Strategia de cucerire a noilor piețe de vânzare pe exemplul „plantelor kvp”. Tipuri de strategii de marketing

Data nu a fost stabilită.

scop

Scopul atelierului

Luați în considerare un set de probleme privind cucerirea unei nișe de piață, luând o poziție de lider în industrie. Având în vedere concurența, politica de prețuri, prezența companiilor străine, crearea de rețele și sucursale, extinderea ofertei, realizarea proceselor de logistică și de afaceri, crearea și promovarea mărcilor, respectarea disciplinei financiare și a politicii de personal. Evaluează profiturile pierdute, calculează previziunile. În cadrul seminarului, accentul se pune pe analiza pieței și crearea de criterii pentru succes.

Program

1. Posibilități de cucerire a pieței din Rusia modernă

Alegerea strategiei de dezvoltare și a strategiei de piață. Eficiența utilizării avantajelor naționale naturale. Tendințele actuale în dezvoltarea și strategiile de marketing.

2. Analiza pieței - baza pentru captarea unei nișe de piață

Cotă de piață. Metode de determinare a capacității pieței. Piața de saturație și saturație.
Conditiile magazinului. Cercetări privind nomenclatura și sortimentul industriei. Metodologie pentru determinarea nomenclaturii și sortimentului industriei. Sarcină practică.
Dezvăluirea influenței concurenței. Tipuri de concurență. Metode de determinare a impactului concurenței. Exemple de design de cărți pentru clienți și concurenți. Identificarea unui grup de firme lider pe piață. Identificarea concurenților reali și gradul influenței acestora. Metodologie pentru identificarea politicii de stabilire a prețurilor concurenților. Sarcină practică.

3. Crearea condițiilor pentru cucerirea pieței

Crearea unui produs sau serviciu competitiv. Crearea unei idei unice. Crearea de noi calități de produs. Evaluarea calității după certificate și premii. Metode de evaluare a nivelului de calitate. Optimizarea valorii pentru bani. Modalități de îmbunătățire a calității.
Crearea reputației și a imaginii de afaceri a companiei. Respectarea disciplinei financiare. Ținând cont de tendințele de reducere a marjei. Contabilitatea profiturilor pierdute datorate concurenților.

4. Modalități de captare a pieței

Complexul de servicii este baza cuceririi pieței. Ce este mai important: prețul sau nivelul serviciilor. Metode de determinare a eficienței serviciului. Împrumuturi și noi tipuri de servicii.

Filiale noi - poziții noi. Selectarea sucursalelor regionale. Evaluarea necesității creării unei noi filiale. Metoda de consolidare a companiei prin centrul vânzărilor de imagini. Sarcină practică.

Descoperire de branding. Etapele promovării mărcii. Crearea unei etichete private - Etichete private. Oportunități de francizare.

Descoperire publicitară. Profitând de publicitate în aer liber. Consolidarea rolului publicității pe internet. Metode de evaluare directă a eficacității publicității. Alegerea frecvenței de repetare și a deciziilor tactice de publicitate. Politica de publicitate agresivă pentru o descoperire de afaceri.

Strategia de extindere a ofertei. Rețele de distribuitori și distribuitori. Extinderea în regiuni. Extindere către Moscova și Sankt Petersburg. Extinderea din alte țări și rețele străine.

Modificarea domeniului de activitate. Diversificarea. Cucerirea nișelor și piețelor. Apariția de noi nișe de piață în industriile conexe.

Politica de prețuri pentru a capta cota de piață a liderului. Determinarea tacticii de stabilire a prețurilor. Reduceri și beneficii. Captarea nișelor pieței după preț. Schimbarea pieței prin concurență și prețuri. Un moment de cotitură în situație și o schimbare în politica de personal. Spargerea stereotipurilor și configurarea pentru a câștiga.

5. Criterii pentru obținerea succesului în afaceri

informatii suplimentare

Suntem încrezători în calitatea programelor noastre și în înaltul profesionalism al formatorilor și, prin urmare, vă garantăm o rambursare în termen de 90 de minute de la antrenament (prima pauză de cafea) dacă rămâneți nemulțumit de program și decideți să nu participați mai departe.

Să abordăm problema din cealaltă parte și să ne punem întrebarea despre modul în care firma trebuie să reacționeze la modificările de preț întreprinse de cineva de la concurenți. 1) De ce concurentul a schimbat prețul - pentru a cuceri piața, a utilizat capacitatea de producție subutilizată, a compensa costurile modificate sau pentru a iniția modificări de preț în industrie în ansamblu 2) Are în vedere concurentul să modifice prețurile temporar sau pentru totdeauna 3) Ce se va întâmpla cu cota de piață a companiei și a acesteia venituri dacă nu vor riposta Alte firme urmează să riposteze 4) Ce ar putea răspunde concurentul și alte firme la fiecare răspuns posibil

Secțiunea III din lege stabilește principalele dispoziții ale certificării voluntare. Certificarea voluntară are dreptul de a fi efectuată de orice persoană juridică care și-a asumat funcția de organism de certificare voluntară și a înregistrat sistemul său de certificare și marca de conformitate. Organismele de certificare obligatorii au, de asemenea, dreptul de a efectua certificarea voluntară în condițiile specificate. Certificarea voluntară se realizează în scopul autopromovării pentru a cuceri piețele de vânzare și a crește cererea consumatorilor. Nomenclatorul indicatorilor și metodele de testare pentru certificarea voluntară sunt determinate numai de condițiile contractului.

Astăzi, succesul multor întreprinderi se bazează pe introducerea unor cunoștințe (tehnologii critice) intensiv în cunoștințe. Spre deosebire de țările dezvoltate din Occident, în Rusia majoritatea oamenilor de știință sunt concentrați în universități și institute ale Academiei Ruse de Științe. Aici sunt sau se creează dezvoltări IP ale tehnologiei critice. Participarea la investiția unor astfel de dezvoltări poate oferi mari șanse întreprinderilor-investitorilor de a cuceri piața.

După cum am menționat mai sus, vânzarea mărfurilor la prețuri reduse este o modalitate bună de a cuceri piața, dar prețurile mai mici nu ar trebui să se bazeze doar pe dinamica prețului de cost. Aceasta poate crește cota de piață, dar înainte de a decide cu privire la reduceri, este necesar să se țină seama de alți factori de piață, cum ar fi comportamentul concurenților și dependența volumului cererii de preț. Imaginează-ți o situație în care L Ltd. reduce prețurile pe baza unei reduceri a costurilor de producție, iar concurenții nu susțin această reducere. Cota de piață a L Ltd. (în termeni de volum) poate crește, dar câștigul dintr-o astfel de creștere poate fi pierdut din cauza unei subestimări nejustificate a prețului în comparație cu prețul de piață și, prin urmare, pierderea profitului.

Împrumuturile la export aparțin categoriei mixtelor, deoarece participă atât entități private (în special bănci comerciale), cât și de stat, reprezentate de obicei de băncile de export-import. Participarea băncilor la creditele de export determină dependența condițiilor lor de starea pieței creditelor. Implicarea guvernului permite înmuierea condițiilor și utilizarea acestor împrumuturi pentru cucerirea piețelor. Astfel de acțiuni, care creează pericolul concurenței, au forțat țările creditoare să încheie un acord (consens) al domnilor cu privire la limitele permise ale creditării concesionale. În conformitate cu situația de pe piața globală a creditului, limita minimă a dobânzii, termenul maxim de împrumut și perioada maximă de grație sunt convenite la fiecare șase luni.

Dacă există o concurență puternică pe piață și un număr mare de bunuri de aceeași calitate, atunci întreprinderea care va cuceri piața stabilește de obicei prețuri mai mici, uneori chiar sub costul complet. Dacă produsele întreprinderii sunt complet noi și într-o oarecare măsură unice, atunci atunci când stabiliți prețul, nu este necesar să țineți cont de concurența pe piață, dar trebuie avut în vedere faptul că cumpărătorul trebuie să se obișnuiască cu noul produs, adică. este necesară generarea cererii clienților. Și în acest caz, este necesar să se stabilească prețuri destul de flexibile pentru produse. Printre factorii interni, cel mai important este prețul costului. Prin urmare, la formarea prețurilor, valoarea costurilor este comparată cu posibilitatea acoperirii acestora. Supraviețuirea unei întreprinderi depinde de gradul de acoperire nu numai a costurilor curente, ci și a costurilor asociate investițiilor de capital (investiții pe termen lung) calculate pentru o perioadă lungă.

Politică generală Conduită agresivă în afaceri, care poate duce la vânzarea de bunuri (lucrări, servicii) la prețuri mici pentru a cuceri piața. neacoperind costurile. Posibilitatea presiunii externe asupra managerilor pentru a obține anumiți indicatori cu orice preț.

Modelul WEG (a se vedea figura 1) arată că trebuie găsit un echilibru între creștere, dezvoltare și profit. În interesul creșterii, al cuceririi pieței, este adesea necesar să sacrificăm profitul. Din punctul de vedere al furnizării pe termen lung a profitului, este imposibil să o epuizați pe deplin din surse disponibile pe termen scurt. De exemplu, în ciuda calității superioare a produsului, puteți seta un preț mai mic decât este în prezent rezonabil pentru a vă desprinde de concurență. Din profiturile care ar fi la dispoziția noastră, sunt finanțate noi proiecte de cercetare și dezvoltări. În tranzacționare, vânzările se efectuează la prețuri speciale pentru a se menține ferm pe această piață, în ciuda respingerii sumelor ridicate de acoperire, deoarece creșterea vânzărilor în timpul acestor promoții nu este suficient de mare pentru a compensa pe deplin declinul prețurilor și scăderea profitului.

Faza 3 - maturitate. Scopul principal este creșterea sistematică, echilibrată și formarea unei imagini individuale; efectul conducerii prin delegarea autorității (leadership descentralizat); sarcina principală este creșterea în direcții diferite, cucerirea pieței, luând în considerare diverse interese, organizarea muncii - diviziune și cooperare, un bonus pentru rezultate individuale.

Depresiunea este politica cea mai frecventă în mediul de azi. Este conceput pentru a genera profituri durabile deja în prima etapă a implementării produsului și este aplicat bunurilor de consum. Politica de undercricing este cel mai adesea folosită pentru a cuceri piețele pentru semifabricate și componente industriale.

Cucerirea pieței la scară largă

Strategia largă de marketing (penetrare largă) presupune un preț scăzut pentru un produs nou și costuri ridicate de publicitate și vânzare, contribuie la penetrarea rapidă și cucerirea pieței. Este asociat cu riscul maxim al întreprinderii, deoarece în caz de eșec, pierderile întreprinderii vor fi cele mai mari. Implementarea practică a acestei strategii poate fi justificată dacă pe piața produsului dată sunt prezenți următorii factori, capacitatea de piață a consumatorilor mari consumatorii mari nu sunt suficient de conștienți de avantajele unui produs nou sau nu știu deloc consumatorii nu sunt pregătiți să achiziționeze un produs la un preț ridicat, există produse concurente, nivelul concurenței este costuri ridicate producția unui produs nou poate fi redusă semnificativ cu o creștere a volumului de producție.

Firmele de pacienți vizează un segment restrâns al pieței și îndeplinesc nevoile modelate de modă, publicitate și alte mijloace media. Aceștia acționează în etapele creșterii producției și, în același timp, în stadiul declinului activității inventive. Cerințele pentru calitatea și volumul produselor de la aceste firme sunt asociate cu problemele cuceririi piețelor. Devine necesar să luați decizii cu privire la desfășurarea sau încetarea dezvoltării, la oportunitatea vânzării și a cumpărării licențelor etc. Aceste firme sunt profitabile. În același timp, există posibilitatea de a lua o decizie greșită, ducând la o criză. În astfel de firme, este recomandabilă poziția unui manager permanent de inovație, concepută pentru a-și asigura activitățile.

S-a găsit o agenție bună, prin care trebuia să intre pe piața binoclurilor profesionale ale poliției și au început negocierile. În același timp, o companie rusă a fost rugată să efectueze o mică modificare a dispozitivului pentru a cuceri piața sporturilor de mare.

Este bine cunoscut faptul că cucerirea rapidă a pieței americane de către corporațiile transnaționale japoneze s-a realizat nu atât datorită calității superioare și a ieftinității relative a produselor lor, ci datorită organizării mai eficiente a sistemului de vânzări și servicii pentru clienți.

Mica fabrică producea o cantitate incredibilă de țesături kaki, iar această creștere neașteptată a pus-o în cele mai favorabile condiții după încheierea războiului pentru a cuceri piețele.

Succesul „Modelului B” a fost asigurat, dar nu suficient pentru a justifica prețul crescut. O înregistrare aleatorie și publicitatea nu sunt suficiente pentru o cucerire de piață de durată. Afacerea reală nu este aceeași cu sportul. Ai nevoie de etică în afaceri.

Atunci când se decide dacă un concurent este într-o poziție favorabilă sau defavorabilă pentru a cuceri piața, este necesar să se concentreze pe evaluarea potențialului său de a acționa mai bine sau mai rău decât alte firme.

Rezultate La început, profitul este mic sau absent, mai târziu după cucerirea pieței, atinge o valoare semnificativă

Cucerirea pieței cu bunuri de înaltă calitate

Exemplu al companiei Standard Kogyo. Compania a realizat radio, magnetofoane și amplificatoare. În 1970, vânzările sale au crescut la 10 miliarde de yeni, în timp ce a cumpărat toate componentele. Politica companiei în cucerirea pieței a fost să achiziționeze componente de înaltă calitate și să vândă produsele sale la prețuri extrem de mici. Compania nu avea o tehnologie puternică de bază și nu era lider în dezvoltarea de noi produse.

În același timp, este necesară o cucerire a pieței pe termen lung, atât pentru o întreprindere nou creată, cât și pentru o întreprindere funcțională. Este important să avem în vedere aici cum vânzările, profiturile și potențialul de creștere al unei întreprinderi depind de condițiile de piață actuale și viitoare pentru dezvoltarea industriei din care face parte, precum și de industriile conexe și de definirea propriei nișe, sfera sa de influență în limitele capacităților interne (capacitatea de producție , tehnologie, calificări de personal, abilități de management etc.), permițându-vă să vă formați consumatorul (a se vedea cap. 27). Succesul unei întreprinderi în condițiile sectoriale de dezvoltare depinde de cât de mult depășește media industriei în ceea ce privește calitatea producției, nivelul costurilor de producție, lățimea gamei de produse, cu alte cuvinte, cât de competitiv este aceasta în comparație cu alte întreprinderi din această industrie și industrii conexe (vezi cap. 23).

T M Orice companie care dorește să cucerească piața trebuie să realizeze, eu, că nu este capabilă să servească toți clienții fără excepție. Există prea multe bătaie, iar dorințele și nevoile lor sunt uneori diametral opuse. Nici nu ar trebui să încercați să cuceriți întreaga piață deodată, este mai înțelept să desemnați doar acea parte din care această companie anume în acest moment și în acest loc este capabilă să o servească eficient.

Conform lui Koxmetsky (1991), a lua în considerare problema inovației tehnologice necesită o analiză a întregului proces - de la cercetare și dezvoltare în laborator până la comercializarea cu succes pe piață. În mod tradițional, comercializarea de succes a cercetării și dezvoltării a fost luată de la un proces care a început prin cercetare, apoi a trecut prin etapele de dezvoltare, finanțare, fabricație, marketing și extinderea ulterioară pe piața internațională, în care, cu toate acestea, nu a existat o legătură continuă între cercetători, industrie și politica publică. ... În prezent, relația dintre inovația tehnologică și crearea de avere economică, cucerirea piețelor și crearea

În funcție de obiective și de mijloacele de realizare a acestora, se disting următoarele strategii de marketing în activitățile întreprinderilor.

1. Strategie pentru obținerea cotei de piață sau extinderea acesteia la anumiți indicatori. Presupune realizarea indicatorilor țintă ai ratei și masei profitului, la care este asigurată rentabilitatea și eficiența producției. Cucerirea cotei de piață sau a segmentului acesteia se realizează prin lansarea și introducerea de noi produse pe piață, formarea de noi nevoi în rândul consumatorilor și pătrunderea în noi domenii de aplicare a acesteia. Extinderea cotei de piață a produselor tradiționale în condiții în care toate piețele de produse au fost deja divizate este posibilă numai prin eliminarea unui concurent de pe piață.

2. Strategia inovării. Crearea de produse care nu au analogi pe piață în scopul lor, adică în mod fundamental produse noi axate pe noile nevoi (necunoscute anterior).

3. Strategia imitației inovatoare. Ea presupune copierea inovațiilor dezvoltate de concurenți, adică. idei fundamental noi inerente produselor noi.

4. Strategia de diferențiere a produsului. Ea implică modificarea și îmbunătățirea produselor tradiționale fabricate de companie.

5. Strategia de reducere a costurilor de producție. Scopul creșterii competitivității unui produs: concurența prețurilor, care presupune introducerea unor astfel de inovații care vor asigura vânzarea produselor la prețuri reduse.

Strategia de reducere a costurilor de producție presupune: reducerea costurilor de cercetare și dezvoltare, publicitate, întreținere; introducerea echipamentelor economice și a noilor tehnologii; Furnizarea accesului la materii prime; direcționarea sistemului de vânzări către grupuri mari de consumatori; controlul asupra unei cote de piață relativ ridicate. Aceasta necesită o tehnologie care funcționează bine și facilități mari de producție.

Este caracteristic faptul că marile companii se specializează în inovații în tehnologia de producție pentru a reduce costurile produselor de fabricație sau diferențierea produselor, în timp ce firmele mici urmăresc mai activ o politică de introducere a inovațiilor.

6. Strategia de așteptare. Este utilizat atunci când tendințele de dezvoltare a conjuncturii și cererea consumatorilor nu sunt determinate. În acest caz, firma preferă să se abțină de la introducerea produsului pe piață și studiază acțiunile concurenților. Atunci când apare o cerere stabilă, o companie mare dezvoltă rapid producția și vânzările în masă și suprimă o mică companie inovatoare.

7. Strategia de individualizare a consumatorilor. Este utilizat în special pe scară largă de către producătorii de echipamente în scopuri industriale, axat pe comenzile individuale ale cumpărătorilor, precum și pe proiectele și specificațiile dezvoltate de aceștia.

8. Strategia de diversificare. Ea implică includerea în programul de producție de bunuri care nu sunt direct legate de domeniul anterior de activitate al întreprinderii.

9. Strategia de internaționalizare. Presupune prelucrarea sistematică și sistematică a piețelor externe.

10. Strategia de cooperare. Ea constă în cooperarea reciproc avantajoasă cu alte firme. Întreprinderile comune sunt una dintre formele răspândite de cooperare la nivel internațional.

Metode de alegere a unei strategii. Analiza portofoliului

Pentru a selecta o strategie de marketing, au fost create matrici speciale care fac posibilă concretizarea deciziilor strategice. Să considerăm unul dintre cele mai cunoscute.

Cota de piață - matricea de creștere a pieței

(analiza portofoliului)

Analiza portofoliului sau matricea de creștere a cotei de piață a fost dezvoltată de firma de consultanță americană Boston Consulting Group la sfârșitul anilor '60. Acest model se bazează pe conceptele de ciclu de viață și curba experienței.

Compania este descrisă folosind un portofoliu, adică. ca un set de așa-numite unități strategice de producție (SPU). SPE-urile sunt domenii de activitate ale întreprinderii care sunt independente una de cealaltă, care se caracterizează printr-o sarcină specială de piață, produse sau grupuri de produse legate de clienți care se disting în mod clar de alte SPEs și un cerc de clienți definit în mod unic. SPE diferite au șanse și riscuri diferite pe piață. Analiza portofoliului este unul dintre cele mai utilizate instrumente de planificare strategică.

Baza teoretică a modelului de analiză a portofoliului este:

1. Curba experienței. Odată cu creșterea producției și a experienței, costurile resurselor pe unitatea de producție scad. Pentru a reduce costurile, este necesară creșterea vânzărilor. Pentru aceasta, este necesară creșterea cotei de piață sau alegerea piețelor în creștere. Următorii factori afectează reducerea costurilor: cu o creștere a vânzărilor în bucăți, cota costurilor fixe în costul produsului scade; repetarea constantă a proceselor de muncă duce la economia muncii vii; atunci când achiziționați cantități mari de materii prime, sunt posibile reduceri de la furnizori; devine posibilă utilizarea tehnologiilor avansate.

2. Conceptul ciclului de viață al produsului (descris anterior).

3. PIMS - proiect - un studiu empiric al factorilor care afectează rentabilitatea întreprinderilor și răspunsul rentabilității la schimbările din situația pieței. Cercetarea a fost realizată în anii 70 de Institutul pentru Planificare Strategică (Cambridge, SUA). În cadrul proiectului, au fost examinate 300 de întreprinderi din întreaga lume. Drept urmare, o cotă de piață ridicată a fost identificată ca valoare centrală.

Dintre numeroasele concepte diferite de analiză a portofoliului, modelele „creșterea pieței - cota de piață” și „atractivitatea pieței - avantaje în concurență” au primit cea mai mare aplicație practică. Ambele concepte definesc poziția strategică a SPE folosind o matrice cu două coordonate. SPU care ocupă o poziție strategică similară de pornire în matrice sunt combinate în agregate omogene. Pentru ei, puteți defini tiparele de acțiune de bază, așa-numitele strategii normative, care sunt utilizate pentru planificarea orientată și strategică, precum și pentru alocarea resurselor întreprinderii.

SPU sunt localizate într-o matrice formată din patru câmpuri. Matricea este formată din caracteristici: cota de piață și creșterea pieței (cota de piață comparativ cu cel mai puternic concurent); valoarea diferită a SPE este reflectată de mărimea diferită a cercurilor.

Conform poziției din matrice, se disting patru tipuri principale de SPE, care au primit următoarele nume: „semne de întrebare”, „stele”, „vaci de numerar” și „rațe șchiop”.

1. „Semne de întrebare” - mărfuri aflate în faza de implementare a „ciclului de viață”. Acestea promit rate ridicate de creștere, dar au o cotă de piață mică. Prin urmare, prin strategii ofensive și investiții mari, întreprinderea încearcă să obțină cota de piață pentru a putea folosi curba experienței. Sprijinul pentru aceste produse este necesar, deoarece în viitor avem nevoie de produse care vor aduce mai mult profit. Aceste SPE necesită mai multe costuri financiare decât aduc profit. Conducerea ar trebui să verifice cu atenție dacă extinderea cotei de piață este posibilă, având în vedere resursele disponibile.

2. „Stele” - SPE care se află în faza de creștere a „ciclului de viață”. „Stelele” aduc un oarecare profit, care, totuși, este cheltuit pentru consolidarea propriei poziții pe piață. Când creșterea încetinește sau vânzările stagnează, „stelele” se transformă în „vaci de numerar”.

3. „Vacile cash” sunt alimente care au ajuns la stadiul de maturitate. Cota ridicată de piață are drept consecință avantaje mari. Profiturile ridicate generate de aceste bunuri pot finanța creșterea altor SPU.

4. „Rațele Lame” se referă la faza de sațietate și degenerare. Nu au nici o cotă de piață mare, nici rate mari de creștere. Atâta timp cât sunt profitabile, se recomandă investirea în „semne de întrebare” sau „stele”. În cazul în care se tem că aceste SPE vor cădea într-o zonă de pierderi, este logic să efectuați o strategie de dezinvestire și să le excludeți din portofoliul companiei într-o anumită perioadă de timp.

Avantajele modelului: capacitatea de a structura și vizualiza mental problemele strategice ale întreprinderii; adecvarea ca model de generare a strategiilor (ajută la atragerea atenției conducerii asupra viitorului întreprinderii); ușurință în utilizare; indicatori: cota de piață și ratele de creștere sunt de obicei determinate fără mari dificultăți.

Dezavantajele modelului: SPE-urile sunt evaluate numai după două criterii; alți factori precum calitatea, costurile de marketing și intensitatea investițiilor sunt ignorate. Folosind o matrice de patru câmpuri, este imposibil să evaluați cu exactitate produsele care se află în poziția de mijloc, iar în practică acest lucru este exact ceea ce se cere cel mai des.

Model: „atractivitatea pieței - avantaje în concurență”.

Acest model este o dezvoltare a modelului descris mai sus (Fig. 26).

Atractivitatea pieței, care constă în caracteristicile pieței, calitatea pieței, alte condiții și avantaje în concurență, care sunt determinate de poziția relativă a firmei pe piață, potențialul produsului, potențialul de cercetare, precum și calificările managerilor și angajaților, sunt determinante în model.

Avantajele modelului: este posibilă o evaluare diferențiată a SPE.

Dezavantajele modelului: determinarea factorilor necesită o mulțime de informații; pot exista diferențe în evaluarea SPE de către diferiți utilizatori.

Capitolul 8 Întrebări de auto-testare

1. Ce organizează departamentul de marketing la întreprindere?

2. Care este structura funcțională a organizației serviciului de marketing al întreprinderii?

3. Care este structura de piață a organizației serviciului de marketing al întreprinderii?

4. Care este baza culturii întreprinderii?

5. Unde trebuie să începi planificarea strategică în Rusia?

6. Ce este o strategie de marketing?

7. Care este esența strategiei de obținere a cotei de piață sau extinderea acesteia?

8. Pe ce se bazează strategia de inovare?

9. Ce companii au mai multe șanse să folosească strategia de individualizare a clienților?

10. Care sunt numele unităților strategice de producție (SPU), care se află în faza de creștere a „ciclului de viață” al produsului și aduc profituri mari?

Examinați întrebările pentru capitolul 8

1. Ce (cu cine) investighează serviciul de marketing al întreprinderii?

2. Ce strategie dezvoltă departamentul de marketing al întreprinderii?

3. Care este principiul care stă la baza structurii de produs a organizației serviciului de marketing al întreprinderii?

4. Care este structura geografică a organizației serviciului de marketing al întreprinderii?

5. Câte secțiuni conține planul de marketing de afaceri?

6. Ce secțiune din planul dvs. de marketing de afaceri vine pe primul loc?

7. Ce este o strategie de diferențiere?

8. Pe ce se bazează strategia de diversificare?

9. Cum se numește o strategie care implică procesarea sistematică și sistematică a piețelor externe?

10. Care sunt avantajele modelului „creșterea pieței - cota de piață”?

1.1. Sensul și procesul planificării strategice:

Misiunea organizațională;

Obiective organizaționale;

Strategii de organizare;

Plan de portofoliu.

1.2. Analiza SWOT

1.3. Relația dintre planul strategic al organizației și planul de marketing.

1.4. Planificare de marketing.

Sensul și procesul planificării strategice

Un instrument modern pentru gestionarea dezvoltării unei organizații în fața schimbărilor tot mai mari în mediul extern și a incertitudinii asociate este metodologia managementului strategic. Utilizarea acestei metodologii vă permite să concentrați în mod intenționat resursele într-o direcție bună. Strategia definește limitele posibilelor acțiuni ale organizațiilor și ale deciziilor de conducere luate.

Strategia de organizare Este un plan principal de acțiune care definește prioritățile obiectivelor strategice, resurselor și succesiunea pașilor pentru atingerea obiectivelor strategice. Sarcina principală a strategiei este de a transfera organizația din starea ei prezentă în starea viitoare dorită de conducere.

Deciziile strategice sunt mai mult legate de probleme externe decât interne ale organizației. Aceste decizii se referă în principal la problemele produselor fabricate și selectarea segmentelor de piață. Următoarele întrebări sunt, de asemenea, strategice: care sunt obiectivele și obiectivele organizației? Organizația ar trebui să-și diversifice activitățile, dacă da, în ce domenii și în ce măsură? Cum să optimizați procesul de producție și să consolidați poziția organizației pe piață?

Sursele problemelor organizației de astăzi, într-o măsură mai mare, apar nu în cadrul ei, ci în mediul extern. Pe de altă parte, marketingul este o funcție de graniță între o organizație și mediul extern. Marketing - un element de management strategic care pătrunde în toate activitățile organizației și vizează adaptarea acesteia la mediul extern.

Sarcina obiectivă a marketingului modern este de a depăși contradicția dintre condițiile sociale de reproducere și întreprinderea individuală. Una dintre cele mai importante caracteristici ale marketingului modern este impactul activ asupra mediului, spre deosebire de adaptarea pasivă la acesta.

Planificarea de marketing are o importanță deosebită în această privință. Planul de marketing este o parte esențială a planului general al organizației. Prin urmare, este important ca managerii și marketerii să studieze planificarea strategică, relația acestuia cu procesul de marketing, capacitatea de a dezvolta planuri adecvate.

Provocarea planificării strategice este să se asigure că inovația și schimbările organizaționale sunt suficiente pentru a răspunde în mod adecvat

schimbări în mediul extern.

Planificare strategica Este procesul de formulare a misiunii și obiectivelor organizației, alegerea strategiilor specifice pentru determinarea și obținerea resurselor necesare și alocarea lor pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației în viitor 1.

Utilizarea cu succes a planificării strategice joacă un rol cheie în realizarea alinierii între obiectivele pe termen scurt și lung. Echilibrează performanța financiară a organizațiilor cu schimbări inevitabile pe piețe, tehnologie și concurență, precum și schimbări în factori economici și chiar politici. Prin urmare, în planificarea strategică, un loc important este acordat analizei perspectivelor organizației, a căror sarcină este de a clarifica acele tendințe, pericole, oportunități, precum și situații de urgență individuale care pot schimba tendințele predominante. Această analiză este completată de o analiză a poziției concurențiale. În fig. 1.1 prezintă procesul de planificare strategică.

Performanţă

Figura: 1.1. Procesul de planificare strategică

Procesul de planificare strategică presupune că organizația colectează constant informații despre modificările elementelor din mediul său. Aceste informații sunt utile pentru o mai bună adaptare a organizației la schimbările în curs prin procesul de planificare strategică. În acest caz, planul strategic și toate celelalte planuri ale organizației sunt realizabile în cadrul mediului. În procesul de implementare a planurilor, apar noi informații, care pot necesita adaptarea ulterioară a planurilor, astfel încât procesul de adaptare a planurilor să fie continuu.

Rezultatul procesului de planificare strategică este planul strategic. Figura 1.1 ilustrează cele patru componente ale unui plan strategic: misiune, obiective, strategii și plan de portofoliu. Să luăm în considerare fiecare dintre aceste componente.

Trăim vremuri interesante. Pe de o parte, piața bunurilor și serviciilor de consum scade din ce în ce mai mult în fiecare zi. Pe de altă parte, concurența crește în fiecare zi, ceea ce, de fapt, reduce și mai mult piața pentru majoritatea participanților săi. Personal, acest lucru mă surprinde în special în industria alimentară. S-ar părea că veniturile reale ale populației au scăzut cu aproximativ jumătate, ceea ce, în mod firesc, a avut un impact asupra cheltuielilor oamenilor și asupra pachetului de mărci alimentare pe care le cumpără. Și, cu toate acestea, nu trece o zi prin care nu primesc o ofertă comercială cu o noutate în poștă. De ce există mailurile mele, expoziții alimentare Mâncare mondială și "Prodexpo"deși au devenit mai modeste (frumusețile pe jumătate dezbrăcate au dispărut de pe standurile companiilor de alcool și gustări), expunerile continuă să „izbucnească” cu o varietate de produse. Și toți producătorii lor visează să ia o mușcătură din plăcintă pe o piață decolorată.

Și străinul este neînțelegerea totală a elementelor de bază ale intrării pe piață. produs noupe care mulți producători o demonstrează. Acest articol evidențiază punctele cheie care sunt importante pentru îndeplinirea acestei sarcini. Recomandările mele se bazează pe treisprezece ani de experiență în vânzări pe piețele locale și regionale, zece ani de experiență în managementul vânzărilor și trei ani de practică de consultanță pentru companii comerciale.

1. Câmpul de luptă

Primul lucru de înțeles la intrarea pe piață este piața în sine. Este necesar să înțelegem cum este organizat, cine este prezent la ea și cum este distribuit între participanți. Este necesar să se identifice dimensiunea pieței, potențialul și cererea acesteia. Înțelegeți tipurile de consumatori prezenți pe această piață și determinați-le stereotipurile de comportament. În general, să faci ceea ce ar trebui să facă orice departament de marketing și care, din păcate, nu face întotdeauna ... chiar aproape niciodată. De regulă, multe departamente de marketing se comportă ca și cum ar încerca să implementeze formula grandioasă exprimată de Ensign Kozakov în filmul nemuritor „DMB”: „Armata nu este doar un cuvânt amabil, ci o faptă foarte rapidă. Așa am câștigat toate războaiele. În timp ce inamicul desenează hărți ale ofensivei, schimbăm peisajele și manual. Când vine momentul atacului, inamicul se pierde pe un teren necunoscut și ajunge la deplină nedispoziție. Acesta este ideea, aceasta este strategia noastră. "

2. Cine și de ce?

Al doilea lucru la care trebuie să acordați atenție la lansarea pe piață produs nou - acestea sunt două întrebări fundamentale strategie de marketing și planificare. Prima întrebare este cine îmi va cumpăra produsul? Cine este grupul meu țintă, ce consumator mă interesează, pe cine vizez în general? Fără a înțelege cine este consumatorul dvs. țintă, este imposibil să înțelegeți ce trebuie să faceți și cum trebuie să îl vindeți mai târziu. A doua întrebare: de ce l-ar cumpăra?

Și aici este important să scăpați de repetatele, precum o mantră, cuvinte despre o calitate bună, despre un gust mai bun, orientare către clienți și prostii similare pe care marketerii le scriu adesea în rezumate. Dacă aveți probleme de calitate, atunci nu sunteți un om de afaceri producător, ci un escroc. Dacă nu sunteți orientat către piață și consumator, atunci sunteți un autism arogant. Și gustul este în general o chestiune subiectivă: așa cum scria clasicul, „unuia îi place pepene verde, iar celuilalt îi place cartilajul de porc”. Nu puteți fi considerat motivul achiziției că nu sunteți mai rău decât alții. Adică poți conta ceva. Dar numai atunci nimeni nu va cumpăra nimic de la tine și va trebui să concurezi cu prețul. După cum se spune, dacă nu aveți nimic de adăugat la valoarea unui produs, va trebui să îi scădeați prețul.

3. Cum numiți barca, așa va pluti

Să ne amintim de cântecul gloriosului căpitan al iahtului „Trouble”. Numele produsului tău ar trebui să spună ceva despre tine și produsul tău. Ar trebui să sune eufonios și intrigant și, cu siguranță, nu ar trebui să provoace asociații nefavorabile. Ei bine, este în regulă când străinii confundă ceva și dau unui produs decent un nume similar unui „cuvânt indecent”. Dar cei care consideră limba rusă ca limba lor maternă păcătuiesc și cu astfel de lucruri.

Merită să evităm în mod conștient posibile interpretări și asociații negative pe cât posibil: de exemplu, Medea, al cărui nume din anumite motive le place să numească atât de multe cafenele, magazine alimentare și saloane de înfrumusețare, este o eroină a mitologiei grecești antice, renumită pentru faptul că, după apariția unui rival, a omorât-o și împreună cu doi copii dintr-un iubitor trădător. Aș avea grijă să nu o las pe soția mea să meargă la un astfel de salon de înfrumusețare: nu este clar ce o pot învăța acolo.

4. Ce beneficii aveți pentru partenerii dvs.?

În esență, este din nou o întrebare despre „de ce”, doar în legătură cu companiile intermediare care te vor reprezenta pe piață. De ce să vă alegem? - această sintagmă afectează atât majoritatea candidaților pentru vacanțe, cât și majoritatea producătorilor care oferă cooperare. Încetează să vezi totul numai din punctul de vedere al propriului tău beneficiu, ia locul persoanei cu care negociezi. Imaginează-ți ce dificultăți se confruntă în prezent și pe care dintre ele le poți elimina cu produsul tău. Dacă nu, gândiți-vă din nou, merită să-l aduceți pe piață așa?

5. Oferta comercială

Deci, s-ar părea că pot scrie despre oferte comerciale, astfel încât să fie util să citesc? Se pare că s-au spus deja atât de multe ... Dar, nu ... După cum arată practica mea, o ofertă comercială este punctul cel mai slab. Este exact locul în care se rupe tot ce este subtil.

O propunere comercială tipică care vine pe mail este un catalog de produse în PDF și o listă de prețuri în Excel. Periodic, acesta este însoțit de un document, care descrie o lungă perioadă de timp și fascinant de ce compania N este cea mai bună din lume, iar produsele sale sunt cele mai delicioase și de înaltă calitate. Iar latura comercială a cooperării este raportată pe scurt doar în 50% din cazuri. De fapt, o propunere de afaceri nu trebuie să vorbească doar despre cine sunteți. Acesta ar trebui să acopere în detaliu aspectele comerciale și tehnice ale cooperării, inclusiv volumul potențial al vânzărilor, rentabilitatea pe canalul de distribuție, resursele disponibile și instrumentele pentru promovarea produsului, precum și procedura de interacțiune și primirea produselor (cum, de unde, când, etc.).

6. Întâlnire personală

Descurajați-vă forța de vânzări de la ideea că puteți semna contracte prin telefon. Termenul „vânzări de telefonie” a fost inventat de antrenorii de afaceri necinstiți. Există „apeluri telefonice” și „comenzi telefonice”, dar cu siguranță nu „vânzări de telefon”. Trebuie să vă întâlniți cu clienții pentru a vă privi reciproc și pentru a înțelege dacă vă imaginați dezvoltarea produsului în același mod. Sunt deja tăcut despre faptul că o întâlnire personală cu un client în biroul său este cea mai bună modalitate de a înțelege fiabilitatea financiară a acestuia.

7. Participă la vânzări

Există trei niveluri de participare a producătorului la vânzarea produsului său. Vânzarea către un partener, pe care mulți se bazează, este doar primul nivel de participare și cel mai puțin eficient și pe termen lung. Aceasta este o situație în care sarcina și obiectivul nostru principal este de a vinde produsul nostru minunat unui client intermediar, iar ceea ce va face cu el este problema lui, dacă doar el plătește.

La cel de-al doilea nivel, trecem la gestionarea „vânzărilor la raft”, adică modul în care partenerul nostru vinde (dacă există o legătură en-gros în lanțul nostru de distribuție) produsele noastre către clienții lor, care la rândul lor vând clientului final. Problema este că al doilea nivel de participare la vânzarea produselor lor este rar, iar foarte puțini oameni trec la nivelul al treilea - gestionarea „vânzărilor la raft”. Aici nu vorbim despre briefuri de marketing îndelungate, care sunt prezente nominal în aproape fiecare companie, ci despre acțiuni specifice care vizează creșterea cifrei de afaceri a produselor în comerț cu amănuntul și crearea unei imagini favorabile și stimulative ale produsului pentru consumatorul final.

Puteți continua mai mult timp și puteți scrie mai multe cărți pe fiecare punct. De fapt, aceasta este exact ceea ce au făcut deja mulți autori. Prin urmare, nu mă prefac că sunt nou. Mi se pare doar că în ultima perioadă este mai util să amintim de abordări vechi, încercate și testate, care le-au dovedit eficiența și eficiența de care companiile uită.

Ar putea fi util să citiți: