Aplicarea practică a modelului shell dpm. Matrice de planificare strategică. Etapa de lider de tip business

Matricea BCG este o modalitate convenabilă de a compara diferitele SZH în care operează o companie. Matricea BCG folosește de fapt un singur indicator pentru a determina perspectivele companiei pe piață - creșterea cererii. Orizontal, versiunea inițială utilizează cota de piață a companiei chestionate în raport cu cota de piață a concurentului.

Pentru fiecare SZH, se estimează rata de creștere viitoare, se calculează cotele de piață și rezultatele obținute se încadrează în celulele corespunzătoare.

Diagrama BCG oferă următorul set de decizii cu privire la activitățile viitoare ale companiei în zonele economice respective:

Pentru consolidarea și protejarea „stelelor”;
dacă este posibil, scapă de „câini” dacă nu există niciun motiv convingător pentru a-i păstra;
pentru „vacile în numerar” este necesar să se controleze stric investițiile de capital și să se transfere încasările excedentare de numerar sub controlul conducerii superioare a companiei;
„Pisicile sălbatice” sunt supuse unui studiu special pentru a stabili dacă se pot transforma în stele cu o anumită investiție.

„Pisicile sălbatice” în anumite circumstanțe pot deveni „stele”, iar „stelele”, în viitor, se pot transforma în „câini”.

Matricea BCG ajută la îndeplinirea a două funcții: luarea de decizii cu privire la pozițiile preconizate pe piață și distribuirea fondurilor strategice între diferite domenii de management în viitor. Printre avantajele matricei BCG, în primul rând, este de remarcat simplitatea acesteia. Matricea este foarte utilă atunci când alegeți între diferite SBA, pentru a defini pozițiile strategice și pentru a aloca resurse pentru viitorul apropiat.

Figura: 1. Matricea grupului consultativ din Boston (BCG).

Cu toate acestea, datorită simplității sale, matricea BCG are două dezavantaje semnificative:

toate SZH, poziția în care compania este analizată folosind matricea BCG, trebuie să fie în aceeași fază de dezvoltare a ciclului de viață;
în cadrul SZH, concurența ar trebui să procedeze astfel încât indicatorii folosiți să fie suficienți pentru a determina puterea poziției concurențiale a companiei.

Dacă primul defect este fatal, adică. SZH localizată în diferite etape ale ciclului de viață nu poate fi analizată folosind această matrice, apoi al doilea dezavantaj poate fi bine eliminat. În procesul de îmbunătățire a matricei BCG, autorii au propus indicatori complet diferiți. Principalele sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Indicatori pentru evaluarea poziției strategice folosind matricea BCG.

№	subiect de evaluare	index
1	ramură	rata de creștere a cererii
2		rata de creștere a pieței
3		evaluarea atractivității SZH
4	companie	cota de piață a companiei în raport cu cota principalului concurent
5		cota relativă de piață a companiei
6		poziția competitivă viitoare a companiei pe piață

Indicatorul competitivității viitoare a unei companii pe piață este determinat de raportul dintre randamentul preconizat al capitalului și randamentul optim (sau de bază) din capital. De fapt, acesta este randamentul proiectat al capitalului propriu al companiei sau o analiză a tendinței acestui indicator în ultimii ani.

În general, atractivitatea SZH poate fi calculată pe baza raportului:

SZH \u003d aG + bP + cO - dT,

unde a, b, c și d sunt coeficienții contribuției relative a fiecărui factor (totalizează 1,0),

G - perspective de creștere a pieței,

P - perspectivele de rentabilitate pe piață,

O - impacturi pozitive asupra mediului,

T - influențe negative din mediu.

General Electric - Matricea McKinsey

Modelul General Electric-McKinsey este o matrice cu nouă celule. În această matrice, analiza este realizată după următorii parametri:

atractivitatea SZH;
poziția în competiție.

Indicatorul „atractivitatea SZH” nu este controlat de companie, adică. cele pe care aceasta sau acea entitate economică le poate repara și concentra doar asupra lor. Indicatorul „poziție în concurență”, dimpotrivă, depinde de performanța propriei entități.

Dacă în matricea BCG de pe axa abscisă se folosește un indicator static (fix), fie că este vorba de cota de piață sau de rentabilitate, atunci în matricea General Electric - McKinsey, se folosește un indicator dinamic, adică. nu rentabilitatea, ci schimbarea ei etc.

Spre deosebire de matricea BCG, noua matrice este aplicabilă în toate fazele ciclurilor de cerere și tehnologie și într-o mare varietate de condiții competitive. Cu toate acestea, poate fi utilizat numai după o serie de operațiuni laborioase.

Matricea General Electric - McKinsey are o dimensiune de 3x3. Pe axe, sunt stabilite evaluări integrale ale atractivității pieței și a avantajului relativ al companiei pe această piață sau a punctelor forte ale activității companiei. Pe axa X din matricea General Electric-McKinsey sunt parametrii care sunt controlați de companie, respectiv, pe axa Y - cei necontrolati.

fig. 2. Structura matricii General Electric - McKinsey.

Creșterea dimensiunii matricei la 3x3 a permis nu numai să se ofere o clasificare mai detaliată a tipurilor de afaceri comparate, ci și să ia în considerare oportunități mai largi de alegere strategică.

Afacerile analizate sunt afișate pe grilă sub formă de cercuri sau bule. Fiecare cerc reprezintă vânzările totale pe o anumită piață, iar cota de afaceri a companiei este afișată de un segment din cercul respectiv.

Fiecare dintre cele două axe ale matricei este împărțită în mod convențional în trei părți, astfel încât grila se dovedește a fi compusă din nouă celule. Poziția strategică a unei afaceri se îmbunătățește pe măsură ce trece prin matrice de la dreapta la stânga de jos în sus.

Matricea identifică trei domenii de poziții strategice:

Zona câștigătorilor. Toate tipurile de afaceri care se încadrează în zona câștigătorilor au valori mai bune sau medii în comparație cu restul factorilor de atractivitate pe piață și avantajele companiei pe piață.
Zona pierzătorilor. Acestea sunt tipurile de întreprinderi care au cel puțin una dintre cele mai scăzute și care nu au niciunul dintre parametrii cei mai mari reprezentați pe axe.
Zona de mijloc sau de graniță. Acestea sunt tipurile de afaceri care, în anumite condiții, pot să crească și să se transforme în „câștigători” sau să se micșoreze și să devină „învinși”.

Matricea General Electric - McKinsey ne permite să luăm în considerare dinamica celui de-al doilea factor - atractivitatea zonei economice strategice. În plus, aici s-a extins semnificativ alegerea strategică.

Principalele dezavantaje ale metodelor de analiză a portofoliului folosind matricea General Electric-McKinsey sunt următoarele:

dificultăți în contabilizarea relațiilor de piață (limitele și amploarea pieței), prea multe criterii. Pe măsură ce numărul factorilor crește, măsurarea acestora devine mai dificilă;
subiectivitatea evaluărilor de poziție;
natura statică a modelului;
natura prea generală a recomandărilor, dificultăți în alegerea strategiilor din multe opțiuni.

Datorită deficiențelor existente, matricea General Electric - McKinsey nu este aplicabilă în toate cazurile și, la fel ca matricea BCG, este numai de natură consultativă. Principalele limitări ale matricei sunt următoarele:

Matricea poate fi utilizată doar de firmele incrementale, deoarece nu face decât să prevadă viitorul, dar nu să o construiască independent, așa cum fac firmele antreprenoriale.

Modelul General Electric-McKinsey, la fel ca toate modelele de analiză strategică, presupune că viitorul poate fi prevăzut cu un grad rezonabil de precizie. Totuși, acesta din urmă poate fi realizat numai dacă nivelul de incertitudine este cuprins între 1 și 3 puncte. Cu o incertitudine peste 3 puncte, împreună cu cea mai probabilă, apar alte alternative ale viitorului și cu un nivel de incertitudine peste 4 puncte, devine aproape imposibil să evaluați în mod adecvat viitorul.

Factorul uman, adică. rezultatul analizei GE-McKinsey - se aplică din nou pentru toate matricile - depinde de evaluarea subiectivă a managerului sau a grupului de manageri ale căror opinii sunt întotdeauna relative.

Atractivitatea SBA, calculată în matricea GE-McKinsey, poate include mulți factori și factori diferiți. Numărul de factori depinde de obicei de industria în care se află compania, precum și de nivelul necesar de profunzime și direcție de analiză. Cel mai puțin rol în determinarea indicatorilor pentru evaluarea atractivității SZH îl joacă disponibilitatea acestor informații sau a datelor sau a datelor disponibile.

Tabelul 2 prezintă indicatori generali pentru evaluarea atractivității SZH, precum și caracteristicile punctelor forte ale companiei.

Tabelul 2. Caracteristicile avantajelor companiei și atractivității industriei.

Caracteristicile punctelor forte ale companiei (axa X)	Caracteristicile atractivității pieței (axa Y)
Cota relativă de piață Creșterea cotei de piață Acoperirea rețelei de distribuție Eficiența rețelei de distribuție Calificările personalului Loialitatea clienților față de produsele companiei Avantaje tehnologice Patente, know-how Avantaje de marketing Flexibilitate	Rata de creștere a pieței Diferențiere a produsului Caracteristici competitive Marja de profit a industriei Valoarea clientului Loialitatea clienților față de marcă

Model ADL / LS

Modelul ADL / LS a fost dezvoltat de Arthur D. Little, o cunoscută companie de consultanță în management.

Poziția teoretică principală a modelului este că un anumit tip de activitate al oricărei corporații poate fi într-una din etapele ciclului de viață și, prin urmare, trebuie analizat în conformitate cu această etapă.

Întrucât analiza folosind această matrice se realizează conform a doi indicatori: stadiul ciclului de viață al produsului și poziția relativă pe piață, atunci, pe lângă modificările succesive din etapele ciclului de viață a industriei, poziția competitivă a unor tipuri de afaceri în raport cu altele se poate schimba. Un tip de afacere poate ocupa una din cele cinci poziții competitive: dominant, puternic, favorabil, puternic sau slab.

Fiecare tip de afacere este analizat separat pentru a determina stadiul dezvoltării industriei relevante și poziția sa competitivă în cadrul acesteia.

Combinația a doi parametri - patru etape ale ciclului de viață a producției și cinci poziții competitive - alcătuiesc așa-numita matrice ADL / LS, care constă din 20 de celule.

Figura: 3. Matricea ADL / LS: 1 - dezvoltare naturală; 2 - dezvoltare selectivă; 3 - dezvoltare durabilă; 4 - ieșire.

Poziția unui anumit tip de activitate este indicată pe matrice împreună cu alte tipuri de afaceri ale corporației. În funcție de poziția tipului de afacere pe matrice, se propune un set elaborat de decizii strategice.

Procesul de planificare strategică se desfășoară în trei etape. În prima etapă, denumită „alegere simplă”, strategia pentru tipul de afacere este determinată numai în funcție de poziția sa asupra matricei ADL / LS. Zona „selecție simplă” se întinde pe mai multe celule.

În a doua etapă, în cadrul fiecărei „alegeri simple”, poziția exactă a tipului de afacere sugerează natura „alegerii specifice”. Cu toate acestea, „alegerea specifică” reprezintă, de asemenea, mai mult o direcție strategică generală. La a treia etapă, propunerea, care în sine a fost o contribuție unică a ADL / LS la dezvoltarea metodologiei de planificare strategică, este alegerea unei strategii rafinate. ADL / LS oferă 24 de astfel de strategii.

Abordarea ADL / LS presupune că majoritatea industriilor se încadrează într-un ciclu de viață într-un mod prescris, deși forma ciclului poate diferi de la o industrie la alta. Conform conceptului ADL / LS, industriile mature includ un număr mic de concurenți concentrați, în timp ce industriile emergente sunt fragmentate și au un număr mare de concurenți. Dacă efectuați toate etapele analitice necesare, atunci beneficiile pe care le va primi analistul sunt evidente:

O bună definiție a funcției, a pieței, a poziției și a contribuției fiecărui tip de afacere la portofoliul de afaceri corporativ.
O imagine completă a portofoliului de afaceri care nu trece cu vederea niciuna dintre strategiile specifice dezvoltate pentru fiecare tip de afacere.

Deoarece modelul ADL / LS adoptă o abordare bazată pe conceptul de ciclu de viață al industriei de la început până la sfârșit, acesta poate fi aplicat în mod universal la diverse tipuri de afaceri. Cu toate acestea, dacă, pe baza rezultatelor analizei, tipul afacerii este plasat într-o anumită etapă a ciclului de viață, atunci recomandările vor fi adecvate pentru această etapă particulară.

Cu toate acestea, în ciuda faptului că avantajele clarității și completitudinii descrierii poziției companiei într-un anumit SZH, precum și perspectivele dezvoltării SZH, în comparație cu modelele anterioare sunt evidente, matricea ADL / LS se bazează pe aceeași problemă - limitele de aplicare. Îmbunătățirea merge pe linia vizibilității percepției, completând setul de strategii recomandate (extinderea posibilității de alegere strategică), dar evaluarea pozițiilor de pe piață de aici se bazează și pe nivelul de incertitudine, precum și pe factorul uman, care nu poate fi evitat cu o astfel de abordare.

Aceeași rentabilitate sau cota de piață poate fi folosită ca indicatori ai poziției relative. Informațiile despre etapele ciclului de viață provin din specificul direct al dezvoltării industriei.

Model Shell / DPM

Un alt model de analiză strategică este „matricea direcțională a politicii”, care a fost dezvoltată de compania britanico-olandeză Shell. Matricea direcțională de politică are o asemănare superficială cu matricea General Electric-McKinsey, dar este în același timp un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerilor inerentă modelului BCG. Shell / PDM Matrix este o matrice cu doi factori 3x3. Se bazează pe evaluări ale parametrilor cantitativi și calitativi ai afacerii.

Următorii indicatori sunt localizați de-a lungul axelor matricei Shell / PDM:

perspective ale industriei de afaceri;
competitivitatea afacerilor.

Axa X din matricea de politici direcționale reflectă punctele forte ale întreprinderii (poziția concurențială), iar axa Y arată atractivitatea industriei. Axa Y este o măsurare generală a stării și perspectivelor industriei.

fig. 4. Modelul Shell / DPM.

Fiecare dintre cele nouă celule ale matricei corespunde unei strategii specifice:

Lider de afaceri - compania are o poziție puternică într-o industrie atractivă. Strategia de dezvoltare a unei întreprinderi ar trebui să vizeze protejarea pozițiilor sale de conducere și dezvoltarea în continuare a afacerii.

Strategia de creștere - compania are o poziție puternică într-o industrie moderat atractivă. Compania trebuie să încerce să-și mențină poziția.

Strategia generatoare de numerar - Compania are o poziție puternică într-o industrie neatractivă. Sarcina principală a întreprinderii este de a genera venituri maxime.

Strategie pentru consolidarea avantajelor competitive - compania ocupă o poziție de mijloc într-o industrie atractivă. Trebuie să investiți pentru a vă deplasa într-o poziție de conducere.

Continuarea afacerilor cu prudență - compania ocupă o poziție medie în industrie cu atractivitate medie O investiție atentă, cu un randament rapid.

Strategie parțială de derulare - compania ocupă o poziție de mijloc într-o industrie neatractivă. Ar trebui să extrageți venitul maxim din ceea ce a mai rămas, apoi să investiți în industrii promițătoare.

Pentru a dubla volumul producției sau pentru a închide afacerea - compania ocupă o poziție slabă într-o industrie atractivă. Întreprinderea trebuie să investească sau să părăsească afacerea.

Continuarea activității cu precauție sau reducerea parțială a producției - compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Încercați să rămâneți în industrie în timp ce este profitabil.

Strategia de închidere a afacerii - compania este slabă într-o industrie neatractivă. Întreprinderea trebuie să scape de o astfel de afacere.

Variabilele competitivității și atractivității companiei utilizate de matricea Shell / PDM sunt prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3. Variabilele competitivității companiei și atractivității industriei.

Variabile care caracterizează competitivitatea întreprinderii (axa X)

Variabile care caracterizează atractivitatea industriei (axa Y)

Cota relativă de cotă de piață Rețeaua de distribuție acoperire Rețeaua de distribuție Eficiență Aptitudini tehnologice Linia de produse Lățimea și adâncimea Echipament și Locația producție Eficiență Experiență Curba Producție Inventar Calitatea produselor Capacități de cercetare și dezvoltare Economii de producție la scară Resurse umane

Rata de creștere a industriei Marje de profit relative ale industriei Prețul cumpărătorului Loialitatea cumpărătorului față de marcă Semnificația proactivității concurențiale Stabilitatea relativă a marjelor de profit din industrie Bariere tehnologice pentru intrarea în industrie Semnificația disciplinei contractuale în industrie Influența furnizorilor în industrie Influența statului în industrie Nivelul de utilizare a capacităților industriei Reprezentabilitatea produsului Imaginea industriei în societate Perspective de dezvoltare

Matricea Ansoff

Matricea lui Igor Ansoff este destinată să descrie strategiile posibile ale unei întreprinderi pe o piață în creștere.

Pe o axa din matrice, tipul de marfă este considerat - vechi sau nou, pe cealaltă axă - tipul de piață, de asemenea vechi sau nou.

Tabelul 4. Matricea lui Ansoff.

Tipul pieței	Piață veche	Piață nouă
Bunuri vechi	Îmbunătățirea activităților	Strategia de dezvoltare a pieței
Produs nou	Extinderea mărfurilor	diversificarea

Strategia de îmbunătățire a performanței. Atunci când alegeți această strategie, companiei i se recomandă să acorde atenție măsurilor de marketing pentru mărfurile existente pe piețele existente: să studieze piața țintă a întreprinderii, să dezvolte măsuri pentru promovarea produselor și creșterea eficienței activităților pe piața existentă.

Extinderea produsului este o strategie pentru dezvoltarea de noi produse sau îmbunătățirea produselor existente pentru a crește vânzările. O companie poate urmări o astfel de strategie pe o piață deja cunoscută prin găsirea și completarea nișelor pieței. În acest caz, venitul este asigurat prin menținerea cotei de piață pe viitor. Această strategie este cea mai preferată în ceea ce privește minimizarea riscului, deoarece compania operează pe o piață familiară.

Strategia de dezvoltare a pieței. Această strategie are ca scop găsirea unei noi piețe sau a unui nou segment de piață pentru mărfurile deja stăpânite. Venitul este generat prin extinderea pieței de vânzări în interiorul și în afara regiunii geografice. Această strategie este asociată cu costuri semnificative și este mai riscantă decât cele două precedente, dar mai rentabilă. Cu toate acestea, este dificil să intri direct pe noi piețe geografice, deoarece sunt ocupate de alte companii.

Strategia de diversificare implică dezvoltarea de noi tipuri de produse simultan cu dezvoltarea de noi piețe. Mai mult, bunurile pot fi noi pentru toate companiile care operează pe piața țintă sau numai pentru o anumită entitate economică. Această strategie asigură profitul, stabilitatea și stabilitatea companiei în viitorul îndepărtat, dar este cea mai riscantă și costisitoare.

Abel Matrix

Abel a sugerat definirea zonei de afaceri în trei dimensiuni:

grupuri de clienți deserviți;
nevoile clientului;
tehnologia folosită la dezvoltarea și fabricarea unui produs.

fig. 5. Domeniul strategiilor posibile (conform lui D. Abel).

Primul criteriu important pentru evaluarea matricei Abel este conformitatea industriei în cauză cu direcția generală a companiei pentru a utiliza efectul sinergic în tehnologie și marketing. Alte criterii de selecție sunt atractivitatea industriei și „puterea” afacerii (competitivitatea).

Modelul Shell / DPM a fost creat după modelul Boston Advisory Group (BCG). Matricea politicii direcționale are o asemănare superficială cu matricea "General Electric - McKinsey", dar, în același timp, este un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerii, încorporată în modelul BCG. Shell / PDM Matrix este o matrice cu doi factori 3x3. Se bazează pe evaluări ale parametrilor cantitativi și calitativi ai afacerii.

Următorii indicatori sunt localizați de-a lungul axelor matricei Shell / PDM:

perspective ale industriei de afaceri;
competitivitatea afacerilor.

Modelul Shell / DPM pune mai mult accent pe cuantificare decât modelul GE-McKinsey. Folosind modelul Shell / CDA, atât fluxul de numerar (matricea BCG) cât și rentabilitatea investiției (matricea GE-McKinsey) sunt estimate la o dată. Ca și în cazul modelului General Electric-McKinsey, afacerile pot fi evaluate aici în diferite etape ale ciclului de viață.
Axa X din matricea de politici direcționale reflectă punctele forte ale întreprinderii (poziția concurențială), iar axa Y arată atractivitatea industriei. Axa Y este o măsurare generală a stării și perspectivelor industriei.

fig. 1. Matricea politicii Shell.

Fiecare dintre cele nouă celule ale matricei corespunde unei strategii specifice:

Lider de afaceri - compania are o poziție puternică într-o industrie atractivă. Strategia de dezvoltare a întreprinderii ar trebui să vizeze protejarea pozițiilor sale de conducere și dezvoltarea în continuare a afacerii.
Strategia de creștere - compania are o poziție puternică într-o industrie moderat atractivă. Compania trebuie să încerce să-și mențină poziția.
Strategia generatoare de numerar - Compania are o poziție puternică într-o industrie neatractivă. Sarcina principală a întreprinderii este de a genera venituri maxime.
Strategie pentru consolidarea avantajelor competitive - compania ocupă o poziție de mijloc într-o industrie atractivă. Trebuie să investiți pentru a vă deplasa într-o poziție de conducere.
Continuarea afacerilor cu prudență - compania ocupă o poziție medie în industrie cu atractivitate medie. O investiție atentă, cu un randament rapid.
Strategie parțială de derulare - compania ocupă o poziție de mijloc într-o industrie neatractivă. Ar trebui să extrageți venitul maxim din ceea ce a mai rămas, apoi să investiți în industrii promițătoare.
Dublarea producției sau lichidarea unei afaceri - compania este slabă într-o industrie atractivă. Întreprinderea trebuie să investească sau să părăsească afacerea.
Continuarea activității cu precauție sau reducerea parțială a producției - compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Încercați să rămâneți în industrie în timp ce este profitabil.
Strategia de închidere a afacerii - compania este slabă într-o industrie neatractivă. Întreprinderea trebuie să scape de o astfel de afacere.

Practic, Shell Matrix propune să se concentreze pe fluxul de numerar și pe măsurarea randamentului investițiilor. Ideea principală a matricei este că strategia generală a organizației ar trebui să se asigure că un echilibru între surplusul de numerar și deficitul său este menținut prin dezvoltarea regulată a unor noi afaceri promițătoare bazate pe cele mai recente dezvoltări științifice și tehnice care vor absorbi surplusul de bani generat de întreprinderile situate în faza de maturitate a ciclului său de viață. Matricea Shell se concentrează pe redistribuirea anumitor fluxuri financiare din zonele de afaceri care generează furnizare de bani către zonele de afaceri cu un potențial ridicat de rentabilitate viitoare a investițiilor.
Shell a adăugat, de asemenea, o serie de recomandări la matricea sa și oferă un tabel de decizie suplimentar (tabelul 1).

Tabelul 1. Tabelul decizional în funcție de perspectivele de profit și randamentul investițiilor

În ceea ce privește matricile BCG și General Electric - McKinsey, pentru matricea din literatură, sunt evidențiate variabilele competitivității companiei și atractivitatea industriei, care sunt utilizate pentru a construi matricea Shell / CDA și comportamentul analizei portofoliului (tabelul 2).

Tabelul 2. Variabilele competitivității companiei și atractivității industriei.

Variabile care caracterizează competitivitatea întreprinderii (axa X)

Variabile care caracterizează atractivitatea industriei (axa Y)

Cota de piață relativă Acoperirea rețelei de distribuție Eficiența rețelei de distribuție Abilități tehnologice Lățimea și adâncimea liniei de produse Echipament și locație Eficiență de producție Curba experienței Inventar de fabricație Calitatea produsului Capacitate de cercetare și dezvoltare Economii de scară Serviciu post-vânzare Resurse umane

Rata de creștere a industriei Marje de profit relative ale industriei Prețul cumpărătorului Angajamentul cumpărătorului pentru marcă Semnificația proactivității concurențiale Stabilitatea relativă a marjelor de profit din industrie Bariere tehnologice pentru intrarea în industrie Semnificația disciplinei contractuale în industrie Influența furnizorilor în industrie Influența guvernului în industrie Nivelul de utilizare a capacității industriei Înlocuirea produsului Imaginea industriei în societate Perspective de dezvoltare

Shell DPM (British-Dutch Shell Company, Direct Policy Matrix) a fost propusă în 1975 în timpul crizei energetice. Această situație nu a permis utilizarea eficientă a cunoscutelor modele de BCG și McKinsey, axate pe evaluarea realizărilor organizației în trecut, dar a necesitat concentrarea pe analiza dezvoltării situației actuale a industriei. Matricea Shell a fost destinată companiilor antreprenoriale integrate vertical în jurul unei singure afaceri, în cadrul căreia toate întreprinderile sale produc o gamă completă de produse, care concurează între ele.

Matricea modelului Shell se bazează în principal pe evaluări cantitative ale parametrilor de afaceri (durata fazelor ciclului de viață a tehnologiei, rata și perspectivele creșterii cererii, rentabilitatea, nivelul de instabilitate etc.), care în practică este mai promițător decât abordarea BCG (tabelul 8.2).

Tabelul 8.2 - Matrice DPM Shell

Ca și BCG, modelul lui Shell este axat pe gestionarea performanței financiare pentru a dezvolta noi afaceri promițătoare. Totuși, aici accentul se pune nu numai pe fluxul de numerar curent, dar și pe randamentul pe termen lung al investițiilor, ceea ce ne permite să oferim o evaluare comercială a atractivității întreprinderilor în viitor. În funcție de pozițiile din matrice, se disting următoarele tipuri de structuri de piață.

1. Lider de afacericu o poziție puternică într-o industrie atractivă. Piața sa potențială este suficient de mare, ratele de creștere sunt mari, practic nu există puncte slabe, nu există amenințări evidente din partea concurenților. O strategie de investiții îi este recomandată atât timp cât industria promite, care îi permite să-și apere pozițiile de lider.

2. Creştere - o poziție deținută de o firmă puternică într-o industrie moderat atractivă, în absența concurenților serioși. Vânzările stabile sau în creștere oferă o marjă mare de profit. Se folosește strategia de menținere a status quo-ului, asigurând primirea fondurilor necesare.

3. Generator de numerar - o firmă cu o afacere destul de puternică și bine pusă la punct, dar într-o industrie neatractivă, unde piața este stabilă sau în scădere, iar rata profitului este în scădere. Se recomandă investițiilor pentru menținerea randamentelor curente.

4. Consolidarea avantajului competitiv - poziția firmelor mijlocii și eficiente care operează în industrii atractive. Pentru ei, este recomandabil, dacă afacerea este promițătoare, iar cota de piață, calitatea produselor și reputația afacerii sunt suficient de ridicate, pentru a face investiții. În acest caz, există șansa de a deveni lider.

5. Continuați activitatea cu grijă poate companii care nu au perspective specifice. De obicei, ocupă poziții intermediare în industrii cu atractivitate medie. Deoarece creșterea pieței și scăderea marjelor de profit ale industriei sunt lente, este posibil să se aplice o strategie de investiții secvențiale în creșteri mici, în speranța unei rentabilități rapide.

6. Afaceri parțiale de lichidare și se recomandă transferarea treptată a activelor în alte zone în cazul în care firma nu are puncte forte și oportunități. Acest lucru se produce atunci când piața este neatractivă, marjele de profit sunt reduse și există o capacitate productivă excesivă.

7. Dublarea volumului sau lichidarea afacerii poate fi o corporație slab poziționată într-o industrie atractivă. Dacă situația este favorabilă, este posibil un atac de-a lungul întregului front (dar necesită fonduri semnificative). În caz contrar, trebuie să ieșiți din afaceri.

8. Continuați cu precauție sau reduceți producția recomandabil pentru companii cu o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă. Nu se fac noi investiții aici, iar obiectele neprofitabile sunt lichidate treptat.

9. Faceți afaceri și a scăpa de companiile care aduc pierderi este necesar într-o poziție slabă într-o industrie neatractivă.

În general, atunci când ne concentrăm pe fluxul de numerar, strategia optimă este de a investi profiturile create în domeniul generatorului de numerar și obținute ca urmare a lichidării parțiale a afacerii, în domeniul dublei volumului producției și întărirea avantajelor competitive. În general, deciziile strategice bazate pe modelul Shell DPM depind de ceea ce se află în centrul managementului - ciclul de viață al tipului de afacere sau al fluxului de numerar al companiei.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Agenția Federală pentru Educație

Universitatea de Stat din Kemerovo

Departamentul de marketing

abstract

Aplicarea modeluluiCoajă/ PDM în marketing strategic

Completat de un student din grupa E - 063

Panafidin K.A.

Verificat de doctorat, profesor asociat

Kotikova G.P.

Kemerovo 2010

În 1975, compania chimică britanico-olandeză Shell și-a dezvoltat și implementat propriul model de analiză și planificare strategică, denumit „matricea politicii”. Apariția sa a fost direct legată de particularitățile dinamicii mediului economic în condițiile crizei energetice care a avut loc la acea vreme: revărsarea pieței mondiale a petrolului brut, o scădere constantă a prețurilor la petrolul brut, o rată a profitului sectorială scăzută și în continuă scădere, inflație ridicată. Metodele tradiționale de prognoză financiară s-au dovedit inutile atunci când vine vorba de alegerea unei strategii de investiții pe termen lung într-un astfel de mediu. Spre deosebire de modelele BCG și GE / McKinsey, deja răspândite la vremea respectivă, modelul Shell / DPM s-a bazat cel puțin pe evaluarea realizărilor anterioare ale companiei și s-a concentrat în principal pe analiza situației industriei actuale.

În aceste structuri corporative integrate vertical, care includ Shell și majoritatea altor companii petroliere, sunt necesare decizii atât în \u200b\u200bceea ce privește finanțarea rafinăriilor individuale, cât și a altor unități de afaceri, precum și plasarea volumelor disponibile de țiței. Această condiție face dificilă utilizarea directă a modelelor de analiză și planificare strategică, cum ar fi matricea BCG. O altă complicație este că întreaga afacere din astfel de corporații se construiește în jurul unei linii de producție unice, pe care unitățile economice separate împart același echipament de producție. Multitudinea de produse care vizează diferite segmente de piață este producția aceleiași rafinării, astfel volumele și costurile de producție respective, precum și profiturile sunt complet interdependente. În plus, trebuie adăugat că de multe ori produsele care părăsesc o astfel de plantă concurează pur și simplu între ele pe piață.

Matricea Shell / DPM este similară cu aspectul matricei GE / McKinsey și este, de asemenea, un fel de dezvoltare a ideii de poziționare strategică a afacerilor, care este baza modelului BCG. În același timp, există diferențe fundamentale între ele. În comparație cu matricea unidirecțională BCG 2x2, matricea Shell / DPM, precum matricea GE / McKinsey, este o matrice 3x3 cu doi factori, bazată pe evaluări multiple ale parametrilor de afaceri atât calitativi cât și cantitativi. Mai mult, abordarea multi-variabilă utilizată pentru evaluarea pozițiilor de afaceri strategice în modelele GE / McKinsey și Shell / DPM s-a dovedit mai realistă în practică decât abordarea folosită de matricea BCG.

Modelul Shell / DPM pune un accent și mai mare pe dimensiunile de afaceri cantitative decât modelul GE / McKinsey. Dacă criteriul de alegere strategică din modelul BCG s-a bazat pe o evaluare a fluxului de numerar, care este în esență un indicator al planificării pe termen scurt, iar în modelul GE / McKinsey, dimpotrivă, pe o evaluare a rentabilității investițiilor, care este un indicator al planificării pe termen lung, atunci modelul Shell / DPM sugerează să vă concentrați pe ambii acești indicatori atunci când luați decizii strategice.

Următoarea caracteristică cea mai notabilă a modelului Shell / DPM este că poate analiza întreprinderile aflate în diferite etape ale ciclului lor de viață. Prin urmare, luând în considerare schimbările în imaginea poziționării strategice a tipurilor de afaceri după un timp, devine o parte integrantă a modelării pe Shell / DPM.

Dar, în ciuda aparentelor avantaje ale modelului Shell / DPM ca matrică a analizei strategice multivariate, popularitatea sa s-a dovedit a fi limitată de cadrul unei serii de industrii cu intensitate foarte mare în capital, precum industria chimică, rafinarea petrolului, metalurgia.

Inițial, cu DPM, Shell era mai preocupată să asigure un flux de numerar durabil. În literatura de specialitate, puteți găsi o descriere a primei utilizări a modelului DPM ca criteriu pentru clasificarea tipurilor de afaceri atunci când rezolvați problemele legate de plasarea resurselor financiare, materiale și de înaltă calificare a forței de muncă. Cu toate acestea, ulterior s-a observat că celulele individuale ale matricei de poziționare strategică 3x3 sunt orientate către strategia de „generare de numerar”. În consecință, un astfel de model se dovedește a fi adaptat atât pentru analiza dinamicii de afaceri din punctul de vedere al perspectivelor pentru rentabilitatea investiției inițiale, cât și pentru analiza soldului financiar al întregului portofoliu de afaceri al companiei în ceea ce privește fluxul de numerar. Ideea care stă la baza modelului Shell / DPM este o idee împrumutată de la modelul BCG conform căreia strategia generală a firmei este de a menține un echilibru între excedentul de numerar și deficitul prin intermediul unor noi afaceri promițătoare obișnuite bazate pe cele mai recente dezvoltări științifice și tehnologice care vor absorbi surplus de bani generat de tipurile de afaceri care se află în faza de maturitate a ciclului lor de viață. Modelul Shell / DPM îndrumă managerii să redistribuie anumite fluxuri de numerar din zonele de afaceri care generează furnizarea de bani în zonele de afaceri cu un potențial randament viitor viitor al investițiilor.

Ca toate celelalte modele de planificare strategică clasică, modelul DPM este un tabel bidimensional, în care axele X și Y reflectă punctele forte ale întreprinderii (poziția concurențială) și, respectiv, atractivitatea industriei (produs-piață) (figura 1). Mai precis, axa X reflectă competitivitatea sectorului de afaceri al unei companii (sau capacitatea acesteia de a profita de oportunitățile disponibile în zona de afaceri relevantă). Axa Y este astfel o măsurătoare generală a stării și perspectivelor industriei.

Figura 1.- Vizualizare model Shell / DPM

Divizarea modelului Shell / DPM în 9 celule (sub forma unei matrice 3x3) nu s-a făcut întâmplător. Fiecare din cele 9 celule corespunde unei strategii specifice.

Poziția „Business Leader”

Industria este atractivă, iar compania are o poziție puternică în ea, fiind lider; piața potențială este mare, rata de creștere a pieței este ridicată; punctele slabe ale întreprinderii, precum și amenințările evidente din partea concurenților nu sunt notate.

Strategii posibile: continuați să investiți în afacere în timp ce industria continuă să crească, pentru a-și proteja poziția de lider; vor fi necesare investiții mari de capital (mai mult decât pot fi furnizate de activele proprii); continuă să investești, sacrificând beneficii de moment în numele profiturilor viitoare.

Poziţie« Strategia de creștere»

Industria este moderat atractivă, dar compania are o poziție puternică în aceasta. O astfel de întreprindere este unul dintre liderii în vârsta matură a ciclului de viață al acestei afaceri. Piața este în creștere moderată sau stabilă, cu marje de profit bune și niciun alt concurent puternic.

Strategii posibile: încercați să vă mențineți pozițiile; poziția poate oferi mijloacele financiare necesare pentru autofinanțare și, de asemenea, poate oferi bani suplimentari care pot fi investiți în alte domenii de afaceri promițătoare.

Poziția "strategieu sunt generator de numerar "

Compania ocupă o poziție destul de puternică într-o industrie neatractivă. Este, dacă nu un lider, atunci unul dintre conducătorii de aici. Piața este stabilă, dar în scădere, iar marjele de profit ale industriei sunt în scădere. Există o anumită amenințare din partea concurenților, deși productivitatea întreprinderii este ridicată, iar costurile sunt reduse.

Strategii posibile: afacerea care intră în această celulă este principala sursă de venit pentru întreprindere. Deoarece nu va fi necesară dezvoltarea acestei afaceri în viitor, strategia este de a face investiții mici, extrăgând venituri maxime.

Poziţie« Strategia de avantaj competitiv»

Compania ocupă o poziție de mijloc într-o industrie atractivă. Deoarece cota de piață, calitatea produselor și reputația întreprinderii sunt suficient de ridicate (aproape la fel ca cea a liderului industriei), atunci întreprinderea poate deveni lider dacă își alocă în mod corespunzător resursele. Înainte de a suporta costuri în acest caz, este necesar să se analizeze cu atenție dependența efectului economic de investițiile de capital în această industrie.

Strategii posibile: investiți dacă zona de afaceri merită, în timp ce faceți analiza detaliată a investițiilor necesare; va fi nevoie de o mulțime de investiții pentru a trece într-o poziție de conducere; o zonă de afaceri este considerată foarte bună pentru investiții dacă poate oferi un avantaj competitiv îmbunătățit. Investiția necesară va fi mai mare decât rentabilitatea preconizată și, prin urmare, poate fi necesară investiție suplimentară de capital pentru a concura în continuare pentru cota de piață.

Poziţie« Continuați activitatea cu grijă»

Compania ocupă o poziție medie în industrie, cu o atractivitate medie. Compania nu are puncte forte sau oportunități speciale pentru dezvoltare suplimentară; piața crește lent; rata medie a rentabilității industriei este în scădere lentă.

Strategii posibile: Investiți cu atenție și în porții mici, sigur că rentabilitatea va fi rapidă și efectuați constant o analiză detaliată a situației dvs. economice.

Poziţie« DINstrategia de închidere parțială "

Compania ocupă o poziție medie într-o industrie neatractivă. Întreprinderea nu are puncte forte și practic nicio oportunitate de dezvoltare; piața este neatractivă (marje de profit reduse, supracapacitate potențială, densitate mare de capital în industrie).

Strategii posibile: întrucât este puțin probabil ca, ajungând în această poziție, compania să continue să obțină venituri semnificative, în măsura în care strategia propusă nu este de a dezvolta acest tip de afacere, ci de a încerca să transforme activele fizice și poziția pieței în oferta de bani, apoi să utilizeze resursele proprii pentru a dezvolta mai mult afaceri promițătoare.

Poziția "Dubla productie sau inchide o afacere»

Compania ocupă o poziție slabă într-o industrie atractivă.

Strategii posibile: investiți în sau părăsiți afacerea. Întrucât încercarea de a îmbunătăți poziția competitivă a unei astfel de întreprinderi printr-un atac frontal larg ar necesita o investiție foarte mare și riscantă, aceasta poate fi întreprinsă numai după o analiză detaliată. Dacă se stabilește că o întreprindere este capabilă să lupte pentru o poziție de lider în industrie, atunci linia strategică se „dublează”. În caz contrar, decizia strategică ar trebui să fie părăsirea activității.

Poziția "Continuați activitatea cu precauție sau eliminați treptat producția»

Compania ocupă o poziție slabă într-o industrie moderat atractivă.

Strategii posibile: fără investiții; toată gestiunea ar trebui să fie concentrată pe soldul fluxului de numerar; încercați să rămâneți în această poziție atât timp cât face un profit; lichidarea treptată a afacerii.

PoziţieStrategia de închidere a afacerilor

Compania este slabă într-o industrie neatractivă.

Strategii posibile: Deoarece o companie din această cușcă pierde bani în general, trebuie depuse toate eforturile pentru a scăpa de o astfel de afacere și cu atât mai devreme cu atât mai bine.

În modelul DPM / Shell, următoarele variabile pot fi utilizate pentru a caracteriza competitivitatea întreprinderii și atractivitatea industriei:

1. Variabile care caracterizează competitivitatea întreprinderii (axa X):

Cota de piață relativă;

Acoperirea rețelei de distribuție;

Eficiența rețelei de distribuție;

Abilități tehnologice;

Lățimea și adâncimea liniei de produse;

Echipament și locație;

Eficienta productiei;

Curba experienței;

Rezerve productive;

Calitatea produsului;

Potențial de cercetare;

Economia scării de producție;

Service post-vânzare.

2. Variabile care caracterizează atractivitatea industriei (axa Y):

Rata de creștere a industriei;

Rata de rentabilitate relativă a industriei;

Prețul cumpărătorului;

Loialitatea de brand a cumpărătorului;

Importanța conducerii competitive;

Stabilitatea relativă a ratei de rentabilitate a industriei;

Bariere tehnologice pentru intrarea în industrie;

Importanța disciplinei contractuale în industrie;

Influența furnizorilor în industrie;

Influența statului în industrie;

Nivelul de utilizare a capacităților industriei;

Înlocuirea produsului;

Imaginea industriei în societate.

La fel ca multe modele clasice de analiză și planificare strategică, Shell / DPM este descriptiv-instructiv. Aceasta înseamnă că managerul poate folosi modelul atât pentru a descrie poziția reală (sau așteptată) determinată de variabilele corespunzătoare, cât și pentru a determina strategiile posibile. Strategiile identificate ar trebui totuși privite cu precauție. Modelul este conceput pentru a ajuta la luarea deciziilor de management, nu înlocuirea acestora.

Modelul Shell / DPM poate include și timpul. Deoarece fiecare site reprezintă un punct specific în timp, un manager care dorește să vadă schimbările după o anumită perioadă trebuie să utilizeze baza de date pentru fiecare perioadă și să compare rezultatele. Trebuie menționat că acest model se dovedește a fi deosebit de eficient pentru vizualizarea schimbărilor și dezvoltarea pozițiilor strategice în timp, deoarece nu este legat de indicatori financiari și, prin urmare, nu experimentează influența factorilor care pot provoca erori (de exemplu, inflație).

Deciziile strategice bazate pe modelul Shell / DPM depind dacă accentul unui manager se bazează pe ciclul de viață al afacerii sau fluxul de numerar al companiei.

În primul caz (figura 1, direcția 1), următoarea traiectorie a dezvoltării poziției companiei este considerată optimă: de la dublarea volumului producției sau lichidarea afacerii - la strategia de întărire a avantajelor competitive - la strategia liderului tipului de afaceri - la strategia de creștere - la strategia generatorului de numerar - la strategie prăbușire parțială - la strategia de colaps (ieșire din afacere).

Să oferim o scurtă descriere a etapelor unei astfel de mișcări.

Etapa de dublare a volumului de producție sau de închidere a afacerii

Este selectată o nouă zonă de afaceri, care trebuie dezvoltată în mod natural ca parte a strategiei corporative generale. Piața este atractivă, dar din moment ce zona de afaceri este nouă pentru companie, poziția competitivă a companiei în această afacere este încă slabă. Strategia este investiția.

Etapa de consolidare a avantajelor competitive

Odată cu investiția, poziția companiei în zona de afaceri se îmbunătățește, acesta fiind motivul deplasării orizontale către marginea dreaptă a matricei. În același timp, piața continuă să crească. Strategia este de a continua investițiile.

Etapa de lider de tip business

Odată cu investițiile continue, poziția companiei în zona de afaceri continuă să se îmbunătățească, ceea ce este motivul unei mișcări orizontale suplimentare spre dreapta. Piața continuă să crească și investițiile continuă.

Etapa de creștere

Ratele de creștere a pieței încep să scadă. Acesta devine motivul începutului mișcării verticale a poziției companiei în jos. Rentabilitatea zonei de afaceri pentru companie crește la același nivel cu media industriei.

Etapa generatorului de numerar

Dezvoltarea pieței se oprește, determinând mișcarea în jos a poziției companiei. Strategie - investiții doar la nivelul necesar pentru a menține pozițiile atinse și pentru a asigura rentabilitatea afacerii.

Etapa de coagulare parțială

Piața începe să se micșoreze, profitabilitatea industriei scade, iar poziția companiei începe, în mod natural, să slăbească.

Investițiile suplimentare în această afacere pot fi complet întrerupte, iar apoi se ia o decizie de reducere a acesteia.

În cazul unei atenții sporite asupra fluxului de numerar (figura 1, direcțiile 2), este considerată optimă traiectoria dezvoltării pozițiilor companiei de la celulele din dreapta jos ale matricei Shell / DPM la cele din stânga sus. Aceasta înseamnă că numerarul generat de companie în etapele Generatorului de numerar și colaps parțial este utilizat pentru a investi în acele domenii de afaceri care corespund pozițiilor de dublare a producției și consolidarea pozițiilor de avantaj competitiv.

Echilibrul strategic presupune, în primul rând, echilibrul eforturilor companiei în fiecare dintre domeniile activității, în funcție de stadiul ciclului de viață în care se află. O astfel de echilibrare dă încredere că, în stadiul de maturitate al zonei de afaceri, vor exista întotdeauna resurse financiare suficiente pentru a susține ciclul de reproducere al întreprinderii, investind în noi tipuri de afaceri promițătoare. Echilibrul financiar înseamnă că întreprinderile generatoare de venit au vânzări suficiente pentru a finanța o afacere în creștere.

Majoritatea ipotezelor teoretice de bază din modelul Shell / DPM sunt similare cu cele din modelul GE / McKinsey. Aici, precum și în modelul GE / McKinsey, se presupune că domeniile de activitate sunt autonome, fără legătură cu altele, fie din punct de vedere al resurselor, fie al rezultatelor. Alocarea competitivității de afaceri a companiei ca axa X implică faptul că piața este un oligopol. De aceea, pentru companiile cu poziții competitive slabe, se recomandă o strategie de lichidare instantanee sau treptată a unei astfel de afaceri. Se presupune că diferența existentă în pozițiile concurențiale ale companiilor în funcție de tipul afacerii va crește în mod necesar dacă nu se va găsi o nouă sursă de avantaj competitiv.

Axa Y (atractivitatea unei industrii de afaceri) presupune existența unui potențial de dezvoltare pe termen lung pentru toți participanții la această afacere și nu doar pentru compania în cauză.

În practică, există două greșeli majore frecvente la utilizarea modelului Shell / DPM, care sunt în esență aceleași ca cele pentru modelul GE / McKinsey. În primul rând, managerii iau adesea strategiile recomandate de acest model foarte literal. În al doilea rând, există și încercări frecvente de a evalua cât mai mulți factori posibil, ceea ce presupune că acest lucru va duce la o imagine mai obiectivă. De fapt, se obține efectul opus și întreprinderile, ale căror poziții sunt evaluate în acest fel, de regulă, se găsesc întotdeauna în centrul matricei.

Unul dintre avantajele principale ale modelului Shell / DPM este că rezolvă problema combinării variabilelor calitative și cantitative într-un sistem parametric unic. Spre deosebire de matricea BCG, aceasta nu depinde în mod direct de relația statistică dintre cota de piață și rentabilitatea afacerilor.

Ca o critică, se pot spune următoarele:

· Alegerea variabilelor pentru analiză este foarte arbitrară;

· Nu există niciun criteriu prin care să poată fi determinate câte variabile sunt necesare pentru analiză;

· Este dificil de evaluat care dintre variabile sunt cele mai semnificative;

· Alocarea de ponderi specifice variabilelor în proiectarea scărilor matriceale este foarte dificilă;

· Este dificil să compari zonele de afaceri din diferite industrii, deoarece variabilele sunt specifice industriei.

Documente similare

Factorii care afectează structura promovării în marketing, planificare și tipuri de promovare. Conceptul de comunicare integrată de marketing. Relații publice, publicitate și promovare vânzări. Elementele constitutive ale modelului de comunicare.

curs de prelegeri adăugat la 04/09/2009

Teoria nevoilor, studiul consumatorului în marketing. Modele de comportament de cumpărare, procesul de luare a deciziilor, satisfacția clienților. Psihografie, o metodă de cercetare a consumatorilor în marketing. Măsurarea stilului de viață al consumatorilor.

termen de hârtie, adăugat 04/09/2009

Rolul prețurilor în marketing. Strategii utilizate la lansarea unui nou produs pe piață. Descrierea tipurilor de piețe, scopul politicii de comercializare a prețurilor. Factorii și etapele prețurilor. Forme de stabilire a prețurilor și a politicii de preț în marketing internațional.

termen de hârtie, adăugat 04.06.2011

Caracteristicile direcțiilor serviciilor de internet în marketing. Dezavantaje și avantaje ale utilizării tehnologiei informației în activitățile de marketing. Tehnologii de internet în marketingul de călătorii. Analiza situației și stabilirea obiectivelor OJSC Rostelecom.

termen de hârtie, adăugat 16.04.2015

Esența și importanța prețurilor în marketing. Prețul ca factor cel mai important în competiție. Determinarea discriminării prețurilor. Esența politicii prețurilor întreprinderii. Metoda de formare a prețurilor prin concentrarea pe prețurile de piață. Elasticitatea directă a cererii.

test, adăugat 20.02.2010

Indicatori de control, eficiența de marketing a activităților de marketing. Schema generală de stabilire a prețurilor în marketing, definirea obiectivelor politicii de preț a organizației. Planificarea și controlul în marketing, creșterea eficienței comerciale și operaționale a întreprinderii.

test, adăugat 24.08.2010

Locul și rolul consumatorului în marketingul modern al organizației. Esența și manifestările caracteristice ale consumismului, principalele sale tipuri și istoria dezvoltării în marketing, argumentele critice și mecanismul de acțiune. Dezvoltarea unui produs publicitar pentru cafea Chibo.

termen de hârtie adăugat la 04.04.2010

Caracteristici ale analizei de bază în marketing. Un exemplu de analiză de frecvență a consumatorilor mărcii Nike. Aplicarea seriei de variații, cercetarea de marketing a consumatorilor TS „Rainford Electronics”. Specificul sondajului (expertiza consumatorului).

test, adăugat 02/11/2009

Conceptul unui produs din sistemul de marketing. Abordări privind calificarea bunurilor și serviciilor. Abordare de marketing pentru dezvoltarea unui produs nou. Nomenclatura mărfurilor și sortimentul de mărfuri. Gestionarea, actualizarea și schimbarea gamei de produse. Analiza ABC în marketing.

termen de hârtie, adăugat 06/08/2010

Politica de comunicare: esență, obiective, obiective. Componentele politicii de comunicare în marketing. Caracteristici ale companiei Monster Energy. Organizarea funcțiilor de marketing. Eficiența tehnologiilor de comunicare, publicitate și acțiuni de PR.

Modelul Shell / DPM (Direct Policy Matrix) a fost propus în 1975 în contextul crizei energetice care a avut loc la acea vreme. Matricea Shell / DPM este similară cu matricea GE / McKinsey și este o extensie a conceptului de poziționare a afacerii BCG. Diferența Shell / DPM este presupunerea că piața este un oligopol. Prin urmare, pentru organizațiile cu o poziție competitivă slabă, se recomandă o strategie de ieșire imediată sau treptată. De asemenea, atractivitatea industriei presupune existența unui potențial de dezvoltare pe termen lung pentru toți participanții la piață și nu numai pentru compania considerată SZH.

Modelul este un tabel bidimensional (figura 12.10). Deciziile strategice depind de ce se concentrează managementul: ciclul de viață al tipului de afacere sau fluxul de numerar al companiei.

Figura 12.10. Soluții strategice pentru matrice Shell / DPM

În primul caz (direcția 1, figura 12.10), traiectoria dezvoltării companiei este considerată optimă: de la poziția „dublarea volumului sau lichidarea afacerii” până la poziția „lichidarea afacerii”. În cazul unei atenții sporite asupra fluxului de numerar (direcția 2, Fig. 12.10), traiectoria dezvoltării pozițiilor de la celulele din dreapta jos la celulele din stânga sus este considerată optimă. Astfel, matricea Shell / DPM permite soluționarea problemelor combinării variabilelor calitative și cantitative într-un singur sistem și, spre deosebire de matricea BCG, nu depinde în mod direct de relația statistică dintre cota de piață și rentabilitatea afacerii. Modelul Shell / DPM pune un accent și mai mare pe dimensiunile de afaceri cantitative decât modelul GE / McKinsey. De asemenea, matricea poate lua în considerare tipurile de afaceri care se află în diferite etape ale ciclului lor de viață.

Ca comentarii, se poate sublinia că popularitatea acestei matrice s-a dovedit a fi limitată de cadrul a mai multor industrii cu capital intensiv (chimice, rafinări de petrol, metalurgice). Mai mult, datorită faptului că variabilele sunt specifice industriei, este dificil să se compare SBA-urile în diferite industrii.

Ar putea fi util să citiți: