategice fundamentale, conversațiile cu aproximativ 30 de lideri superiori ai marilor companii și firme din Europa occidentală, americană și canadiană, au identificat șase componente principale, dintre care diverse combinații au constituit misiunile firmelor occidentale.

1. Profit: „Principalul obiectiv și semnificația activităților oricărei organizații de afaceri este profitul ... Este mărimea profitului curent care arată cât de reușite sunt activitățile organizației. Dacă profitul este suficient, vă puteți gândi la afaceri și dezvoltare, să plătiți un salariu decent și să rezolvați probleme sociale. Dacă nu este acolo, restul nu este ".

2. Clienți: „Clientul în afaceri este cel mai important lucru. Dacă avem clienți obișnuiți și fiabili și le vom satisface bine nevoile, vor exista orice altceva - profit, dezvoltare și oameni care sunt mulțumiți de munca și salariul lor. "

3. O afacere: „Oamenii au nevoie de afacerea noastră, fără ea societatea (țara, umanitatea ...) nu poate trăi. Și trebuie să facem acest lucru la nivel global. Și atunci totul va fi - clienți, profit, dezvoltare și oameni mulțumiți de munca lor ".

4. Muncitorii: „Angajatul este cel mai important factor în orice afacere. Dacă dorește să lucreze, este calificat, fidel companiei și este activ, el va oferi totul - clienților, de înaltă calitate, profit și dezvoltare constantă a afacerii noastre. "

5. Dezvoltare: „Viața este dinamică și, pentru a rămâne la suprafață mult timp, trebuie să schimbi clienții, afacerile și angajații. Prin urmare, dezvoltarea este singura bază pentru succesul pe termen lung pentru orice companie ".

6. Teritoriul (localitatea): „Această componentă a strategiei poate fi cea mai importantă în cazul în care activitatea organizației este limitată la un anumit teritoriu. De obicei, o firmă încearcă să-și răspândească influența pe teritorii cu mult peste limitele dictate de specificul relației de afaceri în sine. "

Misiunea, la fel ca multe concepte de bază ale managementului modern, nu are o singură definiție general acceptată. Există multe interpretări ale acestui concept. Aici sunt câțiva dintre ei.

„Misiunea este un obiectiv strategic (general) care exprimă sensul existenței, scopul general recunoscut al organizației. Acesta este rolul pe care compania vrea să îl joace în societate ”( Gitelman L. Management transformativ. M., 1999).

"Misiunea (scopul) organizației este răspunsul la întrebarea care sunt activitățile companiei și ce intenționează să facă" ( Mazur I., Shapiro A. Restructurarea întreprinderilor și companiilor. M., 2000).

"În cazul unei înțelegeri ample, misiunea este considerată ca o declarație a filozofiei și a scopului" ( Vikhansky O., Naumov A. Managementul. M., 2001).

"Misiunea \u003d Perspectiva + Crezul" ( Wissema X. Management strategic și antreprenoriat. M., 2000).

Scopul general, sensul existenței, scopul, rolul, filozofia, viziunea, credo ... - puteți continua lista conceptelor cu care este asociată misiunea companiei. Cu toate acestea, este puțin probabil să ne apropie de înțelegerea rolului misiunii ca o reglementare fundamentală a managementului companiei în general și în special a personalului. Și, desigur, acest lucru nu va da o idee despre metodologia de dezvoltare a misiunii și formatul descrierii acesteia.

Interesul crescut pentru misiune în rândul companiilor rusești este asociat nu numai cu moda pentru atributele externe ale afacerilor avansate și cu apariția managerilor educați.

in primul randExistă o serie de motive obiective care dau naștere la necesitatea unei misiuni pentru companiile care au venit pe piață de mult timp.

Misiunea ca obiectiv global al unei companii o transformă într-un sistem. Mai mult, un sistem socio-economic deschis stă la baza relațiilor de piață.

Misiunea, ca obiectiv cel mai pe termen lung al companiei, vă permite să alocați în mod inteligent eforturi și resurse pentru a asigura performanța de afaceri pe termen lung. Aceasta este o condiție necesară pentru trecerea de la un stil de gestionare a crizelor (realizarea și (sau) păstrarea câștigului momentan) la un management cu adevărat intelectual (asigurarea perspectivelor de dezvoltare).

Misiunea (scopul) este un obiectiv moștenit care asigură o moștenire rezonabilă a capitalului în cadrul unui sistem familial de valori și aspirații. Acesta este un mecanism real pentru a asigura continuitatea unei afaceri care poate să-și înlăture fondatorul.

În al doilea rând, dezvoltarea pieței ruse și integrarea acesteia în economia mondială, intensificarea concurenței, a dus la o înțelegere a rolului misiunii de formare a resurselor.

Costul de producție este determinat nu numai de economiile de resurse. Misiunea poate reduce semnificativ și costul de producție prin reducerea costurilor de tranzacție, prin îmbunătățirea calității interacțiunii diviziunilor companiei între ele și cu mediul extern.

Cele mai avansate companii, care au epuizat metodele tradiționale de creștere a competitivității, se străduiesc să introducă tehnologii pentru gestionarea dezvoltării organizaționale bazate pe schimbări proactive. Misiunea este cea care oferă viziunea strategică necesară pentru acest lucru.

În al treilea rând, trecerea la o piață saturată, dând naștere unor noi condiții de vânzare pe piața cumpărătorului, a oferit misiunii fațete suplimentare. Succesul în afaceri se află acum în mare parte în afara companiei însăși și este determinat de infrastructura sa. În același timp, misiunea ajută compania să ia poziția corectă în lanțul valoric al partenerului, realizându-și în mod optim potențialul.

Tranziția la un management corporatist profesional bazat pe proceduri este fundamental imposibilă fără a dezvolta o declarație de misiune. Acesta se află în vârful piramidei de programare organizațională (figura 1.3). Datorită misiunii prin construirea unui arbore de obiective și strategii, precum și o listă de domenii de activitate comercială, o companie își poate determina funcționalitatea - o listă de funcții de afaceri, funcții de management și de asistență reproduse constant. Aceasta permite formarea unor reglementări corporative de bază: o reglementare privind structura organizațională a companiei în ansamblu și un pachet de dispoziții privind diviziunile individuale care fixează domeniile de responsabilitate ale managementului (a se vedea Fig. 1.3). Detalierea ulterioară a acestor documente face posibilă obținerea reglementărilor de gestionare a personalului: reglementări privind responsabilitățile funcționale, fișele postului și fișele postului (a se vedea Fig. 1.3).

Fig. 1.3. Piramida de programare organizațională

Modelul de comportament organizațional ideal

Prin valorile, idealurile și principiile relațiilor, se formează un model de comportament ideal de producție - baza metodei „soft” de gestionare a personalului (Fig. 1.4). Strategia de gestionare a personalului este implementată atât prin managementul resurselor - formarea potențialului necesar de personal, cât și prin managementul organizației - motivarea personalului (Fig. 1.5). În același timp, misiunea ne permite să depășim apatia companiilor consacrate (de succes) care au acumulat capital primar și le-au satisfăcut nevoile igienice. Aduce un sens (scop) strategic activităților unor astfel de companii, dă naștere la eforturi ambițioase pentru excelență și, astfel, devine o platformă pentru motivarea dezvoltării ulterioare.

Fig. 1.4. Model organizatoric și funcțional

În prezent, misiunea este privită ca o reglementare de bază de către susținătorii atât a schemei de gestionare „grele” (reglementări, structuri, procese) cât și „soft” (ideologie, cultură, spiritualitate). Mai mult, misiunea este platforma de consolidare aceste abordări.

Gestionarea pieței unei companii se bazează pe recunoașterea unei baze fundamental noi pentru relația dintre companie și piață - deschiderea reciprocă a acestor sisteme.

Fig. 1.5. Structura reglementărilor de bază pentru activitățile personalului

Aceasta înseamnă că pentru a determina misiunea (scopul) companiei în mediul extern, este necesar:

Identificați supersistemul (piața) din care face parte compania;

Determinați proprietățile (nevoile) pieței;

Determinați scopul (misiunea) companiei pe baza rolului său pe piață pentru a răspunde nevoilor acesteia din urmă.

Fig. 1.6. Model ideal de comportament de producție

Cu alte cuvinte, misiunea este rezultatul poziționării companiei în rândul altor participanți la piață.

Compania și micro-și macroambiențele sale sunt o ierarhie a sistemelor cuiburi.

Piața este, pe de o parte, un supersistem pentru companie, iar pe de altă parte, un sistem deschis pentru mediul extern. Compania în sine reprezintă, de asemenea, simultan, pe de o parte, un sistem deschis care face parte din mediul de piață, iar pe de altă parte, un supersistem în raport cu subdiviziunile sale, proprietarii, managerii și personalul.

Fig. 1.7. Implementarea strategiei de resurse umane

Modelul companiei ca sistem socio-economic deschis este prezentat în Fig. 1.8.

Dezvoltarea (mai precis, proiectarea) misiunii unei companii în micro-mediu de piață, ca orice altceva în inginerie, începe cu un sistem de coordonate (Fig. 1.9).

Axa „Ar trebui” reflectă nevoile mediului.

Axa „Eu pot” definește capacitățile companiei (unicitatea resurselor și abilității).

Axa I want reprezintă filosofia afacerii (așteptări, valori, principii).

Fig. 1.8. Modelul companiei ca sistem socio-economic deschis

Fig. 1.9. Construirea misiunii companiei în microambientul pieței

Strategia de resurse umane și implementarea acesteia

Într-un astfel de sistem de coordonate, dezvoltarea unei misiuni este sarcina de a găsi un compromis între nevoile pieței, pe de o parte, și capacitățile și dorințele companiei, pe de altă parte.

Însăși construcția misiunii se face în etape.

Primul pas -descrierea (fixarea) unei viziuni speciale a companiei cu privire la:

1) companii (autoidentificare) - ca subiect (cunoștințe, experiență, valori, așteptări, principii) și ca obiect (resursă, tehnologie);

2) piață (microambient) - cumpărători (nevoi), concurenți (oferte alternative), parteneri (oportunități de integrare);

3) mediu extern (macroambient) - politică (reguli de joc, interese regionale), economie (oportunități, inclusiv cele de achiziție), sfera socială (sprijin sau opoziție cu bunurile și (sau) tehnologiile noastre), tehnologie (dezvoltare, furnizare sau amenințări de bunuri -substitutes).

Rezultatul acestei etape va fi:

Dezvoltarea valorilor corporative și așteptărilor companiei ca un compromis al intereselor proprietarilor, managerilor și personalului în raport cu lista de caracteristici și parametrii relevanți care determină eficiența afacerii (Fig. 1.10, 1.11);

Formarea principiilor corporative ca sistem de restricții legale, morale, etice, estetice și alte activități ale companiei;

Înțelegerea inițială a nevoilor de piață semnificative din punct de vedere social care sunt de interes pentru activitățile companiei;

Determinarea limitărilor și posibilităților mediului extern cu privire la activitățile propuse ale companiei

Formarea unui produs (serviciu) de bază, inclusiv unul comun.

În această etapă, se formează tipurile de activități comerciale ale companiei și se stabilește schema de interacțiune a parteneriatului cu toți participanții din mediul de piață (pentru a satisface ce, ce, cui, cu cine, unde, unde oferim) Algoritmul de dezvoltare de la înțelegerea inițială a nevoilor pieței printr-o secvență de rafinări la formarea tipurilor de activități corporative este prezentat în Fig. 1.12.

Fig. 1.10. Luând în considerare interesele părților

Fig. 1.11. Parametrii performanței în afaceri

A doua fază -descrierea credo-ului de afaceri: obiective, principii și idealuri de interacțiune cu toți participanții din mediul extern (în primul rând cu cumpărătorul) și grupuri interne ale subiecților companiei (a se vedea Fig. 1.12):

Ce va primi clientul în ceea ce privește satisfacerea nevoilor sale;

Cine, pentru ce și cum poate acționa ca partener al companiei, pe ce bază se presupune că va construi relații cu concurenții (ceea ce este, în special, disponibilitatea de a face compromisuri temporare);

Ce vor obține proprietarul și acționarii din afacere;

Ce vor primi managerii de la afaceri și companie;

Ce va primi personalul de la companie;

Ce cooperare poate fi cu organizațiile publice;

Cum vor fi construite relațiile companiei cu statul (în special, participarea posibilă la sprijinirea programelor de stat).

Fig. 1.12. Algoritmul de dezvoltare de la înțelegerea inițială a nevoilor pieței printr-o succesiune de clarificări pentru formarea tipurilor de activități corporative: VD - tip de activitate; ZhVD - tipul de activitate dorit

A treia etapă estedeclarație de misiune prin intermediul extern și intern relatii cu publicul (imaginea companiei este dezvoltată pe baza credo-ului de afaceri).

Completitudinea formatului descrierii și elaborarea detaliată a misiunii reprezintă un semn incontestabil al maturității companiei, un criteriu pentru calitatea activității sale. Aceasta este baza pentru un management eficient al personalului.

Fig. 1.13. Interacțiunea petrecerilor de afaceri

Un interes indubitabil este procesul în patru etape propus de B. Nanus, care constă dintr-o serie de întrebări, care răspund la care puteți construi un „vis” al organizației dvs. (Tabelul 1.3). El sfătuiește să înceapă prin evaluarea resurselor disponibile, adică punând următoarele întrebări:

Ce fel de afaceri face compania? ce valori profesează în prezent?

Angajații ei sunt de acord cu direcția ei?

Apoi, ar trebui să se efectueze o verificare a realității, răspunzând, de exemplu, la întrebări precum: Are compania clienți importanți și alte părți interesate și organizații și compania răspunde nevoilor lor? Nanus sfătuiește în continuare să definească contextul viziunii, identificând ce procese în viitor pot afecta viziunea și care sunt unele scenarii viitoare. În cele din urmă, trebuie dezvoltate alternative și aleasă o misiune.

Tabelul 1.3. Propunerea sistematică a lui Nanus a dezvoltării de noi misiuni

Continuare

Final

Dezvoltarea misiunii. Abordarea celor Cinci Whys

Există o altă abordare a proiectării misiunii, cele cinci abordări recomandate de J. Collins și J. Porras: „Începeți cu o afirmație descriptivă” Producem X produse ”sau„ Noi furnizăm Y servicii "și apoi de cinci ori la rând puneți întrebarea:„ De ce este important? După ce dați două sau trei răspunsuri la această întrebare, veți afla că ați atins scopul fundamental al organizației. "

O posibilă opțiune pentru dezvoltarea misiunii companiei este prezentată în Fig. 1.14.

Dezvoltarea strategiei companiei

Dezvoltarea misiunii

1. Ce grupuri de clienți sunt principalele pentru compania dvs.:

2. Care grup de clienți este principalul (poate fi necesar să se combine mai multe grupuri de clienți într-unul)?

_________________________________________________________________

3. Ce nevoie este de așteptat să fie satisfăcut din partea acestui grup?

_________________________________________________________________

4. Cum trebuie îndeplinită această necesitate (linii de afaceri sau grupuri de produse)?

5. Formulează misiunea companiei tale:

Pentru _____________________________________ (grupul țintă de la întrebarea a 2-a), satisfacem nevoia de ______________________________ (de la întrebarea 3) de ___________________________________________________ (de la întrebarea 4).

Rezumatul misiunii finale este:

„Misiunea companiei _______________________________________ este ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».

Fig. 1.14. Misiunea și viziunea companiei Jet de afaceri

Valorile de bază ale jetului de afaceri

În activitățile sale Jet de afaceri este ghidat de următoarele valori de bază:

Onestitate: face afaceri cinstit. Alege întotdeauna să fii sincer;

Distracție și pasiune: Munca înconjurată de oameni dedicați care se bucură de slujbă, sunt pasionați de ea și sunt conduși de obiectivul de excelență în orice afacere pe care o face compania aeriană. Implicarea angajaților în activitatea companiei este stilul nostru de viață;

Orientarea către consumator: ascultați constant consumatorii noștri, definiți-le așteptările și oferindu-le serviciile de calitate pe care le așteaptă de la noi, satisfaceți-le în mod constant nevoile;

Sigur și de încredere: au o reputație ca cea mai sigură și mai fiabilă companie aeriană pentru oamenii de afaceri.

Figura 1.15 prezintă sistemul valorilor de bază ale companiei de mobilă „Angelina” (conform YG Gorelov), care se bazează pe următoarele principii.

1. Formarea și propaganda unei poziții pozitive, care se bazează pe încrederea în victorie („Suntem cei mai buni din toate!”, „Mutați un pas înainte!”).

2. Formarea și promovarea ideii de solidaritate, filantropie, credință în Dumnezeu, deschidere și înțelegere reciprocă („Compania este o a doua familie!”).

3. Formarea culturii interne a companiei, aderarea la valorile ideologiei corporative, patriotismul și dedicarea afacerilor companiei, o poziție civică certă și clar exprimată.

4. Formarea în societate a unei atitudini pozitive față de companie pe baza promovării misiunii sale, a obiectivelor activităților sale și a sistemului adoptat de valori de bază.

5. Punerea în aplicare a ideii de îmbunătățire și dezvoltare continuă („Calitatea în orice este cea mai bună contribuție la viitor!”).

6. Promovarea și punerea în aplicare a principiului thrift-ului, sârguinței și muncii grele, capacitatea de a se concentra pe atingerea obiectivelor.

7. Promovarea în fermă a principiului remunerației corecte pentru contribuția la cauza comună (în funcție de merit) și implementarea consecventă a acestui principiu în sisteme eficiente de stimulare a forței de muncă.

8. Formarea interesului fiecărui angajat al companiei în creșterea vânzărilor și îmbunătățirea calității serviciilor pentru clienți.

9. Atenție necondiționată pe nevoile cumpărătorului („Clientul are întotdeauna dreptate!”).

10. Credința în onoare, demnitate, răbdare, responsabilitate personală și loialitate față de cuvântul dat ca motive dominante ale activității umane.

Fig. 1.15. Sistemul de valori de bază al firmei "Angelina"

Pentru a defini o misiune în mediul extern, companiile încearcă să identifice piața din care fac parte, să determine proprietățile și nevoile acestei piețe și să formuleze un obiectiv principal pe baza rolului lor pe piață.

Astfel, putem spune că misiunea este rezultatul poziționării organizației între alți participanți la piață.

Tabelul 1.4 prezintă misiunile organizațiilor care operează în diferite sectoare ale pieței.

Tabelul 1.4. Misiunile companiei

Manualul examinează într-o formă structurată problemele managementului personalului din punctul de vedere al unei abordări sistematice, descrie strategia managementului personalului, sistemul carierei, sistemul ocupării forței de muncă. Publicația se remarcă printr-o interpretare inovatoare a principalelor categorii și procese care au loc în domeniul managementului personalului; analiza relațiilor și contradicțiilor complexe care decurg din implementarea tehnologiilor de resurse umane. Materialul ilustrativ extensiv și numeroase exemple practice vor ajuta la o mai bună asimilare a materialului teoretic.

Pasul 1. Selectați cărțile din catalog și apăsați butonul „Cumpărați”;

Pasul 2. Accesați secțiunea „Coș”;

Pasul 3. Specificați cantitatea necesară, completați datele din blocurile destinatar și livrare;

Pasul 4. Apăsați butonul „Mergeți la plată”.

În acest moment, este posibil să cumpărați cărți tipărite, accesări electronice sau cărți ca un cadou la bibliotecă de pe site-ul web al EBS doar pentru o plată în avans sută la sută. După plată, vi se va da acces la textul complet al manualului în cadrul Bibliotecii Electronice sau vom începe să vă pregătim o comandă în tipografie.

Atenţie! Vă rugăm să nu schimbați metoda de plată pentru comenzi. Dacă ați ales deja o metodă de plată și nu ați finalizat plata, trebuie să re-comandați comanda și să o plătiți în alt mod convenabil.

Puteți plăti comanda pentru unul dintre următoarele moduri:

Mod fără numerar:
- Card bancar: toate câmpurile formularului trebuie completate. Unele bănci solicită să confirme plata - pentru aceasta un cod SMS va fi trimis la numărul dvs. de telefon.
- Servicii bancare online: băncile care cooperează cu serviciul de plată vor oferi propriul formular pentru completare. Vă rugăm să introduceți corect datele în toate câmpurile.
  De exemplu, pt "class \u003d" text-primary "\u003e Sberbank Online numărul de telefon mobil și e-mailul necesar. Pentru "class \u003d" text-primar "\u003e Alfa-bank veți avea nevoie de o autentificare la serviciul și e-mailul Alfa-Click.
- Portofel electronic: dacă aveți un portofel Yandex sau un portofel Qiwi, puteți plăti comanda pentru ei. Pentru a face acest lucru, selectați metoda de plată corespunzătoare și completați câmpurile propuse, apoi sistemul vă va redirecționa către pagină pentru a confirma factura.

Sunt luate în considerare problemele evaluării eficienței economice și sociale a sistemului și tehnologiei de gestionare a personalului organizației.
Sunt analizate abordările existente pentru măsurarea eficacității conducerii unei organizații și a personalului acesteia, probleme de actualitate ale gestionării cifrei de afaceri și a productivității, metodelor practice de evaluare a muncii cu personalul. Sunt prezentate formulele de calcul a indicatorilor economici și sociali asociați cu managementul său.
Pentru profesori, studenți, studenți, studenți absolvenți, doctoranzi, solicitanți, studenți ai celui de-al doilea învățământ superior, recalificare, MBA, precum și specialiști ai serviciilor de management al personalului organizațiilor.
Este recomandat studenților specialității „Managementul personalului” și alte specialități economice să efectueze un studiu de fezabilitate economică, desigur, proiecte de absolvire și lucrări.

O abordare funcțională a managementului.
În prezent, majoritatea întreprinderilor folosesc o abordare funcțională a managementului, care constă în a vedea afacerea ca un mecanism format dintr-un set de funcții. Organizația este împărțită în funcții și divizii; fiecare unitate organizatorică este închisă cu privire la îndeplinirea funcțiilor și responsabilităților sale, în mod izolat de ceilalți interpreți și consumatori. Aceasta necesită dezvoltarea unui sistem de management organizațional pentru companie și atribuirea de atribuții, puteri și responsabilități unităților funcționale individuale. În acest caz, o organizație este o colecție a unor structuri statice care îndeplinesc anumite funcții, cu o ierarhie complexă pe mai multe niveluri a departamentelor și o centralizare rigidă a controlului.

În aceste organizații (structuri):
relația logică dintre zonele funcționale și nivelurile de management nu este întotdeauna menținută;
nu există o comunicare fiabilă între departamente și nu este asigurată transparența activităților;
principiul divizării orizontale detaliate a muncii (specializarea) funcționează pentru a-și crește eficiența într-o zonă separată, prin urmare, există o problemă de unire a operațiunilor la limitele structurilor funcționale pe întregul ciclu de producție.

CONŢINUT
Introducere
Capitolul 1. Abordări ale managementului resurselor umane care s-au dezvoltat la începutul secolelor XX și XXI
Capitolul 2. Esența conceptului de „eficiență” și principalele abordări ale evaluării acestuia
Capitolul 3. Gestionarea personalului și principalele domenii ale pierderii eficienței
Capitolul 4. Abordarea procesului pentru evaluarea eficacității funcției de HR
Capitolul 5. Abordarea sistemelor
Capitolul 6. Modalități de evaluare practică a performanței (lucrărilor) din diferite categorii de personal
Capitolul 7. Metode de evaluare a eficienței serviciului de gestionare a personalului
Capitolul 8. Scor de bord echilibrat
Capitolul 9. Indicatori cheie de performanță
Capitolul 10. Cifra de afaceri a personalului în sistemul de luptă pentru eficiență
Capitolul 11. Managementul eficienței (productivității) muncii
Capitolul 12. Responsabilitatea socială a afacerilor în sistemul de evaluare a eficienței managementului personalului
Concluzie
Atelier
Literatură.

Descărcați gratuit cartea electronică într-un format convenabil, urmăriți și citiți:
Descărcați cartea Evaluarea eficacității muncii cu personalul, Abordare metodologică, Odegov Yu.G., Abdurakhmanov K.Kh., Kotova L.R., 2011 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descarcă pdf
Mai jos puteți cumpăra această carte la cel mai bun preț redus, cu livrare în toată Rusia.

Ar putea fi util să citiți: