Strategiile de poziționare competitivă a lui Michael Porter. Michael Porter și teoria sa asupra avantajului competitiv. Modelul celor cinci forțe ale competiției de Michael Porter. Problema atragerii resurselor

Michael Porter este profesor de Business Administration la Harvard Business School; lider de specialitate în domeniul strategiei concurențiale și al concurenței pe piețele internaționale. A intrat la Harvard Business School în 1973 și a fost cel mai tânăr profesor din istoria colegiului. Ideile sale au stat la baza unuia dintre cursurile populare din facultate. Alături de alți lectori de top la Harvard Business School, profesorul Porter predă cursul de strategie. Este autorul unui curs pentru manageri superiori ai marilor corporații care au fost numiți recent și au preluat în noul lor rol. Adesea organizațiile guvernamentale și corporațiile private din diferite țări ale lumii o invită pe M. Porter să vorbească despre probleme de strategie concurențială. M. Porter este autorul a 15 cărți și peste 50 de articole. Publicată în 1980, cartea sa Strategie competitivă: tehnici pentru analiza industriilor și a concurenților este recunoscută pe scară largă ca fiind una dintre lucrările principale în acest domeniu. Următoarele două cărți ale sale, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Performance Superior and The Competitive Advantage of Nations, publicate în 1985 și, respectiv, în 1990, oferă o nouă teorie a competiției între națiuni, state și regiuni pe care le-a dezvoltat. În ultimele sale cercetări, se întoarce la locul în care a început - strategia companiei.

La mijlocul anilor '70. În secolul al XX-lea, profesorul de la Harvard Business School, Michael Porter, ulterior cel mai tânăr profesor de-a lungul vieții de la școală, a studiat unele dintre cele mai avansate abordări ale strategiei competitive la acea vreme și a rămas nemulțumit. Știa că strategia de concurență este o prioritate maximă pentru manageri, deoarece aborda întrebări fundamentale la care toți liderii de afaceri trebuie să răspundă, cum ar fi: Ce determină concurența în industria mea sau în industriile în care intenționez să mă extind? Care sunt acțiunile probabile ale concurenților mei și care este cea mai bună modalitate de a răspunde acestor acțiuni? Cum se va dezvolta industria mea? Ce poziție poate lua firma mea pentru a concura pe termen lung?

În ciuda importanței acestor întrebări, Porter a constatat că cei mai mari experți în strategie de la acea vreme ofereau foarte puține sau deloc tehnici de analiză a concurenței pe care managerii le-ar putea folosi pentru a găsi răspunsuri la astfel de întrebări. În loc de tehnici cu adevărat analitice, guruii au recomandat ceea ce Porter a considerat modele slabe și primitive, lipsite de lățime și completitudine a acoperirii. Porter a fost preocupat în special de valoarea celei mai populare matrici de creștere / cotă de piață.

Cota de piață Rata de creștere a industriei Mare Scăzută Mare „Stele” „Semne de întrebare” Scăzute „Vacile în numerar” „Câini” PENTRU DETERMINAREA STRATEGIEI DORĂ UTILIZAREA MATRIXULUI DE ACȚIONARE A CERCETĂRII / PIEȚEI, GESTIONARUL TREBUIE SĂ EVALUEZĂ POZIȚIILE, DESCRIEREA PARAMETRI - RAZĂ DE CREȘTERE A INDUSTRIEI ȘI A ACȚIUNII RELATIVE A PIEȚEI.

STARS dețin o mare parte din piețele cu creștere rapidă care au nevoie de finanțare pentru dezvoltarea ulterioară, deoarece au o poziție competitivă puternică, au profituri mari și generează numerar semnificativ. furnizează propriile lor nevoi financiare, dacă au nevoie de fonduri, trebuie furnizate, în condiții egale, este imposibil să sifonezi bani din astfel de unități, deoarece acest lucru le va dăuna cu siguranță.

„DAWN COWS”, care ocupă o poziție concurențială foarte puternică, deținând acțiuni mari ale piețelor aflate în creștere lentă generează sume importante de bani, dar ei înșiși au nevoi foarte modeste. Banii pot fi mulți din ei pentru a fi direcționați pentru a ajuta alte departamente ale companiei sau pentru a finanța R&D.

SEMNE DE ÎNTREBARE - au nevoie de fonduri uriașe pentru că trebuie să își finanțeze creșterea, este puțin probabil ca aceste unități să genereze capital mare, deoarece încearcă să capteze cota de piață și încă nu beneficiază de economiile obținute prin experiența de producție care să creeze probleme. pentru că în viitor, pe măsură ce piața se maturizează, ele pot deveni fie „stele”, fie „câini”, chinuiți mereu de foame de bani. în „stele” dacă astfel de întreprinderi devin „câini”, au nevoie de ochi și ochi.

„DOGS” funcționează în pierdere și uneori chiar se transformă în capcane financiare. Acestea includ întreprinderile care păstrează cote mici de pe piețele cu creștere lentă, cu profituri reduse sau deloc, pentru a reorienta câinele către o nișă de piață mică și a-l transforma într-o stea sau o vacă de numerar pe o piață schimbată, este puțin probabil ca încercările să aibă succes trebuie evitate. Conform modelului consultantului din Boston, cel mai bine este să nu hrănești „câinii” cu bani și să îi lași să moară. Mai bine, vindeți sau lichidați întreprinderile neprofitabile.

DE CE ESTE UTILIZAT MATRIXUL DE ACȚIUNE DE CERCETARE / PIEȚE ÎN REALITATE? este necesară definirea pieței, iar acest lucru necesită o muncă analitică extraordinară. Modelul nu oferă instrumente pentru o astfel de analiză. modelul presupune că cota de piață este un indicator bun al fluxurilor de numerar probabile, iar creșterea este un indicator la fel de bun al nevoilor financiare. Cu toate acestea, niciuna nu este la fel de fiabilă cum sugerează modelul. matricea de creștere / cota de piață nu este foarte utilă pentru definirea strategiei unei anumite întreprinderi. Orientări simplificate - înfometarea câinelui sau creșterea unei stele dintr-un semn de întrebare - sunt departe de a fi suficiente pentru a ghida managerii. Managerii trebuie să treacă la o analiză a concurenței pentru adulți.

CONCEPTUL CHEIE nr. 1: FORMELE COMPETITIVE CHEIE identifică cinci forțe cheie de concurență care conduc intensitatea concurenței în orice industrie. „Scopul unei strategii competitive pentru o întreprindere dintr-o industrie este de a găsi o poziție în industrie, unde să se poată apăra cel mai bine împotriva forțelor concurențiale sau să le influențeze în avantajul său.” 1. Amenințarea apariției de noi concurenți în industrie. 2. Capacitatea cumpărătorilor dvs. de a reduce prețurile în jos. 3. Capacitatea furnizorilor dvs. de a căuta prețuri mai mari pentru produsele lor. 4. Amenințarea apariției pe piața înlocuitorilor produselor și serviciilor dvs. 5. Gradul de înverșunare a luptei dintre concurenții existenți în industrie.

PERICOLUL NOI CONCURITORI Primul punct forte al Porterului este legat de ușurința sau dificultatea cu care se poate confrunta un nou concurent din industrie. Cu cât este mai dificil să intri în industrie, cu atât concurența este mai mică și cu atât este mai probabil să generezi venituri pe termen lung. Porter identifică șapte bariere pentru intrarea pe piață pentru noii concurenți: Economii de scară. Diferențierea produsului Cerințe de investiții. Costurile de comutare. Acces la canalele de distribuție. Costuri care apar indiferent de amploarea activității. Politica guvernamentala.

PRESIUNEA SUBSTITUITĂ A doua putere competitivă a Porterului se referă la ușurința cu care un client poate înlocui un tip de produs sau serviciu cu altul.

ABILITATEA DIFERITĂ A CUMPĂRĂTORILOR PENTRU A PRIMI REDUCEREA PREȚULUI Cumpărătorii nu sunt creați egali. Cumpărătorii devin mult mai puternici atunci când: achiziționează în cantități mari, ceea ce le permite să solicite prețuri unitare mai mici, interesat semnificativ de economisirea de bani, deoarece bunurile pe care le cumpără constituie o parte semnificativă din costurile lor totale. cumpărați produse sau produse standard care includ costuri de transport și servicii se confruntă cu costuri mici de comutare au venituri mici produc produsul pe care îl cumpără sunt extrem de îngrijorați de calitatea produsului pe care îl cumpără sunt informați pe deplin

Capacitatea furnizorilor de a atinge prețurile crește capacitatea furnizorilor de a reduce creșterea prețurilor este similară capacității cumpărătorilor de a reduce prețurile. În opinia lui Porter, furnizorii asociați asociațiilor au o putere semnificativă în următoarele cazuri. Atunci când industria în care operează furnizorii este dominată de mai multe companii și există un nivel mai mare de concentrare a producției decât în \u200b\u200bindustria cumpărătorului. Când furnizorii nu trebuie să facă față cu produsele de înlocuire, industria lor vinde. Când o parte semnificativă din vânzările unui anumit furnizor nu depinde de un anumit cumpărător. Când produsele furnizorului sunt într-un fel unic sau când cumpărătorul încearcă să găsească un produs de înlocuire, există costuri și dificultăți mari. Când furnizorii reprezintă o amenințare reală de „integrare înainte”

CONCURSUL DINTRE CONCURITORI ACTUALI Concurența este mai acerbă în industriile dominate de următoarele condiții: Există multe firme care concurează în industrie, sau firmele concurente au dimensiuni și / sau resurse aproximativ egale la dispoziție. Industria dezvoltă lent Companiile au costuri fixe mari. costuri mari pentru depozitarea produselor Întreprinderile trebuie să țină cont de perioadele în care este necesară vânzarea unui produs. Un produs sau serviciu este perceput de cumpărători ca un produs disponibil în abundență și în diferite variante, iar costurile pentru trecerea unui cumpărător de la un tip de produs la altul sau de la un producător la altul sunt mici Capacitatea de producție trebuie să crească în pasuri mici Concurenții au strategii diferite, medii diferite, oameni diferiți, etc. Miza competitivă reprezintă obstacole serioase pentru ieșirea din industrie.

CONCEPTUL CHEIE # 2. STRATEGII COMPETITIVE TIPICE „Strategia competitivă este acțiuni defensive sau ofensive care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, depășind cu succes cele cinci forțe concurențiale și obținând astfel profituri mai mari la investiții. »Puteți învinge alte firme cu doar trei strategii consistente și reușite pe plan intern: Minimizarea costurilor. Diferenţiere. Concentraţie.

MINIMIZAREA COSTURILOR „Poziția costurilor unei astfel de firme o protejează de rivalitatea concurenților, deoarece costurile mai mici înseamnă că firma poate încă să obțină venituri după ce concurenții săi și-au epuizat deja profiturile prin concurență. Costurile mici protejează această firmă de cumpărătorii puternici, deoarece cumpărătorii își pot folosi puterea doar pentru a-și reduce prețurile la nivelul prețurilor oferite de un concurent care este alături de această firmă în ceea ce privește eficiența. Costurile mici protejează firma de furnizori, oferind mai multă flexibilitate pentru a le contracara pe măsură ce costurile de intrare cresc. Factorii care conduc la costuri reduse tind, de asemenea, să creeze bariere mari pentru concurenții care intră în industrie, cum ar fi economiile de scară sau avantajele costurilor. În cele din urmă, costurile reduse tind să pună firma într-o poziție avantajoasă în raport cu produsele înlocuite. Astfel, poziția low cost protejează firma de toate cele cinci forțe concurențiale, deoarece lupta pentru condiții favorabile ale tranzacției își poate reduce profiturile doar dacă nu se distrug profiturile următorului concurent cel mai eficient. Firmele mai puțin eficiente vor fi primele care vor suferi în fața concurenței crescute. ”

Strategia cu cele mai mici costuri nu este potrivită pentru fiecare companie. Porter a susținut că companiile care doresc să urmeze o astfel de strategie trebuie să controleze cote de piață mai mari în raport cu concurenții sau să aibă alte avantaje, precum accesul cel mai favorabil la materiile prime. Produsele trebuie proiectate pentru a fi ușor de fabricat; în plus, este prudent să se producă o gamă largă de produse conexe pentru a distribui uniform costurile și a le reduce pentru fiecare produs în parte.

DIFERENȚIA O firmă care urmărește o strategie de diferențiere este mai puțin preocupată de costuri și mai angajată să fie considerată unică în cadrul industriei. permite mai mulți lideri să existe în cadrul aceleiași industrii, fiecare păstrând o anumită caracteristică a produsului său. Diferențierea necesită o anumită creștere a costurilor: trebuie să aveți produse de design mai bune, trebuie să investiți foarte mult în serviciul pentru clienți și să fiți pregătiți să renunțați la o cotă de piață.

RISCURILE DE DIFERENȚĂ 1. 2. 3. Dacă prețul unui produs de la firme care minimizează costurile este mult mai mic decât cel al firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere, consumatorii pot prefera prima care distinge o companie astăzi, s-ar putea să nu funcționeze mâine. Iar gusturile cumpărătorilor sunt concurenți schimbători, urmând strategiile de minimizare a costurilor, sunt capabili să imite suficient de mult produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere pentru a-i atrage pe consumatori și pentru a-i schimba singuri.

CONCENTRAȚIE O companie care urmărește această strategie își concentrează eforturile pe satisfacția unui client specific, pe o gamă specifică de produse sau pe o piață dintr-o anumită regiune geografică. Principala diferență între această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment de piață restrâns. În acest sens, se confruntă cu aceleași avantaje și pierderi ca liderii în minimizarea costurilor și a companiilor care produc produse unice.

PERICOLUL DE A ÎNCĂRCĂRI ÎN STĂRIRE PE MIDI WAY Porter avertizează că este mai bine să folosiți doar una dintre aceste abordări. Nerespectarea doar a unuia dintre ei va lăsa compania blocat la mijloc fără nicio strategie coerentă, bine întemeiată. nu va exista „cota de piață, investiții și determinare de a juca cu reducerea sau diferențierea costurilor în cadrul industriei necesare pentru a evita acest lucru într-un segment de piață mai restrâns." va pierde atât clienții care achiziționează produse în cantități mari și necesită prețuri mici, cât și clienții care solicită unicitatea produselor și serviciilor. va avea profituri reduse, o cultură corporativă încețoșată, structuri organizaționale în conflict, stimulente slabe etc.

CONCEPTUL 3: CADEA DE VALORĂ „Avantajul competitiv nu poate fi înțeles atunci când privim firma în ansamblul său” Porter sugerează căutarea lanțului valoric pentru analize strategice detaliate și selectarea strategiei. El identifică cinci activități primare și patru activități secundare care alcătuiesc un astfel de lanț în orice firmă.

CINCI ACȚIUNI PRIMARE 1. 2. 3. 4. 5. Asistență materială și tehnică a întreprinderii. Procese de producție. Suport material și tehnic al vânzărilor. Marketing și vânzări. Serviciu.

Patru acțiuni secundare 1. 2. 3. 4. Dezvoltarea tehnologiei de achiziții Managementul resurselor umane Menținerea infrastructurii firmelor

Fiecare categorie standard poate și trebuie împărțită în acțiuni unice pentru această anumită companie. Scopul acestei dezagregări este de a ajuta companiile să aleagă una dintre cele trei strategii generice.Identificați zonele de avantaj competitiv potențial pe care le poate obține o companie prin contorizarea a cinci forțe competitive care sunt unice pentru fiecare industrie și companie. Această analiză ar trebui să fie realizată de toți liderii companiei și ar trebui făcută în etape. Este util ca managerii să elaboreze diagrame, să analizeze costul acestora

CONCLUZIE Principalul motiv pentru care ideile lui Porter nu au funcționat este acela că unele companii au refuzat pur și simplu să respecte regulile sale. Multe companii japoneze și unele companii americane de top au minimizat simultan costurile și au implementat diferențierea. În terminologia lui Porter, au rămas blocați undeva la mijloc, dar, în același timp, nu numai că au supraviețuit, dar au reușit, au înflorit. Corporațiilor americane a devenit clar că teoria lui Porter nu mai corespunde realității. Dar, în ciuda a tot, Porter a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea economiei, pentru care mulți îi mulțumesc.

Strategiile de bază ale lui Michael Porter

Profesorul de la Harvard, Michael Porter, a prezentat cele trei strategii pentru consolidarea competitivității companiei în 1980 în cartea Strategie competitivă. De atunci, strategiile lui Porter nu și-au pierdut relevanța. Desigur, mulți antreprenori cred că au un aspect destul de general. Dar așteaptă, Michael Porter este profesor, consultant - sarcina lui este tocmai aceea de a colecta metode generale și de a le prezenta publicului larg. Subtilele practice sunt o problemă privată pentru fiecare om de afaceri.

Porter și-a descris strategiile într-un moment în care conceptul de poziționare, descris de Jack Trout și Al Rice, câștiga doar popularitate. Esența principală a strategiilor lui Michael Porter este aceea că, pentru operarea cu succes a companiei, aceasta trebuie să se distingă cumva de concurenți, pentru a nu apărea în ochii consumatorilor ca totul pentru toată lumea, ceea ce, după cum știți, nu înseamnă nimic pentru nimeni. Pentru a face față acestei sarcini, compania trebuie să aleagă strategia potrivită, pe care ulterior o va respecta. Profesorul Porter identifică trei tipuri de strategie: conducerea costurilor, diferențierea și focalizarea. În același timp, acesta din urmă este împărțit în alte două: concentrarea pe diferențiere și concentrarea pe costuri. Să luăm în considerare în detaliu fiecare strategie.

Conducerea costurilor

Această strategie este extrem de simplă. Pentru a avea succes, o companie trebuie să reducă costurile și să devină lider în acest indicator în industria sa. De obicei, acest tip de strategie este înțeles de absolut toți angajații companiei, mai ales dacă activitățile sale sunt legate de producția de bunuri. Dar a fi cea mai economică companie din industrie nu este o sarcină ușoară. În primul rând, pentru aceasta, va trebui să folosiți toate cele mai moderne echipamente și să încercați să obțineți automatizarea maximă a proceselor. În consecință, o companie care încearcă să devină lider de costuri are nevoie de personal de cea mai înaltă calitate, care își va face treaba mai repede și mai bine (în timp ce obține mai mult).

Pentru a avea costuri reduse, compania va trebui să servească mai multe segmente de piață diferite. Acest lucru este logic, cu cât scara de producție este mai mare, cu atât costul acesteia este mai mic. Acesta este, potrivit lui Michael Porter, cel mai important aspect al acestei strategii.

Pentru a rămâne lider în permanență în ceea ce privește costurile, compania va trebui să caute în mod constant noi oportunități de economisire de bani, prin introducerea de noi tehnici de management și cele mai noi dezvoltări tehnice. În plus, principiile de diferențiere nu pot fi ignorate, deoarece există posibilitatea ca cumpărătorii să găsească calitatea produselor companiei care nu sunt demne de ele. Prin urmare, trebuie să înțelegem că costurile mici nu sunt sinonime cu produse de calitate scăzută și nici măcar nu sunt sinonime cu produse ieftine. Cu o poziționare corectă, nimeni nu se deranjează să vândă produse la același preț cu concurenții. Și datorită costurilor reduse, compania va putea obține profituri mai mari.

Strategia de conducere a costurilor presupune monitorizarea constantă a situației actuale. Această strategie este foarte periculoasă, deoarece există o probabilitate mare ca mai devreme sau mai târziu să existe concurenți care să-și poată reduce costurile și mai mult. Toate acestea sunt posibile, atât datorită unui marketing mai bun, cât și datorită unor factori precum: rețea de distribuție, progres tehnologic, know-how de management, factori externi în țară și lume, venirea pe piață a unor jucători mondiali mai mari, pierderea motivației angajaților și etc.

Una dintre principalele tentații pentru liderul costurilor este extinderea gamei de produse. Dar merită să recurgeți la asta, gândindu-mă de 10 ori, deoarece o astfel de extindere poate distruge tot avantajul costurilor, distrugând astfel compania. Un alt factor care nu trebuie ignorat este consumatorul. Ele pot fi factorul care poate obliga compania să scadă prețurile, ceea ce duce la distrugerea întregului avantaj al costurilor liderului.

Diferenţiere

Diferențiarea se baza pe conceptul unei propuneri unice de vânzare. Acesta nu mai este cazul. În principiu, cu un marketing adecvat, produsul unei companii poate fi tipic industriei, dar în mintea consumatorilor va fi special. Diferențierea constă tocmai în luarea unui loc unic în mintea consumatorilor, care operează cu o proprietate unică a produsului.

Diferențierea se poate referi nu numai la produsul însuși sau la comercializare, ci și la sistemul de distribuție (de exemplu, cărțile de credit ale băncii Tinkoff pot fi obținute doar prin poștă directă) etc. Această strategie vă permite să creați produse care vor costa utilizatorii finali mult mai scumpe decât produsele concurente (vorbim despre bunuri de lux). Însă nu vă lăsați transportați, atunci când faceți diferenție, este foarte important să țineți evidența finanțelor tot timpul, deoarece, cu un management necorespunzător, se poate dovedi că compania se duce în jos.

Printre exemplele de succes de diferențiere trebuie menționată strategia companiei 7Up, care și-a prezentat băutura drept „nu Cola”. 7Up a avut un succes copleșitor, care s-ar fi dezvoltat doar dacă compania, din motive neînțelegătoare, nu a abandonat strategia „fără miză” și a trecut la „America alege 7Up”. Gândacul Volkswagen este unul dintre cele mai bune exemple de diferențiere. Această mașină a fost introdusă într-un moment în care mașinile mari, frumoase și adesea scumpe erau în vogă în Statele Unite. Beetle nu s-a potrivit cu niciuna dintre aceste definiții și a devenit rapid cea mai vândută mașină din Statele Unite. Adevărat, apoi a urmat un eșec. Acest lucru se datora faptului că Volkswagen a decis să devină totul pentru toată lumea, schimbându-și strategia de diferențiere.

Companiile care urmăresc o strategie de diferențiere pot fi pradă unor probleme, cum ar fi diferențele mari de costuri cu un lider de industrie. Acest lucru poate duce la o situație în care compania va deveni irelevantă, în ciuda întregii poziționări. De asemenea, există o mare probabilitate ca produsul companiei să fie copiat de către concurenți. În acest fel, toate avantajele diferențiator ale companiei (dacă este asociat cu produsul) pot fi pierdute. În sfârșit, merită menționat faptul că o companie care urmărește o strategie de diferențiere trebuie să fie atentă la costuri. Apariția mașinii de lux japoneze sub ecusonul Lexus a lovit puternic gigantii americani și europeni, precum Cadillac și Mercedes. De asemenea, japonezii s-au poziționat ca o mașină de lux, dar din cauza costurilor mai mici, era mult mai ieftin decât Cadillacs similare.

Concentrându-se

O strategie de concentrare este de a selecta un segment specific în industrie și de a-l viza exclusiv, astfel încât acel grup specific de cumpărători să diferențieze compania de concurență. În consecință, sarcina companiei este să arate atractiv special pentru acest segment de cumpărători. Michael Porter împarte strategia de focalizare în două părți. Prima este concentrarea pe costuri. Mai mult, este asociat cu concentrarea pe costuri în lucrul cu un segment al industriei alocate de companie. În detrimentul unor costuri mai mici, compania va putea obține un avantaj competitiv ridicat în ochii grupului țintă. Al doilea efect al strategiei se concentrează pe diferențiere. În acest caz, sarcina companiei este de a-și prezenta produsul cât mai atractiv pentru un anumit public țintă. În acest caz, este important să alegeți un public țintă restrâns (nu în funcție de cantitate), care va diferi semnificativ de restul publicului.

Problema acestei strategii este că atunci când lucrează cu un public țintă mic, compania va avea costuri mai mari decât una care lucrează pentru întreaga industrie. În sfârșit, Michael Porter evidențiază o altă amenințare importantă - concurenții pot găsi un segment restrâns al pieței în segmentul în care operează compania, complicându-i astfel viața.

Potrivit lui Michael Porter, oricare dintre aceste strategii oferă companiei un avantaj competitiv. Cel mai rău lucru este dacă compania întârzie la jumătatea alegerii strategiei. În acest caz, își va pierde treptat cota de piață, costurile sale vor crește, ceea ce nu va permite colaborarea cu mari cumpărători. De asemenea, compania nu va putea apuca nișe înguste și nu va concura cu alte produse care au ocolit-o din cauza diferențierii. Atunci când alegeți una dintre strategiile de bază ale lui Porter, este foarte important să înțelegeți ceea ce compania vrea în cele din urmă să realizeze. La urma urmei, concentrarea și diferențierea strategiilor poate duce chiar la o scădere serioasă a veniturilor (dar nu a profitului). Toate acestea conduc la faptul că, atunci când alegeți o strategie pentru o companie de operare, poate fi necesară o reorganizare deplină, ceea ce va conduce inevitabil la concedieri.

Strategiile de bază ale lui Michael Porter sunt clasici de management și au servit la baza multor strategii actuale. Sper că acest articol a fost de folos și pentru dvs.

„Scopul unei strategii competitive pentru o întreprindere este de a avea o poziție în care compania să se poată apăra cel mai bine împotriva acțiunilor.

forțe concurențiale sau pentru a le influența în beneficiul propriu. " Michael Porter

Primul concept cheie al lui Porter identifică cinci forțe concurențiale majore care,

în opinia sa, ei determină intensitatea concurenței în orice industrie.

Cinci forțe competitivearata asa:

Amenințarea apariției de noi concurenți în industrie.

Capacitatea clienților dvs. de a conduce reduceri de preț.

Capacitatea furnizorilor dvs. de a căuta prețuri mai mari pentru produsele lor.

Amenințarea înlocuitorilor produselor și serviciilor dvs. pe piață.

Severitatea concurenței dintre concurenți din industrie.

Strategii tipice de concurență de Michael Porter

„Strategia competitivă este acțiuni defensive sau ofensive care vizează obținerea unei poziții puternice în industrie, care depășește cu succes cele cinci forțe competitive și generează astfel profituri mai mari ale investițiilor”, Michael Porter.

Porter admite că companiile au demonstrat mai multe moduri diferite de realizare a unui obiectiv, dar insistă asupra faptului că doar trei strategii consistente și reușite pe plan intern pot fi utilizate pentru a depăși alte firme:

Reducerea costurilor.

Diferenţiere.

Concentraţie.

Prima strategie tipică: minimizarea costurilor

În unele companii, managerii pun un accent deosebit pe gestionarea costurilor. Deși nu neglijează problemele legate de calitate, servicii și alte lucruri necesare, principala strategie a acestor companii este reducerea costurilor în raport cu costurile concurenților din industrie. Costurile reduse oferă acestor companii protecția împotriva a cinci forțe concurențiale.

Odată ce o companie devine lider în minimizarea costurilor, este capabilă să mențină niveluri ridicate de rentabilitate, iar dacă își reinvestește în mod inteligent profiturile în actualizări de echipamente, poate menține un timp de conducere.

Conducerea în minimizarea costurilor poate fi un răspuns eficient la acțiunile forțelor concurențiale, dar nu oferă nicio garanție împotriva eșecului.

A doua strategie tipică: diferențierea

Ca o alternativă la leadership în minimizarea costurilor, Porter oferă diferențierea produselor, adică. diferența sa față de restul din industrie. O firmă care urmărește o strategie de diferențiere este mai puțin îngrijorată de costuri și mai angajată să fie considerată unică în cadrul industriei.

De exemplu, Caterpillar subliniază durabilitatea tractoarelor sale, disponibilitatea serviciilor și a pieselor și o rețea excelentă de dealeri pentru a se diferenția de concurență.

Strategia de diferențiere permite mai mulți lideri să existe în cadrul aceleiași industrii, fiecare păstrând o anumită caracteristică distinctivă a produsului lor.

În același timp, diferențierea aduce cu sine anumite riscuri, precum și strategia de conducere în minimizarea costurilor. Concurenții care urmăresc strategii de reducere a costurilor sunt capabili să imite produsele firmelor care urmăresc o strategie de diferențiere suficient de bună pentru a atrage consumatorii și a le transmite singuri.

A treia strategie tipică: concentrarea

Ultima strategie tipică este strategia de concentrare.

O companie care urmărește această strategie își concentrează eforturile pe satisfacția unui client specific, a unei game specifice de produse sau a unei piețe dintr-o anumită regiune geografică.

În timp ce strategiile de reducere a costurilor și de diferențiere vizează atingerea obiectivelor din întreaga industrie, o strategie de concentrare totală este bazată pe servirea unui client specific foarte bine.

Principala diferență între această strategie și cele două anterioare este că o companie care alege o strategie de concentrare decide să concureze doar pe un segment de piață restrâns. În loc să atragă toți clienții oferindu-le fie produse și servicii ieftine, fie unice, compania de strategie de concentrare servește un tip de client foarte specific.

Operatând pe o piață restrânsă, o astfel de companie poate încerca să devină lider în minimizarea costurilor sau să urmeze o strategie de diferențiere în segmentul său. În acest sens, se confruntă cu aceleași avantaje și pierderi ca liderii în minimizarea costurilor și a companiilor care produc produse unice.

„Scopul unei strategii competitive pentru o întreprindere este de a avea o poziție în care compania să se poată apăra cel mai bine împotriva acțiunilor.

forțe concurențiale sau pentru a le influența în beneficiul propriu. " Michael Porter

Primul concept cheie al lui Porter identifică cinci forțe concurențiale majore care,

în opinia sa, ei determină intensitatea concurenței în orice industrie.

Cinci forțe competitivearata asa:

Amenințarea apariției de noi concurenți în industrie.

Capacitatea clienților dvs. de a conduce reduceri de preț.

Capacitatea furnizorilor dvs. de a căuta prețuri mai mari pentru produsele lor.

Amenințarea înlocuitorilor produselor și serviciilor dvs. pe piață.

Severitatea concurenței dintre concurenți din industrie.

Strategii tipice de concurență de Michael Porter

Reducerea costurilor.

Diferenţiere.

Concentraţie.

Prima strategie tipică: minimizarea costurilor

Conducerea în minimizarea costurilor poate fi un răspuns eficient la acțiunile forțelor concurențiale, dar nu oferă nicio garanție împotriva eșecului.

A doua strategie tipică: diferențierea

De exemplu, Caterpillar subliniază durabilitatea tractoarelor sale, disponibilitatea serviciilor și a pieselor și o rețea excelentă de dealeri pentru a se diferenția de concurență.

Strategia de diferențiere permite mai mulți lideri să existe în cadrul aceleiași industrii, fiecare păstrând o anumită caracteristică distinctivă a produsului lor.

A treia strategie tipică: concentrarea

Ultima strategie tipică este strategia de concentrare.

Michael Porter s-a născut pe 23 mai 1947 în Michigan, fiul unui ofițer de armată american. A absolvit Universitatea Princeton, apoi a primit un MBA și un doctorat de la Universitatea Harvard, completând fiecare etapă de studiu cu onoruri. Din 1973 până în prezent, lucrează la Harvard University Business School, din 1981 ca profesor. Locuiește în Brooklyn, Massachusetts.

De-a lungul carierei sale științifice, M. Porter s-a angajat în studiul concurenței. A fost consultant pentru numeroase companii de renume, cum ar fi T&T, DuPont, Procter & Gmble și Royl Dutch / Shell, a furnizat servicii directoratului lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp, R&B Flcon Corp. și ThermoQuest Corp... În plus, Porter a fost consultant și consilier al guvernelor din India, Noua Zeelandă, Canada și Portugalia și este în prezent un lider de dezvoltare a strategiei regionale pentru președinții mai multor țări din America Centrală.

Fiind unul dintre cei mai influenți specialiști în domeniul managementului, Porter a determinat în mare parte principalele direcții de cercetare a concurenței (în primul rând într-un context global), a propus modele și metode de cercetare. El a reușit să conecteze problemele dezvoltării strategiei întreprinderii și a aplicării microeconomiei, care au fost considerate anterior unul independent de celălalt.

A scris 17 cărți și peste 60 de articole. Printre cele mai cunoscute se numără: „Strategie competitivă: o metodologie pentru analiza industriilor și a concurenților” ( Strtegy competitiv: Techiques pentru concurenți nlyzing) (1980), "Avantaj competitiv: cum să obții un rezultat ridicat și să-i asiguri sustenabilitatea" ( Dvntge competitiv: Creting nd Sustining Superior Performnce) (1985) și Avantaje competitive pentru țară ( Dvntge competitiv de Ntions) (1990).

În cartea sa principală, Strategia competitivă, Porter a propus abordări revoluționare pentru dezvoltarea strategiei întreprinderilor și a sectoarelor individuale ale economiei. Această carte se bazează pe un studiu atent al sutelor de companii din diverse domenii de afaceri. Potrivit lui Porter, dezvoltarea unei strategii concurențiale se concretizează în formularea clară a obiectivelor întreprinderii, ce mijloace și acțiuni vor fi necesare pentru atingerea acestor obiective, ce metode va folosi întreprinderea pentru a concura. Managerii și consultanții folosesc adesea terminologie diferită atunci când vorbesc despre strategie. Unii vorbesc despre „misiune” sau „sarcină” însemnând „scop”, alții vorbesc despre „tactici” însemnând „operații curente” sau „activități de producție”. Cu toate acestea, în orice termeni principala condiție în dezvoltarea unei strategii competitive este delimitarea obiectivelor și mijloacelor.

Pe poza 1 strategia competitivă este prezentată sub forma unei scheme numită de Porter „Roata strategiei competitive”:

axa roții este goluricompaniile, incluzând o definiție generală a intențiilor sale concurențiale, obiectivele economice și non-economice specifice, rezultatele pe care intenționează să le obțină;
spițele roților sunt facilităţi (metode) prin care compania încearcă să își îndeplinească principalele obiective, domeniile cheie ale politicii de afaceri.

Pentru fiecare punct al diagramei, sunt identificate pe scurt punctele cheie ale politicii de afaceri (în funcție de natura afacerii, formulările pot fi mai mult sau mai puțin specifice). Împreună, obiectivele și direcțiile constituie un concept de strategie care ghidează o companie prin dezvoltarea și comportamentul pieței sale. Ca și în cazul roții, spițele (metodele) provin din centru și sunt conectate între ele; în caz contrar, roata nu se va rostogoli.

În general, dezvoltarea unei strategii competitive este asociată cu luarea în considerare a factorilor cheie care determină limitele capacităților sale pentru organizație ( fig. 2). Avantajele și punctele slabe ale companiei se află în structura activelor și a competențelor sale în comparație cu concurenții, inclusiv resursele financiare, starea tehnologică, recunoașterea mărcii etc. Valorile individuale ale organizației includ motivația și cerințele atât de manageri de top, cât și de alți angajați ai companiei care implementează strategia aleasă. Punctele forte și punctele slabe, combinate cu valorile individuale, determină constrângerile interne ale alegerii strategiei.

La fel de important este atunci când dezvoltăm o strategie competitivă pentru a ține cont de factori externi companiei, stabiliți de mediul său. Conceptul de „mediu” este înțeles de Porter foarte pe larg, include acțiunea atât a forțelor economice, cât și a celor sociale. Elementul cheie al mediului extern al companiei este industria (industria) în care concurează: structura industriei determină în mare măsură regulile jocului, precum și opțiunile acceptabile pentru strategiile competitive. Întrucât factorii externi tind să afecteze în același timp toate companiile din industrie, considerarea forțelor din afara industriei este relativ mai puțin importantă în dezvoltarea unei strategii concurențiale de succes, mai importantă decât capacitatea unei anumite companii de a interacționa cu aceste forțe.

Intensitatea concurenței în industrie este departe de a fi întâmplătoare. Este determinată de structura economică a industriei și nu de factori subiectivi (de exemplu, norocul sau comportamentul concurenților existenți). Potrivit lui Porter, starea concurenței într-o industrie depinde de acțiunea a cinci forțe concurențiale majore (fig. 3). Efectul cumulat al acestor forțe determină potențialul final de rentabilitate din industrie, măsurat ca o măsură pe termen lung a rentabilității investițiilor. Industriile diferă semnificativ în ceea ce privește potențialul lor de rentabilitate din cauza diferitelor forțe concurențiale la locul de muncă. În condiții de expunere intensă (de exemplu, în industrii precum producția de anvelope, industria hârtiei, fierul și oțelul), companiile nu primesc profituri impresionante. Cu o expunere relativ moderată, profiturile mari sunt comune (în producția de echipamente de câmp petrolier, produse cosmetice și articole de toaletă; în industria serviciilor).

Michael Porter a propus o abordare revoluționară pentru dezvoltarea strategiei întreprinderii - folosind legile microeconomiei. El a început să vadă strategia ca pe un principiu de bază care poate fi aplicat nu numai companiilor individuale, ci și întregilor sectoare ale economiei. Analiza cerințelor strategice din diverse industrii a permis cercetării să se dezvolte model de cinci forțe (fig. 3), luând în considerare efectul a cinci factori competitivi:

Apariția de noi concurenți. Concurenții aduc inevitabil noi resurse, ceea ce impune altor participanți la piață să atragă fonduri suplimentare; în consecință, profitul scade.
Amenințarea înlocuitorilor. Existența pe piață a analogilor concurențiali de produse sau servicii obligă companiile să limiteze prețurile, ceea ce reduce veniturile și reduce profitabilitatea.
Capacitatea cumpărătorilor de a-și apăra propriile interese. Aceasta implică costuri suplimentare.
Capacitatea furnizorilor de a-și apăra propriile interese. Conduce către costuri mai mari și prețuri mai mari.
Rivalitatea între companiile existente. Concurența necesită investiții suplimentare în marketing, cercetare, dezvoltare de produse noi sau modificări de preț, ceea ce reduce, de asemenea, rentabilitatea.

Impactul fiecăreia dintre aceste forțe variază de la industrie la industrie, dar colectiv determină rentabilitatea companiei pe termen lung.

Porter oferă trei strategii de bază: conducere absolută în costuri; diferenţiere; focalizare... Prin utilizarea acestor strategii, companiile vor fi capabile să reziste forțelor concurențiale și să obțină succesul. Pentru implementarea eficientă a strategiei de bază alese este necesară: elaborarea de planuri strategice orientate (măsuri organizatorice), coordonarea acțiunilor tuturor diviziunilor companiei, lucrul în echipă bine coordonat. Pe baza strategiei de bază, fiecare companie își dezvoltă propria versiune a strategiei. Realizarea unor companii specifice în comparație cu concurenții din anumite industrii poate duce la o creștere globală a nivelului de rentabilitate pentru toți. În alte industrii, însăși capacitatea unei companii de a obține un profit acceptabil depinde de succesul unei strategii competitive.

Porter precizează că nu există o singură strategie „cea mai bună” în nicio industrie: companii diferite folosesc strategii diferite și aceleași cinci forțe competitive operează în fiecare industrie, deși în combinații diferite.

O altă contribuție semnificativă a lui Michael Porter la teoria managementului este dezvoltarea conceptele lanțului valoric... Ține cont de toate acțiunile companiei care duc la creșterea valorii unui produs sau serviciu. Cercetătorul evidențiază principalul activități legate de producția de bunuri și livrarea acestora către consumator și filială care contribuie direct la crearea valorii (cum ar fi dezvoltarea tehnologică) sau permit companiei să funcționeze mai eficient (prin crearea de noi linii de afaceri, noi proceduri, noi tehnologii sau noi inputuri). Înțelegerea lanțului valoric este extrem de importantă: vă permite să înțelegeți că o companie este mai mult decât o colecție de activități diferite, deoarece toate activitățile dintr-o organizație sunt interrelaționate. Pentru a asigura atingerea obiectivelor concurențiale și pentru a răspunde cu succes la influențele externe din industrie, compania trebuie să decidă care dintre aceste activități ar trebui optimizate, ce compromisuri sunt posibile.

În lucrarea sa „Avantaje competitive”, Porter a trecut de la analiza fenomenului concurenței la analizarea problemei creării de avantaje competitive durabile. Ulterior, și-a concentrat eforturile pe aplicarea principiilor dezvoltate ale analizei strategice competitive la scară globală.

În competiția în industrii globale (1986), Porter și colegii săi au aplicat aceste principii companiilor care operează pe piețele internaționale. Pe baza analizei industriei, a subliniat Porter două tipuri de concurență internațională... Conform clasificării sale, există multi-intern industriile în care există concurență internă în fiecare țară individuală (de exemplu, bancă privată) și global industrie. Global este „o industrie în care poziția competitivă a unei firme într-o țară depinde în mare măsură de poziția sa în alte țări și viceversa” (de exemplu, tehnologia auto și cu semiconductor). Potrivit lui Porter, diferența cheie între cele două tipuri de industrii este aceea că concurența internațională în industriile multi-interne este opțională (companiile pot decide dacă vor concura pe piețele externe sau nu), în timp ce concurența în industriile globale este inevitabilă.

Concurența internațională se caracterizează prin distribuirea activităților care formează un lanț de valori între mai multe țări. Prin urmare, pe lângă alegerea spațiului pentru concurență și a tipului de avantaj competitiv, companiile ar trebui să dezvolte opțiuni pentru strategia lor, ținând cont și de caracteristicile care sunt incluse în lanțul valoric de activități:

geografia distribuției și concentrării (unde sunt efectuate);
coordonare (cât de strâns sunt legate între ele).

Există patru combinații posibile ale acestor factori:

Concentrare ridicată - coordonare ridicată (strategie globală simplă: toate acțiunile se desfășoară într-o regiune / țară și sunt foarte centralizate).
Concentrare ridicată - coordonare scăzută (strategie bazată pe export și descentralizarea activităților de marketing).
Concentrație scăzută - coordonare ridicată (strategie de investiții străine mari în operațiuni dispersate geografic, dar bine coordonate).
Concentrare scăzută - coordonare scăzută (o strategie orientată spre țară în care filialele descentralizate se concentrează pe propriile piețe).

Nu există o singură strategie „cea mai bună” pentru companii în lupta pe piețele internaționale. De fiecare dată, strategia este aleasă în funcție de natura concurenței din industrie și de acțiunile celor cinci forțe concurențiale principale. Porter subliniază că există cazuri în care există o „dispersie” a unor activități care determină lanțul valoric și „concentrarea” altora. Este important să ne amintim că avantajul competitiv este determinat în primul rând de la fel de acesta sau acel tip de activitate este desfășurat și nu unde .

În cartea „Avantaje competitive ale țărilor” (1990), Porter aprofundează analiza fenomenului concurenței: dezvăluie determinanți care determină acțiunea forțelor concurențiale la nivel național:

conditii de lucru (prezența în țară a unor astfel de factori necesari pentru producerea de produse ca forță de muncă calificată sau infrastructură industrială);
condiții de cerere (caracteristici ale pieței pentru un anumit produs sau serviciu);
prezența unor industrii de sprijin sau conexe (furnizori sau distribuitori competitivi la nivel internațional);
natura strategiei companiei (specificul rivalității cu alte companii, inclusiv factori precum climatul organizațional și managerial, precum și nivelul și natura concurenței interne).

Impactul acestor factori poate fi găsit în fiecare țară și în fiecare industrie. Ei determină efectul forțelor concurenței în cadrul industriilor: „Determinanții avantajului național se consolidează reciproc și cresc în timp, favorizând o creștere a avantajului competitiv în industrie”. Apariția unui astfel de avantaj competitiv duce adesea la o creștere a concentrării atât în \u200b\u200bindustriile individuale (inginerie mecanică în Germania, industria electronică în Japonia), cât și în zonele geografice (în nordul Italiei, în regiunile Rin din Bavaria).

Porter pune un accent deosebit pe importanța avantaj competitiv național apare adesea sub influență condiții inițial nefavorabilecând națiunile sau industriile sunt obligate să răspundă activ la o provocare. „Deficiențele selectate ale factorilor, cumpărătorii locali puternici, saturația timpurie a pieței, aprovizionarea internațională calificată și rivalitatea internă intensă pot fi condiții critice pentru crearea și menținerea unui avantaj. Presiunea și adversitatea sunt motoare puternice ale schimbării și inovației. " Atunci când noile forțe industriale încearcă să schimbe ordinea existentă, națiunile trec prin ascensiuni - în condiții de a avea un avantaj competitiv. Autorul face o prognoză optimistă: „În cele din urmă, națiunile vor reuși în anumite industrii, întrucât mediul lor intern este cel mai dinamic și cel mai activ și, de asemenea, stimulează și împinge companiile să își crească și să își extindă avantajele”.

Importanța contribuției lui Porter la teoria managementului nu este contestată de nimeni. În același timp, unele dintre deficiențele activității sale au provocat o serie de critici corecte. De exemplu, distincția pe care a introdus-o între industriile multi-interne și cele globale poate dispărea atunci când cererile pentru comerțul liber și exporturile în creștere aduc elemente ale concurenței internaționale pe piețele interne din practic toate industriile.

Principalul avantaj și atractiv al modelelor Porter este simplitatea acestora. El încurajează cititorii să folosească modelele propuse ca puncte de pornire pentru propria lor analiză a relațiilor dintre diverse elemente. Aceste modele oferă oportunități extrem de flexibile pentru alegerea direcției de mișcare, dezvoltând o strategie (în special internațională).

Michael Porter a propus metode eficiente pentru analiza fenomenului concurenței și pentru formularea strategiei companiei (atât pe piața internă, cât și pe cea internațională). El a demonstrat beneficiile explorării comune a provocărilor strategice și economice, contribuind astfel la dezvoltarea înțelegerii strategiei și a concurenței.

Articolul este furnizat portalului nostru
birou editorial

Ar putea fi util să citiți: