Efectul de bici la firmele reale. Cerere crescută (efect Forrester, efect bici). Material de înțelegere, ușor de înțeles și clar, ușor de înțeles. Și cât de convenabil este să înveți cumpărătorii și vânzătorii că această comunicare, și nu propriul instinct, poate

Jocul berii (Beergame) descrisă de Peter Senge în The Quifth Discipline. Pe exemplul aprovizionării cu bere, un model de lanț de distribuție este modelat cu patru etape de aprovizionare: comerciant, angrosist, distribuitor și producător. Pentru fiecare vânzător există unul, dar de preferat doi sau trei jucători. Astfel, întregul lanț de aprovizionare este de obicei jucat de 8-12 jucători. Maestrul poate controla mai multe circuite simultan într-o singură clasă. Este posibil să înregistrați manual rezultatele fiecărei mișcări într-un tabel special sau puteți utiliza resursa online cu jocul.

O sarcină

Provocarea lanțului de aprovizionare este producerea și livrarea berii către consumatorul final: fabrica produce și celelalte trei verigi din lanțul de aprovizionare promovează berea până când ajunge la consumatorul final la sfârșitul lanțului de aprovizionare.

Scopul jucătorilor este simplu: fiecare legătură trebuie să îndeplinească regulat comenzile primite pentru bere.

Structura

Comenzile curg în sus către producător, în timp ce oferta curge în lanțul de aprovizionare către clientul cu amănuntul (a se vedea figura 1).

Un element important al jocului este întârzierea pentru îndeplinirea comenzii, care este suma timpului de livrare și producție a mărfii. Fiecare livrare (și comandă de producție) necesită două reprize până când sunt livrate în cele din urmă la următorul link (a se vedea figura 2).

Joaca

Jocul se joacă în runde care simulează săptămâni.

Folosind materialele (vezi imaginea 2), jucătorii trebuie să parcurgă următoarele etape în fiecare rundă:

preia comenzi de la clienții tăi;
primiți bunuri de la furnizor;
actualizați tabelul de joc;
trimiteți mărfuri către clientul dvs. de-a lungul lanțului;
plasați o nouă comandă la furnizorul dvs.

Alegerea cantității de comandă pentru fiecare rundă este singura decizie pe care jucătorii o iau în timpul jocului.

norme

Fiecare comandă trebuie finalizată chiar acum (jucătorii trebuie să aibă un nivel mare de inventar), sau mai târziu, în rundele ulterioare.

Stocurile pe stoc și restante (comenzile neîndeplinite) suportă costuri - fiecare articol din stoc costă 0,5 EUR pe săptămână, în timp ce fiecare articol din stoc costă 1,00 EUR. Prin urmare, obiectivul principal al fiecărui vânzător este de a menține costurile cât mai scăzute.

Astfel, strategia optimă a jucătorilor este de a-și gestiona afacerea cu minimul posibil de inventar (comenzi minime către furnizorii lor), prevenind în același timp neîndeplinirea comenzilor de la clienții lor.

Jucătorii nu au voie să comunice. Singurele informații cărora li se permite schimbul este volumul comenzii; nu există transparență în ceea ce privește nivelul stocurilor sau cererea reală a consumatorilor; numai retailerul cunoaște cererea externă.

Cererea consumatorului

Cererea externă este predeterminată și de obicei nu variază semnificativ. La începutul jocului, lanțul de aprovizionare începe cu aceleași niveluri de stoc (de exemplu, 15 unități), cantități comandate (de exemplu, 5 unități) și ceva bere în tranzit și în producție (de exemplu, 5 unități).

Pentru a declanșa efectul de bici, cererea externă rămâne inițial stabilă pentru mai multe runde (de exemplu, 5 unități pentru 5 runde). Apoi crește brusc (un salt de 9 unități), apoi se stabilizează din nou la acel nivel superior până la sfârșitul jocului (de obicei doar 52 de runde în ceea ce privește numărul de săptămâni dintr-un an, o rundă durează mai puțin de un minut).

O singură creștere accentuată a cererii externe va crea în mod inevitabil un efect de bici și va destabiliza plasarea și îndeplinirea comenzilor pe întregul lanț de aprovizionare.

Efectul bullwhip este o consecință cunoscută a problemelor de coordonare în lanțurile de aprovizionare tradiționale. Se exprimă în faptul că, chiar și cu mici variații ale cererii cu amănuntul, nivelul fluctuațiilor comenzilor tinde să crească semnificativ în aval în lanțul de aprovizionare. Drept urmare, comanda totală devine foarte volatilă [cu cerere puternică] și poate fi foarte mare în această săptămână și aproape zero în următoarea. Termenul a fost inventat în jurul anului 1990, când Procter și Gamble au sesizat fluctuații eronate ale comenzii în lanțul de aprovizionare cu scutece pentru copii. Efectul Bullwhip este o consecință cunoscută a problemelor de coordonare în lanțurile de aprovizionare tradiționale. Se exprimă în faptul că, chiar și cu mici variații ale cererii cu amănuntul, nivelul fluctuațiilor comenzilor tinde să crească semnificativ în aval în lanțul de aprovizionare. Drept urmare, comanda totală devine foarte volatilă [cu cerere puternică] și poate fi foarte mare în această săptămână și aproape zero în următoarea. Termenul a fost inventat în jurul anului 1990, când Procter & Gamble au sesizat fluctuații eronate ale comenzii în lanțul de aprovizionare cu scutece pentru copii. Ca urmare a efectului de bici, problemele sunt prezente pe întregul lanț de aprovizionare:

nivel ridicat (sigur) de stoc;
servicii pentru clienți săraci;
utilizarea slabă a capacității;
aprofundarea problemei previziunii cererii;
prețuri ridicate și niveluri scăzute de încredere în cadrul lanțului de aprovizionare.

Deși efectul biciului nu este nou, este încă o problemă relevantă și presantă în lanțurile de aprovizionare moderne.

Rezultate tipice

Pentru a afla de la Beergame, este necesar să colectați și să studiați datele obținute de jucători. Iată rezultatele tipice ale unui joc.

Figura 1 prezintă distribuția comenzilor pe parcursul a 40 de săptămâni și un efect tipic de bici. Este evident că retailerii au reacționat la creșterea cererii consumatorilor cu un interval de timp de două săptămâni.

În pasul următor, toată lumea a plasat comenzi mai mari, fiecare crescând, creând astfel efectul tipic de bici.

Fluctuația nivelului stocurilor

Figura 2 arată fluctuația nivelurilor stocurilor cu stoc negativ, indicând un backorder.

Evident, jucătorii întâmpinau o întârziere la comenzi. O reacție prea accentuată la cerere a dus la o supraevaluare rapidă la 20-30 de săptămâni.

Rezumând jocul

Debriefing-ul începe de obicei cu o scurtă discuție despre experiențele elevilor de-a lungul jocului. De regulă, sunt discutate următoarele aspecte:

Te-ai simțit vreodată ca ai scăpat de sub control?
Ai blamat partenerii de lanț pentru problemele tale?
Te-ai simțit disperat la un moment dat?

Această discuție arată, de obicei, că oamenii își învinovățesc cu adevărat partenerii din lanțul de aprovizionare că nu își fac treaba corect (fie plasând comenzi nerezonabile, fie că nu au livrat comanda).

Disperarea și frustrarea sunt sentimente comune în ultima rundă a jocului.

Structura creează comportament

Principala abordare din această discuție este că structura jocului (adică structura lanțului de aprovizionare) dictează un comportament.

Reflectarea asupra jocului

Al doilea grup de întrebări poate fi dedicat unei discuții despre modul în care Beergame simulează condițiile reale:

Ce este nerealist în acest joc?
De ce există întârzieri de comandă?
De ce există întârzieri de producție și întârzieri la livrare?
De ce sunt necesari distribuitori și angrosiști? De ce nu putem livra bere cu amănuntul direct din fabrică?
Producătorul de bere trebuie să interacționeze cu furnizorul de materii prime?

Vă rugăm să rețineți! Prin evidențierea faptului că lanțurile reale de aprovizionare sunt mult mai complexe (există o mare varietate de produse și parteneri ai lanțului de aprovizionare, precum și legături încrucișate complexe), studenții pot deveni convinși rapid că condițiile reale sunt mult mai favorabile biciului și că jocul berii instrument foarte bun pentru simularea efectului de bici.

Discuția rezultatelor

De obicei, această discuție duce la o discuție foarte vie. De exemplu, este introdus conceptul de „costuri de lanț de aprovizionare acumulate”, ceea ce indică faptul că până când produsul nu ajunge la clientul final, nimeni din lanțul de aprovizionare nu va funcționa; această înțelegere este primul pas în crearea ideii gândirii globale și a optimizării întregului lanț, care necesită în esență cooperarea.

Apoi puteți trece la identificarea cauzelor efectului de bici.

Cauzele efectului de bici

Efectul biciului este determinat în principal de trei probleme de bază: 1) lipsa informațiilor, 2) structura lanțului de aprovizionare și 3) lipsa de cooperare.

Trei motive pot fi identificate într-o sesiune interactivă cu elevii care discută despre experiența Beergame și apoi validate cu referințe de practică și literatură.

1. Lipsa de informații

În jocul berii, nu se salvează informații, cu excepția dimensiunii comenzii. În consecință, o mare parte din informațiile despre cererea consumatorilor sunt rapid pierdute pe parcursul amontei în lanțul de aprovizionare.

Această caracteristică a Beergame simulează lanțurile de aprovizionare cu un nivel scăzut de încredere, unde părțile împărtășesc doar un minim de informații între ele. Fără date reale privind cererea consumatorilor, toate previziunile trebuie să se bazeze exclusiv pe comenzi primite în fiecare etapă a lanțului de aprovizionare. Într-o astfel de situație, metodele tradiționale de previziune și strategiile de menținere a rezervelor contribuie la efectul biciului.

2. Structura lanțului de aprovizionare

Însăși structura lanțului de aprovizionare contribuie la efectul de bici. Avem un timp îndelungat, adică. este nevoie de mult timp pentru ca comanda să ajungă în amonte și următoarea livrare să meargă în aval. Cu cât durează mai mult, cu atât va fi mai probabil efectul de bici.

De obicei, comanda este ghidată de cererea proiectată în timpul repornirii, ajustată pentru stocul de siguranță, pentru a asigura un nivel de serviciu (fără stocuri) până la următoarea comandă.

Prin urmare, cu cât timpul de reumplere este mai lung, cu atât volumul de comandă va răspunde mai explicit creșterii cererii prognozate (în special atunci când este combinat cu necesitatea de a actualiza nivelul stocului de siguranță, vezi mai sus), ceea ce contribuie la efectul de bici.

3. Optimizare locală

Optimizarea locală, exprimată ca prognoză locală și optimizare a costurilor locale, cu o lipsă de cooperare în lanțul de aprovizionare, stă la baza efectului biciului.

Loturile pentru comenzi sunt un bun exemplu de optimizare locală. În practică, dimensiunea comenzii este fixă \u200b\u200bși este determinată de metoda de livrare, deoarece, de exemplu, costul livrării pentru livrare cu un camion sau un container complet este mai mic decât pentru livrarea unui volum mai mic. În plus, mulți furnizori oferă reduceri de volum, ceea ce încurajează comenzile mari.

În consecință, există un anumit stimulent pentru jucătorii individuali să colecteze mai multe (și, în consecință, să întârzie o parte din comenzi) de la clienții lor și să plaseze doar comenzi mari agregate la furnizorul lor. Cu toate acestea, acest comportament agravează problema previziunii cererii, deoarece fiecare astfel de comandă conține foarte puține informații despre cererea reală. Iar comenzile de expediere în loturi contribuie cu siguranță la efectul de bici prin umflarea inutilă a comenzilor.

Tatiana Meshchankina, manager logistică, Chimexpert CJSC

În căutarea tehnicilor de prognoză din ce în ce mai sofisticate, specialiștii adesea trec cu vederea faptul că astfel de fluctuații nedorite ale cererii pot fi nu numai naturale, ci și artificiale și, prin urmare, pot fi corectate.
În sistemele tradiționale de gestionare a producției și logisticii, toate întreprinderile sunt privite ca elemente izolate care își planifică în mod independent nevoile și achizițiile. În același timp, deviații și fluctuații semnificative apar pe întregul lanț logistic. Optimizarea locală, inconsistența în acțiunile participanților la lanțul de aprovizionare și schimbul insuficient de informații duc la așa-numitul efect Bullwhip.

Acest efect este o situație în care modificări minore ale cererii utilizatorilor finali duc la abateri semnificative în planurile altor participanți la lanțul de aprovizionare (subcontractanți, furnizori etc.). Când apare un efect Bullwhip, mișcarea neîntreruptă a fluxurilor de materiale și informații în lanțul de aprovizionare este perturbată, provocând astfel riscul neîndeplinirii comenzii clientului.

ÎN CĂUTAREA EFECTULUI

Într-o zi, experții de la Procter & Gamble s-au întrebat de ce mărimea comenzilor primite de companie pentru unul dintre cele mai vândute produse - scutece pentru copii - a sărit atât de mult. La urma urmei, consumul lor de către clientul final, adică de sugar, este uniform și constant. După ce au examinat secvențial statistica a 1) vânzările cu amănuntul, 2) comenzile primite de distribuitori, 3) comenzile primite de companie de la distribuitori și, în final, 4) comenzile pe care P&G le plasează cu un furnizor de materii prime, managerii companiei au fost surprinși să constate că fluctuațiile de volum comenzile cresc odată cu avansarea lanțului de aprovizionare. Acest fenomen a fost numit efectul Bullwhip.

CAUZELE EFECTULUI DE BIP

S-a emis ipoteza că acest efect se datorează luării deciziilor iraționale privind reînnoirea și formarea rezervelor. Adică, atunci când se confruntă cu o creștere accentuată a comenzilor primite, managerii tind să se reasigure și, la rândul lor, să plaseze o astfel de comandă, astfel încât să satisfacă cererea crescută cu o anumită marjă. Când se ajunge la o astfel de comandă prea scumpă (bineînțeles, după ceva timp), creșterea interesului pentru produs, de regulă, dă deja loc unui declin și se formează un exces de bunuri în depozit. În consecință, următoarea comandă va fi amânată până la consumarea stocului sau redusă semnificativ în volum. Furnizorul de mărfuri, primind astfel de comenzi inegale, la rândul său face previziuni cu o răspândire și mai mare a valorilor și încurcă furnizorul de componente cu salturi și mai mari. Cu toate acestea, o privire mai atentă asupra problemei a arătat că nu este vorba doar de caracteristicile comportamentale ale celor responsabili pentru determinarea necesității. O serie de motive obiective au fost găsite pentru efectul Bullwhip, printre care se numără:
erori în prognoza cererii;
crearea de stocuri de asigurare suplimentare de către întreprinderi;
creștere arbitrară a mărimii loturilor;
fluctuații ale prețurilor; întârzieri în obținerea informațiilor necesare despre necesități; abateri de la datele planificate și volumele de producție și livrări.

MĂREȘIRE EROARE DE PROIECTARE

Fiecare companie își formează planul de comenzi pe baza prognozei cererii clienților săi. De regulă, prognoza se bazează pe date istorice. În același timp, tehnicile de prelucrare a datelor statistice extrapolează datele tendințelor ascendente și descendente puțin mai departe, dincolo de punctele reale de limitare a creșterilor și coborârii cererii. Ținând cont de această eroare, atât în \u200b\u200bsus, cât și în jos, compania își formează comenzile către furnizor. În același timp, se obține și de la nivelul stocurilor curente, scăzând sau adăugând volumul supraestimat sau nu primit în ordinea anterioară. În consecință, furnizorul, analizând seria temporală a comenzilor companiei, prezice nevoile acesteia cu o împrăștiere și mai mare (figura 1).
Figura 1. Creșterea fluctuațiilor volumului comenzilor în sus

CONSOLIDAREA COMANDĂRILOR

În practica reală, este foarte dificil să găsești o companie care să transforme în mod unic comenzile primite în cele efectuate fără procesare și generalizare (nu vorbim, desigur, despre sisteme Just-in-time, deoarece utilizarea lor necesită condiții speciale). Cererea clienților companiei formează datele de intrare pentru sistemul de gestionare a stocurilor, care la ieșire dă o decizie despre când și cât de multe mărfuri ar trebui să fie achiziționate. De regulă, comenzile clienților sunt consolidate până la dimensiunea lotului minim, care poate corespunde fie la dimensiunea optimă a comenzii, fie la viteza de încărcare a unui vehicul (camion, vagon, container). Cu cât este mai mare dimensiunea unei astfel de comenzi și, în consecință, cu cât se face mai rar o comandă, cu atât gradul de respingere este mai mare.

Pe de altă parte, analizând cererea clienților săi, o companie poate observa salturi mari, pe baza cărora se va concluziona ulterior că există un grad ridicat de incertitudine a cererii. De fapt, compania nu analizează cererea totală a clienților săi, ci fluxul de aplicații, fiecare formându-se pe baza sistemelor individuale de reumplere. În acest caz, cererea „transformată” are o neuniformitate pronunțată, care este prezentată în figură

REZULTATUL POLITICII PRETURILOR

Fluctuațiile excesive ale cererii pot fi declanșate de politica de prețuri a companiei. Perioadele de scădere a prețurilor sau promoții speciale atrag, de obicei, un număr mare de clienți care, în efortul de a profita la maximum de „șansă”, acumulează stocuri speculative. În mod firesc, există o scădere iminentă a comenzilor după încheierea promoției, deoarece clienții încep să își folosească inventarul, așteptând eventual următoarea perioadă de reducere.
Presa occidentală menționează, de asemenea, situații în care, în condiții de penurie, clienții depun oferte supraevaluate în mod deliberat ca răspuns la politica de execuție parțială. Iar când nivelul ofertei se ridică în cele din urmă la cerere, urmează o serie de comenzi anulate. Aceeași imagine a fost tipică pentru sistemul sovietic de aprovizionare, cu toate acestea, în condițiile moderne ale pieței, repetarea acestui model este cu greu posibilă.

MĂSURI PREVENTIVE

Efectul bullwhip are un impact extrem de negativ asupra eficienței operațiunilor participanților la lanțul de aprovizionare, în primul rând deoarece provoacă acumularea de stocuri de siguranță excesive la fiecare participant la lanț. Prin urmare, dezvoltarea de măsuri pentru a elimina astăzi acest efect este una dintre sarcinile urgente ale logisticii. Există mai multe abordări ale soluției sale.

UTILIZAREA TEHNOLOGIILOR AVANȚATE

Această abordare se bazează pe o interacțiune complexă de informații între participanții la lanțul de aprovizionare, care permite analiza automată a cererii finale. De exemplu, dacă un producător are acces la datele de vânzare pentru produsele sale direct din zona de vânzări, atunci nu va fi dificil pentru un producător să prezică cât ar trebui să fie livrat către centrul de distribuție care furnizează această rețea de vânzare cu amănuntul. Această tehnologie este implementată de WalMart.

Printre problemele coordonării interorganizaționale, „multe companii notează efectul Bullwhip sau efectul Forrester, în care există variații diferite ale cererii de la utilizatorul final către legăturile existente în lanțul valoric. o creștere a nivelului de securitate și fiabilitate a lanțului de aprovizionare, ceea ce duce la creșterea nivelului stocurilor, denaturarea estimărilor prognozate ale nevoilor și consumului participanților la lanț.

Un exemplu este situația de la Hewlett Packard. S-a constatat că fluctuațiile comenzilor au crescut semnificativ pe măsură ce trecem de la revânzători în lanțul de aprovizionare la divizia de imprimantă și la divizia de circuit integrat. De asemenea, a fost remarcat faptul că, deși cererea pentru produs a fluctuat oarecum, comenzile pentru diviziunea circuitului integrat au variat semnificativ mai mult. Acest lucru a făcut dificilă pentru HP să completeze comenzile în timp și, de asemenea, a crescut costul îndeplinirii acestora.

De menționat, de asemenea, că un fenomen similar, efectul de bici, are loc în domeniul comerțului cu bunuri de consum. Așa că fluctuațiile comenzilor cresc pe măsură ce treceți în amonte în lanțul de aprovizionare de la comerț cu amănuntul la producție în așa fel încât comenzile către producător să varieze mult mai mult decât cererea cumpărătorului cu amănuntul, așa cum se reflectă în figura 1.1.

Motivele obiective ale apariției efectului de bici pot fi identificate după cum urmează:

* nevoi de prognoză: procesul de realizare a prognozelor pe baza informațiilor reale și exacte necesare pentru prognoză. Dacă comenzile sunt plasate pe baza previziunilor valabile ale cererii de la furnizorii din amonte, există o denaturare a informațiilor privind cererea. Furnizorul pierde capacitatea de a evalua realist cerințele pieței. Planul de producție se bazează pe cerințe inevitabile, ineficiente și distorsionate, unde impactul distorsiunii crește secvențial cu numărul de întreprinderi cu lanț de margarete în lanțul de aprovizionare;

politica de comportament: comportamentul strategic atunci când plasați comenzi este un factor influențant. În acest caz, denaturarea informațiilor despre nevoi poate proveni din decizii strategice ale clienților;

corelarea nevoilor: pentru planificarea volumului de ordine, toată lumea se străduiește să atingă un optim economic. În acest caz, sunt combinate mai multe perioade. Acest lucru poate duce la interpretarea greșită a nevoilor viitoare și la denaturarea informațiilor despre adevărata nevoie;

variații de preț: schimbările de preț, de exemplu, ca parte a promovării pe piață a unui produs, acționează ca un stimulent sau dezincentiv pentru cumpărare și, prin urmare, produc fluctuații ale cererii în cadrul lanțului de aprovizionare.

Efectul de bici afectează în mod evident lanțul de aprovizionare, să aruncăm o privire mai atentă asupra modului în care acest efect afectează costurile lanțului de aprovizionare.

În primul rând, acest efect crește costurile de producție în lanțul de aprovizionare, în urma căruia producătorul de bunuri și furnizorii săi încearcă să satisfacă fluxul de comenzi, care variază mult mai mult decât cererea utilizatorilor finali. Și producătorul poate răspunde cererii crescute prin crearea capacității în exces sau achiziționarea de linii de producție suplimentare sau prin stocare și stocare. Și, de fapt, și într-un alt caz, costul pe unitate de producție crește.

Mai mult, efectul de bici crește timpul de reumplere în lanțul de aprovizionare. Varianța crescută ca urmare a efectului de bici îngreunează planificarea la producător și la furnizorii săi în comparație cu situația cererii. Există momente în care capacitatea și stocul disponibil nu permit îndeplinirea tuturor comenzilor primite. Aceasta este o consecință a timpilor mai lungi de reumplere din cadrul lanțului de aprovizionare atât de la producător, cât și de la furnizorii săi.

În al treilea rând, efectul de bici crește costurile de transport în cadrul lanțului de aprovizionare. Necesarul de transport la timp pentru producător și furnizorii săi este legat de comenzile executate. Ca urmare a efectului de bici, nevoile de transport fluctuează, de asemenea, semnificativ în timp, ceea ce crește indirect costurile de transport, deoarece capacitatea de transport în exces trebuie asigurată în perioadele cu o cerere ridicată.

În al patrulea rând, efectul de bici crește costurile forței de muncă asociate transportului și primirii în lanțul de aprovizionare. Cerințele de personal pentru transportul de la producător și furnizori vor varia în funcție de numărul de comenzi. Fluctuații similare vor avea loc cu cerințele de personal ale distribuitorilor și comercianților cu amănuntul. Diferite legături pot alege să mențină forța de muncă excedentară sau să utilizeze forță de muncă variabilă ca răspuns la fluctuațiile ordinelor. Orice alegere mărește costul total al salariilor.

În al cincilea rând, efectul de bici afectează negativ funcționarea fiecărei verigi și, prin urmare, dăunează relației dintre diferitele verigi din lanțul de aprovizionare. Există tendința de a atribui vinovăția altor legături din lanțul de aprovizionare, deoarece persoanele implicate în fiecare legătură cred că se descurcă cât se poate de bine. Prin urmare, efectul de bici duce la pierderea încrederii între diferitele verigi din lanțul de aprovizionare și îngreunează orice efort de coordonare.

În plus, observăm că efectul biciului este în detrimentul produsului în sine, din punct de vedere al disponibilității sale și duce la absența unui produs în lanțul de aprovizionare. Fluctuațiile mari ale comenzilor fac mai puțin probabil ca un producător să poată îndeplini comenzi de la toți distribuitorii și comercianții cu amănuntul. La rândul său, aceasta crește probabilitatea ca retailerii să își vândă întregul inventar, odată cu pierderea vânzărilor de pe rafturile goale.

Din toate cele de mai sus, rezultă că efectul biciului și, ca urmare, lipsa coordonării afectează în mod negativ funcționarea lanțurilor de aprovizionare. Acest efect elimină lanțul de aprovizionare de la nivelul eficient, crescând costurile și reducând capacitatea lanțului de a răspunde la schimbările din mediu. În același timp, efectul de bici reduce profitabilitatea lanțului de aprovizionare prin creșterea valorii sale pentru a asigura un nivel dat de disponibilitate a produsului.

Pentru a gestiona și a reduce impactul efectului de mai sus în lanțul de aprovizionare, sunt utilizate cel mai des următoarele metode:

reducerea nivelului de instabilitate în lanț se realizează prin centralizarea informațiilor, fiecare nivel al lanțului de creare a valorilor și bunurilor materiale este furnizat cu informații complete și de înaltă calitate despre cererea reală a clienților;

reducerea variațiilor de comandă prin sincronizarea ciclurilor de comandă și de acord asupra opțiunilor pentru promovarea unui produs pe piață;

parteneriate strategice în cadrul lanțului de aprovizionare.

Cu toate acestea, efectul biciului nu este singura problemă care împiedică coordonarea participanților la lanțul de aprovizionare. Principalele bariere în calea coordonării inter-organizaționale se încadrează în următoarele cinci categorii:

bariere motivaționale;

probleme de prelucrare a informațiilor;

probleme operaționale;

bariere de preț;

probleme asociate cu comportamentul managerilor.

În același timp, sarcina managerului este de a identifica obstacolele cheie și apoi de a lua măsuri pentru a elimina aceste obstacole. Să ne bazăm mai detaliat pe aceste probleme.

1. Obstacole motivaționale. Barierele motivaționale apar din faptul că motivele din spatele acțiunilor din diferite părți ale lanțului de aprovizionare duc la acțiuni care cresc variabilitatea și reduc profitul general al lanțului de aprovizionare. De exemplu, optimizarea locală în cadrul unităților funcționale sau legături în lanțul de aprovizionare. Probleme de acest fel vor fi discutate mai detaliat într-un capitol ulterior.
2. Problemele de prelucrare a informațiilor se referă la situațiile în care informațiile solicitate sunt denaturate pe măsură ce se deplasează între diferite legături în lanțul de aprovizionare, ceea ce duce la o variabilitate crescută a comenzilor din lanțul de aprovizionare. Cea mai frecventă problemă de acest tip este prognoza bazată pe comenzi și nu pe cererea consumatorilor.

Când prognozele se bazează pe comenzile primite, orice modificare a cererii clienților va crește pe măsură ce comenzile vor muta lanțul de aprovizionare către producători și furnizori. Aceasta este o manifestare a efectului de bici în lanțurile de aprovizionare, atunci când comenzile plasate sunt principalul mijloc de comunicare între diferite legături. Fiecare legătură consideră rolul său principal în lanțul de aprovizionare ca îndeplinire a comenzilor de la partenerii din aval. Astfel, fiecare legătură își evaluează nevoile în funcție de fluxul de comenzi primite și generează o prognoză pe baza acestor informații.

În acest scenariu, o mică schimbare a cererii clienților devine exagerată, pe măsură ce avansează lanțul de aprovizionare sub forma comenzilor consumatorilor. Luați în considerare impactul unei creșteri aleatorii a cererii consumatorilor de la un retailer. Un retailer poate interpreta o parte din această creștere aleatorie ca o tendință de creștere a cererii. Drept urmare, retailerul va comanda mult mai mult decât creșterea observată a cererii, deoarece se așteaptă ca creșterea să continue și va comanda pentru a acoperi cererea așteptată. Creșterea comenzii plasate de compania angro depășește, de asemenea, creșterea observată a cererii retailerului. O parte a creșterii este doar o singură dată. Cu toate acestea, angrosistul nu va putea interpreta corect creșterea comenzii. El observă pur și simplu saltul în dimensiunea comenzii și ajunge la concluzia că tendința este în creștere. Tendința în creștere implicată de compania angro va fi mai mare decât cea implicată de vânzătorul cu amănuntul. Vânzătorul cu ridicata va face astfel o comandă și mai mare la producător.

Lipsa de comunicare între legăturile din lanțul de aprovizionare crește și efectul de bici. De exemplu, un retailer ar putea crește dimensiunea unei comenzi individuale datorită unei campanii publicitare planificate. În cazul în care producătorul nu cunoaște promovarea planificată, el poate interpreta această creștere ca o creștere constantă a cererii și să plaseze comenzi la furnizori. Astfel, producătorul și furnizorii au stocuri mari în momentul în care retailerul și-a încheiat campania publicitară. Comenzile ulterioare de la retailer vor reveni la niveluri normale, iar producătorul va acumula excesul de inventar, iar comenzile sale vor fi mai mici decât înainte.

3. Problemele operaționale se referă la activitățile legate de plasarea și îndeplinirea comenzilor care duc la o creștere a variației. A fost deja menționat că comenzile cu volum mare împiedică în mod semnificativ activitățile participanților din amonte în lanțul de aprovizionare. În același timp, efectul whiplash afectează negativ retailerii înșiși. Astfel, în lanț, apare adesea o situație în care produsele cu cerere mare sunt disponibile de la comercianții cu amănuntul în cantități insuficiente. De exemplu, HP a cunoscut situații de afaceri în care cererea pentru cele mai noi produse a depășit cu mult oferta. În acest caz, producătorul recurge la acceptarea raționării furnizării de produse rare între diverși distribuitori și comercianți cu amănuntul. Schema de raționare implică distribuirea posibilelor livrări de produse pe baza comenzilor plasate. În cadrul acestei scheme, dacă livrarea este posibilă, de exemplu, 75% din numărul total de comenzi primite, fiecare retailer primește 75% din comanda.

Rezultatul acestei scheme de raționament este faptul că comercianții cu amănuntul încearcă să crească mărimea comenzilor pentru a crește cantitatea de mărfuri expediate acestora. Un retailer care are nevoie de 75 de unități va comanda o sută de unități în speranța că 75 de unități. îi va fi disponibil. Efectul negativ al acestei scheme de distribuție este umflarea artificială a comenzilor de produse. Acest lucru înseamnă că un comisionar cu amănuntul bazat pe cât de mult se așteaptă să vândă va câștiga mai puțin și va pierde vânzările, în timp ce un retailer care supraestimează comanda acestuia va beneficia.

Dacă un producător folosește comenzi pentru a prezice cererea viitoare, va vedea creșterea comenzilor ca o creștere a cererii, chiar dacă cererea clientului este constantă. Atunci producătorul poate răspunde creând suficientă capacitate pentru a îndeplini toate comenzile primite. Odată ce această capacitate devine disponibilă, comenzile revin la nivelurile lor normale, deoarece au fost umflate ca răspuns la schema de raționare.

4. Problemele privind prețurile sunt asociate cu o situație în care politicile de preț cresc volumul comenzilor plasate.

De exemplu, reducerile bazate pe dimensiunea comenzilor cresc volumul comenzilor individuale plasate în lanțul de aprovizionare. După cum s-a discutat mai sus, comanda mare rezultată crește în continuare efectul de bici în lanțul de aprovizionare.

Fluctuații de preț: promoțiile promoționale și alte reduceri pe termen scurt oferite de producător au drept rezultat vânzări la termen, în care angrosistul sau retailerul cumpără un lot mare în perioada de reducere pentru a acoperi nevoile viitoare. Achizițiile la termen au ca rezultat comenzi mari în perioada de promovare, după care comenzile scad brusc.

Rețineți că loturile din perioada de vârf sunt mai mari decât vânzările din perioada respectivă datorită promovării vânzărilor. Perioada maximă a lotului este urmată de o perioadă de loturi extrem de mici din partea producătorului, care arată o creștere semnificativă a vânzărilor de către distribuitori. Promovările de promovare a vânzărilor duc astfel la volatilitatea livrărilor producătorului, care este semnificativ mai mare decât volatilitatea vânzărilor cu amănuntul.

5. Problemele de comportament se referă la modul în care este construit lanțul de aprovizionare și la comunicarea dintre diferite legături. Unele bariere comportamentale pot fi identificate:

fiecare legătură din lanțul de aprovizionare are în vedere activitățile sale la nivel local și nu își vede impactul asupra altor legături;

diferite părți ale lanțului de aprovizionare reacționează la situația locală actuală, în loc să determine cauzele principale;

diferite părți ale lanțului de aprovizionare pe baza analizei locale schimbă vina pentru abateri unele de altele, devenind dușmani și nu parteneri;

deși nicio legătură în lanțul de aprovizionare nu examinează efectele activităților de-a lungul timpului, cele mai importante efecte ale activităților la orice legătură apar în altă parte. Rezultatul este un cerc vicios în care se creează operațiunile efectuate de link

o mulțime de probleme, pentru aceste probleme fiecare legătură blamează pe toți ceilalți, dar nu în sine; "Lipsa de încredere între parteneri îi obligă să reziste la costurile de exploatare a unui lanț de aprovizionare comun și duce la o creștere semnificativă a eforturilor. Și cel mai important, din cauza lipsei de încredere, informațiile aflate la dispoziția diferitelor link-uri nu sunt diseminate sau ignorate. Barierele și provocările interorganizaționale se pot concentra pe depășirea lor și pe obținerea coordonării în lanțul de aprovizionare, despre care vom discuta în capitolul următor.

Așa cum am menționat anterior, efectul de bici este un fenomen în lanțurile de aprovizionare care amplifică amplitudinea fluctuațiilor cererii sau volumului comenzilor cu distanță față de sursa reală de cerere din lanțul de aprovizionare. Aceasta înseamnă că fluctuațiile lanțului de aprovizionare mai aproape de consumator sunt mult mai slabe în comparație cu cealaltă parte a lanțului de aprovizionare mai aproape de producător sau furnizor.

Fluctuațiile cererii sunt amplificate pe măsură ce lanțul de aprovizionare trece de la un retailer la un lanț de aprovizionare complet, cum ar fi un furnizor. Trebuie menționat că, cu cât sunt mai multe contrapartide în lanțul de aprovizionare, cu atât efectul de bici este mai extins, și anume, timpul de creștere crește.

Cu cât sunt mai multe legături în lanțul de aprovizionare și cu cât timpul de plumb este mai lung, cu atât amplitudinea fluctuațiilor este mai mare. Pentru prima dată, acest termen a fost folosit de J. Forrester. În anii '50, el a demonstrat pentru prima dată un model matematic pentru creșterea cererii, pe măsură ce trece prin lanțul de aprovizionare. Termenul a fost inventat în jurul anului 1990, când Procter și Gamble au sesizat fluctuații de ordine eronate în lanțul de aprovizionare cu scutece pentru copii. Cu toate acestea, cea mai mare contribuție la dezvoltarea conceptului de efect de bici a avut-o H. Lee în 1997 în lucrarea sa intitulată „Efectul bullwhip în lanțurile de aprovizionare”. Efectul de bici are un efect extrem de negativ asupra eficienței gestionării lanțului de aprovizionare și anume, duce la o creștere excesivă a stocurilor de asigurări, la o creștere a costurilor logistice, la o creștere inutilă a costurilor de producție și a cheltuielilor aeriene, la o deteriorare potențială a calității bunurilor și, chiar și mai rău, la o deteriorare a calității serviciilor pentru clienți și vânzări pierdute.

În urma studierii capitolului 6, studentul ar trebui:

ști

conceptul și cauzele efectului whiplash în lanțurile de aprovizionare;
relația dintre cauzele efectului whiplash: efectele Forrester, Barbidge, Haligan;
consecințele negative ale efectului whiplash în lanțul de aprovizionare și modul de eliminare a acestuia;
definirea conceptelor de „durabilitate” și „fiabilitate” a lanțurilor de aprovizionare;
impactul durabilității asupra performanței lanțului de aprovizionare;
conceptul de flexibilitate a lanțului de aprovizionare;
principiile dinamismului lanțului de aprovizionare;

a fi capabil să

Determinați parametrii cantitativi ai fiabilității și durabilității lanțurilor de aprovizionare;

propriu

o metodă de construire a unui lanț de aprovizionare flexibil și dinamic.

Efectul biciului în lanțurile de aprovizionare și problema durabilității

Esența și cauzele efectului de bici

În afacerile tradiționale, managementul stocurilor este dezintegrat, adică. fiecare companie controlează nivelul și consumul numai stocurilor proprii și pe această bază plasează comenzi de cumpărare / producție. Fiecare contrapartidă din lanțul de aprovizionare, pe baza datelor referitoare la nivelul actual al stocurilor proprii și al datelor privind comenzile clienților, încearcă să ajusteze sistemul de gestionare a stocurilor în așa fel încât să asigure rentabilitatea reglementării și nivelul dorit al serviciilor pentru clienții săi (optimizare locală). Prevăzând consumul viitor al stocurilor lor, fiecare participant la lanțul de aprovizionare se bazează pe date privind comenzile clienților plasați într-o anumită perioadă, fără a ține cont de natura lor. Neînțelegând natura comenzilor și neavând informații operaționale despre consumul lor (vânzări), furnizorul nu poate explica cu exactitate anumite fluctuații ale cererii, ca urmare a cărora se naște așa-numita cultură a ghicitoriei ( cultură dublu ghicitoare), care este motivul principal pentru creșterea fluctuațiilor de ordine în lanțul de aprovizionare, adică. apariția așa-numitului efect de bici (Fig. 6.1).

Efect de bate (efectul taurului) Este un termen relativ nou, folosit pentru prima dată în mod sistematic în raport cu DRM în lucrările lui H. L. Lee. Acest efect este într-o situație în care comenzile primite de la furnizor de la client au fluctuații mai accentuate decât vânzările clientului către clienți. În plus, aceste abateri cu o creștere (sub formă de undă) se propagă lanțul de aprovizionare la legătura sa inițială, reducând astfel stabilitatea lanțului de aprovizionare în raport cu nivelul optim al stocurilor (Fig. 6.2).

Interpretarea durabilității lanțului de aprovizionare în raport cu volumele de stoc ale diferitelor contrapartide ale lanțului

Figura: 6.1.

Figura: 6.2.

sov este să mențină un echilibru al nivelului general al inventarului în termeni valorici (din punctul de vedere al optimizării capitalului de lucru) și a unui nivel acceptabil de servicii pentru clienți (sortiment / nomenclator necesar și asigurarea disponibilității stocului) în lanțul de aprovizionare. În raport cu situația prezentată în Fig. 6.1, este de asemenea adecvată o analogie cibernetică cu stabilitatea sistemelor tehnice, când fluctuații mici de factori externi la intrarea sistemului pot provoca auto-oscilații rezonante ale parametrilor monitorizați (controlați) ai sistemului și să-l scoată dintr-o stare de echilibru (o setare dată).

Există patru motive pentru efectul whiplash: abaterile de la datele și volumele planificate ale producției și livrărilor, interpretarea greșită a semnalelor de cerere, fluctuațiile prețurilor și creșterea arbitrară a mărimii transporturilor. Relația acestor motive este prezentată în Fig. 6.3.

Ar putea fi util să citiți: